onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
تجربه مدیرعامل شرکت زوئتیس
[h=1]چگونه خود را برای مدیرعاملی آماده کنیم؟[/h]
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
خوان رامون الیکس سال‌ها مدیریت واحدهايي در شرکت‌های بزرگ را برعهده داشته است؛ اما وقتی شرکت داروسازی فایزر (Pfizer) تصمیم گرفت بخش تحت اداره او را وارد بورس و آن را تبدیل به یک شرکت مستقل کند، الیکس مجبور شد خود را برای نقش کاملا متفاوتی آماده کند.
در بیشتر دوران شغلی‌ام، هیچ‌گاه آرزو نداشتم مدیرعامل یک شرکت دولتی آمریکایی باشم. من در اسپانیا متولد شده بودم و یکی دو دهه زندگی کاری‌ام را در این کشور گذرانده بودم. تخصص من در مسائل مالی بود و به عنوان ممیز حسابداری کار می‌کردم. ابتدا در یک بانک استخدام شدم سپس در چند شرکت دیگر کار کردم؛ اما من تصمیم داشتم کاری دست خودم داشته باشم و کسب‌وکاری را درون یک شرکت بزرگ اداره کنم.
بر اساس این خواسته، وارد صنعت داروسازی شدم. ابتدا مدیریت بخش عملیاتی یک شرکت در بلژیک را برعهده گرفتم. سپس به شرکت فارماسیا رفتم و به‌عنوان مدیر واحد اسپانیا مشغول به‌کار شدم. وقتی شرکت فایزر فارماسیا را در سال 2003 تحت تملک خود درآورد، از من خواسته شد به دفاتر مرکزی این شرکت در آمریکا بروم و ریاست بخش اروپای آن را که از پرتغال تا روسیه را دربرمی‌گرفت، برعهده بگیرم.
از دامنه گسترده این شغل مدیریتی لذت می‌بردم. در اولین نقشی که در شرکت فایزر داشتم، نحوه اداره یک سازمان بزرگ و دفاع از فرصت‌ها را یاد گرفتم. همچنین تجربه کافی برای مدیریت یک کسب‌وکار در فرهنگ‌های مختلف و با پیچیدگی بالا را به دست آوردم.
وقتی در سال 2006 شرکت فایزر از من خواست مدیریت بخش داروسازی حیوانات را بر عهده بگیرم، فرصت بزرگی به دست آورده بودم تا نقش جهانی‌تری داشته باشم و حوزه مسوولیت‌هایم را به حوزه‌های جدیدی مانند تحقیق و توسعه، توسعه کسب‌وکار و بازاریابی محصولات جدید گسترش دهم.
در آن زمان، پیش‌بینی نکرده بودم که این وظایف ممکن است مرا به سوی مدیرعاملی پیش ببرد؛ اما پنج سال بعد فایزر بازبینی استراتژیکی انجام داد تا فرصت‌های ارزش‌آفرینی را برای ذی‌نفعان شرکت پیدا کند و یکی از گزینه‌ها این بود که بخش داروسازی حیوانات را از طریق عرضه در بورس به یک شرکت مستقل تبدیل کند. مدیرعامل فایزر به من گفت این اتفاق نزدیک است و قرار است من مدیرعامل آینده شرکت جدید باشم.
ما در مورد اينكه شغل جديد چقدر با نقش‌هاي قبلي من تفاوت دارد صحبت كرديم. من اذعان كردم كه مي‌توانم كسب‌وكاري را اداره كنم؛ اما اين لزوما به اين معني نيست كه مهارت‌هاي لازم را براي مدير عامل شدن دارم و مجبور بودم اين مهارت‌ها را در خودم تقويت كنم؛ چون فرآيند عرضه در بورس ممكن بود 18 تا 24 ماه طول بكشد، توافق كرديم که در اين مدت تكليف را براي اينكه مي‌توانم رئيس شركت باشم يا نه روشن كنم.
