نظام پیشنهادها و مدیریت مشارکتی
- شروع کننده موضوع mpsn59
- تاریخ شروع
mer_der
عضو جدید
نظام پيشنهادها يك ابزار مديريتي
نظام پيشنهادها يك ابزار مديريتي
قسمت اول
- طراحی نظام پيشنهادها
نظام پيشنهادها از دهه 1950 در شركت هاي توليدي – خدماتي كشور ژاپن به كار گرفته شده و سپس از سوي كشورهاي ديگر جهان پذيرفته و معمول گرديد اين نظام از دهه 1360 در شماري از شركتهاي صنعتي ايران به اجرا گذاشته شد و با توجه به كاميابيهايي كه در اين گروه از شركت ها به دست آمده مورد استقبال ديگر شركتها و سازمانهاي صنعتي توليدي و خدماتي قرار گرفته است .
در سال 1377 با توجه به آثار مثبت و سودمندي كه اين نظام در شمار قابل توجهي از شركتها و سازمانهاي داخلي و خارجي پديده آورده بود ، دولت جمهوري اسلامي ايران نير نظر به اهميت و ضرورت نقش مشاركت كاركنان و ذينفعان در بالا بردن كارايي و اثر بخشي دستگاههاي دولتي افزايش رضايت و توان كاري آنان ، در نشست مورخ 28/5/1377 شوراي عالي اداري چنين تصويب كرد كه نظام پذيرش و بررسي پيشنهاد ها در كليه وزاتخانه ، موسسات ، بانكها و كليه دستگاهها استقرار يابد.
از آنجايي كه نظام پبشنهادها به عنوان يك ابزار اجرايي مديريت مشاركتي شهري است در اين نظام كليه ذينفعان (كاركنان ، ارباب رجوع ، مشتريان ، سهامداران ) درباره روشهاي حل مسايل و ارتقاي بهرهوري فعالانه انديشه كرده و حاصل آن را در قالب طرح ها و پيشنهاد ها به مديريت شهري ارائه مي كنند .
در واقع نظام پيشنهادها يك نظام مدون براي به كارگيري ايده ها و نظرات ذينفعان براي بهبود فعاليتهاي سازمان است و بر اساس مشورت و تبادل نظر بين آنها مي باشد كه به صورت ابزاري بين لايه هاي هرم قدرت درنظر گرفته ميشود تا انگيزه بهبود و تحول در همه ذينفعان فراگير شده و عملكرد بهبود يابد.
براين اساس كليه كاركنان، شهروندان، ارباب رجوع ، نخبگان ، تشكلهاي اجتماعي از سطح آن ميتوانند پيشنهادها ، ايدهها، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع مشكلات و نارسائيهاي موجود در روند فعاليتهاي شهرداري ارائه دهند. نظام پيشنهادها در واقع تجلي‌گاه ابتكارات و خلاقيتهاي فردي و گروهي در بين كاركنان و شهروندان براي به وجودآوردن وگسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرآيند و كيفيت ارائه خدمات مي باشد.
2-1-تعريف پيشنهاد
پيشنهاد طرحي است كه بوسيله يك يا چند نفر ازكاركنان يا شهروندان واجد شرايط به منظور كاهش يا حذف هزينه ها يا بهبود عملكرد مديريت شهري ارايه مي شود، يك ايده و پيشنهاد مناسب بايستي ضمن توجه به مشكلات موجود و مطرح راه حلهاي مناسبي را نيز ارايه دهد. پيشنهاد بايستي عملي و كارا باشد. موضوعاتي که پيشنهاد شهري تلقي نمي شود شامل موارد زیر است:
· شکايتها يا تقاضاها از افراد و واحدها
· موضوعاتي که قبلا توسط شخص ديگري پيشنهاد شده و يا به اجرا درآمده يا در دست اجرا مي باشد .
· موضوعات بي ربط با مسايل و فعاليتهاي مديريت شهري
· پيشنهادهاي مبهم يا بيان بديهيات
· بيان مشكلات بدون ارائه راه حل
· درخواستهاي اداري از قبيل خريد تجهيزات و ملزومات اداري و ...
2-2- اهداف نظام پيشنهادها
· ارتقاي بلوغ سازماني
· بهبود روحيه مشارکت و همكاري كاركنان و شهروندان
· افزايش رضايت شغلي در کارکنان وتعلق سازماني در پرسنل
· بهبود کمي وکيفي کار
· فرصتي براي کارکنان جهت پرورش و تقويت استعداد و توانايي‌هاي خويش
· مستند کردن مشکلات و موانع موجود در استفاده از تجربه کارکنان در حل آنها
· ارج نهادن بيشتر به شخصيت وجودي شهروندان
· دلپذير كردن فضاي شهري
· افزايش اعتماد به شهروندان
· بهبود ديدگاه احساسي و عاطفي شهروندان به منظور ايجاد انگيزش و تعلق خاطر آنها به شهر و مديريت شهري
· پاسخ به نيازهاي روحي و شخصيتي كاركنان و شهروندان
· همسو كردن اهداف كاركنان و شهروندان با اهداف كلي مديريت شهري
· ايجاد احساس نياز درشهروندان به پذيرش دگرگوني و تغيير به منظور پويايي و بهبود امور
· استفاده از تجربه ، انديشه و آراء و عقايد شهروندان در اداره هر چه بهتر امور شهر
· افزايش مسئوليت پذيري در حفظ ، بقاء و رشد روز افزون شهر و مديريت شهري
· افزايش انعطاف‌پذيري در سازمان در مقابل تغييرات سازنده
· تقويت روحيه خلاقيت و نوآوري در سازمان
· و ...
2-3- مزاياي نظام پيشنهادها
· افزايش دانسته هاي مديريت شهري در مورد تمايلات ذينفعان.
