مراقبت رواني از افرادي كه در سازمان كار مي كنند مسئله مهمي است و ماهيت رواني محيط شغلي و تاثير برخورد مديران در سلامت رواني كاركنان امري غيرقابل انكار در بهزيستي محيط كار است.
امروزه بسياري از محققان بر اين باورند كه بهزيستي و سلامت كاركنان به ميزان قابل توجهي بستگي به رفتار مديران آنها دارد، در عين حال رفتار مدير، الگويي براي يادگيري چگونگي رفتار مناسب در سازمان است.
تاكنون نقش هاي زيادي را براي مديران برشمرده اند، اما آنچه كمتر بر روي آن تاكيد شده است نقش مدير به عنوان تامين كننده بهداشت رواني در محيط كار است.
بديهي است كه در اين نقش از مدير انتظار مي رود تا با كسب مهارتهاي شناختي، عاطفي و رفتاري خاص، در ارتباط با كاركنان زيرنظر خود براي افزايش بهداشت رواني محيط كار تلاش كند. در اينجا بايد يادآور شد كه هدف از ارايه نقش هاي نوين مديريتي، كمك به توسعه راههايي است كه رسيدن به اهداف سازمان را تسهيل مي كند.
بهداشت رواني كاركنان و ارتباط آن با شيوه هاي مديريت در سازمان، مسئله اي است كه بارها در مطالعات گوناگون مورد بررسي قرار گرفته است. نتايج، نشان داده است كه مديران و سرپرستاني كه در برخورد با كاركنان خود از روش هاي علمي استفاده مي كنند نه تنها باعث مي شوند كاركنانشان كمتر دچار فشار رواني شوند، بلكه ارتباط دوسويه خوبي را برقرار مي سازند. جالب آنكه برخورد مديراني كه عامل بالقوه اي براي برهم زدن فشار رواني شغلي شناخته شده ممكن است ساير مديران يا سرپرستان را نيز درگير و دچار فشار رواني كند.
بديهي است مراقبت رواني از افرادي كه در سازمان كار مي كنند امر بسيار خطيري است. تاثير محيط شغلي و برخورد مديران براي سلامت رواني، رفاه و رضايت كاركنان از حيطه شغلي، امري غيرقابل انكار در بهزيستي محيط شغلي است. بدين منظور مديران بايد از درگيري هاي كاركنان، توانمندي ها و محدوديت هايشان به خوبي آگاه باشند. همچنين توصيه شده است كه مديران بايد زمان وهزينه مناسبي را براي مراقبت رواني كاركنان بكار گيرند و اين امر بخشي جدايي ناپذيري از مسير، براي رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده سازمان است.
كسب اطلاعات لازم در مورد مشكلات مربوط به سلامت رواني و بهزيستي كاركنان و چگونگي رسيدن به راه حل آن موضوع عمده سئوال بسياري از كاركنان است. بديهي است مشكلات فراوان و پيچيده تر سازمان داراي دلايلي گسترده تر است كه منجر به ساير تاثيرات نامطلوب و پيامدهاي شديد مي شود.
امروزه پيشگيري از مشكلات به وسيله افزايش بهزيستي و سلامت محيط كار، بر درمان ترجيح داده مي شود. درست مثل آنكه تلاش براي دستيابي به نتايج مثبت بر نتايج منفي غلبه مي كند. به وضوح صرف هزينه و تلاش براي به حداكثر رساندن اثر بخشي، نشاط و رشد باعث پيشگيري از مواجه شدن با انواع مشكلات مي شود.
كالبد تفكر HRM ،يعني تحقيق و بررسي سازمان در كاركنان، رويكردي طبيعي است. به منظور تضمين بهزيستي و سلامت رواني و پيشگيري از مشكلات بي دليل HRM از ديرباز مجموعه اي از فنون و روش هاي مناسب را پيشنهاد كرده است. براي مثال »ماري پاركرفالت« در اوايل سال1900 اين نظريه را طرح كرده است كه مديريت بايد در برخورد با كاركنان آزادانه تر عمل كرده و تلاش بيشتري براي پاسخگويي به نيازهاي انساني كاركنان به عمل آورد. هر چند كه اين نظريه هاي نوين تا سالهاي1930 مورد توجه قرار نگرفت ولي سرآغاز يك سلسله مطالعه در مورد رفتار سازماني به عنوان يك رشته مطالعاتي شد.
مهمترين تفاوت سبك سنتي و نوين شيوه هاي مديريت منابع انساني آن است كه شيوه هاي نوين، از يك طرف توجه ، دقت و ثبات بيشتري در اقدامات را لازم دارند و از طرف ديگر مستلزم صرف وقت، تمركز و هزينه هستند.
به كارگيري فنون واستراتژي هاي مديريت منابع انساني و عملكرد موثر سازمان، كاهش مشكلات ناشي از پديده استرس و دوام طولاني تر مديريت است.