به عنوان يك مدير مياني، تجربه زيادي در تيم‌سازي و ارتباط با كارمندان و مشتريان به دست آورده بودم؛ اما به‌عنوان مديرعامل بايد اين مسووليت را نيز بر عهده مي‌گرفتم كه استراتژي شركت را با دنياي بيرون – از جمله رسانه‌ها، تحليلگران و سرمايه‌گذاران – ارتباط دهم. كارمندان و مشتريان شركت تا حدي در مورد كسب‌وكار شما اطلاعات دارند؛ اما افراد خارج از شركت ممكن است هيچ چيز ندانند. مهارت‌هاي پيچيده‌اي كه يك مدير عامل براي ارتباط با بيرون از شركت بايد داشته باشد، به‌خصوص در ماه‌های منتهي به عرضه عمومي در بورس اهميت دارد. در طول اين مسير، من بايد داستان شركت را براي تحليلگران و سرمايه‌گذاران احتمالي بازگو مي‌كردم و نظر آنها در مورد استراتژي ما تاثير مستقيمي بر ارزش سهام پيشنهادي داشت.
شركت جديد زوئتيس (Zoetis) نام داشت و براي آمادگي در نقش جديد برنامه آموزشي فشرده‌اي را آغاز كردم كه نزديك به 18 ماه طول كشيد. من به شدت به آمادگي و نياز براي آموزش اعتقاد دارم و به نظر من براي آموزش فرقي ندارد در كدام مرحله از مسير شغلي يا در چه سطحي باشيد. اين فرآيند به من كمك كرد در زمان عرضه عمومي شركت احساس راحتي بيشتري داشته باشم.
اولين مربي و چالش‌هاي ذهني
فرآيند آموزش من با بخش منابع انساني آغاز شد و در آنجا طرح توسعه خودم را تعريف كردم. اولين تصميمي كه گرفتيم اين بود كه از يك مدير عامل با تجربه خارج از شركت فايزر آموزش بگيرم. شركتي به نام مريك (Merryck)
كه چنين آموزش‌هايي را برنامه‌ريزي مي‌كند، مجموعه تست‌ها و ارزيابي‌هايي در مورد من انجام داد تا مشخص شود در كدام مهارت‌ها ضعف دارم. ما توافق كرديم كه هدف از اين آموزش تغيير سبك مديريتي من نباشد. همچنين نمي‌خواستيم بر مهارت‌هاي مديريتي كلي متمركز شويم. در عوض، هدف ما شناختن جنبه‌هاي خاص شغل مدير عاملي بود كه من تجربه و مهارت‌هاي خاص آن را نداشتم.
شركت مريك چند مربي را به من پيشنهاد كرد كه از ميان آنها مدير عامل سابق يك شركت بزرگ اروپايي را انتخاب كردم.
دو روز اول آموزش را با يك عقبگرد آغاز كرديم. يعني در مورد كليه تفاوت‌هاي مدير عامل بودن با مديريت يك بخش از شركت صحبت كرديم. همچنين در مورد ذي‌نفعان خاصي كه مي‌توانند در موفقيت آينده زوئتيس تاثيرگذار باشند، حرف زديم. سپس در مورد اينكه چگونه به بهترين نفع با هر گروه ذي‌نفع ارتباط برقرار كنيم، گفت‌وگو كرديم. بعد از اين عقبگرد، جلسات را حداقل به ماهي يكبار كاهش داديم يا به صورت حضوري يا به‌صورت تلفني چند ساعت با هم صحبت مي‌كرديم.
در اين مكالمات، هيچ لحظه درخشاني پيش نيامد كه آن را رمز موفقيت آينده بدانم؛ اما برآيند اين گفت‌وگوها واقعا ارزشمند بود. فراموش نكنيد كه در طول اين مدت همچنان كار قبلي خودم يعني مديريت يك واحد كسب‌وكار فايزر را ادامه مي‌دادم و همچنين وقت زيادي را به كشف ساختاري براي شركت جديد اختصاص مي‌دادم. به محض اينكه از فايزر جدا مي‌شديم، بايد عملكرد شركتي، مدل مديريت، فرهنگ و غيره خودمان را اجرا مي‌كرديم. تا قبل از عرضه در بورس، به دليل مشغله‌اي كه داشتم، مي‌توانستم از آمادگي براي نقش مدير عاملي اجتناب كنم؛ اما ديدارهايي كه با مربي داشتم، جلوي اين اشتباه را گرفت.