· کاهش هزينه‌هاي ارائه خدمات و کل سازمان
· افزايش تمايل کارکنان به مشارکت در تصميم‌گيريهاي شرکت
· افزايش فرصت بروز لياقت‌ها و شايستگي‌هاي کارکنان
· افزايش رضايت شغلي و روحيه کاري در پرسنل
· بهبود شرايط کار و محيط کاري درون کارگاهها
· افزايش علاقه به توسعه و پيشرفت در بين کارکنان
· رشد بلوغ سازماني و فرهنگ کارکنان و زمينه‌سازي براي پياده‌کردن ساير نظامهاي مديريت مشارکتي
· افزايش مهارتهاي علمي و تجربي پرسنل
· ايجاد فرهنگ شايسته‌سالاري در شرکت
· کاهش مقاومت در مقابل تغيير و پيشرفت در کل سازمان
· افزايش اعتماد به نفس در کارکنان
· ارتقا فرهنگ بهرهوري
· افزايش کمي و کيفي خدمات
· آگاهي بيشتر مديريت از خواسته‌ها وتوقعات پرسنل
· بهبود ايمني در محيط کار
· افزايش امکانات و خدمات رفاهي پرسنل
· افزايش تعامل بين شهرداري و شهروندان
· كانال دريافت صداي مشتري
2-4-اصول طراحي نظام پيشنهادها به روش علمي
· اجتناب از ساده‌نگري به مکانيزم و چگونگي طراحي و استقرار نظام پيشنهادها در سازمان
· طراحي نظام پيشنهادها متناسب با ويژگيهاي سازمان
· مشارکت واحدهاي مختلف سازمان در طراحي نظام پيشنهادها و تدوين آيين‌نامه اجرايي آن
· ضرورت بازنگري مستمر در نظام و آيين‌نامه اجرايي
· طراحي نظام پيشنهادها به صورت غيرمتمرکز تا حد امکان (غيرمتمرکز بودن دبيرخانه و نهادهاي اجرايي نظام )
به طور کلي استقرار صحيح و موفق نظام پيشنهادها داراي 3 مرحله ميباشد.
n مرحله اول
مديريت بايد تمامي تلاش خود را در جهت کمک به کارکنان براي ارائه پيشنهاد به کار گيرد و به اينکه پيشنهاد رسيده تا چه حد در جهت بهبود کار سازمان ابتدايي است، توجهي نداشته باشد. اين امر به کارکنان کمک مي‌کند تا بتدريج نحوه ارائه پيشنهادهاي مؤثر را ياد بگيرند. اين امر با آگاه کردن کارکنان از موضوع اهميت نظام پيشنهادها و طريقه مشارکت پرسنل در آن صورت مي‌گيرد
n مرحله دوم
مديريت بايد بر آموزش کارکنان تأکيد نمايد تا بتوانند پيشنهادهاي بهتري ارائه دهند. براي اين کار پرسنل بايد بتوانند از توانايي تحليل مسائل و محيط پيرامون خود برخوردار باشند.
در واقع در اين مرحله پرسنل بايد به يک اقناع عقلي برسند يعني از طريق آموزش، روشها و اصول نظام پيشنهادها و اهداف و منافع آن براي کارکنان تفهيم شود و به هرگونه سؤال آنها پاسخ داده شود تا ترس از سازمان زدوده شود و کارکنان آمادگي لازم را براي ارائه انديشه‌هاي خود پيدا کنند.
n مرحله سوم
مديريت نبايد در نتيجه‌گيري از سيستم پيشنهادها عجولانه عمل کند.
اين بدان معني است که مديريت بايد سيستم پيشنهادها را در يک افق حداقل 5 ساله در نظر بگيرد تا موفقيت سازمان را تضمين نمايد. چرا که نظام پيشنهادها نياز به فرهنگ‌سازي دارد و فرهنگ‌سازي مسلما زمان بر است .
2-5-ارکان اصلي نظام پيشنهادها
· مديرعامل
· كميته عالي نظام پيشنهادها
· کميته راهبري
· دبيرخانه نظام پيشنهادها (دبيرخانه مشارکت)
· کميته هاي بررسي‌کننده (کارشناسي)
· کارکنان
نظام پيشنهادها يك ابزار مديريتي
قسمت اول
- طراحی نظام پيشنهادها
نظام پيشنهادها از دهه 1950 در شركت هاي توليدي – خدماتي كشور ژاپن به كار گرفته شده و سپس از سوي كشورهاي ديگر جهان پذيرفته و معمول گرديد اين نظام از دهه 1360 در شماري از شركتهاي صنعتي ايران به اجرا گذاشته شد و با توجه به كاميابيهايي كه در اين گروه از شركت ها به دست آمده مورد استقبال ديگر شركتها و سازمانهاي صنعتي توليدي و خدماتي قرار گرفته است .
در سال 1377 با توجه به آثار مثبت و سودمندي كه اين نظام در شمار قابل توجهي از شركتها و سازمانهاي داخلي و خارجي پديده آورده بود ، دولت جمهوري اسلامي ايران نير نظر به اهميت و ضرورت نقش مشاركت كاركنان و ذينفعان در بالا بردن كارايي و اثر بخشي دستگاههاي دولتي افزايش رضايت و توان كاري آنان ، در نشست مورخ 28/5/1377 شوراي عالي اداري چنين تصويب كرد كه نظام پذيرش و بررسي پيشنهاد ها در كليه وزاتخانه ، موسسات ، بانكها و كليه دستگاهها استقرار يابد.
از آنجايي كه نظام پبشنهادها به عنوان يك ابزار اجرايي مديريت مشاركتي شهري است در اين نظام كليه ذينفعان (كاركنان ، ارباب رجوع ، مشتريان ، سهامداران ) درباره روشهاي حل مسايل و ارتقاي بهرهوري فعالانه انديشه كرده و حاصل آن را در قالب طرح ها و پيشنهاد ها به مديريت شهري ارائه مي كنند .