تغييرات در بازار كار باعث شده است تا سازمان نياز كمتري به سبك مديريتي دستور- كنترل و بيشتر نياز به برخورد با كاركنان براساس درك و فهم متقابل داشته باشد. به تازگي مديران ارشد، رهبران زيرگروه خود را تشويق مي كنند تا اختيار دهنده،قابل دسترس و تسهيل گر باشند.
شابراك معتقد است كه بهزيستي و سلامت كاركنان به ميزان قابل توجهي، بستگي به رفتار مديران آنها دارد.
مديران بايد هنجارهاي اخلاقي معيني مثل حس سلوك، عدالت، صداقت و احترام را مدنظر قرار دهند. رفتار مدير در سازمان مي تواند الگوي مناسبي براي يادگيري چگونگي رفتار مناسب در سازمان باشد. براساس ديدگاه »بندورا« ما بيش از گفته ها تحت تاثير اعمال و رفتار ديگران قرار مي گيريم و طي فرايند يادگيري اجتماعي از طريق الگوهاي محيط مي آموزيم. نتايج فرايند الگوسازي، بسيار فراگيرتر از الگو گيري در رفتار، نحوه سخن گفتن و طرز لباس پوشيدن است يعني شامل طرز تلقي، رفتارهاي خاص شغلي و روشهاي تعامل يا تاثيرگذاري بر ديگران نيز مي شود.
نقش هاي مديريتي
»مينتزبرگ« معتقد است مدير نقش هايي چون رئيس و رهبر، رابطه، تنظيم و كنترل كننده، توزيع كننده، سخنگو، كارآفرين، حل كننده مشكلات، تشخيص دهنده منابع و مذاكره كننده را در سازمان داراست.
هنري مينتزبرگ پس از شناسايي اين نقش ها براي مديران، آنها را در سه گروه بزرگ قرار
مي دهد كه عبارتند از:
- نقش و وظايف بين فردي شامل سرگروهي، رهبري و ميانجي گري
- نقش و وظايف اطلاعاتي شامل نظارت، انتقال دهنده، سخنگو.
- نقش و وظايف تصميم گيرانه شامل كارآفريني، رسيدگي به عناصر مزاحم، تخصيص دهنده منابع، و مذاكره كننده.
مدير به عنوان تامين كننده بهداشت رواني در محيط كار
همان گونه كه از تعاريف مشهود است بر نقش مدير به عنوان تامين كننده بهداشت رواني تاكيد زيادي صورت نگرفته است. هر چند كه يكي از مهمترين وظايف مدير را حفظ فضاي عاطفي و رواني سازمان و كاركنان دانسته اند. بديهي است كه در اين راستا از مدير انتظار
مي رود تا با كسب مهارتهاي شناختي، هيجاني و كرداري خاص در برخورد با كاركنان زيرنظر خود براي افزايش بهداشت رواني محيط كار تلاش كند.
اگر افراد سازماني دچار اختلال رواني نشوند، از كار خود احساس رضايت كرده و علاقمند به ادامه آن مي شوند و بالاخره عليرغم وجود پاره اي مشكلات در بيرون و درون سازمان احساس خوشبختي از عضويت در سازمان كرده و فضاي رواني مناسب بر كار حاكم مي شود. اين شرايطي است كه نشان مي دهد اهداف بهداشت رواني در سازمان تامين شده است.
مدير و نقش هاي جديد
هدف از ارايه نقش هاي نوين مديريتي كمك به توسعه راههايي است كه رسيدن به اهداف سازمان را تسهيل مي كند. بديهي است رسيدن به اهداف سازمان همواره با مدنظر قرار دادن بهزيستي كاركنان يعني مهمترين سرمايه سازمان همراه است. در همين راستا اخيراً مديران و رهبران، جذب عقيده بكارگيري اصول مشاوره به هنگام كار (هم به دليل پيروي از ديدگاههاي انسان دوستانه و هم به خاطر كاربردي بودن اصول آن) شده اند. در نظر گرفتن اين مسئله كه تغيير الگوهاي زندگي شغلي باعث بروز فشارها و تنگناهايي براي عده اي ازكاركنان مي شود امري واقع گرايانه است. بسياري از اين
عمل گرايان مشاوره و بكارگيري اصول و فنون آن را در محيط هاي شغلي همپاي مهمترين ابزار اقتصادي براي افزايش عملكرد كاركنان
دانسته اند. اين علاقه خود را در خلق انجمن هاي جديد مثل انجمن بريتانيايي مشاوره با شاخه فرعي »مشاوره در كار« يا »مشاوره سازماني« نشان داده است.
اين شاخه نياز به مهارت هاي مشاوره اي در بين افرادي كه هر روز با حيطه اي مديريتي، سرپرستي و رهبري افراد چه در محيط هاي دولتي و چه در محيط هاي خصوصي سروكار دارند را مستقيماً خاطر نشان مي سازد.
مدير به عنوان مشاور
مديران و مسئولان تنها كساني نيستند كه مي بايست در بكارگيري اصول مشاوره اي در تعاملات تلاش كنند بلكه آموزش كاركناان، مجريان رفاه، مسئولين استخدام كارگزيني و نمايندگان سازمان نيز بايد مدنظر قرار گيرد. اما در اين زمينه تمركز بيشتر بر روي آموزش مديران و تاكيد بر عبور آنان از »راهروي گفت و شنود مشاوره اي« است.