به علاوه، اينكه يك نفر بيرون از شركت داشتم كه به نگراني‌هايم گوش دهد و براي اينكه متفاوت فكر كنم من را به چالش بكشد، بسيار ارزشمند بود. وقتي مدير يك واحد كسب‌وكار هستيد، بيشتر وقت شما صرف همكاران و زيردستانتان مي‌شود و چالش اظهار نظر مستقل را نخواهيد داشت. مربي من مسائلي را مطرح كرد كه قبلا به آن فكر نكرده بودم. او سوالاتي مي‌پرسيد و براي بررسي پاسخ دادن به آنها من را به چالش مي‌كشيد. اين مكالمات ساختاربندي شده، مجبورم مي‌كرد تحليل منظمي براي پاسخ به سوالات در ذهنم داشته باشم.
دومين مربي و مهارت‌هاي ارتباطي
دومين شخصي كه نقش مهمي در كمك به من داشت، يك كارشناس ارتباطات بود كه تيم روابط عمومي داخلي شركت او را پيشنهاد داده بود. ما زمان زيادي را به بحث در مورد اشكال متفاوتي كه يك مديرعامل نياز به برقراري ارتباط دارد، اختصاص داديم و من در مورد بسياري از آنها هيچ تجربه‌اي نداشتم. مثلا اينكه به عنوان مدير عامل بايد هنگام مصاحبه‌هاي تلويزيوني يا مصاحبه‌هاي كتبي كاملا راحت باشيد، بتوانيد سخنراني تاثيرگذاري در جلسات داشته باشيد يا با تك‌تك سرمايه‌گذاران كليدي جلسه برگزار كنيد. من هيچ يك از اين كارها را قبلا انجام نداده بودم.
كار خيلي سختي بود. در دوره آمادگی با دو مربی کار کرده بودم (مربی مهارت‌های ارتباطی من بعدا به تیم کاری ما پیوست و در جلسات شرکت می‌کرد و به من بازخوردهای زیادی می‌داد).
تمرکز ما فقط بر ارائه محصول نبود، بلکه نیاز داشتیم روی پیام من – یعنی کمک کردن به شناخت استراتژی کسب‌وکار بهداشت حیوانات – کار کنیم. یکی از چالش‌هایی که برای تاسیس شرکت مستقل با آن روبه‌رو بودیم این بود که تحلیلگرانی که فایزر را پوشش می‌دادند و نیز سرمایه‌گذارانی که سهام فایزر را خریده بودند، در مورد کسب‌وکار بهداشت و داروسازی انسان اطلاعات زیادی داشتند، اما هیچ وقت به داروهای حیوانات توجه زیادی نکرده بودند. من باید نشان می‌دادم که این دو حوزه کاملا با هم متفاوتند.
به عنوان مثال، بیشتر داروهای معمولی تحت پوشش بیمه قرار می‌گیرند و بنابراین بیمه‌ها نفوذ زیادی در قیمت‌گذاری و پرداخت‌ها دارند. اما در مورد داروهای حیوانات، مشتریان که عمدتا دامپزشک و دامپروری‌ها هستند باید مستقیما هزینه بپردازند.
اثر داروهای ژنریک(داروهاي بدون نام تجاري انحصاري) بر کسب‌وکار هم کاملا متفاوت است. وقتی شرکتی حق امتیاز تولید یک داروی انسانی را از دست بدهد، به‌دلیل نفوذ شرکت‌های بیمه با کاهش 90 درصدی درآمد حاصل از آن دارو در سال اول مواجه می‌شود. اما در داروهای حیوانی، وفاداری مشتری فشار قیمتی کمتری ایجاد می‌کند، بنابراین داروهای ژنریک اثر قیمتی چندانی نخواهند داشت. این باعث می‌شود شرکت‌های تولیدکننده داروهای حیوانات نه‌تنها برای محصولات جدید بر تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند، بلکه بیشتر بودجه تحقیق و توسعه خود را به برنامه‌های توسعه‌ای که چرخه زندگی پرتفوی فعلی آنها را افزایش می‌دهد، اختصاص دهند.
بازده سرمایه‌گذاری بر تحقیق و توسعه کاملا به صرفه، پایدار و نسبتا قابل پیش‌بینی است که این موضوع می‌تواند سرمایه‌گذاران را جذب کند. این تفاوت‌ها پیام پیچیده‌ای را ایجاد می‌کند که من باید راهی برای انتقال موثر آن پیدا می‌کردم.
