مباحث مدیریتی مرتبط با مهندسی صنایع

[Parsa_IE]

دوستان سعی بر آنست تا در این تاپیک شاهد فعالیت دوستان در زمینه های مدیریتی مرتبط با رشته خود باشیم
به امید تحقق این هدف

با تشکر

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: رهبری و رفتارهای سازمانی (1)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=51

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: رهبری و رفتارهای سازمانی (2)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=38

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: رهبری و رفتارهای سازمانی (3)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=38

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: ناگفته های مدیریتی (1)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=51

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: ناگفته های مدیریتی (2)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=51

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: ناگفته های مدیریتی (3)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=51

 

[Parsa_IE]

مقاله ای تحت عنوان: ناگفته های مدیریتی (4)
از آقای عباس پالیزدار
منبع : سایت http://www.wizact.com
لینک مستقیم : http://www.wizact.com/articles/articles.aspx?id=51

 

[Parsa_IE]

كار تيمي

كشور ما ايران يكي از كشورهايي است كه داراي سابقه و فرهنگ كار تيمي است. در ساختار اجتماعي سنتي ما بويژه در جماعتهاي روستايي و عشايري كه قرنها ستونهاي بناي اجتماعي بوده‌اند، بسياري از كارها به شكل تيمي و با همكاري انجام شده است. اما فرهنگ و نگرش كار تيمي تا حدي كه پاسخگوي نيازهاي كنوني باشد قوام نيافته است

كتاب 17 اصل كار تيمي، به سه مقدمه و 17 فصل، در 224 صفحه ترجمه و منتشر شده است. جان ماكسول نويسنده كتاب پرآوازه صفتهاي بايسته يك رهبر در كتاب 17 اصل كار تيمي رمز و راز اين كار را با خوانندگان در ميان مي‌گذارد و تاكيد دارد كه در يك سازمان اهميت تشكيل تيم از توليد محصول كمتر نيست.
كشور ما ايران يكي از كشورهايي است كه داراي سابقه و فرهنگ كار تيمي است. در ساختار اجتماعي سنتي ما بويژه در جماعتهاي روستايي و عشايري كه قرنها ستونهاي بناي اجتماعي بوده‌اند، بسياري از كارها به شكل تيمي و با همكاري انجام شده است. اما فرهنگ و نگرش كار تيمي تا حدي كه پاسخگوي نيازهاي كنوني باشد قوام نيافته است.
اين كتاب با برخورداري از بينش و راه و رسم كار تيمي در جامعه صنعتي - جامعه‌اي كه دست كم از نظر سازماندهي نظام توليد به سوي آن حركت مي‌كنيم - به ما كمك مي‌كند.
به نظر نويسنده همين كه الگوي رفتار خود را بر پايه انتظار خويش از رفتار اعضاي تيم بنا نهاديد، و 17 صفت ضروري براي بازيگران تيمي را مبناي كار قرار دهيد. تا به اعضاي تيم خود كمك كنيد كه صرف‌نظر از ميزان استعداد خود اعضاي مؤثرتري باشند، و اگر خواستيد بازيگراني جديد از بيرون بياوريد، كتاب را دريافتن بازيگراني مورد استفاده قرار دهيد كه قبل از هر چيز به تيم و كار گروهي مي‌انديشند.
اگر كسي همه صفات يا ويژگي مورد بحث در اين كتاب را در خود جمع داشته باشد، مطمئن باشيد كه نقش تيمي خود را خوب بازي خواهد كرد.

1- ساز و كار و انعطاف‌پذيرند : كار تيمي با خشكي و انعطاف‌ناپذيري سازگار نيست. جلو خشونت خويش را مي‌توان گرفت، بر ترس مي‌توان چيره شد و تنبلي را با حربه انظباط از خود دور كرد، اما خشكي دماغ علاجي ندارد، و بذر اندام را در درون خود دارد. اگر بخواهيد با ديگران كار كنيد و در تيم عضوي مؤثر باشيد بايد از انطباق بر تيم ابايي نداشته باشيد. بازيگران سازگار و انعطاف‌پذير تيم :
الف - آموختن را دوست دارند.
ب - احساس امنيت مي‌كنند.
پ - خلاق هستند.
ت - خدمت به مردم را دوست دارند. (25)

2- هم دست و هم داستانند : اول بايد با يكديگر كار كرد، بعد با يكديگر برنده شد. چالشهاي بزرگ، كار تيمي بزرگ مي‌طلبد، و ضروري ترين صفتي كه تيم را در كارهاي دشوار موفق مي‌سازد همكاري توأم با همدلي اعضاي آن است. همكاري توآم با همدلي يعني اينكه با دل و جان با يكديگر كار كنيم. نويسنده نظر داده كه چهار تحول بايد رخ دهد تا همكاري اعضاي تيم همدلانه شود : (38)
- تحول در برداشت و بينش - به اعضاي تيم به چشم همكاراني همدل بنگريد نه به چشم رقيب.
- نگرش - اگر بخواهيد ذهنيتي پيدا كنيد كه خود و اعضاي تيم را به جاي رقيب مكمل يكديگر بدانيد به حمايت از اعضاي تيم روي آورديد.
- كانون توجه - به جاي خود، تيم را در كانون توجه قرار دهيد.
- به نتيجه بينديشيد - همكاري و همدلي، چند را، چندان مي كند.

3- تعهدپذيرند : لحظه‌اي كه خود را به انجام كاري متعهد مي سازيد، خداوند هم به ياري مي‌آيد دستهايي به ياري مي‌آيند كه اگر تعهدي نداشتيد نمي‌آمدند. بسياري از مرد تعهد را از دريچه احساس خود مي‌نگرند.
احساس آنها راهنماي انجام تعهد است. اما تعهد راستين چيزي ديگر است. تعهد امري احساسي نيست بلكه ريشه آن در منش ماست. تعهد معمولاً درگير و دار سختي خود را نشان مي‌دهد. تعهد به استعداد و توانايي بستگي ندارد. تعهد بر اثر انتخاب ايجاد مي‌شود، نه بر اثر شرايط و تعهدي مي‌ماند كه مبتني بر ارزشها باشد. زيرا پذيرش تعهد يك چيز است و پايبندي به آن چيز ديگر. (46)

4- ارتباط برقرار مي‌كنند : تيم يعني يك جان در چندين بدن. مثل خردمندان فكر كنيد، اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. جان كلام جان كلام اين است كه كار تيمي نمي‌توان كرد، مگر اينكه بازيكنان با يكديگر ارتباط برقرار كنند. اگر ارتباط نباشد تيمي در كار نيست، بلكه جمعي از افراد هستند كه پيوندي با يكديگر ندارند.ارتباط باز پايه‌هاي اعتماد را محكم مي‌سازد. داشتن مقاصد پنهان، و ايجاد ارتباط از طريق شخص ثالث مناسبات تيم را تضعيف مي‌كند. مردم به كاري كه در آن به بازي گرفته شوند دل مي دهند. (61)