سئوال مهم در اينجا آن است كه آيا از مديران انتظار مي رود نقش يك روان شناس را ايفا كنند؟ در پاسخگويي به اين سئوال علاوه بر دلايل انتخاب مدير براي اجراي اين نقش كه در زير آمده، يادآوري اين نكته ضروري است كه بين بكارگيري مهارت هاي مشاوره اي و مشاور بودن، تفاوت وجود دارد و آنچه كه مدنظر است فقط بكارگيري فنون مشاوره به گونه اي غير حرفه اي در سازمان به ويژه توسط مديران است.
دلايل انتخاب مدير براي ايفاي نقشي جديد
دلايل انتخاب مدير براي بكارگيري فنون مشاوره در سازمان، آن است كه:
1- چنين فردي در بهترين مكان سازماني هم براي ايجاد مشكل و هم براي كاهش فشارهاي رواني كاركنان قرار دارد. در عين حال فردي است كه مي تواند با دستيابي به راه حل هاي مناسب به مشكلات پايان دهد. گاهي مدير در بهترين موقعيت سازماني براي راهنمايي كاركنان به منظور دريافت كمكي كه به آن نياز دارند، قرار دارد.
2- بيشتر مديران در سازمان در برخي موقعيت هاي دشوار چنان قرار مي گيرند كه استفاده از كمك مشاوران حرفه اي را ضروري مي سازند. بديهي است با اندكي مشاوره غير رسمي و يا بكارگيري اصول و فنون آن به
شيوه اي غير حرفه اي، يعني آنچه كه در مورد آن توضيح داده شد، مي توان شرايط و جو سازمان را از بحران هاي احتمالي رهايي بخشيد. بدون شك در سازمان موقعيت هايي وجود دارد كه حركت و اقدام سريع مدير يا رئيس مي تواند از اعلام نياز براي دريافت كمك حرفه اي پيشي گرفته و همزمان انرژي از دست رفته را به سازمان بازگرداند و از بحراني شدن موقعيت پيشگيري كند.
3- مديران معمولاً در نقطه اي از سازمان ايستاده اند كه تمامي كاركنان در نهايت معطوف به آنان شده و در بسياري از موارد با طرح مشكل خويش خواستار دريافت رهنمودهايي از آنان هستند.
4- از آنجا كه رهبري و مديريت موثر، توان قدرت به موفقيت رساندن ساير افراد سازمان است، بديهي است بكارگيري فنون موثر مي تواند مديران را در راه رسيدن به اين هدف مهم ياري كند.
بيشتر مديران در انجام اين نقش، نامطمئن بوده و حتي آنان كه نسبت به حيطه هاي مديريتي خود حساس هستند احتمال مي دهند كه مبادا بيشتر به كاركنان آسيب برسانند تا مفيد واقع شوند. به همين دليل حتي از كمترين مشاركت در اين امر خودداري مي كنند. ولي به تازگي فنون مشاوره، دستورالعمل هايي را ارايه مي دهد كه كاربردي بوده و براي مديراني كه علاقمند به كمك به كاركنان خويش درسازمان هستند
مي تواند موثر باشد.
ترديد برخي از مديران
برخي از مديران به كاربرد اين فنون علاقمند نيستند و بنا به دلايل زير در بكارگيري فنون مشاوره مردد هستند:
1- نگرانند كه مبادا نقش كنترلي- مديريتي خويش را از دست بدهند.
2- معتقدند همدلي با مشكلات زيردستان باعث سوء استفاده آنان مي شود.
3- چنين مي انديشند كه همدل بودن با يكي از افراد سازمان بدان معناست كه ديگر نتوانند از آنان ساير درخواست هاي سازماني را داشته باشد.
4- فكر مي كنند كه شرح وظايف آنان شامل انجام »مشاوره« و يا »مددكاري اجتماعي«
نمي شود.
5- به سادگي ابراز مي كنند كه وقت كافي براي انجام اينگونه كارها ندارند.
براي كساني كه در مقابل قبول اين نقش- حتي براي دوره اي محدود و يا كوتاه- مقاوم هستند فقط يك توصيه وجود دارد: »اين كار را نكنيد.« البته لازم به يادآوري است كه برخي از موارد ياد شده بهانه اي بيش نيست. براي مثال طرح »زمان كافي نداشتن« واقعاً نمي تواند به عنوان يك عامل مطرح شود زيرا زمان هايي كه صرف مشاوره با يكي از كاركنان مي شود، مشابه آنچه كه در مشاوره حرفه اي صورت مي پذيرد نيست و مي تواند به گونه اي سريع و در زماني محدود و درعين حال چند بار براي افزايش اثر بخشي كاركنان صورت پذيرد.