مربیان تکنیک‌های انتقال خاصی را به من یاد دادند که در حال حاضر به‌طور منظم از آنها استفاده می‌کنم. برخی از این تکنیک‌ها عبارت است از برقراری ارتباط غیرکلامی، ساده صحبت کردن در مورد مسائل پیچیده و توجه به سرعت کلام هنگام سخنرانی. در دوران آموزش، کلیه سخنرانی‌هایی که می‌کردم ضبط می‌شد و همراه با مربی فیلم را بازبینی و نقد می‌کردیم و این باعث پیشرفت من شد.
بسیاری از افراد وقتی به یک سن خاصی می‌رسند، از پذیرش هر گونه آموزشی سر باز می‌زنند. این موضوع در مورد من صحت ندارد و من همواره پذیرای یادگیری هستم. این یادگیری را در دوران مدیرعاملی هم ادامه دادم. مثلا قبل از اینکه اولین مصاحبه تلویزیونی را انجام دهم، بیش از هشت ساعت تمرین کردم. من معتقدم کلید موفقیت در برقراری ارتباط آماده شدن است. اولین باری که می‌خواستم جلسه تاثیرگذار با سرمایه‌گذاران را برگزار کنم، حداقل 40 بار صحبت‌هایم را تمرین کردم.
اجرای عملکردهای فراگرفته شده
فرآیند تاسیس یک شرکت مستقل و جدا شدن از یک شرکت بزرگ تقریبا غیرعادی است و در طول دوره آموزش من با چهار یا پنج مدیرعاملی که شرایط مشابهی را گذرانده بودند، آشنا شدم. یکی از چیزهایی که از آنها یاد گرفتم این بود که مدیریت روابط جدید با شرکتی که از آن جدا شده‌اید می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد. در بیشتر موارد، شرکت مادر همچنان عرضه‌کننده، سهامدار یا حتی مشتری شما خواهد بود و با اینکه قبل از آن مدت‌ها با هم کار کرده بودید، اما در موقعیت جدید روابط و اولویت‌ها تغییر می‌کنند. این مساله‌ای بود که هرگز انتظار آن را نداشتم، اما وقتی وارد کار شدم، به این نتیجه رسیدم که حق با این افراد باتجربه بوده است.
مرحله نهایی آماده‌سازی من تقویت مهارت‌هایی برای مدیریت هیات‌مدیره شرکت بود. قبل از جدایی و عرضه در بورس، فایزر هیات‌مدیره‌ای از درون سازمان تشکیل داده بود تا بر زوئتیس نظارت داشته باشند و من ماهی یک بار با آنها جلسه داشتم. مدیرعامل، مدیر مالی و دیگر مدیران ارشد فایزر اعضای هیات‌مدیره را تشکیل می‌دادند و در این جلسات تجربیات خود را به من منتقل می‌کردند.
در فوریه 2013، بالاخره وقت عرضه عمومی ما فرا رسید و به‌دلیل ارتباطات خوبی که با سرمایه‌گذاران برقرار کرده بودیم، با تقاضای زیادی برای سهام زوئتیس مواجه شدیم. روزی که معاملات شروع شد، چندین تقاضای مصاحبه تلویزیونی و کتبی داشتم که در آن زمان حس می‌کردم کاملا آماده شده‌ام و همه چیز خوب پیش رفت.
عرضه عمومی و فرآیند جداسازی بیش از 17 میلیارد دلار ارزش برای فایزر و سهامداران آن ایجاد کرد. نتیجه‌ای که به دست آوردیم، به تلاش‌هایی که در طول زمان و با صرف هزینه انجام داده بودیم، می‌ارزید. زوئتیس در اولین سال تاسیس از اهداف مالی پیش‌بینی‌شده فراتر رفت و مدیریت ایجاد زیرساخت‌های مستقل برای آن به خوبی انجام شد. ما با شروع نوآوری‌ها و عرضه محصولات معتبر به بازار، همچنان به مشتریان‌مان ارزش می‌دادیم.
هر مدیری دستورالعمل خاص خود را برای موفقیت دارد. برای من، آمادگی پیش از کار از هر چیزی مهم‌تر بود، حتی اگر این کار وقت‌گیر باشد. بخشی از فرآیند آمادگی این است که آنقدر فروتن باشید که بتوانید بازخوردها را بپذیرید. زمانی که من صرف آماده شدن برای رویارویی با یک چالش می‌کنم و استقبالی که از یادگیری دارم، سرمایه‌گذاری‌هایی هستند که همیشه نتیجه خوب آن را می‌بینم.