5- لايق و باكفايت هستند : اعضاي باكفايت هر تيمي توانايي و صلاحيت انجام كار را در بهترين وجه ممكن آن دارند. آدمهاي لايق و با كفايت تعالي طلب هستند. تعالي، ارزش ما را بر پايه توانايي و ظرفيت خود ما مي‌سنجد. آدمهاي با كفايت به متوسط قانع نمي‌شوند. نيروي خود را بر كار خويش متمركز مي‌سازند و در طبق اخلاص مي‌گذارند. آدمهاي با كفايت، كيفيت كار خود را پايين نمي‌آورند. (71)

6- قابل اعتماد هستند : از آنهايي كه بحث و استدلال مي‌كنند نترسيد، از كساني بترسيد كه در بحث و گفتگو طفره مي‌روند. پايه‌هاي اعتماد به نظر نويسنده عبارتند از :
- انگيزه اصلي - نويسنده نظر داده كه سعي مي‌كنم انگيزه‌هاي خود را در چارچوبي درست قرار دهم و اعضاي تيم را نيز تشويق به همين كار مي‌كنم. حال اگر كسي باشد كه مصلحت خويش را مصلحت تيم مقدم بدارد قابل اعتماد نخواهد بود.
- مسئوليت - در تحليل نهايي، صفت مشترك همه آدمهاي موفق مسئوليت‌پذيري آنها است. انگيزه به ما مي‌فهماند كه چرا اشخاص قابل اعتماد هستند، اما احساس مسئوليت اشخاص نشان مي‌دهد كه مي‌خواهند قابل اعتماد باشند.
- فكر كردن - قابليت اعتماد فراتر از مسئوليت‌پذيري است . مسئوليت پذيري بايد با فكر همراه باشد تا به درد بخورد.
- پايداري - اگر نتوان بر ياران تيمي هميشه اعتماد كرد، هيچگاه به آنها اعتماد نكنيد. پايداري فراتر از استعداد است. منشي را مي‌طلبد كه به رغم دشواريها جانزند. (83)

7- انظباط دارند : در كوره انضباط است كه استعداد به توانايي تبديل مي‌شود. انضباط انجام كارهايي است كه نمي‌خواهيد انجام دهيد، تا دست به انجام كاري بشويد كه مي خواهيد انجام دهيد. اشخاص بايد در سه زمينه انضباط ايجاد كنند تا براي تيم مفيد باشند :
الف - انضباط انديشيدن - اگر ذهن خود را فعال نگاه داريد پيوشته به چالشهايي ذهني روي مي‌آوريد و همواره به چيزهاي خير مي‌انديشيد؛
ب - انضباط احساسات، نگذاريد احساسات شما را از كاري كه بايد بكنيد باز دارد يا به كاري كه نبايد بكنيد وا دارد.
پ - انضباط لازم براي اقدام و عمل - تفاوت برنده يا بازنده در عمل و بي‌عملي است. (93)

8- ياران، تيم را بالا مي‌كشند : بر قدر و ارزش ياران افزودن كاري بزرگ است. بيشتر مردم وقتي كه به وضع موجود راضي مي‌شوند از صعود به قله‌هاي بالاتر باز مي‌مانند. اعضاي تيم، كسي را كه بتواند آنان را بالا ببرد، و بر توان و ظرفيت آنها بيفزايد دوست دارند و مي‌ستايند. كساني كه ياران تيمي خود را پر و بال مي‌دهند و راه رشدشان را مي‌گشايند چند ويژگي مشترك دارند :
الف - ياران تيمي خود را قدر مي‌شناسند.
ب - ارزشهاي ياران تيمي را بالا مي‌برند.
پ- قدر و منزلت ياران تيمي را بالا مي برند.
ت - به ديگران بال و پر مي‌دهند قبل از آنكه خود بال و پر گشايند.
حقيقت اين است كه مردم هميشه به كسي كه بزرگشان كند نزديك مي‌شوند و از كسي كه از قدرشان بكاهد دوري مي‌جويند. (105)

9- مشتاقند : كاري بزرگ بدون اشتياق انجام نشده است. هيچ چيز جاي اشتياق را نمي‌گيرد. تيمي كه محفل مشتاقان باشد نيرويي شگرف مي‌يابد، و چنين نيرويي منشاء قدرت مي‌شود. آدمهاي موفق مي‌دانند كه نگرش انسان دست خود اوست و اشتياق بخشي از آن است. آنان كه دست روي دست مي‌گذارند تا نيرويي از خارج اشتياق‌شان را برانگيزد ريزه‌خوار ديگرانند.
اگر بازي را آغاز نكنيد برنده نمي‌شويد. بر ترس غلبه كنيد. براي غلبه بر ترس، بايد ترس را احساس كنيد و بعد دست به عمل بزنيد. راه شكستن دور ترس فقط اين است كه با ترس روبرو شويم و سپس گامي عملي برداريم. همين‌طور اگر بخواهيم از مشتاقان باشيم، بايد در اين راه گام برداريم. (116)

10- قصدي و هدفي دارند : زندگي كردن با عقايد جهانيان آسان است، فرو رفتن در لاك عقايد و افكار خويش نيز آسان است. اما انسان بزرگ كسي است كه هم در ميان جمع باشد و هم استقلال رأي و فكر خود را حفظ كند.
تيمي موفق مي‌شود كه اعضاي آن براي رسيدن به مقصد مصمم باشند و هوش و حواسشان به كارشان باشد. نويسنده از قول ‹‹ويتني›› نخستين رئيس آزمايشگاه پژوهشي جنرال الكتريك گفته است : " بعضي از مردم هزاران دليل مي‌‌آورند كه چرا كاري را كه مي خواهند انجام دهند نمي‌توانند در صورتي كه فقط يك دليل نياز دارند كه چرا مي‌توانند." (126)
طول عمر ما دست خود ما نيست، اما صرف عمر دست خود ماست. اگر هدفي و مقصودي را دنبال كنيم، از عمر و استعدادي كه خداوند به ما داده نهايت استفاده را خواهيم كرد. (131)

11- احساس رسالت مي‌كنند : راز كاميابي، پايداري در راه است. كسي كه "چرا"يي دارد كه براي آن زندگي مي‌كند تقريباً "چگونه‌" اي را تحمل مي‌كند. ياران تيمي كه رسالتي را بر دوش خود احساس مي‌كنند و خود را نسبت به تيم متعهد ساخته باشند مي‌گذارند كه رهبر تيم وظيفه رهبري خود را انجام دهد.
نويسنده براي آنان كه احساس رسالت مي‌كنند چهار ويژگي را شناسايي و معرفي كرده است :
الف - مقصد تيم را مي‌دانند
ب - مي گذارند كه رهبر تيم، رهبري كند
پ - اول توفيق تيم را مي‌خواهند بعد توفيق خود را
ت - به هر كاري كه لازم باشد دست مي‌زنند تا رسالت خود را انجام دهند. (140)