بدين ترتيب فنون مشاوره از فنوني است كه مي تواند زير مجموعه مهارتهاي مديريت منابع انساني قرار گيرد. اين فنون، فنون به كار گرفته دايمي توسط مديران نيست. ولي در مواردي كه به كار گرفته مي شود، مي تواند چنان تاثير گذار باشد كه باعث شود فردي در آن سازمان باقي مانده و احتمال رضايت شغلي او افزايش يابد.
مشاوره در حيطه مديريت چيست؟
در اين محدوده مشاوره با مفاهيم زير تعريف مي شود كه البته سه سطح مشاوره در سازمان را نيز نشان مي دهد:
سطح اول: درك، فهم و استنتاج مسئله
با بكارگيري مجموعه اي از فنون، مهارت ها و نگرش ها شامل:
- گوش دادن فعال همراه با سئوال كردن فعال به منظور گردآوري اطلاعات
- پذيرش همراه با گرمي و عطوفت
- صبر و شكيبايي
- عدم قضاوت سريع، قضاوت تاخيري
- جلب اعتماد
- تمركز و دقت
- راز داري
سطح دوم: چالش
كمك به فرد براي مديريت مشكل خويش شامل:
- چالش همراه با مقابله
- ضربه هاي خفيف ادراكي و شناختي
سطح سوم: كمك به استفاده از منابع و توانايي خويش
جستجوي ساير امكانات و موقعيت هاي معتبر شامل:
- تصميم گيري و انتخاب يكي از راههاي موجود
- اقدام براي يكي از راههاي ممكن
- كسب گزارش در مورد اقدام نهايي
- ارزيابي نتايج به كمك خود فرد
اينك به تفصيل، به بيان سه سطح مشاوره در مديريت مي پردازيم:
1- در سطح اول، فرد كارمند خود را تشريح كرده و مشكل از ديدگاه دنياي پديداريش طرح مي شود. مدير نيز كارمند را به عنوان يك فرد منحصر به فرد درك كرده و با فن »گوش دادن فعال« سعي در درك دنياي دروني او دارد. هدف از اين سطح، روشن سازي و جداسازي احساسات از افكار بوده و مدير تلاش مي كند خطوط كلي طرح مشكل را دريابد.
فنون و مهارت هايي كه در سطح اول مهم به نظر مي رسد عبارتند از: درك، به تاخير انداختن قضاوت، پذيرش، گوش دادن فعال، گشادگي فكر اصالت، تحمل، آزادي عمل و ...
نگرش هايي چون علاقه به مردم، نگرش مثبت به ذات بشر و اعتقاد به پاك بودن فطرت بشر، اعتقاد به امكان تغيير افراد در شرايط مناسب محيطي، به نظر مهم مي رسند.
ساير فنون مهم و موثرعبارتند از: توجه و تا پايان به صحبت ديگران گوش دادن، بازخورد مناسب داشتن و انعكاس دادن، هم حسي، بازسنجي بررسي نتايج، روشن سازي، خلاصه كردن، تشويق، سئوال كردن، سكوت و ...
2- در سطح دوم به فرد كمك مي شود تا تصويري كه از مشكل خويش در ذهن دارد تغيير و به ساير احتمالات و گزينه هاي قابل دسترس ديگر بيانديشد. بديهي است كه شيوه طرح مشكل تاكنون راه را براي نتيجه گيري رضايت و موثر مسدود كرده است و فرد نياز به طرح مسئله به شيوه اي متفاوت دارد. هر چند مشكل به جزئيات خرد تقسيم شود، اين حقيقت كه گاهي فقط تغيير نگرش و تفكر ادراك فرد در مورد مشكل باعث حل آن مي شود، بيشتر خود را نشان مي دهد. در مرحله دوم برعكس مرحله اول كه مستلزم كسب مهارت و توان درك به سبك مشاوران است، مشاركت مدير در تعاملي عميق براي درك مشكل صورت مي پذيرد، زيرا مشكل مي تواند فقط به علت نگرش منفي فرد در سازمان و يا به قولي ديدن نيمه خالي ليوان آب باشد. بنابراين تغيير نگرش كارمند مي تواند تعيين كننده پيشروي مدير در مرحله دوم تفكر و ادراك فرد از مشكل را مشخص مي كند. در سطح دوم مشاوره، عامل چالش كه با نوعي آگاهي مدير از ادراك و احساس فرد از مشكل شكل مي گيرد وجود دارد. اين چالش بيانگر بكارگيري خوب شكل گرفتن فنون مشاوره اي توسط مدير در سطح اول است.
3- در حيطه هاي شغلي و سازماني مديران كمتر بر سطح سوم مشاوره متمركز مي شوند، زيرا بسياري از مشكلات پيش از رسيدن به اين سطح حل مي شود، اما هميشه كاركنان به تنهايي در سازمان نمي توانند مشكل خويش را حل كنند. از آنجا كه مديران صاحب قدرت اجرايي، ابزار و امكانات و توان اقدام اداري و سازماني هستند احتمالاً بهترين افراد در سطح سوم مشاوره يعني چاره جويي و كمك به كارمند، دستيابي به هدفي روشن است. بدين ترتيب چنين به نظر مي رسد كه در سطح اول و دوم مشاوره غيرمستقيم ولي در سطح سوم مشاوره به صورت مستقيم ارايه
مي شود.