[h=1]چگونه خود را برای مدیرعاملی آماده کنیم؟[/h]
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
خوان رامون الیکس سال‌ها مدیریت واحدهايي در شرکت‌های بزرگ را برعهده داشته است؛ اما وقتی شرکت داروسازی فایزر (Pfizer) تصمیم گرفت بخش تحت اداره او را وارد بورس و آن را تبدیل به یک شرکت مستقل کند، الیکس مجبور شد خود را برای نقش کاملا متفاوتی آماده کند.
در بیشتر دوران شغلی‌ام، هیچ‌گاه آرزو نداشتم مدیرعامل یک شرکت دولتی آمریکایی باشم. من در اسپانیا متولد شده بودم و یکی دو دهه زندگی کاری‌ام را در این کشور گذرانده بودم. تخصص من در مسائل مالی بود و به عنوان ممیز حسابداری کار می‌کردم. ابتدا در یک بانک استخدام شدم سپس در چند شرکت دیگر کار کردم؛ اما من تصمیم داشتم کاری دست خودم داشته باشم و کسب‌وکاری را درون یک شرکت بزرگ اداره کنم.
بر اساس این خواسته، وارد صنعت داروسازی شدم. ابتدا مدیریت بخش عملیاتی یک شرکت در بلژیک را برعهده گرفتم. سپس به شرکت فارماسیا رفتم و به‌عنوان مدیر واحد اسپانیا مشغول به‌کار شدم. وقتی شرکت فایزر فارماسیا را در سال 2003 تحت تملک خود درآورد، از من خواسته شد به دفاتر مرکزی این شرکت در آمریکا بروم و ریاست بخش اروپای آن را که از پرتغال تا روسیه را دربرمی‌گرفت، برعهده بگیرم.
از دامنه گسترده این شغل مدیریتی لذت می‌بردم. در اولین نقشی که در شرکت فایزر داشتم، نحوه اداره یک سازمان بزرگ و دفاع از فرصت‌ها را یاد گرفتم. همچنین تجربه کافی برای مدیریت یک کسب‌وکار در فرهنگ‌های مختلف و با پیچیدگی بالا را به دست آوردم.
وقتی در سال 2006 شرکت فایزر از من خواست مدیریت بخش داروسازی حیوانات را بر عهده بگیرم، فرصت بزرگی به دست آورده بودم تا نقش جهانی‌تری داشته باشم و حوزه مسوولیت‌هایم را به حوزه‌های جدیدی مانند تحقیق و توسعه، توسعه کسب‌وکار و بازاریابی محصولات جدید گسترش دهم.
در آن زمان، پیش‌بینی نکرده بودم که این وظایف ممکن است مرا به سوی مدیرعاملی پیش ببرد؛ اما پنج سال بعد فایزر بازبینی استراتژیکی انجام داد تا فرصت‌های ارزش‌آفرینی را برای ذی‌نفعان شرکت پیدا کند و یکی از گزینه‌ها این بود که بخش داروسازی حیوانات را از طریق عرضه در بورس به یک شرکت مستقل تبدیل کند. مدیرعامل فایزر به من گفت این اتفاق نزدیک است و قرار است من مدیرعامل آینده شرکت جدید باشم.
ما در مورد اينكه شغل جديد چقدر با نقش‌هاي قبلي من تفاوت دارد صحبت كرديم. من اذعان كردم كه مي‌توانم كسب‌وكاري را اداره كنم؛ اما اين لزوما به اين معني نيست كه مهارت‌هاي لازم را براي مدير عامل شدن دارم و مجبور بودم اين مهارت‌ها را در خودم تقويت كنم؛ چون فرآيند عرضه در بورس ممكن بود 18 تا 24 ماه طول بكشد، توافق كرديم که در اين مدت تكليف را براي اينكه مي‌توانم رئيس شركت باشم يا نه روشن كنم.