12- آماده‌اند : آمادگي، تفاوت بين برد و باخت است. دستاوردهاي چشمگير، حاصل آمادگي عادي و معمولي است . آمادگي از آنجا آغاز مي شود كه بدانيد براي چه چيزي آماده مي‌شويد. براي توفيق در هر كار و كوششي بايد خود را از نظر جسمي آماده كنيد. اما بايد به خود، به تيم خود و به شرايط موقعيتي كه در آن هستيد نيز نگرشي مثبت داشته باشيد. هنري فورد عقيده داشته است كه راز كاميابي بيش از هر چيز ديگر در آمادگي است. آمادگي ايجاب مي‌كند كه به سير حركت آينده بينديشيم به طوري كه اكنون در يابيم كه بعدها چه نيازي داريم. (153)

13- با ياران تيم مي‌جوشند : آن كس كه عقايد خويش را بيشتر از ياران تيم دوست دارد و عقيده‌هاي خود را پيش مي‌برد، تيم را از حركت باز مي دارد. وقتي كه پاي مناسبات به ميان مي‌آيد همه چيز با احترام و ارج نهادن ديگران آغاز مي‌شود. جورج‌مك دوفالد شاعر اسكاتلندي عقيده دارد : كسي كه به من اعتماد مي‌كند از كسي كه مرا دوست دارد گامي فراتر نهاده است. (163)

14- در پي ارتقاء خويشند : ارتقاي شما، ارتقاي تيم است. چنان بياموزيد كه گويي عمري جاودانه داريد. چنان زندگي كنيد كه گويي همين فردا پايان عمر شماست. نويسنده از قول مديرعامل جوان نوكيا در ارتباط با ارتقاء مي نويسد كه استراتژي او دو خط را دنبال مي‌كرد. نخست تصميم گرفت كه تلاشهاي سازمان را در فناوري اطلاعات متمركز سازد. كار مهم ديگر اين بود كه به آدمها توجه كند. زيرا او تشخيص داد كه ارزش شركت به منابع انساني است و نه به منابع طبيعي. او مي‌گويد : آموزش مدام حق هر كسي است كه در آن شركت كار مي‌كند. (173)

15- از خود گذشته‌اند : جايي كه تيم باشد، مني در كار نيست. يك شاعر به شوخي گفته است : ما را خدا براي اين خلق كرده است كه به ديگران نيكي كنيم. ديگران اينجا چه مي‌كنند، نمي‌دانم. هيچ تيمي توفيق نمي‌يابد، مگر اينكه هر كس ديگري را بر خود مقدم بدارد. از خود گذشتگي آسان نيست. اما لازم است. بذر از خودگذشتگي را چگونه در بستر ذهن خود مي‌پاشيد اين كار را با گامهاي زير برداريد (189)
الف - بخشنده و گشاده دست باشيد
ب - سياست بازي را كنار بگذاريد
پ - وفادار باشيد
ت - به وابستگي متقابل بيش از استقلال ارج نهيد.

16- مشكل گشايند : دنبال درد نگرديد، درمان را پيدا كنيد. نويسنده از قول آلفرد مونتاپرت مي‌نويسد اكثر مردم دشواريها را مي‌بينند، اما شما ر كساني كه هدفها را مي‌بينيد اندك است، تاريخ كاميابي را اينها رقم مي‌زنند.
تيپ شخصيتي ما ، پرورش و تربيت ، و تاريخچه زندگي شخص ما تعيين مي كند كه تا چه حد مشكل‌گشا هستيم. اما البته هر كسي مي‌تواند اهل يافتن راه‌حل باشد. به حقايقي توجه كنيد كه همواره راه‌حل جويان و مشكل گشايان تشخيص داده‌اند:
الف - مشكلات، تصويرهاي ذهني ما هستند
ب - همه مشكلات قابل حل هستند
پ - مشكلات، آن چنان را آن چنان‌تر مي‌كنند.
در رويارويي با مشكلات چهار راه در پيش داريد : فرار از مشكل، مبارزه با مشكل، فراموش كردن مشكل با رويارويي با آن ، انتخاب شما كدام است. (200)

17- پي‌گير و نستوه‌اند : هرگز ميدان را ترك نكنيد. دور را ديدن يك چيز است و رفتن به آنجا چيز ديگري. آدمهاي نستوه به بخت، سرنوشت يا قضا و قدر متكي نيستند و وقتي كه شرايط دشوار مي‌شود، از كار دست نمي‌كشند. مي‌دانند كه روز جهد و كوشش، روز و ادادن نيست. توماس اديسون مي‌گفت : من از جايي آغاز مي‌كنم كه آخرين نفر رها كرده است. (213)
نويسنده از قول ‹‹ ويليامز›› مي‌نويسد : اگر سختكوش باشيد از پنجاه درصد مردم - آمريكا جلو افتاده‌ايد، اگر صادق باشيد از چهل درصد ديگر پيش مي افتيد و ده درصد ديگر در نظام اقتصاد آزاد، جنگي است با چنگ و دندان. در پايان مترجم نظر داده : خوشا به حال جامعه‌اي كه در آن صداقت مايه كاميابي باشد و بدا به حال مردمي كه در بين آنها صداقت مايه ناكامي باشد
" 17 اصل كار تيمي " - نگاهي به يك كتاب ماهنامه تدبير - خرداد 83 - شماره 145
نويسنده : جان ماكسول
مترجم : مهندس عزيز كياوند
ناشر : نشر فرا


نوشته شده توسط هومن حبیبی
منبع: http://www.iie.ir

 

[arminspeedy]

مدیریت تعاملی

مدیریت تعاملی

با تشکر از شما
در مورد مدیریت تعاملی، من واسه عزیزانی که علاقه به مسائل مدیریتی مرتبط با رشته مهندسی صنایع دارن مطلبی رو به عنوان تاپیک گذاشتم که می تونن از این مقدمه هم استفاده کنن

 

[Parsa_IE]

اجراي نظام پيشنهادهاي كاركنان در سازمان‌هاي دولتي

نويسنده : اسماعيلي، احمد
سال انتشار : 1385
چكيده
در اين مقاله موضوع نظام پيشنهادها مورد بررسي قرار مي گيرد. پيش نيازهاي اجراي نظام پيشنهادات مطرح مي شوند و راهكارهايي براي پيشبرد بهتر نظام پيشنهادها ارائه مي گردند.


