onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]فرمولی برای رهبری سازمان[/h]
نویسنده: Nigel Nicholson
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Strategy Review
برای رهبران سازمانی، پذیرفتن چالش‌هایی که از طرف هیات‌مدیره و دیگر ذی‌نفعان شرکت ایجاد می‌شود بسیار آسان است، اما رهبران علاوه‌بر اینکه باید به فکر منافع و انگیزه‌های این افراد باشند و نسبت به آن واکنش نشان دهند، باید دامنه محدود رویکرد آنها را نیز در نظر
بگیرند.
رهبر سازمان ضمن اینکه با احترام به گفته‌های محفل جذاب مشاوران و خیرخواهان گوش می‌سپارد، نیاز دارد گاهی از این محفل بیرون آمده و با افرادی که صدای آنها کمتر شنیده می‌شود نیز صحبت کند تا درک وضعیت فعلی را به چالش کشیده و رویکردهای جدیدی بیابد.
مدیران باید مثل یک فرد یاغی در سازمان خود باشند. این کار برای استیو جابز بسیار سخت بود و همیشه تا زمانی که متقاعد نمی‌شد، خود را عقب نمی‌کشید. کاری که جابز به خوبی انجام نمی‌داد، به چالش کشیدن فرضیاتش در مورد دنیا بود. البته این عیب جالبی بود که باعث شد او دیدگاهش را برای اپل و برای مصرف‌کننده به یک واقعیت تبدیل
کند.
این موضوع دوگانگی استراتژیک رهبران سازمانی را دربرمی‌گیرد: آنها چه زمانی باید دنیا را مطابق رویکردشان شکل دهند و چه زمانی خود و سازمان‌شان را همگام با دنیا سازگار کنند؟ و البته چه زمانی باید هیچ کاری انجام ندهند و منتظر باشند ببینند که چه چیزی پیش می‌آید؟ فهم درست این موضوع نیازمند داشتن استراتژی تحقیق و بررسی فعال و هوشمندانه است.
جنگ با خویشتن
گفته می‌شود کلیه کشمکش‌های مهم زندگی افراد با خودشان است. این موضوع «اعتمادپذیری» یا هر دستورالعمل دیگری را که معمولا ارائه می‌شود، پشت سر می‌گذارد. در واقع، بدترین کاری که یک رهبر سازمانی ممکن است انجام دهد این است که «اعتمادپذیر» باشد؛ البته اعتمادپذیری به معنی ایفای نقشی بدون غریزه و انگیزه و بدون واکنش یا خودداری. طبق نظر روانشناسان، مشکل این است که خویشتن انسان بی‌ثبات و خودفریب است و به آسانی گول می‌خورد. رهبران سازمانی خیلی راحت می‌توانند به سوی شکست سُر بخورند و در همین زمان فکر کنند که روی زمین سفت قرار دارند.
پیام من این است که می‌توان با واکنش‌های هوشمندانه از گرفتار شدن در تله‌ها اجتناب کرد. پنج جدال بالقوه که با آن روبه‌رو می‌شویم عبارت است از:
1) جدال برای کنترل در صدر این کشمکش‌ها قرار دارد که همان کنترل آگاهانه فرآیندهای ذهنی از طریق نفس است. این مدیر ذهن در واقعیت بیشتر مشابه یک خدمتکار رفتار می‌کند تا یک رئیس و در همه جا حضور دارد. این حوزه‌ای است که معمولا نیروی اراده نامیده می‌شود. آیا ما می‌توانیم در برابر احساسات مقاومت کنیم، به اهدافمان پایبند باشیم و جسارت به خرج دهیم؟
2) جدال برای هدف، حوزه اهداف انسان است. ما به واسطه اهدافمان هدایت می‌شویم. مشکلی که وجود دارد این است که می‌توانیم با پیروی از تمایلات اشتباه کار را به پایان برسانیم. رهبران سازمانی باید بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت و منافع یک گروه در برابر گروه دیگر تعادل ایجاد کنند. زندگی ساده می‌شود اگر اهداف ما مشخص باشد، اما اگر این اهداف نیازمند بازبینی یا تنظیم مجدد باشند، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟
3) جدال برای واقعیت، درک ما و عقاید ما برای واقعیت را دربرمی‌گیرد. رهبران سازمانی باید کشف کنند کدام جنبه‌های دنیای واقعی غیرقابل تغییرند و کدام جنبه‌ها را می‌توانند، مطابق میل‌شان شکل دهند. آنها باید با این احتمال روبه‌رو شوند که نه تنها خودشان، بلکه نزدیک‌ترین همراهانشان نیز ممکن است در مورد واقعیت‌های موجود در جهان فریب بخورند.