در واقع نظام پيشنهادها يك نظام مدون براي به كارگيري ايده ها و نظرات ذينفعان براي بهبود فعاليتهاي سازمان است و بر اساس مشورت و تبادل نظر بين آنها مي باشد كه به صورت ابزاري بين لايه هاي هرم قدرت درنظر گرفته ميشود تا انگيزه بهبود و تحول در همه ذينفعان فراگير شده و عملكرد بهبود يابد.
براين اساس كليه كاركنان، شهروندان، ارباب رجوع ، نخبگان ، تشكلهاي اجتماعي از سطح آن ميتوانند پيشنهادها ، ايدهها، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع مشكلات و نارسائيهاي موجود در روند فعاليتهاي شهرداري ارائه دهند. نظام پيشنهادها در واقع تجلي‌گاه ابتكارات و خلاقيتهاي فردي و گروهي در بين كاركنان و شهروندان براي به وجودآوردن وگسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرآيند و كيفيت ارائه خدمات مي باشد.
2-1-تعريف پيشنهاد
پيشنهاد طرحي است كه بوسيله يك يا چند نفر ازكاركنان يا شهروندان واجد شرايط به منظور كاهش يا حذف هزينه ها يا بهبود عملكرد مديريت شهري ارايه مي شود، يك ايده و پيشنهاد مناسب بايستي ضمن توجه به مشكلات موجود و مطرح راه حلهاي مناسبي را نيز ارايه دهد. پيشنهاد بايستي عملي و كارا باشد. موضوعاتي که پيشنهاد شهري تلقي نمي شود شامل موارد زیر است:
· شکايتها يا تقاضاها از افراد و واحدها
· موضوعاتي که قبلا توسط شخص ديگري پيشنهاد شده و يا به اجرا درآمده يا در دست اجرا مي باشد .
· موضوعات بي ربط با مسايل و فعاليتهاي مديريت شهري
· پيشنهادهاي مبهم يا بيان بديهيات
· بيان مشكلات بدون ارائه راه حل
· درخواستهاي اداري از قبيل خريد تجهيزات و ملزومات اداري و ...
2-2- اهداف نظام پيشنهادها
· ارتقاي بلوغ سازماني
· بهبود روحيه مشارکت و همكاري كاركنان و شهروندان
· افزايش رضايت شغلي در کارکنان وتعلق سازماني در پرسنل
· بهبود کمي وکيفي کار
· فرصتي براي کارکنان جهت پرورش و تقويت استعداد و توانايي‌هاي خويش
· مستند کردن مشکلات و موانع موجود در استفاده از تجربه کارکنان در حل آنها
· ارج نهادن بيشتر به شخصيت وجودي شهروندان
· دلپذير كردن فضاي شهري
· افزايش اعتماد به شهروندان
· بهبود ديدگاه احساسي و عاطفي شهروندان به منظور ايجاد انگيزش و تعلق خاطر آنها به شهر و مديريت شهري
· پاسخ به نيازهاي روحي و شخصيتي كاركنان و شهروندان
· همسو كردن اهداف كاركنان و شهروندان با اهداف كلي مديريت شهري
· ايجاد احساس نياز درشهروندان به پذيرش دگرگوني و تغيير به منظور پويايي و بهبود امور
· استفاده از تجربه ، انديشه و آراء و عقايد شهروندان در اداره هر چه بهتر امور شهر
· افزايش مسئوليت پذيري در حفظ ، بقاء و رشد روز افزون شهر و مديريت شهري
· افزايش انعطاف‌پذيري در سازمان در مقابل تغييرات سازنده
· تقويت روحيه خلاقيت و نوآوري در سازمان
· و ...
2-3- مزاياي نظام پيشنهادها
· افزايش دانسته هاي مديريت شهري در مورد تمايلات ذينفعان.
· کاهش هزينه‌هاي ارائه خدمات و کل سازمان
· افزايش تمايل کارکنان به مشارکت در تصميم‌گيريهاي شرکت
· افزايش فرصت بروز لياقت‌ها و شايستگي‌هاي کارکنان
· افزايش رضايت شغلي و روحيه کاري در پرسنل
· بهبود شرايط کار و محيط کاري درون کارگاهها
· افزايش علاقه به توسعه و پيشرفت در بين کارکنان
· رشد بلوغ سازماني و فرهنگ کارکنان و زمينه‌سازي براي پياده‌کردن ساير نظامهاي مديريت مشارکتي
· افزايش مهارتهاي علمي و تجربي پرسنل
· ايجاد فرهنگ شايسته‌سالاري در شرکت
· کاهش مقاومت در مقابل تغيير و پيشرفت در کل سازمان
· افزايش اعتماد به نفس در کارکنان
· ارتقا فرهنگ بهرهوري
· افزايش کمي و کيفي خدمات
· آگاهي بيشتر مديريت از خواسته‌ها وتوقعات پرسنل
· بهبود ايمني در محيط کار
· افزايش امکانات و خدمات رفاهي پرسنل
· افزايش تعامل بين شهرداري و شهروندان
· كانال دريافت صداي مشتري
2-4-اصول طراحي نظام پيشنهادها به روش علمي
· اجتناب از ساده‌نگري به مکانيزم و چگونگي طراحي و استقرار نظام پيشنهادها در سازمان
· طراحي نظام پيشنهادها متناسب با ويژگيهاي سازمان
· مشارکت واحدهاي مختلف سازمان در طراحي نظام پيشنهادها و تدوين آيين‌نامه اجرايي آن
· ضرورت بازنگري مستمر در نظام و آيين‌نامه اجرايي
· طراحي نظام پيشنهادها به صورت غيرمتمرکز تا حد امکان (غيرمتمرکز بودن دبيرخانه و نهادهاي اجرايي نظام )
به طور کلي استقرار صحيح و موفق نظام پيشنهادها داراي 3 مرحله ميباشد.
n مرحله اول
مديريت بايد تمامي تلاش خود را در جهت کمک به کارکنان براي ارائه پيشنهاد به کار گيرد و به اينکه پيشنهاد رسيده تا چه حد در جهت بهبود کار سازمان ابتدايي است، توجهي نداشته باشد. اين امر به کارکنان کمک مي‌کند تا بتدريج نحوه ارائه پيشنهادهاي مؤثر را ياد بگيرند. اين امر با آگاه کردن کارکنان از موضوع اهميت نظام پيشنهادها و طريقه مشارکت پرسنل در آن صورت مي‌گيرد
n مرحله دوم
مديريت بايد بر آموزش کارکنان تأکيد نمايد تا بتوانند پيشنهادهاي بهتري ارائه دهند. براي اين کار پرسنل بايد بتوانند از توانايي تحليل مسائل و محيط پيرامون خود برخوردار باشند.