منبع : روزنامه همشهري،‌ چهارشنبه 25 بهمن 1385، سال پانزدهم، شماره 4206، صفحه 21.
كليدواژه : نظام پيشنهادها ؛ نظام پيشنهادات داخلي
1- مقدمه

تحول اداري فرآيندهاي متعددي همچون مشاركت عمومي كاركنان، اصلاح ساختارهاي اداري، تناسب وظايف و اختيارات، توانمند‌سازي كاركنان و مديران، پاسخگويي دولتمردان در مقابل شهروندان، نظارت بر نظام اداري و توسعه شيوه‌هاي اطلاعاتي و... را دنبال مي‌كند. با اين حال، علي‌رغم تلاش‌هاي فراواني كه در جهت تحول اداري صورت پذيرفته است، وضعيت و عملكرد ادارات از نظر مسئولان، كارمندان و در نهايت مردم مطلوب نيست.
به نظر مي‌رسد مهم‌ترين ركن براي پيشبرد تحول اداري، تغيير آن از سياستهاي بيروني و دستوري به الگوها و روش‌هاي دروني است. يعني روشهايي كه از داخل هر سازمان نشأت گرفته باشد. براي شرح اين مطلب به چند مشخصه مهم تحول اداري اشاره مي‌شود.
تحول، فرآيندي مستمر است؛ زيرا جامعه انساني از جهات مختلف علمي، اقتصادي، فرهنگي، سياسي و... تغيير مي‌كند. به‌ويژه در عصر ما، تحولات، سرعت روزافزوني دارند. به طوري كه پيتر دراكر مي‌گويد: «جهاني كه دستخوش تحول و دگرگوني است و امنيت آن هر روز در معرض تهديد است، ابداع و ابتكار تنها راه بقا است.» نوع تحولات مورد نياز در ادارات مختلف، به شدت متفاوت است. اين تفاوت به جهت اختلاف ادارات از لحاظ وظايف، امكانات، سطح معلومات علمي و تجربي، ساختارها و قوانين و... ايجاد مي‌شود. بنابراين چنانچه در پي اجرايي كردن تحول اداري هستيم، نمي‌توان تنها به دستور‌العمل‌هاي كلي براي تمام ادارات اكتفا كرد؛ زيرا نحوه شناسايي و رفع مشكلات هر اداره با ادارات ديگر تفاوت دارد.
براي شناسايي و رفع مشكلات هر سازمان، بايستي بيش از پيش به افراد همان سازمان اتكا كرد؛ زيرا نيروهاي داخل سازمان هم با مشكلات به صورت عيني و روزمره برخورد مي‌كنند، هم شناخت بيشتري به وظايف و روابط رسمي و غيررسمي دارند. در ضمن استفاده از تجربيات و نظريات آنها باعث دلگرمي و افزايش توجه آنها به اصلاح امور مي‌شود و حتي اگر بدانند چرا نظر اصلاحي آنها قابل اجرا نيست، باز هم به علم و بينش آنها نسبت به محيط خود افزوده مي‌شود و با درك بهتري كار مي‌كنند.
نظام پيشنهادها همه مشخصه‌هاي ياد شده را به خوبي پوشش مي‌دهد. امور فني و اداري، امروزه تنوع و پيچيدگي‌هاي زيادي يافته‌اند و پاسخ به اظهارنظر افراد مختلف در چگونگي اداره امور و استفاده از افكار همگان نيازمند همكاري و بررسي كارشناسي است. همچنين از نظر فرهنگ ديني به نظر مي‌رسد مي‌توان نظام پيشنهادها را يك راهكار منظم براي فرضيه امر به معروف و نهي از منكر تلقي كرد. از سوي ديگر طبق اصل 104 قانون اساسي، در ادارات شوراهايي مركب از كارمندان و مديران در جهت تأمين قسط اسلامي، همكاري در تنظيم برنامه‌ها و هماهنگي در پيشرفت امور لازم است. با وجود تشكيل شوراهاي صنفي و شهري تاكنون شوراهاي اداري تشكيل نشده‌اند. لذا پيشنهاد مي‌شود با تلفيق مباني نظام پيشنهادها و اين اصل متروك قانون اساسي و همچنين مفاهيم عالي امر به معروف و نهي از منكر، تحول اداري را در مسير مناسب قرار دهيم و نظام پيشنهادها را كه از فرهنگ ديگر كشورها اخذ شده با قوانين ملي وعقايد و فرهنگ عمومي همراه و هماهنگ سازيم.
2- پيش نياز اجراي نظام پيشنهادها

نظام پيشنهادها به طور كلي مبتني بر اخذ نظر و پيشنهاد از افراد درمورد چگونگي بهبود كارها و فعاليت‌ها، بررسي نظرات اخذ شده توسط افراد مطلع و معتمد، اجراي نظرات قابل قبول و بالاخره قدرداني از پيشنهاد‌دهندگان است كه همگي اين امور، وسيله‌اي براي تحول اداري و ارتقاي كيفي و كمي فعاليتهاست. از سوي ديگر به نظر مي‌رسد ادارات ما اساساً متناسب با اصل تحول‌پذيري طراحي نشده‌اند و معمولاً داراي ساختاري با انعطاف اندك، مديريت با اختيارات محدود، وظايف غيرشفاف، قوانين مطرح نشده، بودجه محدود و غيرقابل انعطاف و... هستند. بنابراين، براي تحول اداري بايستي شرايط و معيارهاي اصلي را تعريف كنيم كه ادارات بتوانند با يكديگر همكاري و اشتراك مساعي داشته باشند و روي‌هم يك مجموعه بزرگ و منسجم (اركان نظام اسلامي) را تشكيل دهند. همچنين بايد از قوانين و محدوديت‌هاي دست‌و‌پا‌گير بكاهيم. به هر حال اين محدوديت‌ها كه رفع آنها جزو اهداف تحول اداري هستند، عامل محدود‌كننده نظام پيشنهادها به شمار مي‌روند و رفع آنها الزامي است. در ذيل برخي از اين محدوديت‌ها و ديگر مقدمات اجراي نظام پيشنهادها شرح داده مي‌شوند:

1. اظهار پيشنهاد نيازمند ابتكار عمل يا نقد وضع موجود است و بنابراين بايستي روابط مديران و كارمندان تا حدي صميمي و قانونمند باشد كه كارمند توان نقد و اظهار نظر سازنده و صريح را داشته باشد. به عبارت ديگر فضاي سالم براي اظهار نظر منتقدان و انتقادپذيري وجود داشته باشد. يعني كارمندان بدون نياز به شجاعت بسيار زياد بتوانند نظرات خود را اظهار كنند (البته با حفظ مقررات و سلسله مراتب و شرايط امر به معروف و نهي از منكر) و مديران نيز انتقادپذيري را در خود و زير دستان تقويت كنند و سخن حق را بپذيرند، هر چند برخلاف ميل و يا عادت آنها باشد. اين امر از سويي نيازمند شايسته‌سالاري در انتصاب مديران است و از سوي ديگر قوانين، بايستي حمايت لازم و دوطرفه از كارمند و مدير داشته باشد. ولي در وضعيت فعلي مديران نسبت به ارزشيابي و تشويق و تنبيه كاركنان اختيارات زيادي دارند، ولي نظر كارمندان حتي در ارزشيابي مديران لحاظ نمي‌شود.
2. كمبود شديد حقوق و مزاياي اكثر كارمندان باعث كم شدن توجه آنان به وظايف اداري خود و من‌جمله بررسي روش‌هاي اصلاحي مي‌شود. لذا اكثر پيشنهادها در اوايل اجراي نظام پيشنهادها متوجه وضعيت مالي و رفاهي آنان خواهد بود و بايستي اين پيشنهادها نيز در چارچوب نظام پيشنهادها پيگيري شود. همچنين فاصله زياد بين حقوق كارمندان و مديران باعث ايجاد فاصله روحي بين آنها مي‌شود، يعني يكدلي و همكاري كه لازمه پيشرفت كار جمعي و تبادل نظر است را كم رنگ مي‌كند. در اين صورت، كارمندان مشكلات سازمان را مشكلات مديران مي‌پندارند و رغبتي براي حل اين مشكلات ندارند.
3. بررسي برخي از پيشنهادها نيازمند مطالعات كارشناسي نسبتاً مفصل يا انجام تحقيقات فني مربوط به آن است. اغلب سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها معمولاً مراكز تحقيقاتي وابسته به خود دارند كه بهتر است اين گونه پيشنهادها به همان مراكز تحقيقاتي ارجاع شود. با اين حال گاهي موضوع پيشنهادي، مرتبط با فعاليت‌هاي مراكز تحقيقاتي نيست يا نيازمند تحقيقات نسبتاً كوچكي است و لذا بايستي كميته‌هاي نظام پيشنهادها اجازه صرف هزينه براي تحقيقات موردي و نسبتاً كوچك روي بعضي پيشنهادهاي جالب را داشته باشند.
4. با پذيرش پيشنهادها و امتياز‌بندي آنها بايستي از پيشنهاد دهنده قدرداني شود كه طريقه رايج آن اعطاي مزاياي مالي است، به طوري كه مبلغ پاداش متناسب با اهميت و تأثير پيشنهاد و زحمات پيشنهاد دهنده باشد و همچنين پاداش در فاصله زماني مطلوب (نسبتاً كوتاه) بايستي پرداخت شود. بنابر اين بايد اعتبارات لازم در رديف بودجه هر دستگاه پيش‌بيني شود و دست كميته اجرايي نظام پيشنهادها تا حدودي باز باشد (با قيد شرط معتمد بودن آنها) و فقط شرايط كلي براي كميته نظام پيشنهادها تعريف شود و شروط تكميلي به آئين‌نامه‌هاي داخلي هر سازمان يا اداره موكول شود. بديهي است منافع حاصل از اجراي نظام پيشنهادها به مراتب ارزشمندتر از هزينه‌هاي آن خواهد بود.
5. در اجراي نظام پيشنهادها، چنانچه پيشنهادي به هر علت قابل پذيرش نيست، بايد علت پذيرش پيشنهاد رسماً و به صورت واضح به پيشنهاد دهنده اعلام شود تا پيشنهاد دهنده توجيه شود و مأيوس نگردد. در حالي كه بعضي از مديران به ويژه در ادارات دولتي رغبتي به تبادل نظر با كاركنان و پاسخگويي به آنان ندارند و چنين مديراني، اجراي نظام پيشنهادها را دشوار مي‌دانند. براي رفع اين مشكل مي‌توان در مراحل اوليه، اجراي نظام پيشنهادها را در سازمان‌هاي داوطلب شروع كرد، ولي طي يك برنامه زمان‌بندي شده بايستي كليه سازمان‌ها تحت پوشش قرار گيرند و پشتوانه‌هاي قوي براي حمايت از كميته‌هاي اجرايي در خصوص پاسخگويي مديران وجود داشته باشد.
6. با اجراي نظام پيشنهادها در يك اداره، گاهي پيشنهادهايي مطرح مي‌شوند كه موجه و مثبت به نظر مي‌رسند، ولي اجراي آنها در حيطه اختيارات آن اداره نيست (موانع قانوني يا آئين‌نامه‌اي براي اجراي آن وجود دارد). در اين صورت به جاي دفع پيشنهاد به علت وجود مانع قانوني، بهتر است موضوع به مرجع ذي‌صلاح در امر آن قانون يا آئين‌نامه ارجاع و خواسته شود كه در صورت صلاح‌ديد، موضوع پيشنهاد را در بازنگري قوانين مربوطه لحاظ كنند و يا علت رد آن را توضيح دهند. البته اين حالت، بايد با طي مراحل و مراتب اداري صورت پذيرد. بنابر اين نظام پيشنهادها بايد در سطوح مختلف مطرح و اجرا شود تا چنانچه پيشنهادي در سطح يك اداره قابل قبول تلقي شده ولي اجراي آن نيازمند تصميم‌گيري در اداره ديگر يا مرجع بالاتر باشد، پيشنهاد مزبور به كميته ذي‌ربط در اداره ديگر يا سطح بالاتر منعكس شود و قابل پيگيري باشد.

3- نكاتي براي پيشبرد مطلوب‌تر نظام پيشنهادها

1. موفقيت نظام پيشنهادها در گرو باور مديريت ارشد به توانايي كاركنان و درك مسايل آنان، توانمندي و شايستگي مديريت ارشد براي تشخيص و اجراي پيشنهادهاي مفيد و همچنين توجيه مديران مياني است وگرنه در سازماني كه مدير ارشد در اجراي نظام پيشنهادها جدي نباشد، يا مديران مياني با نظام پيشنهادها همنوا نباشند، يا برداشت اشتباه از ماهيت نظام پيشنهادها داشته باشند و در پي ايرادگيري باشند، تحول جدي اتفاق نخواهد افتاد و نظام پيشنهادها ناموفق جلوه خواهد كرد. پس آموزش مديران بايد به صورت گسترده پيگيري شود تا نظام پيشنهادها به عنوان ابزار كمكي براي مديران مطرح شده و با سازمان‌هايي آشنا شوند كه اين نظام را با موفقيت اجرا كرده‌اند.
2. انگيزش كاركنان براي ارايه پيشنهاد مي‌تواند به صورت مادي و معنوي پيگيري شود. با وجود اهميت انگيزش معنوي در مشاركت و روش‌هاي متعدد و مؤثر آن، متأسفانه روي اين زمينه كمتر كار شده است. در اين مسير ضرورت دارد ارزش‌هاي فرهنگي و مذهبي جامعه مانند وجدان كاري، كمك به مردم، خدمت به نظام اسلامي و... و همچنين شخصيت و كرامت كارمندان مورد توجه قرار گيرد. فقدان انگيزه‌هاي معنوي، يك سازمان وابسته به نظام اسلامي را به يك سازمان صرفاً مادي تنزل مي‌دهد. متذكر مي‌شود اگر در نظام پيشنهادها مبالغي به پيشنهاد دهندگان پرداخت مي‌شود براي جبران بخشي از زحمات آنان و تشويق عموم است وگرنه وقت و فكر انسان‌ها را نمي‌توان با مبالغ مادي ارزشيابي و جبران كرد، همان طور كه ارزش عمر كارمند را نبايد با حقوق ناچيز اداري مساوي دانست. اصولاً اگر شخصي فقط براي دريافت پول، عمر خود را در مشاغل اداري يا مشاغل ديگر صرف كند، زيان مي‌بيند. زيرا عمر سرمايه محدود و برگشت‌ناپذير انسان‌ها براي تعالي معنوي است و آن‌چه كاركردن را ارزشمند و در رديف بالاترين عبادت‌ها قرار مي‌دهد، همانا تأمين معيشت براي انجام وظايف ديني و همچنين خدمت به جامعه است كه به ويژه در نظام اسلامي بالاترين افتخار است. به همين نحو، ارايه پيشنهادهاي سازنده و خالصانه را مي‌توان امر به معروف و نهي از منكر تلقي كرد كه موجب ارزش والاي آن و تائيدات الهي مي‌شود.
3. در اغلب مراجع مربوط به نظام پيشنهادها، پاداش پيشنهاد دهندگان را درصدي از منافع اقتصادي كه بر اثر اجراي پيشنهاد عايد سازمان مي‌شود، تعريف مي‌كنند، ولي در ادارات دولتي اين روش ميسر نيست. زيرا اولاً هدف اصلي ادارات كسب منافع اقتصادي نيست، دوم آن كه منافع يك پيشنهاد به آساني اندازه‌گيري و قيمت‌گذاري نمي‌شود و سوم اين كه پرداخت ارقام درشت در ادارات ميسر نمي‌شود. بنابر اين، پرداخت پاداش در ادارات بايد حدود متعادل‌تري داشته و چارچوب امتيازبندي نسبتاً ساده داشته باشد. بديهي است معيارهاي ارزشيابي پيشنهاد و اعطاي پاداش به تناسب وظايف و شرايط ادارات متفاوت است.