4) جدال برای هویت، به ایده‌ها و عقاید ما در مورد اینکه چه کسی هستیم مربوط می‌شود و حکایت رهبران سازمان است: داستان آنها در مورد اینکه چه کسی هستند، برای رسیدن به این جایگاه چه مسیری را طی کرده‌اند و چه چیزی در حال حاضر آنها را هدایت می‌کند؟ این یک پیشنهاد ارزشی هم برای خود آنها و هم برای افرادی است که در اطرافشان هستند.
5) جدال برای عملکرد، بر دانش و مهارت‌های ما متمرکز می‌شود. رهبران سازمانی می‌توانند، بیش از حد بر داشته‌های خود متکی باشند. رهبران سازمانی باهوش، مهارت‌های همکاران وفادار خود را ستایش می‌کنند. اما در همه این استراتژی‌ها تله‌هایی وجود دارد و رهبران باید بدانند کی و چگونه قابلیت‌های خود را احیا کنند.
داستان‌ها و زندگینامه‌های فراوانی در مورد رهبرانی که این موضوعات را به تصویر می‌کشند، وجود دارد. این موارد را می‌توان در پنج عامل کلیدی خلاصه کرد:
1) واقعی بودن: نشان دهید که میدان نبرد با خودتان را می‌شناسید و با آگاهی کامل با آن مواجه می‌شوید.
2) تمرکززدایی: هنر ذهنی ورود به چشم‌انداز ذهنی دیگران را تمرین کنید؛ یعنی ذهن آنها را بخوانید.
3) گروه‌سازی: مثل یک رهبر ارکستر یا رهبر هنرهای نمایشی با کارمندانتان برخورد کنید.
4) بررسی و کشف کردن: از محافل سازمانی خارج شوید و چیزهایی را ببینید که دیگران نمی‌توانند، ببینند. در این صورت می‌توانید یک سازمان سازگار شونده ایجاد کنید.
5) چارچوب‌بندی سفر سازمان: داستان متقاعدکننده‌ای بگویید که توضیح می‌دهد، چرا شما و سازمان‌تان این کار را انجام می‌دهید.
رهبری سازمانی کاری بسیار سخت و به معنی مسوولیت‌پذیری است. کارمندان به شما وابسته‌اند و سازمان‌های دنیا در حال حاضر به رهبرانی نیاز دارد که بینش، هویت و عملکرد استراتژیک داشته باشند.
نویسنده: Nigel Nicholson
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Strategy Review
برای رهبران سازمانی، پذیرفتن چالش‌هایی که از طرف هیات‌مدیره و دیگر ذی‌نفعان شرکت ایجاد می‌شود بسیار آسان است، اما رهبران علاوه‌بر اینکه باید به فکر منافع و انگیزه‌های این افراد باشند و نسبت به آن واکنش نشان دهند، باید دامنه محدود رویکرد آنها را نیز در نظر
بگیرند.
رهبر سازمان ضمن اینکه با احترام به گفته‌های محفل جذاب مشاوران و خیرخواهان گوش می‌سپارد، نیاز دارد گاهی از این محفل بیرون آمده و با افرادی که صدای آنها کمتر شنیده می‌شود نیز صحبت کند تا درک وضعیت فعلی را به چالش کشیده و رویکردهای جدیدی بیابد.
مدیران باید مثل یک فرد یاغی در سازمان خود باشند. این کار برای استیو جابز بسیار سخت بود و همیشه تا زمانی که متقاعد نمی‌شد، خود را عقب نمی‌کشید. کاری که جابز به خوبی انجام نمی‌داد، به چالش کشیدن فرضیاتش در مورد دنیا بود. البته این عیب جالبی بود که باعث شد او دیدگاهش را برای اپل و برای مصرف‌کننده به یک واقعیت تبدیل
کند.
این موضوع دوگانگی استراتژیک رهبران سازمانی را دربرمی‌گیرد: آنها چه زمانی باید دنیا را مطابق رویکردشان شکل دهند و چه زمانی خود و سازمان‌شان را همگام با دنیا سازگار کنند؟ و البته چه زمانی باید هیچ کاری انجام ندهند و منتظر باشند ببینند که چه چیزی پیش می‌آید؟ فهم درست این موضوع نیازمند داشتن استراتژی تحقیق و بررسی فعال و هوشمندانه است.