به عنوان يك مدير مياني، تجربه زيادي در تيم‌سازي و ارتباط با كارمندان و مشتريان به دست آورده بودم؛ اما به‌عنوان مديرعامل بايد اين مسووليت را نيز بر عهده مي‌گرفتم كه استراتژي شركت را با دنياي بيرون – از جمله رسانه‌ها، تحليلگران و سرمايه‌گذاران – ارتباط دهم. كارمندان و مشتريان شركت تا حدي در مورد كسب‌وكار شما اطلاعات دارند؛ اما افراد خارج از شركت ممكن است هيچ چيز ندانند. مهارت‌هاي پيچيده‌اي كه يك مدير عامل براي ارتباط با بيرون از شركت بايد داشته باشد، به‌خصوص در ماه‌های منتهي به عرضه عمومي در بورس اهميت دارد. در طول اين مسير، من بايد داستان شركت را براي تحليلگران و سرمايه‌گذاران احتمالي بازگو مي‌كردم و نظر آنها در مورد استراتژي ما تاثير مستقيمي بر ارزش سهام پيشنهادي داشت.
شركت جديد زوئتيس (Zoetis) نام داشت و براي آمادگي در نقش جديد برنامه آموزشي فشرده‌اي را آغاز كردم كه نزديك به 18 ماه طول كشيد. من به شدت به آمادگي و نياز براي آموزش اعتقاد دارم و به نظر من براي آموزش فرقي ندارد در كدام مرحله از مسير شغلي يا در چه سطحي باشيد. اين فرآيند به من كمك كرد در زمان عرضه عمومي شركت احساس راحتي بيشتري داشته باشم.
اولين مربي و چالش‌هاي ذهني
فرآيند آموزش من با بخش منابع انساني آغاز شد و در آنجا طرح توسعه خودم را تعريف كردم. اولين تصميمي كه گرفتيم اين بود كه از يك مدير عامل با تجربه خارج از شركت فايزر آموزش بگيرم. شركتي به نام مريك (Merryck)
كه چنين آموزش‌هايي را برنامه‌ريزي مي‌كند، مجموعه تست‌ها و ارزيابي‌هايي در مورد من انجام داد تا مشخص شود در كدام مهارت‌ها ضعف دارم. ما توافق كرديم كه هدف از اين آموزش تغيير سبك مديريتي من نباشد. همچنين نمي‌خواستيم بر مهارت‌هاي مديريتي كلي متمركز شويم. در عوض، هدف ما شناختن جنبه‌هاي خاص شغل مدير عاملي بود كه من تجربه و مهارت‌هاي خاص آن را نداشتم.
شركت مريك چند مربي را به من پيشنهاد كرد كه از ميان آنها مدير عامل سابق يك شركت بزرگ اروپايي را انتخاب كردم.
دو روز اول آموزش را با يك عقبگرد آغاز كرديم. يعني در مورد كليه تفاوت‌هاي مدير عامل بودن با مديريت يك بخش از شركت صحبت كرديم. همچنين در مورد ذي‌نفعان خاصي كه مي‌توانند در موفقيت آينده زوئتيس تاثيرگذار باشند، حرف زديم. سپس در مورد اينكه چگونه به بهترين نفع با هر گروه ذي‌نفع ارتباط برقرار كنيم، گفت‌وگو كرديم. بعد از اين عقبگرد، جلسات را حداقل به ماهي يكبار كاهش داديم يا به صورت حضوري يا به‌صورت تلفني چند ساعت با هم صحبت مي‌كرديم.
در اين مكالمات، هيچ لحظه درخشاني پيش نيامد كه آن را رمز موفقيت آينده بدانم؛ اما برآيند اين گفت‌وگوها واقعا ارزشمند بود. فراموش نكنيد كه در طول اين مدت همچنان كار قبلي خودم يعني مديريت يك واحد كسب‌وكار فايزر را ادامه مي‌دادم و همچنين وقت زيادي را به كشف ساختاري براي شركت جديد اختصاص مي‌دادم. به محض اينكه از فايزر جدا مي‌شديم، بايد عملكرد شركتي، مدل مديريت، فرهنگ و غيره خودمان را اجرا مي‌كرديم. تا قبل از عرضه در بورس، به دليل مشغله‌اي كه داشتم، مي‌توانستم از آمادگي براي نقش مدير عاملي اجتناب كنم؛ اما ديدارهايي كه با مربي داشتم، جلوي اين اشتباه را گرفت.