4- نتيجه‌گيري و پيشنهادها

• اجراي نظام پيشنهادها در ادارات دولتي ضرورت داشته و براي پويايي و تحول سازماني اهميت دارد.
• سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور بايستي مقدمات لازم براي ترويج و اجراي نظام پيشنهادها را در سطح ملي پيگيري و لوايح قانوني مورد نياز و چارچوب‌هاي نظام پيشنهادات ارايه كند. با اين حال تدوين آئين نامه‌هاي اختصاصي هر اداره، بايستي به همان اداره تفويض شود.
• آموزش مديران و كاركنان، تدوين مقررات اجرايي، تأمين اعتبارات مالي (از محل صرفه‌جويي‌هاي حاصله) و انجام تحقيقات براي شروع و استمرار نظام پيشنهادها ضرورت دارد.
• تعميم حوزه افراد پيشنهاد دهنده به مراجعان ادارات دولتي، متخصصان و عموم مردم (مشتريان) بايستي مطالعه شود.
• علاوه بر انگيزش‌هاي مادي، انگيزش‌هاي معنوي براي ارايه پيشنهاد اهميت وافر دارد و توجه به موضوعاتي همچون خدمت به جامعه، وجدان كاري، خدمت به نظام اسلامي و توجه به شخصيت و كرامت كارمندان از عوامل مهم آن به شمار مي‌رود كه بايد به خوبي مطالعه و به كار بسته شوند.

برگرفته از سایت راهکار مدیریت

 

[Parsa_IE]

عنوان مقاله مديريت و ارتباطات
نويسنده فولادگر، بهروز
منبع وزنامه همشهري،‌ پنجشنبه 3 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3783، صفحه 7 و 10.
توضيحات اين مقاله توسط سايت راهكار مديريت اندكي تغيير يافته است.
چكيده اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
كليدواژه ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زداييوضعيت[تمام متن]
مديريت و ارتباطات

نويسنده : فولادگر، بهروز
چكيده
اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.


منبع : روزنامه همشهري،‌ پنجشنبه 3 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3783، صفحه 7 و 10.
توضيح : اين مقاله توسط سايت راهكار مديريت اندكي تغيير يافته است.

كليدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زدايي
1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.
2- ارتباط

ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد:

• منبع ارتباط
• به رمز درآوردن پيام
• پيام
• كانال
• از رمز خارج كردن پيام
• گيرنده پيام
• بازخورد نمودن نتيجه

پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.
در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.
در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.
3- انواع ارتباطات

• ارتباطات يك‌جانبه: هر گاه عكس العمل (واكنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يك جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي‌باشد. در فرآيند ارتباط يك طرفه هر گاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش از حد تخصصي ارائه كند آن گاه تا زماني كه شنوندگان قادر به درك و دريافت مفاهيم هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد با حركاتي چون خميازه و دهن‌دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي‌كنند. در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به اين حالات كه ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نكند ارتباط يك طرفه مي‌شود.
• ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.

به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.
4- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

• ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:
• برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري
• ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.
• ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

5- ارتباطات در سازمان

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي‌باشد. در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.
ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.
هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.
6- روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي كه باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.
بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:

• ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
• ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
• ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
• ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.
توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.
7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

• از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
• ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.
• جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
• عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
• ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
• ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.
زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.
8- نتيجه گيري

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان، تنش‌زدايي و افزايش آگاهي مي‌باشد.

برگرفته از سایت راهکار مدیریت

 

[Parsa_IE]

عنوان مقاله مديريت استراتژيك
نويسنده صداقت‌گويان، حامد
منبع روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 23 تير 1384، سال سيزدهم، شماره 3747، صفحه 12
چكيده اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك، مزاياي مديريت استراتژيك، فرآيند مديريت استراتژيك، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك، بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
كليدواژه مديريت استراتژيك؛ استراتژي؛ برنامه‌ريزي استراتژيكوضعيت[تمام متن]

مديريت استراتژيك

نويسنده : صداقت‌گويان، حامد
چكيده
اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك، مزاياي مديريت استراتژيك، فرآيند مديريت استراتژيك، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك، بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.


منبع : روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 23 تير 1384، سال سيزدهم، شماره 3747، صفحه 12
كليدواژه : مديريت استراتژيك؛ استراتژي؛ برنامه‌ريزي استراتژيك
1- مقدمه

آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد كه چرا بعضي از شركت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شركت‌هاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فكر كرده‌ايد كه چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌كنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم.
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك

تاكنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي

الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند:

• چه اهدافي بايد محقق گردد
• روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد
• چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.

2-2- مديريت استراتژيك

تصميمات و فعاليت‌هاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك

با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيك» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيك

مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيك

فرآيند مديريت استراتژيك را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:

• تحليل وضعيت
• تدوين استراتژي
• اجراي استراتژي
• ارزيابي استراتژي

كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:

5-1- تحليل وضعيت

• اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
• تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
• تجزيه و تحليل محيط خارجي

5-2- تدوين استراتژي

در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي كه در بحث‌هاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند.
5-3- اجراي استراتژي

براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:

• ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
• هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
• ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان

اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي

براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:

• بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت
• مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
• انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.

اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك

در اين زمينه اولين مشكلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمان‌ها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از:

• عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
• خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
• توجه مديران به حفظ وضع موجود
• درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه
• كاميابي‌هاي گذشته سازمان
• اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسايي در كاربرد وظايف فوري

7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك

يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد

استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.

خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند

در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:

• اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
• جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
• تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
• مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
• مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.

خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند

برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است

كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند

غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع

برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار

يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.
مراجع


ديويد، فردآر، مديريت استراتژيك، ترجمه:دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي


واكر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي


سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بكارگيري مديريت استراتژيك در شهرداري تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)


شكري، مصطفي، كنكاشي در شناخت مديريت استراتژيك، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰

Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005

برگرفته از سایت راهکار مدیریت

 

[Parsa_IE]

عنوان مقاله سازمان‌هاي يادگيرنده
نويسنده البرزي، صدرالله؛ اسلاميه، سميرا
منبع روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 29 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3702، صفحه 11
توضيح بخش‌هايي از مقاله اي كه با همين عنوان توسط سركار خانم سميرا اسلاميه به عنوان نويسنده ارسال شده بود به موارد ديگري از سازمان هاي ياد گيرنده اشاره داشت و مكمل اين مقاله بود. به همين دليل آن موارد (براي جلوگيري از تكرار و بي نظمي در ارائه مطالب) در تاريخ 18/9/1386 به اين مقاله اضافه شد.
چكيده به دليل ماهيت عصري كه در آن به سر مي‌بريم تفاوت بسياري ميان سازمان‌هاي امروزي و گذشته وجود دارد و در اين ارتباط «چارلز هندي» از صاحب‌نظران رشته مديريت مي‌گويد: «مديران امروز با سازمان‌هايي سر و كار دارند كه شباهتي به سازمان‌هاي گذشته ندارند.»
يكي از ويژگي‌هاي اساسي سازمان‌هاي جديد، شكل‌گيري آنها بر مبناي يادگيري است. بنابراين مديران و كاركنان، همواره در حال يادگيري بوده و مهارت‌هاي جديد كسب مي‌كنند چرا كه قدرت هر سازمان متناسب با ميزان آموزش دائمي مديران و كاركنان آن است. هدف اين مقاله ايجاد آشنايي با ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده است.
كليدواژه سازمان‌هاي يادگيرنده

سازمان‌هاي يادگيرنده

نويسنده : البرزي، صدرالله؛ اسلاميه، سميرا
چكيده
به دليل ماهيت عصري كه در آن به سر مي‌بريم تفاوت بسياري ميان سازمان‌هاي امروزي و گذشته وجود دارد و در اين ارتباط «چارلز هندي» از صاحب‌نظران رشته مديريت مي‌گويد: «مديران امروز با سازمان‌هايي سر و كار دارند كه شباهتي به سازمان‌هاي گذشته ندارند.»
يكي از ويژگي‌هاي اساسي سازمان‌هاي جديد، شكل‌گيري آنها بر مبناي يادگيري است. بنابراين مديران و كاركنان، همواره در حال يادگيري بوده و مهارت‌هاي جديد كسب مي‌كنند چرا كه قدرت هر سازمان متناسب با ميزان آموزش دائمي مديران و كاركنان آن است. هدف اين مقاله ايجاد آشنايي با ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده است.


منبع : روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 29 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3702، صفحه 11
توضيح : بخش‌هايي از مقاله اي كه با همين عنوان توسط سركار خانم سميرا اسلاميه به عنوان نويسنده ارسال شده بود به موارد ديگري از سازمان هاي ياد گيرنده اشاره داشت و مكمل اين مقاله بود. به همين دليل آن موارد (براي جلوگيري از تكرار و بي نظمي در ارائه مطالب) در تاريخ 18/9/1386 به اين مقاله اضافه شد.

كليدواژه : سازمان‌هاي يادگيرنده
1- مقدمه

سازمان‌هاي يادگيرنده پديده‌اي هستند كه با شروع دهه 90 ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان‌هايي، شرايط، نظريه‌ها و تغيير و تحول در محيط‌هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است به گونه‌اي كه تمام سازمان‌ها تلاش گسترده‌اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و براي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي‌بايست از قالب‌هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
سازمان‌ها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي‌بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش‌بيني بودند، به طوري كه مديران مي‌توانستند در شرايط مطمئن برنامه‌ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند.
صاحبنظران‌ براي‌ مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ تعاريف‌ متعددي‌ ارائه ‌كرده‌اند:
به‌ نظر «داجسون» سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجادساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند.
از نظر «گاروين» سازمان يادگيرنده سازماني‌ است‌ كه‌ داراي‌ مهارت و توانايي‌ ايجاد، كسب‌ و انتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوري‌ تعديل‌ مي‌كند كه‌ منعكس‌ كننده ‌دانش‌ و ديدگاههاي‌ جديد باشد.
«مايكل‌ جي‌. ماركوارت» در كتاب‌ ارزنده‌ خود تحت‌ عنوان‌ «ساختن‌ سازمان‌ يادگيرنده‌»، تعريف‌ نسبتاً جامعي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌: در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدكه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند.
« سنگه » معتقد است سازمان يادگيرنده، به گروهي گفته مي شود كه به طور مستمر در پي افزايش قابليتهاي خود براي خلق چيزهايي است كه مي خواهد ايجاد كند.
تفاوت بسیاری میان سازمان‌های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط « چارلز هندی » از صاحب‌نظران رشته مدیریت می‌گوید: «مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند». یکی از ویژگی‌های اساسی سازمان‌های جدید، شکل‌گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت‌های جدید کسب می‌کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. سازمان‌ها قبلاً در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. سازمان جهت بقا، نیازمند تطبیق خود با دگرگونی های محیطی است و جهت تطبیق ، باید همواره در خود تغییرات مطلوب را ایجاد کند تا بتواند کارآمدی خود را در جهت تحقق اهداف برآورده سازد و این امر میسر نمی گردد، مگر با افزایش یادگیری.
در كشورهايي چون انگلستان، ايده يادگيري در سطح ملي (LEARNING SOCIETY) درجهت رسيدن به يك جامعه يادگيـرنده مطرح شده است. آنها معتقدند هزينه هاي يادگيري جبران مي شود اما مستلزم اين است كه در جامعه يادگيرنده اصل يادگيري براي هميشه در تفكر يادگيري مرسوم شود و در آموزش و تحصيل اساس تفكر اين باشد كه ما مي خواهيم جامعه اي يادگيرنده به معناي حقيقي داشته باشيم.
2- شرط لازم در شكل‌گيري سازمان‌هاي يادگيرنده

در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا، سازمان‌ها را با اين دگرگوني‌ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده‌اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني‌ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي‌توانند مديريت تغيير را در سازمان خود بر عهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:

• حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد.
• وضعيت موجود سازمان توصيف گردد.
• شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد.