امروزه بسياري از محققان بر اين باورند كه بهزيستي و سلامت كاركنان به ميزان قابل توجهي بستگي به رفتار مديران آنها دارد، در عين حال رفتار مدير، الگويي براي يادگيري چگونگي رفتار مناسب در سازمان است.
تاكنون نقش هاي زيادي را براي مديران برشمرده اند، اما آنچه كمتر بر روي آن تاكيد شده است نقش مدير به عنوان تامين كننده بهداشت رواني در محيط كار است.
بديهي است كه در اين نقش از مدير انتظار مي رود تا با كسب مهارتهاي شناختي، عاطفي و رفتاري خاص، در ارتباط با كاركنان زيرنظر خود براي افزايش بهداشت رواني محيط كار تلاش كند. در اينجا بايد يادآور شد كه هدف از ارايه نقش هاي نوين مديريتي، كمك به توسعه راههايي است كه رسيدن به اهداف سازمان را تسهيل مي كند.
بهداشت رواني كاركنان و ارتباط آن با شيوه هاي مديريت در سازمان، مسئله اي است كه بارها در مطالعات گوناگون مورد بررسي قرار گرفته است. نتايج، نشان داده است كه مديران و سرپرستاني كه در برخورد با كاركنان خود از روش هاي علمي استفاده مي كنند نه تنها باعث مي شوند كاركنانشان كمتر دچار فشار رواني شوند، بلكه ارتباط دوسويه خوبي را برقرار مي سازند. جالب آنكه برخورد مديراني كه عامل بالقوه اي براي برهم زدن فشار رواني شغلي شناخته شده ممكن است ساير مديران يا سرپرستان را نيز درگير و دچار فشار رواني كند.
بديهي است مراقبت رواني از افرادي كه در سازمان كار مي كنند امر بسيار خطيري است. تاثير محيط شغلي و برخورد مديران براي سلامت رواني، رفاه و رضايت كاركنان از حيطه شغلي، امري غيرقابل انكار در بهزيستي محيط شغلي است. بدين منظور مديران بايد از درگيري هاي كاركنان، توانمندي ها و محدوديت هايشان به خوبي آگاه باشند. همچنين توصيه شده است كه مديران بايد زمان وهزينه مناسبي را براي مراقبت رواني كاركنان بكار گيرند و اين امر بخشي جدايي ناپذيري از مسير، براي رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده سازمان است.
كسب اطلاعات لازم در مورد مشكلات مربوط به سلامت رواني و بهزيستي كاركنان و چگونگي رسيدن به راه حل آن موضوع عمده سئوال بسياري از كاركنان است. بديهي است مشكلات فراوان و پيچيده تر سازمان داراي دلايلي گسترده تر است كه منجر به ساير تاثيرات نامطلوب و پيامدهاي شديد مي شود.
امروزه پيشگيري از مشكلات به وسيله افزايش بهزيستي و سلامت محيط كار، بر درمان ترجيح داده مي شود. درست مثل آنكه تلاش براي دستيابي به نتايج مثبت بر نتايج منفي غلبه مي كند. به وضوح صرف هزينه و تلاش براي به حداكثر رساندن اثر بخشي، نشاط و رشد باعث پيشگيري از مواجه شدن با انواع مشكلات مي شود.
كالبد تفكر HRM ،يعني تحقيق و بررسي سازمان در كاركنان، رويكردي طبيعي است. به منظور تضمين بهزيستي و سلامت رواني و پيشگيري از مشكلات بي دليل HRM از ديرباز مجموعه اي از فنون و روش هاي مناسب را پيشنهاد كرده است. براي مثال »ماري پاركرفالت« در اوايل سال1900 اين نظريه را طرح كرده است كه مديريت بايد در برخورد با كاركنان آزادانه تر عمل كرده و تلاش بيشتري براي پاسخگويي به نيازهاي انساني كاركنان به عمل آورد. هر چند كه اين نظريه هاي نوين تا سالهاي1930 مورد توجه قرار نگرفت ولي سرآغاز يك سلسله مطالعه در مورد رفتار سازماني به عنوان يك رشته مطالعاتي شد.
مهمترين تفاوت سبك سنتي و نوين شيوه هاي مديريت منابع انساني آن است كه شيوه هاي نوين، از يك طرف توجه ، دقت و ثبات بيشتري در اقدامات را لازم دارند و از طرف ديگر مستلزم صرف وقت، تمركز و هزينه هستند.
به كارگيري فنون واستراتژي هاي مديريت منابع انساني و عملكرد موثر سازمان، كاهش مشكلات ناشي از پديده استرس و دوام طولاني تر مديريت است.
تغييرات در بازار كار باعث شده است تا سازمان نياز كمتري به سبك مديريتي دستور- كنترل و بيشتر نياز به برخورد با كاركنان براساس درك و فهم متقابل داشته باشد. به تازگي مديران ارشد، رهبران زيرگروه خود را تشويق مي كنند تا اختيار دهنده،قابل دسترس و تسهيل گر باشند.