در واقع در اين مرحله پرسنل بايد به يک اقناع عقلي برسند يعني از طريق آموزش، روشها و اصول نظام پيشنهادها و اهداف و منافع آن براي کارکنان تفهيم شود و به هرگونه سؤال آنها پاسخ داده شود تا ترس از سازمان زدوده شود و کارکنان آمادگي لازم را براي ارائه انديشه‌هاي خود پيدا کنند.
n مرحله سوم
مديريت نبايد در نتيجه‌گيري از سيستم پيشنهادها عجولانه عمل کند.
اين بدان معني است که مديريت بايد سيستم پيشنهادها را در يک افق حداقل 5 ساله در نظر بگيرد تا موفقيت سازمان را تضمين نمايد. چرا که نظام پيشنهادها نياز به فرهنگ‌سازي دارد و فرهنگ‌سازي مسلما زمان بر است .
2-5-ارکان اصلي نظام پيشنهادها
· مديرعامل
· كميته عالي نظام پيشنهادها
· کميته راهبري
· دبيرخانه نظام پيشنهادها (دبيرخانه مشارکت)
· کميته هاي بررسي‌کننده (کارشناسي)
· کارکنان
mer_der
عضو جدید
قسمت دوم
قسمت دوم
- وظايف مدير عامل در ساختار نظام پيشنهادها
· هدايت و رهبري و نظارت و کنترل کل عمليات نظام پيشنهادها
· تصويب آيين‌نامه و دستورالعملهاي اجرايي نظام و ابلاغ به تمام واحدها در سازمان
· صدور احکام
· پشتيباني از نظام در تمامي مراحل
· تصويب خط‌مشي‌هاي لازم جهت تحقق اهداف نظام
· تصويب پاداشهاي ويژه
· شرکت فعال در جلسات و مراسم مرتبط با نظام پيشنهادها
· تشويق و قدرداني از ارکان و تشکيلات نظام پيشنهادها
2-8- كميته عالي نظام پيشنهادها
· سياستگذاري و تعيين خط‌مشي نظام پيشنهادها
· تهيه رئوس برنامه‌هاي لازم جهت تحقق اهداف نظام پيشنهادها
· نظارت بر حسن عملکرد دبيرخانه و کميته راهبري از طريق دريافت آمار و اطلاعات
· تلاش در جهت رفع موانع موجود و ايجاد تسهيلات مورد نياز
· ايجاد تسهيلات در خصوص برگزاري همايشها و سخنراني‌هاي لازم جهت پيشبرد نظام پيشنهادها
· فراهم‌کردن امکانات جهت انتشار خبرنامه يا بولتن براي ترويج نظام پيشنهادها
· ارزيابي، تأييد و تصويب پاداش پيشنهادهاي ويژه
· بررسي پيشنهادهايي که به هر نحوي به کميته عالي مربوط مي‌شوند.
· تعيين نوع و ميزان پاداش اعضاي کميته‌ها
2-9- وظايف دبيرخانه نظام پيشنهادها
· هماهنگي و نظارت بر عملکرد کميته‌هاي بررسي‌کننده
· اقدامات انگيزشي
· آموزش و فرهنگ‌سازي
· گزارش‌دهي و اطلاع‌رساني
· بررسي پيشنهادهاي مربوط به نظام پيشنهادها
· عارضه‌يابي و بهبود مستمر نظام پيشنهادها
· ارائه راهبرد در خصوص برنامه سالانه نظام پيشنهادها به کميته عالي
· ارائه راهبرد در خصوص بودجه نظام پيشنهادها به کميته عالي
· متفرقه
2-10- وظايف کميته راهبري
· انجام نظرسنجي‌هاي دوره‌اي از مديران و کارکنان براي آگاهي از نظرات آنان از نظام پيشنهادها
· انجام بازنگري در آيين‌نامه‌هاي اجرايي بر اساس بازخوردهاي دريافتي از سازمان
· بررسي پيشنهادهاي مربوط به نظام پيشنهادها
· تعيين شاخص‌هاي عملکردي نظام پيشنهادها و ارجاع به کميته عالي جهت تصويب
· استفاده از چرخه بهبود مستمر دمينگ در اصلاح نظام پيشنهادها
2-11- وظايف كميته بررسي و پذيرش پيشنهادها
· بررسي پيشنهادها و تشكيل جلسات بررسي و پذيرش پيشنهاد بصورت ماهيانه
· تعيين محورهاي ارائه پيشنهاد بصورت دوره اي
· تعيين ميزان يا نحوه اعمال پاداش پيشنهادهاي پذيرفته شده
· بازنگري در آئيننامه نظام پيشنهادها در مواقع لزوم
· تعيين راهبردهاي كلي اجراي نظام پيشنهادها اعم از چگونگي آموزش
· پذيرش يا رد پيشنهاداتي كه بار مالي ندارند پس از دريافت نقطه نظرات كارشناسي
· تعيين كارشناس يا كارشناسان تخصصي جهت بررسي پيشنهاد مطروحه در مواقع لزوم
· برگزاري آموزشهاي درون واحدي
· تشکيل زير کميته‌هاي بررسي در صورت لزوم
· دعوت از پيشنهاددهندگان براي حضور در جلسه‌هاي بررسي پيشنهاد
· استفاده از تکنيک wanted system يا بذرپاشي پيشنهاد براي گرفتن پيشنهاد
· پيوند عملي سيستمهاي انگيزشي و پاداش‌دهي با پيشنهادها
· اجراي دستورالعملها وآيين‌نامه‌هاي نظام پيشنهادها
· ارزيابي، تاييد و تصويب پاداش پيشنهادهاي عادي
· محاسبه عملکرد کميته به صورت ماهيانه با توجه به شاخص‌هاي تعريف‌شده
· تشکيل جلسات به صورت هفتگي
· تعيين مجري پيشنهاد و پيگيري اجراي آن
2-12-بذر پيشنهاد
· در مواردي ممکن است يک موضوع از سوي مدير يک واحد يا کميته بررسي پيشنهادها بعنوان مشکل يا موقعيت بهبود مطرح شود و از کارکنان خواسته شود که در مورد آن پيشنهادهاي خود را ارائه دهند. اين فراخوان پيشنهاد در قالب بذر پيشنهاد مطرح ميگردد.