يادگيري سازماني زماني اتفاق مي افتد كه موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شده و ديدگاه جديدي را خلق كند و از طريق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل شود. اين انتقال ازطريق مشاركت بهتر صورت مي گيرد. از نظر « پيتر سنگه » روشهاي يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارتند از: مهارت فردي، يادگيری تيمي، تفكر سيستمي، بصيرت مشترك، و مدلهای ذهني.
3- ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده

در سازمان‌هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان‌ها را به اركستري تشبيه مي‌كند كه هر كس ساز خود را مي‌زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
طبيعت سازمان‌هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت‌هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي‌هاي ديگر سازمان‌هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان‌هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي‌شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وري آنان ارتقاء مي‌يابد.
از سوي ديگر در اين سازمان‌ها، كاركنان به علت آموزش‌هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي‌شود، با ايجاد تيم‌هاي متعدد و انجام بحث‌هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي‌پردازد. چنين روندي باعث مي‌شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي‌شود مگر در سايه يك رهبر قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود. اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش‌ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده‌اند در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي‌گيرند.
سازمان یادگیرنده فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد. سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.
هم‌چنين ويژگي‌هاي زير را مي‌توان براي سازمان هاي ياد گيرنده برشمرد:

1. سازمانهای یادگیرنده مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده ای بهتر مي‌كنند.
2. روشهاي جديد را مي‌آموزند و راههاي قديمي انجام كار را فراموش مي‌كنند.
3. در برابر مشکلات مایوس نشده و ايده هاي جديد ارائه می دهند.
4. يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي‌كنند و مداوم آن را انتقال مي‌دهند.
5. یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب میکنند. « گاردنر و جولر » معتقدند: كاركناني كه از طريق گروههاي كاري كار مي كنند از كاركردن لذت بيشتري ميبرند. زيرا آنها به جاي اينكه شنونده صرف باشند فعالانه در جريان يادگيري مشاركت ميكنند و خود را مسئول يادگيري خويش مي‌دانند.
6. سازمان يادگيرنده به وجود آورنده ديدگاه‌هاي جديد است.
7. سازمان يادگيرنده مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدلهاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي‌گيرند كه چگونه بياموزند.
8. سازمان يادگيرنده شيوه‌هاي انجام كار را هدايت مي‌كند.
9. به آموزش كاركنان اهميت مي‌دهد و يادآور مي‌شود كه همواره علاقه‌مند فراگيري باشند.
10. بر ريسک تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي‌كند.
11. با كاركنان ارتباط همه جانبه‌اي برقرار مي‌كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي‌دهد.
12. به كاركنان مي‌آموزد كه قدرت تصميم‌گيري واقع‌بينانه را در خود توسعه دهند.
13. سازمان يادگيرنده از ايده‌هاي جديد استقبال مي‌كند.
14. سازمان يادگيرنده با سرعت زياد آيين‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفي مي‌كند.
15. سازمان يادگيرنده ارباب رجوع خود را مي‌شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي‌شود.
16. بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه‌ها را به حداقل مي‌رساند.
17. آگاهي و شناخت را سرلوحه‌ رشد حرفه‌اي كاركنان قرار مي‌دهد.
18. به پرونده‌ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي‌كند.
19. رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي‌كند.
20. براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي‌كند.
21. بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرضها و دهن‌بيني‌ها.
22. از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي‌گيرد و ارزش شكستها را مي‌داند.

ادامه دارد ...

 

[Parsa_IE]

4- قواعد كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده

به طور كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان‌هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي‌نگري و توجه به اجزاء است.
دوم، ريشه‌يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش‌ها). در تفكر سيستمي، ريشه‌ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.
يكي از زيرمجموعه‌هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش‌هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي‌گيرد. تمامي داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سيستم عبور مي‌كنند و ريشه‌ مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زيرمجموعه ديگر، كل‌گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي‌گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد.
آنچه كه در بحث ريشه‌يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان‌هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان‌هاي ما بيشتر به تدافع مي‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وري محور اصلي سازمان‌هاي يادگيرنده مي‌باشد.
براي اينكه شركت‌ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره‌هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مديريت‌هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمان‌ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان‌ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان‌هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان‌ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي‌شوند، تأكيد مي‌كنند.
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي‌هاي كاركنان فراهم مي‌سازند.
رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي‌كنند، از كاركنان سازمان نيز مي‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي‌كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي‌كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان‌هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي‌كنند كه مهارت‌هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي‌كنند. افراد با مهارت‌ها و ارزش‌هاي كارشان مورد تحسين واقع مي‌شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي‌شود.
پيتر دراكر از صاحب‌نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت‌ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي‌شوند و توانايي در به كارگيري آموخته‌ها موجب افزايش تبحر مي‌شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان‌هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت‌ها و توانائي‌ها، نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي‌شوند، داراي بينش محدودي هستند.
5- راهكارهايي جهت تقويت سازمان‌هاي يادگيرنده

• توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت‌ها.
• بهينه‌سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
• توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
• آموزش سيستمي كاركنان.
• سرمايه‌گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
• ايجاد فرصت‌هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت‌ها.
• ايجاد فرصت‌هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
• استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
• حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
• انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
• حمايت و يادگيري ايده‌هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه‌ها.
• توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
• تقويت انگيزه كاركنان.
• پرورش و ترويج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترك.
• احترام به كاركنان.
• پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
• توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
• گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
• تقويت ارزش‌هاي خانوادگي نيروي كار.
• كوچك‌سازي/ مناسب‌سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
• انساني شدن محيط‌هاي كاري.
• تشويق معنوي و مادي كاركنان.
• مكانيزه شدن مشاغل.
• توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه‌تر از محيط زيست.
• استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت‌هاي عمده و مهم بهره‌وري فردي و سازماني.
• استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي‌شود.
• قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت‌هاي سازماني.
• استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي علمي و تخصصي و توانايي‌ها مهارت‌هاي فني و حرفه‌اي كاركنان.
• توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده‌تر شدن تكنولوژي).
• توسعه اتوماسيون.
• تأكيد بر تحولات و پيشرفت‌هاي ارگونومي.
• داشتن ساعات شناور كاري/ حذف محدوديت‌هاي زماني كار.
• مجازي شدن محيط‌هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
• رشد توانايي‌ها و قابليت‌هاي كاركنان.
• توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
• تخصصي‌تر شدن كارها.
• توجه به موضوعات جديد مديريتي.
• حذف مقررات دست و پاگير.
• افزايش مديريت غيرمتمركز.
• تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
• توسعه نظام‌هاي مديريتي نوين.
• افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
• تنوع محصولات.
• تحول ساختارهاي سازماني.
• تقويت و افزايش قابليت‌هاي سازمان.

6- جمع‌بندي

سازمان‌هاي يادگيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت‌هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند كه عمدتاً از طريق آموزش و بهره‌ور ساختن نيروي انساني ميسر مي‌گردد. حال بايد ديد آيا سازمان شما واقعاً يك سازمان يادگيرنده است؟ و اگر اين گونه هست، چگونه آن را ارزيابي و چه پيشنهادهايي براي بهبود آن داريد؟


برگرفته از سایت راهکار مدیریت