شابراك معتقد است كه بهزيستي و سلامت كاركنان به ميزان قابل توجهي، بستگي به رفتار مديران آنها دارد.
مديران بايد هنجارهاي اخلاقي معيني مثل حس سلوك، عدالت، صداقت و احترام را مدنظر قرار دهند. رفتار مدير در سازمان مي تواند الگوي مناسبي براي يادگيري چگونگي رفتار مناسب در سازمان باشد. براساس ديدگاه »بندورا« ما بيش از گفته ها تحت تاثير اعمال و رفتار ديگران قرار مي گيريم و طي فرايند يادگيري اجتماعي از طريق الگوهاي محيط مي آموزيم. نتايج فرايند الگوسازي، بسيار فراگيرتر از الگو گيري در رفتار، نحوه سخن گفتن و طرز لباس پوشيدن است يعني شامل طرز تلقي، رفتارهاي خاص شغلي و روشهاي تعامل يا تاثيرگذاري بر ديگران نيز مي شود.
نقش هاي مديريتي
»مينتزبرگ« معتقد است مدير نقش هايي چون رئيس و رهبر، رابطه، تنظيم و كنترل كننده، توزيع كننده، سخنگو، كارآفرين، حل كننده مشكلات، تشخيص دهنده منابع و مذاكره كننده را در سازمان داراست.
هنري مينتزبرگ پس از شناسايي اين نقش ها براي مديران، آنها را در سه گروه بزرگ قرار
مي دهد كه عبارتند از:
- نقش و وظايف بين فردي شامل سرگروهي، رهبري و ميانجي گري
- نقش و وظايف اطلاعاتي شامل نظارت، انتقال دهنده، سخنگو.
- نقش و وظايف تصميم گيرانه شامل كارآفريني، رسيدگي به عناصر مزاحم، تخصيص دهنده منابع، و مذاكره كننده.
مدير به عنوان تامين كننده بهداشت رواني در محيط كار
همان گونه كه از تعاريف مشهود است بر نقش مدير به عنوان تامين كننده بهداشت رواني تاكيد زيادي صورت نگرفته است. هر چند كه يكي از مهمترين وظايف مدير را حفظ فضاي عاطفي و رواني سازمان و كاركنان دانسته اند. بديهي است كه در اين راستا از مدير انتظار
مي رود تا با كسب مهارتهاي شناختي، هيجاني و كرداري خاص در برخورد با كاركنان زيرنظر خود براي افزايش بهداشت رواني محيط كار تلاش كند.
اگر افراد سازماني دچار اختلال رواني نشوند، از كار خود احساس رضايت كرده و علاقمند به ادامه آن مي شوند و بالاخره عليرغم وجود پاره اي مشكلات در بيرون و درون سازمان احساس خوشبختي از عضويت در سازمان كرده و فضاي رواني مناسب بر كار حاكم مي شود. اين شرايطي است كه نشان مي دهد اهداف بهداشت رواني در سازمان تامين شده است.
مدير و نقش هاي جديد
هدف از ارايه نقش هاي نوين مديريتي كمك به توسعه راههايي است كه رسيدن به اهداف سازمان را تسهيل مي كند. بديهي است رسيدن به اهداف سازمان همواره با مدنظر قرار دادن بهزيستي كاركنان يعني مهمترين سرمايه سازمان همراه است. در همين راستا اخيراً مديران و رهبران، جذب عقيده بكارگيري اصول مشاوره به هنگام كار (هم به دليل پيروي از ديدگاههاي انسان دوستانه و هم به خاطر كاربردي بودن اصول آن) شده اند. در نظر گرفتن اين مسئله كه تغيير الگوهاي زندگي شغلي باعث بروز فشارها و تنگناهايي براي عده اي ازكاركنان مي شود امري واقع گرايانه است. بسياري از اين
عمل گرايان مشاوره و بكارگيري اصول و فنون آن را در محيط هاي شغلي همپاي مهمترين ابزار اقتصادي براي افزايش عملكرد كاركنان
دانسته اند. اين علاقه خود را در خلق انجمن هاي جديد مثل انجمن بريتانيايي مشاوره با شاخه فرعي »مشاوره در كار« يا »مشاوره سازماني« نشان داده است.
اين شاخه نياز به مهارت هاي مشاوره اي در بين افرادي كه هر روز با حيطه اي مديريتي، سرپرستي و رهبري افراد چه در محيط هاي دولتي و چه در محيط هاي خصوصي سروكار دارند را مستقيماً خاطر نشان مي سازد.
مدير به عنوان مشاور
مديران و مسئولان تنها كساني نيستند كه مي بايست در بكارگيري اصول مشاوره اي در تعاملات تلاش كنند بلكه آموزش كاركناان، مجريان رفاه، مسئولين استخدام كارگزيني و نمايندگان سازمان نيز بايد مدنظر قرار گيرد. اما در اين زمينه تمركز بيشتر بر روي آموزش مديران و تاكيد بر عبور آنان از »راهروي گفت و شنود مشاوره اي« است.