2-13-روشهاي دريافت پيشنهاد
· به صورت انفرادي-کتبي : که برگ مخصوص ارايه پيشنهاد توسط فرد پيشنهاد دهنده تکميل و ارايه ميگردد .
· به صورت انفرادي- شفاهي : که پيشنهاد دهنده ميتواند پيشنهاد خود را به صورت شفاهي ارايه نمايد و دبير شورا مي تواند آن را نوشته و به امضاي شخص برساند.
· به صورت گروهي-کتبي : در اين حالت يکي از اعضاي گروه موظف به تکميل فرم مربوطه و ارايه آن ميباشد.
· به صورت انفرادي- تلفني : در اين حالت پيشنهاد دهنده پيشنهاد خود را به صورت تلفني ارايه
مينمايد.
· دريافت پيشنهاد از طريق وب سايت مربوطه پس از طراحي و راه اندازي وب سايت
تبصره : پيشنهادهاي دريافتي به صورت شفاهي و تلفني در فرم مربوطه ثبت و طبق گردش کار پيشنهادهاي کتبي بايد پيگيري شود .
اين روش خصوصاً در بدو راه‌اندازي نظام ميتواند در جلب مشارکت کارکنان در حدود مسائل مورد اهميت سازمان مثمرثمر واقع شود
قسمت دوم
- وظايف مدير عامل در ساختار نظام پيشنهادها
· هدايت و رهبري و نظارت و کنترل کل عمليات نظام پيشنهادها
· تصويب آيين‌نامه و دستورالعملهاي اجرايي نظام و ابلاغ به تمام واحدها در سازمان
· صدور احکام
· پشتيباني از نظام در تمامي مراحل
· تصويب خط‌مشي‌هاي لازم جهت تحقق اهداف نظام
· تصويب پاداشهاي ويژه
· شرکت فعال در جلسات و مراسم مرتبط با نظام پيشنهادها
· تشويق و قدرداني از ارکان و تشکيلات نظام پيشنهادها
2-8- كميته عالي نظام پيشنهادها
· سياستگذاري و تعيين خط‌مشي نظام پيشنهادها
· تهيه رئوس برنامه‌هاي لازم جهت تحقق اهداف نظام پيشنهادها
· نظارت بر حسن عملکرد دبيرخانه و کميته راهبري از طريق دريافت آمار و اطلاعات
· تلاش در جهت رفع موانع موجود و ايجاد تسهيلات مورد نياز
· ايجاد تسهيلات در خصوص برگزاري همايشها و سخنراني‌هاي لازم جهت پيشبرد نظام پيشنهادها
· فراهم‌کردن امکانات جهت انتشار خبرنامه يا بولتن براي ترويج نظام پيشنهادها
· ارزيابي، تأييد و تصويب پاداش پيشنهادهاي ويژه
· بررسي پيشنهادهايي که به هر نحوي به کميته عالي مربوط مي‌شوند.
· تعيين نوع و ميزان پاداش اعضاي کميته‌ها
2-9- وظايف دبيرخانه نظام پيشنهادها
· هماهنگي و نظارت بر عملکرد کميته‌هاي بررسي‌کننده
· اقدامات انگيزشي
· آموزش و فرهنگ‌سازي
· گزارش‌دهي و اطلاع‌رساني
· بررسي پيشنهادهاي مربوط به نظام پيشنهادها
· عارضه‌يابي و بهبود مستمر نظام پيشنهادها
· ارائه راهبرد در خصوص برنامه سالانه نظام پيشنهادها به کميته عالي
· ارائه راهبرد در خصوص بودجه نظام پيشنهادها به کميته عالي
· متفرقه
2-10- وظايف کميته راهبري
· انجام نظرسنجي‌هاي دوره‌اي از مديران و کارکنان براي آگاهي از نظرات آنان از نظام پيشنهادها
· انجام بازنگري در آيين‌نامه‌هاي اجرايي بر اساس بازخوردهاي دريافتي از سازمان
· بررسي پيشنهادهاي مربوط به نظام پيشنهادها
· تعيين شاخص‌هاي عملکردي نظام پيشنهادها و ارجاع به کميته عالي جهت تصويب
· استفاده از چرخه بهبود مستمر دمينگ در اصلاح نظام پيشنهادها
2-11- وظايف كميته بررسي و پذيرش پيشنهادها
· بررسي پيشنهادها و تشكيل جلسات بررسي و پذيرش پيشنهاد بصورت ماهيانه
· تعيين محورهاي ارائه پيشنهاد بصورت دوره اي
· تعيين ميزان يا نحوه اعمال پاداش پيشنهادهاي پذيرفته شده
· بازنگري در آئيننامه نظام پيشنهادها در مواقع لزوم
· تعيين راهبردهاي كلي اجراي نظام پيشنهادها اعم از چگونگي آموزش
· پذيرش يا رد پيشنهاداتي كه بار مالي ندارند پس از دريافت نقطه نظرات كارشناسي
· تعيين كارشناس يا كارشناسان تخصصي جهت بررسي پيشنهاد مطروحه در مواقع لزوم
· برگزاري آموزشهاي درون واحدي
· تشکيل زير کميته‌هاي بررسي در صورت لزوم
· دعوت از پيشنهاددهندگان براي حضور در جلسه‌هاي بررسي پيشنهاد
· استفاده از تکنيک wanted system يا بذرپاشي پيشنهاد براي گرفتن پيشنهاد
· پيوند عملي سيستمهاي انگيزشي و پاداش‌دهي با پيشنهادها
· اجراي دستورالعملها وآيين‌نامه‌هاي نظام پيشنهادها
· ارزيابي، تاييد و تصويب پاداش پيشنهادهاي عادي
· محاسبه عملکرد کميته به صورت ماهيانه با توجه به شاخص‌هاي تعريف‌شده
· تشکيل جلسات به صورت هفتگي
· تعيين مجري پيشنهاد و پيگيري اجراي آن
2-12-بذر پيشنهاد
· در مواردي ممکن است يک موضوع از سوي مدير يک واحد يا کميته بررسي پيشنهادها بعنوان مشکل يا موقعيت بهبود مطرح شود و از کارکنان خواسته شود که در مورد آن پيشنهادهاي خود را ارائه دهند. اين فراخوان پيشنهاد در قالب بذر پيشنهاد مطرح ميگردد.