به علاوه، اينكه يك نفر بيرون از شركت داشتم كه به نگراني‌هايم گوش دهد و براي اينكه متفاوت فكر كنم من را به چالش بكشد، بسيار ارزشمند بود. وقتي مدير يك واحد كسب‌وكار هستيد، بيشتر وقت شما صرف همكاران و زيردستانتان مي‌شود و چالش اظهار نظر مستقل را نخواهيد داشت. مربي من مسائلي را مطرح كرد كه قبلا به آن فكر نكرده بودم. او سوالاتي مي‌پرسيد و براي بررسي پاسخ دادن به آنها من را به چالش مي‌كشيد. اين مكالمات ساختاربندي شده، مجبورم مي‌كرد تحليل منظمي براي پاسخ به سوالات در ذهنم داشته باشم.
دومين مربي و مهارت‌هاي ارتباطي
دومين شخصي كه نقش مهمي در كمك به من داشت، يك كارشناس ارتباطات بود كه تيم روابط عمومي داخلي شركت او را پيشنهاد داده بود. ما زمان زيادي را به بحث در مورد اشكال متفاوتي كه يك مديرعامل نياز به برقراري ارتباط دارد، اختصاص داديم و من در مورد بسياري از آنها هيچ تجربه‌اي نداشتم. مثلا اينكه به عنوان مدير عامل بايد هنگام مصاحبه‌هاي تلويزيوني يا مصاحبه‌هاي كتبي كاملا راحت باشيد، بتوانيد سخنراني تاثيرگذاري در جلسات داشته باشيد يا با تك‌تك سرمايه‌گذاران كليدي جلسه برگزار كنيد. من هيچ يك از اين كارها را قبلا انجام نداده بودم.
كار خيلي سختي بود. در دوره آمادگی با دو مربی کار کرده بودم (مربی مهارت‌های ارتباطی من بعدا به تیم کاری ما پیوست و در جلسات شرکت می‌کرد و به من بازخوردهای زیادی می‌داد).
تمرکز ما فقط بر ارائه محصول نبود، بلکه نیاز داشتیم روی پیام من – یعنی کمک کردن به شناخت استراتژی کسب‌وکار بهداشت حیوانات – کار کنیم. یکی از چالش‌هایی که برای تاسیس شرکت مستقل با آن روبه‌رو بودیم این بود که تحلیلگرانی که فایزر را پوشش می‌دادند و نیز سرمایه‌گذارانی که سهام فایزر را خریده بودند، در مورد کسب‌وکار بهداشت و داروسازی انسان اطلاعات زیادی داشتند، اما هیچ وقت به داروهای حیوانات توجه زیادی نکرده بودند. من باید نشان می‌دادم که این دو حوزه کاملا با هم متفاوتند.
به عنوان مثال، بیشتر داروهای معمولی تحت پوشش بیمه قرار می‌گیرند و بنابراین بیمه‌ها نفوذ زیادی در قیمت‌گذاری و پرداخت‌ها دارند. اما در مورد داروهای حیوانات، مشتریان که عمدتا دامپزشک و دامپروری‌ها هستند باید مستقیما هزینه بپردازند.
اثر داروهای ژنریک(داروهاي بدون نام تجاري انحصاري) بر کسب‌وکار هم کاملا متفاوت است. وقتی شرکتی حق امتیاز تولید یک داروی انسانی را از دست بدهد، به‌دلیل نفوذ شرکت‌های بیمه با کاهش 90 درصدی درآمد حاصل از آن دارو در سال اول مواجه می‌شود. اما در داروهای حیوانی، وفاداری مشتری فشار قیمتی کمتری ایجاد می‌کند، بنابراین داروهای ژنریک اثر قیمتی چندانی نخواهند داشت. این باعث می‌شود شرکت‌های تولیدکننده داروهای حیوانات نه‌تنها برای محصولات جدید بر تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کنند، بلکه بیشتر بودجه تحقیق و توسعه خود را به برنامه‌های توسعه‌ای که چرخه زندگی پرتفوی فعلی آنها را افزایش می‌دهد، اختصاص دهند.
بازده سرمایه‌گذاری بر تحقیق و توسعه کاملا به صرفه، پایدار و نسبتا قابل پیش‌بینی است که این موضوع می‌تواند سرمایه‌گذاران را جذب کند. این تفاوت‌ها پیام پیچیده‌ای را ایجاد می‌کند که من باید راهی برای انتقال موثر آن پیدا می‌کردم.