سئوال مهم در اينجا آن است كه آيا از مديران انتظار مي رود نقش يك روان شناس را ايفا كنند؟ در پاسخگويي به اين سئوال علاوه بر دلايل انتخاب مدير براي اجراي اين نقش كه در زير آمده، يادآوري اين نكته ضروري است كه بين بكارگيري مهارت هاي مشاوره اي و مشاور بودن، تفاوت وجود دارد و آنچه كه مدنظر است فقط بكارگيري فنون مشاوره به گونه اي غير حرفه اي در سازمان به ويژه توسط مديران است.
دلايل انتخاب مدير براي ايفاي نقشي جديد
دلايل انتخاب مدير براي بكارگيري فنون مشاوره در سازمان، آن است كه:
1- چنين فردي در بهترين مكان سازماني هم براي ايجاد مشكل و هم براي كاهش فشارهاي رواني كاركنان قرار دارد. در عين حال فردي است كه مي تواند با دستيابي به راه حل هاي مناسب به مشكلات پايان دهد. گاهي مدير در بهترين موقعيت سازماني براي راهنمايي كاركنان به منظور دريافت كمكي كه به آن نياز دارند، قرار دارد.
2- بيشتر مديران در سازمان در برخي موقعيت هاي دشوار چنان قرار مي گيرند كه استفاده از كمك مشاوران حرفه اي را ضروري مي سازند. بديهي است با اندكي مشاوره غير رسمي و يا بكارگيري اصول و فنون آن به
شيوه اي غير حرفه اي، يعني آنچه كه در مورد آن توضيح داده شد، مي توان شرايط و جو سازمان را از بحران هاي احتمالي رهايي بخشيد. بدون شك در سازمان موقعيت هايي وجود دارد كه حركت و اقدام سريع مدير يا رئيس مي تواند از اعلام نياز براي دريافت كمك حرفه اي پيشي گرفته و همزمان انرژي از دست رفته را به سازمان بازگرداند و از بحراني شدن موقعيت پيشگيري كند.
3- مديران معمولاً در نقطه اي از سازمان ايستاده اند كه تمامي كاركنان در نهايت معطوف به آنان شده و در بسياري از موارد با طرح مشكل خويش خواستار دريافت رهنمودهايي از آنان هستند.
4- از آنجا كه رهبري و مديريت موثر، توان قدرت به موفقيت رساندن ساير افراد سازمان است، بديهي است بكارگيري فنون موثر مي تواند مديران را در راه رسيدن به اين هدف مهم ياري كند.
بيشتر مديران در انجام اين نقش، نامطمئن بوده و حتي آنان كه نسبت به حيطه هاي مديريتي خود حساس هستند احتمال مي دهند كه مبادا بيشتر به كاركنان آسيب برسانند تا مفيد واقع شوند. به همين دليل حتي از كمترين مشاركت در اين امر خودداري مي كنند. ولي به تازگي فنون مشاوره، دستورالعمل هايي را ارايه مي دهد كه كاربردي بوده و براي مديراني كه علاقمند به كمك به كاركنان خويش درسازمان هستند
مي تواند موثر باشد.
ترديد برخي از مديران
برخي از مديران به كاربرد اين فنون علاقمند نيستند و بنا به دلايل زير در بكارگيري فنون مشاوره مردد هستند:
1- نگرانند كه مبادا نقش كنترلي- مديريتي خويش را از دست بدهند.
2- معتقدند همدلي با مشكلات زيردستان باعث سوء استفاده آنان مي شود.
3- چنين مي انديشند كه همدل بودن با يكي از افراد سازمان بدان معناست كه ديگر نتوانند از آنان ساير درخواست هاي سازماني را داشته باشد.
4- فكر مي كنند كه شرح وظايف آنان شامل انجام »مشاوره« و يا »مددكاري اجتماعي«
نمي شود.
5- به سادگي ابراز مي كنند كه وقت كافي براي انجام اينگونه كارها ندارند.
براي كساني كه در مقابل قبول اين نقش- حتي براي دوره اي محدود و يا كوتاه- مقاوم هستند فقط يك توصيه وجود دارد: »اين كار را نكنيد.« البته لازم به يادآوري است كه برخي از موارد ياد شده بهانه اي بيش نيست. براي مثال طرح »زمان كافي نداشتن« واقعاً نمي تواند به عنوان يك عامل مطرح شود زيرا زمان هايي كه صرف مشاوره با يكي از كاركنان مي شود، مشابه آنچه كه در مشاوره حرفه اي صورت مي پذيرد نيست و مي تواند به گونه اي سريع و در زماني محدود و درعين حال چند بار براي افزايش اثر بخشي كاركنان صورت پذيرد.
بدين ترتيب فنون مشاوره از فنوني است كه مي تواند زير مجموعه مهارتهاي مديريت منابع انساني قرار گيرد. اين فنون، فنون به كار گرفته دايمي توسط مديران نيست. ولي در مواردي كه به كار گرفته مي شود، مي تواند چنان تاثير گذار باشد كه باعث شود فردي در آن سازمان باقي مانده و احتمال رضايت شغلي او افزايش يابد.