2-13-روشهاي دريافت پيشنهاد
· به صورت انفرادي-کتبي : که برگ مخصوص ارايه پيشنهاد توسط فرد پيشنهاد دهنده تکميل و ارايه ميگردد .
· به صورت انفرادي- شفاهي : که پيشنهاد دهنده ميتواند پيشنهاد خود را به صورت شفاهي ارايه نمايد و دبير شورا مي تواند آن را نوشته و به امضاي شخص برساند.
· به صورت گروهي-کتبي : در اين حالت يکي از اعضاي گروه موظف به تکميل فرم مربوطه و ارايه آن ميباشد.
· به صورت انفرادي- تلفني : در اين حالت پيشنهاد دهنده پيشنهاد خود را به صورت تلفني ارايه
مينمايد.
· دريافت پيشنهاد از طريق وب سايت مربوطه پس از طراحي و راه اندازي وب سايت
تبصره : پيشنهادهاي دريافتي به صورت شفاهي و تلفني در فرم مربوطه ثبت و طبق گردش کار پيشنهادهاي کتبي بايد پيگيري شود .
اين روش خصوصاً در بدو راه‌اندازي نظام ميتواند در جلب مشارکت کارکنان در حدود مسائل مورد اهميت سازمان مثمرثمر واقع شود
mer_der
عضو جدید
فسمت سوم
فسمت سوم
2-13- عوامل موثر در اجراي موفقيت آميز نظام پيشنهادهاي شهری
· شروع ايده آل ( ارائه سخنراني توسط مديريت شهري )
· حمايت مديران و سطوح سرپرستي
· انتخاب فرد مسئول به عنوان دبير نظام
· بررسي سريع پيشنهادها
· پرداخت پاداش در حداقل زمان
· عدم تاخير در اجراي پيشنهاد
· تبليغات موثر
· آموزش مستمر
· عدم تبعيض ( بررسي پيشنهادها بدون توجه به موقعيت فرد پيشنهاد دهنده )
· حركت به سمت دريافت پيشنهادهای گروهي ( دريافت پيشنهادهاي گروهي بعد از حدود يكسال به عنوان نمونه دريافت پيشنهاد از NGO ها و نهادهاي محلي )
· سهولت در گردش كار بررسي پيشنهادها
· واكنش مثبت نسبت به شهروندان پيشنهاد دهنده
· هدفگذاري (مشخص كردن موضوع دريافت پيشنهاد براي دوره زماني ماهانه يا فصلي با توجه به اولويتها )
· تاكيد بر جنبههاي اقتصادي پيشنهادها
2-14-موانع اثربخشي نظام پيشنهادها
الف : موانع ذهني
شامل برخي تصورات نادرست وذهنيت‌هايغلط از طرف مديران وکارکنان ميباشد که باعث بروز مشکلاتي در اثربخشي نظام پيشنهادها ميگردد. از جمله اين موانع ذهني مي توان به موارد زير اشاره نمود:
· ذهنيت مديران در مورد طولاني‌شدن تصميم‌گيري در اثر مشارکت کارکنان.
· ذهنيت مديران در مورد مداخله کارکنان در امر تصميم‌گيري.
· تصور نادرست کاهش روحيه معنوي و ايثارگري در پرسنل بر اثر پرداخت پاداشهاي مادي.
· تصور نادرست در مورد اينکه کارکنان در اثر پرداختن به ارائه پيشنهاد از مسئوليتهاي خود شانه خالي مي‌کنند.
· ذهنيت نادرست در مورد شکست نظام در سازمان مشابه ساير سازمانها
· تصورات نامطلوب کارکنان از مديران به خاطر عدم رعايت شايسته‌سالاري و برقراري ضوابط .
· فرهنگ سازماني نامناسب براي مشارکت و عدم توجيه سطوح مختلف سازمان.
· ترجيج (برون‌گرايي) بر (درون‌گرايي) براي حل مشکلات سازمان از جانب مديريت
· رويکرد مازلويي به سلسله مراتب نيازها.
· دلسردي مديران براي ادامه اجراي نظام به دليل تعداد احتمالي اندک پيشنهاد با کيفيت پايين آنها در ابتداي اجراي طرح
· بي‌توجهي واحدهاي ستادي به اجراي پيشنهادها در اثر انعطاف‌ناپذيري.
· انتظار نتيجه‌گيري در کوتاه‌مدت ( نتايج اقتصادي )
· کبيره‌نگري نسبت به نظام پيشنهادها
ب:موانع اجرايي
· مخالفتهاي مديران مياني و سرپرستان
علت اصلي برخي از اين مخالفتها ميتواند يکي از موارد زير باشد:
n از دست دادن منافع غيررسمي
n آشکارشدن ضعفهاي مديريتي خود
n عدم وجود روحيه وانگيزه لازم براي تحول وتغييرپذيري
· موانع ايجادشده از سوي کارکنان به خاطر منتفع نشدن همه کارکنان از مزاياي نظام پيشنهادها.