جنگ با خویشتن
گفته می‌شود کلیه کشمکش‌های مهم زندگی افراد با خودشان است. این موضوع «اعتمادپذیری» یا هر دستورالعمل دیگری را که معمولا ارائه می‌شود، پشت سر می‌گذارد. در واقع، بدترین کاری که یک رهبر سازمانی ممکن است انجام دهد این است که «اعتمادپذیر» باشد؛ البته اعتمادپذیری به معنی ایفای نقشی بدون غریزه و انگیزه و بدون واکنش یا خودداری. طبق نظر روانشناسان، مشکل این است که خویشتن انسان بی‌ثبات و خودفریب است و به آسانی گول می‌خورد. رهبران سازمانی خیلی راحت می‌توانند به سوی شکست سُر بخورند و در همین زمان فکر کنند که روی زمین سفت قرار دارند.
پیام من این است که می‌توان با واکنش‌های هوشمندانه از گرفتار شدن در تله‌ها اجتناب کرد. پنج جدال بالقوه که با آن روبه‌رو می‌شویم عبارت است از:
1) جدال برای کنترل در صدر این کشمکش‌ها قرار دارد که همان کنترل آگاهانه فرآیندهای ذهنی از طریق نفس است. این مدیر ذهن در واقعیت بیشتر مشابه یک خدمتکار رفتار می‌کند تا یک رئیس و در همه جا حضور دارد. این حوزه‌ای است که معمولا نیروی اراده نامیده می‌شود. آیا ما می‌توانیم در برابر احساسات مقاومت کنیم، به اهدافمان پایبند باشیم و جسارت به خرج دهیم؟
2) جدال برای هدف، حوزه اهداف انسان است. ما به واسطه اهدافمان هدایت می‌شویم. مشکلی که وجود دارد این است که می‌توانیم با پیروی از تمایلات اشتباه کار را به پایان برسانیم. رهبران سازمانی باید بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت و منافع یک گروه در برابر گروه دیگر تعادل ایجاد کنند. زندگی ساده می‌شود اگر اهداف ما مشخص باشد، اما اگر این اهداف نیازمند بازبینی یا تنظیم مجدد باشند، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟
3) جدال برای واقعیت، درک ما و عقاید ما برای واقعیت را دربرمی‌گیرد. رهبران سازمانی باید کشف کنند کدام جنبه‌های دنیای واقعی غیرقابل تغییرند و کدام جنبه‌ها را می‌توانند، مطابق میل‌شان شکل دهند. آنها باید با این احتمال روبه‌رو شوند که نه تنها خودشان، بلکه نزدیک‌ترین همراهانشان نیز ممکن است در مورد واقعیت‌های موجود در جهان فریب بخورند.
4) جدال برای هویت، به ایده‌ها و عقاید ما در مورد اینکه چه کسی هستیم مربوط می‌شود و حکایت رهبران سازمان است: داستان آنها در مورد اینکه چه کسی هستند، برای رسیدن به این جایگاه چه مسیری را طی کرده‌اند و چه چیزی در حال حاضر آنها را هدایت می‌کند؟ این یک پیشنهاد ارزشی هم برای خود آنها و هم برای افرادی است که در اطرافشان هستند.
5) جدال برای عملکرد، بر دانش و مهارت‌های ما متمرکز می‌شود. رهبران سازمانی می‌توانند، بیش از حد بر داشته‌های خود متکی باشند. رهبران سازمانی باهوش، مهارت‌های همکاران وفادار خود را ستایش می‌کنند. اما در همه این استراتژی‌ها تله‌هایی وجود دارد و رهبران باید بدانند کی و چگونه قابلیت‌های خود را احیا کنند.
داستان‌ها و زندگینامه‌های فراوانی در مورد رهبرانی که این موضوعات را به تصویر می‌کشند، وجود دارد. این موارد را می‌توان در پنج عامل کلیدی خلاصه کرد:
1) واقعی بودن: نشان دهید که میدان نبرد با خودتان را می‌شناسید و با آگاهی کامل با آن مواجه می‌شوید.
2) تمرکززدایی: هنر ذهنی ورود به چشم‌انداز ذهنی دیگران را تمرین کنید؛ یعنی ذهن آنها را بخوانید.
3) گروه‌سازی: مثل یک رهبر ارکستر یا رهبر هنرهای نمایشی با کارمندانتان برخورد کنید.
4) بررسی و کشف کردن: از محافل سازمانی خارج شوید و چیزهایی را ببینید که دیگران نمی‌توانند، ببینند. در این صورت می‌توانید یک سازمان سازگار شونده ایجاد کنید.
5) چارچوب‌بندی سفر سازمان: داستان متقاعدکننده‌ای بگویید که توضیح می‌دهد، چرا شما و سازمان‌تان این کار را انجام می‌دهید.
رهبری سازمانی کاری بسیار سخت و به معنی مسوولیت‌پذیری است. کارمندان به شما وابسته‌اند و سازمان‌های دنیا در حال حاضر به رهبرانی نیاز دارد که بینش، هویت و عملکرد استراتژیک داشته باشند.