مشاوره در حيطه مديريت چيست؟
در اين محدوده مشاوره با مفاهيم زير تعريف مي شود كه البته سه سطح مشاوره در سازمان را نيز نشان مي دهد:
سطح اول: درك، فهم و استنتاج مسئله
با بكارگيري مجموعه اي از فنون، مهارت ها و نگرش ها شامل:
- گوش دادن فعال همراه با سئوال كردن فعال به منظور گردآوري اطلاعات
- پذيرش همراه با گرمي و عطوفت
- صبر و شكيبايي
- عدم قضاوت سريع، قضاوت تاخيري
- جلب اعتماد
- تمركز و دقت
- راز داري
سطح دوم: چالش
كمك به فرد براي مديريت مشكل خويش شامل:
- چالش همراه با مقابله
- ضربه هاي خفيف ادراكي و شناختي
سطح سوم: كمك به استفاده از منابع و توانايي خويش
جستجوي ساير امكانات و موقعيت هاي معتبر شامل:
- تصميم گيري و انتخاب يكي از راههاي موجود
- اقدام براي يكي از راههاي ممكن
- كسب گزارش در مورد اقدام نهايي
- ارزيابي نتايج به كمك خود فرد
اينك به تفصيل، به بيان سه سطح مشاوره در مديريت مي پردازيم:
1- در سطح اول، فرد كارمند خود را تشريح كرده و مشكل از ديدگاه دنياي پديداريش طرح مي شود. مدير نيز كارمند را به عنوان يك فرد منحصر به فرد درك كرده و با فن »گوش دادن فعال« سعي در درك دنياي دروني او دارد. هدف از اين سطح، روشن سازي و جداسازي احساسات از افكار بوده و مدير تلاش مي كند خطوط كلي طرح مشكل را دريابد.
فنون و مهارت هايي كه در سطح اول مهم به نظر مي رسد عبارتند از: درك، به تاخير انداختن قضاوت، پذيرش، گوش دادن فعال، گشادگي فكر اصالت، تحمل، آزادي عمل و ...
نگرش هايي چون علاقه به مردم، نگرش مثبت به ذات بشر و اعتقاد به پاك بودن فطرت بشر، اعتقاد به امكان تغيير افراد در شرايط مناسب محيطي، به نظر مهم مي رسند.
ساير فنون مهم و موثرعبارتند از: توجه و تا پايان به صحبت ديگران گوش دادن، بازخورد مناسب داشتن و انعكاس دادن، هم حسي، بازسنجي بررسي نتايج، روشن سازي، خلاصه كردن، تشويق، سئوال كردن، سكوت و ...
2- در سطح دوم به فرد كمك مي شود تا تصويري كه از مشكل خويش در ذهن دارد تغيير و به ساير احتمالات و گزينه هاي قابل دسترس ديگر بيانديشد. بديهي است كه شيوه طرح مشكل تاكنون راه را براي نتيجه گيري رضايت و موثر مسدود كرده است و فرد نياز به طرح مسئله به شيوه اي متفاوت دارد. هر چند مشكل به جزئيات خرد تقسيم شود، اين حقيقت كه گاهي فقط تغيير نگرش و تفكر ادراك فرد در مورد مشكل باعث حل آن مي شود، بيشتر خود را نشان مي دهد. در مرحله دوم برعكس مرحله اول كه مستلزم كسب مهارت و توان درك به سبك مشاوران است، مشاركت مدير در تعاملي عميق براي درك مشكل صورت مي پذيرد، زيرا مشكل مي تواند فقط به علت نگرش منفي فرد در سازمان و يا به قولي ديدن نيمه خالي ليوان آب باشد. بنابراين تغيير نگرش كارمند مي تواند تعيين كننده پيشروي مدير در مرحله دوم تفكر و ادراك فرد از مشكل را مشخص مي كند. در سطح دوم مشاوره، عامل چالش كه با نوعي آگاهي مدير از ادراك و احساس فرد از مشكل شكل مي گيرد وجود دارد. اين چالش بيانگر بكارگيري خوب شكل گرفتن فنون مشاوره اي توسط مدير در سطح اول است.
3- در حيطه هاي شغلي و سازماني مديران كمتر بر سطح سوم مشاوره متمركز مي شوند، زيرا بسياري از مشكلات پيش از رسيدن به اين سطح حل مي شود، اما هميشه كاركنان به تنهايي در سازمان نمي توانند مشكل خويش را حل كنند. از آنجا كه مديران صاحب قدرت اجرايي، ابزار و امكانات و توان اقدام اداري و سازماني هستند احتمالاً بهترين افراد در سطح سوم مشاوره يعني چاره جويي و كمك به كارمند، دستيابي به هدفي روشن است. بدين ترتيب چنين به نظر مي رسد كه در سطح اول و دوم مشاوره غيرمستقيم ولي در سطح سوم مشاوره به صورت مستقيم ارايه
مي شود.