· موانع کارشناسي.
· موانع قانوني و عدم وجود ضوابط انعطاف‌ناپذير در سازمانهاي ستادي
· موانع مالي
· بحراني‌بودن زمان اجراي نظام در سازمان
· فعال نبودن سازمان
· اختلاف فاحش حقوق ومزاياي مديران و کارکنان
· برخورد جناحي با پيشنهاددهندگان
· پرداخت پاداش قبل از اجراي پيشنهاد
· رد پيشنهادها با عنوان “انجام اين کار جزء شرح وظايف شما ميباشد”
· کم بودن سطح پاداشها ونداشتن جاذبه کافي براي پرسنل
· محدودکردن دامنه ارائه پيشنهاد به حيطه کاري فرد
· محروم‌کردن يا سرباز زدن مديران ارشد ومياني از ارائه پيشنهاد
· ضعف در اجراي پيشنهادها
2-15- دلايل عدم توفيق برخي از سازمانها در استقرار نظام پيشنهادها
· ساده نگري به مكانيزم و چگونگي طراحي استقرار و راهبري نظام پيشنهادها در سازمان
· عدم طراحي نظام پيشنهادها متناسب با ويژگيهاي سازمان
· عدم مشاركت واحدهاي مختلف سازمان در طراحي نظام پيشنهادها و آئين نامه اجرايي
· عدم توجيه صحيح مديران ارشد در زمينه فلسفه نظام پيشنهادها و نقش آن در سازمان
· استنباط غلط از مفهوم پيشنهاد و تعريف و محدوده آن
· عدم واكسينه كردن نظام پيشنهادها در برابر آفتهاي فرهنگي مرسوم جامعه ( نقدگريزي ، گرايش به نقد و قضاوت ديگران بدون اطلاعات كافي ، كبيره نگري و ... )
· كم توجهي به بستر سازي آموزشي و ارائه آموزشهاي ويژه ذيل :
- آموزش مديران ارشد در زمينه فلسفه و جايگاه نظام پيشنهادها و نقش مديران در اعتلاي آن
- آموزش مديران مياني واحدها و سرپرستان در زمينه چگونگي برخورد با پيشنهاد دهندگان
- آموزش دست اندركاران اجرايي در زمينه چگونگي بررسي پيشنهادها و ساير اقدامات اجرايي نظام پيشنهادها
- آموزش كاركنان در زمينه چگونگي ارائه كردن پيشنهاد و مفهوم صحيح پيشنهادها
· كم توجهي به ضرورت ، روشها و ابزار فرهنگ سازي نظام پيشنهادها در ميان مديران و كاركنان سازمان
· بي توجهي به مفهوم چرخه دمينگ ( PDCA ) در طراحي و نگهداري نظام پيشنهادها
· عدم حمايت از نظام پيشنهادها توسط ساير نظامهاي مديريتي و انگيزشي سازمان
· استنباط غلط از نقش و چگونگي اثرگذاري مديران ارشد در نظام پيشنهادها
· سازماندهي و عملكرد ضعيف دبيرخانه نظام پيشنهادها ( ستاد اجرايي نظام ) بدليل طراحي نظام پيشنهادها به طريق متمركز
فسمت سوم
2-13- عوامل موثر در اجراي موفقيت آميز نظام پيشنهادهاي شهری
· شروع ايده آل ( ارائه سخنراني توسط مديريت شهري )
· حمايت مديران و سطوح سرپرستي
· انتخاب فرد مسئول به عنوان دبير نظام
· بررسي سريع پيشنهادها
· پرداخت پاداش در حداقل زمان
· عدم تاخير در اجراي پيشنهاد
· تبليغات موثر
· آموزش مستمر
· عدم تبعيض ( بررسي پيشنهادها بدون توجه به موقعيت فرد پيشنهاد دهنده )
· حركت به سمت دريافت پيشنهادهای گروهي ( دريافت پيشنهادهاي گروهي بعد از حدود يكسال به عنوان نمونه دريافت پيشنهاد از NGO ها و نهادهاي محلي )
· سهولت در گردش كار بررسي پيشنهادها
· واكنش مثبت نسبت به شهروندان پيشنهاد دهنده
· هدفگذاري (مشخص كردن موضوع دريافت پيشنهاد براي دوره زماني ماهانه يا فصلي با توجه به اولويتها )
· تاكيد بر جنبههاي اقتصادي پيشنهادها
2-14-موانع اثربخشي نظام پيشنهادها
الف : موانع ذهني
شامل برخي تصورات نادرست وذهنيت‌هايغلط از طرف مديران وکارکنان ميباشد که باعث بروز مشکلاتي در اثربخشي نظام پيشنهادها ميگردد. از جمله اين موانع ذهني مي توان به موارد زير اشاره نمود:
· ذهنيت مديران در مورد طولاني‌شدن تصميم‌گيري در اثر مشارکت کارکنان.
· ذهنيت مديران در مورد مداخله کارکنان در امر تصميم‌گيري.
· تصور نادرست کاهش روحيه معنوي و ايثارگري در پرسنل بر اثر پرداخت پاداشهاي مادي.
· تصور نادرست در مورد اينکه کارکنان در اثر پرداختن به ارائه پيشنهاد از مسئوليتهاي خود شانه خالي مي‌کنند.
· ذهنيت نادرست در مورد شکست نظام در سازمان مشابه ساير سازمانها
· تصورات نامطلوب کارکنان از مديران به خاطر عدم رعايت شايسته‌سالاري و برقراري ضوابط .
· فرهنگ سازماني نامناسب براي مشارکت و عدم توجيه سطوح مختلف سازمان.