مربیان تکنیک‌های انتقال خاصی را به من یاد دادند که در حال حاضر به‌طور منظم از آنها استفاده می‌کنم. برخی از این تکنیک‌ها عبارت است از برقراری ارتباط غیرکلامی، ساده صحبت کردن در مورد مسائل پیچیده و توجه به سرعت کلام هنگام سخنرانی. در دوران آموزش، کلیه سخنرانی‌هایی که می‌کردم ضبط می‌شد و همراه با مربی فیلم را بازبینی و نقد می‌کردیم و این باعث پیشرفت من شد.
بسیاری از افراد وقتی به یک سن خاصی می‌رسند، از پذیرش هر گونه آموزشی سر باز می‌زنند. این موضوع در مورد من صحت ندارد و من همواره پذیرای یادگیری هستم. این یادگیری را در دوران مدیرعاملی هم ادامه دادم. مثلا قبل از اینکه اولین مصاحبه تلویزیونی را انجام دهم، بیش از هشت ساعت تمرین کردم. من معتقدم کلید موفقیت در برقراری ارتباط آماده شدن است. اولین باری که می‌خواستم جلسه تاثیرگذار با سرمایه‌گذاران را برگزار کنم، حداقل 40 بار صحبت‌هایم را تمرین کردم.
اجرای عملکردهای فراگرفته شده
فرآیند تاسیس یک شرکت مستقل و جدا شدن از یک شرکت بزرگ تقریبا غیرعادی است و در طول دوره آموزش من با چهار یا پنج مدیرعاملی که شرایط مشابهی را گذرانده بودند، آشنا شدم. یکی از چیزهایی که از آنها یاد گرفتم این بود که مدیریت روابط جدید با شرکتی که از آن جدا شده‌اید می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد. در بیشتر موارد، شرکت مادر همچنان عرضه‌کننده، سهامدار یا حتی مشتری شما خواهد بود و با اینکه قبل از آن مدت‌ها با هم کار کرده بودید، اما در موقعیت جدید روابط و اولویت‌ها تغییر می‌کنند. این مساله‌ای بود که هرگز انتظار آن را نداشتم، اما وقتی وارد کار شدم، به این نتیجه رسیدم که حق با این افراد باتجربه بوده است.
مرحله نهایی آماده‌سازی من تقویت مهارت‌هایی برای مدیریت هیات‌مدیره شرکت بود. قبل از جدایی و عرضه در بورس، فایزر هیات‌مدیره‌ای از درون سازمان تشکیل داده بود تا بر زوئتیس نظارت داشته باشند و من ماهی یک بار با آنها جلسه داشتم. مدیرعامل، مدیر مالی و دیگر مدیران ارشد فایزر اعضای هیات‌مدیره را تشکیل می‌دادند و در این جلسات تجربیات خود را به من منتقل می‌کردند.
در فوریه 2013، بالاخره وقت عرضه عمومی ما فرا رسید و به‌دلیل ارتباطات خوبی که با سرمایه‌گذاران برقرار کرده بودیم، با تقاضای زیادی برای سهام زوئتیس مواجه شدیم. روزی که معاملات شروع شد، چندین تقاضای مصاحبه تلویزیونی و کتبی داشتم که در آن زمان حس می‌کردم کاملا آماده شده‌ام و همه چیز خوب پیش رفت.
عرضه عمومی و فرآیند جداسازی بیش از 17 میلیارد دلار ارزش برای فایزر و سهامداران آن ایجاد کرد. نتیجه‌ای که به دست آوردیم، به تلاش‌هایی که در طول زمان و با صرف هزینه انجام داده بودیم، می‌ارزید. زوئتیس در اولین سال تاسیس از اهداف مالی پیش‌بینی‌شده فراتر رفت و مدیریت ایجاد زیرساخت‌های مستقل برای آن به خوبی انجام شد. ما با شروع نوآوری‌ها و عرضه محصولات معتبر به بازار، همچنان به مشتریان‌مان ارزش می‌دادیم.
هر مدیری دستورالعمل خاص خود را برای موفقیت دارد. برای من، آمادگی پیش از کار از هر چیزی مهم‌تر بود، حتی اگر این کار وقت‌گیر باشد. بخشی از فرآیند آمادگی این است که آنقدر فروتن باشید که بتوانید بازخوردها را بپذیرید. زمانی که من صرف آماده شدن برای رویارویی با یک چالش می‌کنم و استقبالی که از یادگیری دارم، سرمایه‌گذاری‌هایی هستند که همیشه نتیجه خوب آن را می‌بینم.