· ترجيج (برون‌گرايي) بر (درون‌گرايي) براي حل مشکلات سازمان از جانب مديريت
· رويکرد مازلويي به سلسله مراتب نيازها.
· دلسردي مديران براي ادامه اجراي نظام به دليل تعداد احتمالي اندک پيشنهاد با کيفيت پايين آنها در ابتداي اجراي طرح
· بي‌توجهي واحدهاي ستادي به اجراي پيشنهادها در اثر انعطاف‌ناپذيري.
· انتظار نتيجه‌گيري در کوتاه‌مدت ( نتايج اقتصادي )
· کبيره‌نگري نسبت به نظام پيشنهادها
ب:موانع اجرايي
· مخالفتهاي مديران مياني و سرپرستان
علت اصلي برخي از اين مخالفتها ميتواند يکي از موارد زير باشد:
n از دست دادن منافع غيررسمي
n آشکارشدن ضعفهاي مديريتي خود
n عدم وجود روحيه وانگيزه لازم براي تحول وتغييرپذيري
· موانع ايجادشده از سوي کارکنان به خاطر منتفع نشدن همه کارکنان از مزاياي نظام پيشنهادها.
· موانع کارشناسي.
· موانع قانوني و عدم وجود ضوابط انعطاف‌ناپذير در سازمانهاي ستادي
· موانع مالي
· بحراني‌بودن زمان اجراي نظام در سازمان
· فعال نبودن سازمان
· اختلاف فاحش حقوق ومزاياي مديران و کارکنان
· برخورد جناحي با پيشنهاددهندگان
· پرداخت پاداش قبل از اجراي پيشنهاد
· رد پيشنهادها با عنوان “انجام اين کار جزء شرح وظايف شما ميباشد”
· کم بودن سطح پاداشها ونداشتن جاذبه کافي براي پرسنل
· محدودکردن دامنه ارائه پيشنهاد به حيطه کاري فرد
· محروم‌کردن يا سرباز زدن مديران ارشد ومياني از ارائه پيشنهاد
· ضعف در اجراي پيشنهادها
2-15- دلايل عدم توفيق برخي از سازمانها در استقرار نظام پيشنهادها
· ساده نگري به مكانيزم و چگونگي طراحي استقرار و راهبري نظام پيشنهادها در سازمان
· عدم طراحي نظام پيشنهادها متناسب با ويژگيهاي سازمان
· عدم مشاركت واحدهاي مختلف سازمان در طراحي نظام پيشنهادها و آئين نامه اجرايي
· عدم توجيه صحيح مديران ارشد در زمينه فلسفه نظام پيشنهادها و نقش آن در سازمان
· استنباط غلط از مفهوم پيشنهاد و تعريف و محدوده آن
· عدم واكسينه كردن نظام پيشنهادها در برابر آفتهاي فرهنگي مرسوم جامعه ( نقدگريزي ، گرايش به نقد و قضاوت ديگران بدون اطلاعات كافي ، كبيره نگري و ... )
· كم توجهي به بستر سازي آموزشي و ارائه آموزشهاي ويژه ذيل :
- آموزش مديران ارشد در زمينه فلسفه و جايگاه نظام پيشنهادها و نقش مديران در اعتلاي آن
- آموزش مديران مياني واحدها و سرپرستان در زمينه چگونگي برخورد با پيشنهاد دهندگان
- آموزش دست اندركاران اجرايي در زمينه چگونگي بررسي پيشنهادها و ساير اقدامات اجرايي نظام پيشنهادها
- آموزش كاركنان در زمينه چگونگي ارائه كردن پيشنهاد و مفهوم صحيح پيشنهادها
· كم توجهي به ضرورت ، روشها و ابزار فرهنگ سازي نظام پيشنهادها در ميان مديران و كاركنان سازمان
· بي توجهي به مفهوم چرخه دمينگ ( PDCA ) در طراحي و نگهداري نظام پيشنهادها
· عدم حمايت از نظام پيشنهادها توسط ساير نظامهاي مديريتي و انگيزشي سازمان
· استنباط غلط از نقش و چگونگي اثرگذاري مديران ارشد در نظام پيشنهادها
· سازماندهي و عملكرد ضعيف دبيرخانه نظام پيشنهادها ( ستاد اجرايي نظام ) بدليل طراحي نظام پيشنهادها به طريق متمركز
مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی
سلام من امین فارغ التحصیل مهندسی صنایع و دانشجو فوق مدیریت هستم.
فقط این نکته رو عرض کنم که سبک مدیریت مشارکتی هیچ ارتباط خاصی با نظام پیشنهادات نداره. در واقع نظام پیشنهادات امروزه یک رکن برای دریافت گزارش های بازخوردی آزادانه در سازمان هست. و مدیریت مشارکتی
سبکی از مدیریت هست که بسته به ابعاد سازمان و طبقه نیروهای انسانی از نظر فرهنگ و تحصیلات و اخلاق میتونه از میان پنج سبک مدیریتی یا طیفی میان سبک دستوری
تا سبک تفویضی محض
انتخاب بشه.
مدیریت مشارکتی
سلام من امین فارغ التحصیل مهندسی صنایع و دانشجو فوق مدیریت هستم.
فقط این نکته رو عرض کنم که سبک مدیریت مشارکتی هیچ ارتباط خاصی با نظام پیشنهادات نداره. در واقع نظام پیشنهادات امروزه یک رکن برای دریافت گزارش های بازخوردی آزادانه در سازمان هست. و مدیریت مشارکتی
سبکی از مدیریت هست که بسته به ابعاد سازمان و طبقه نیروهای انسانی از نظر فرهنگ و تحصیلات و اخلاق میتونه از میان پنج سبک مدیریتی یا طیفی میان سبک دستوری تا سبک تفویضی محض انتخاب بشه.
mer_der
عضو جدید
سلام امين آقاسلام من امین فارغ التحصیل مهندسی صنایع و دانشجو فوق مدیریت هستم.
فقط این نکته رو عرض کنم که سبک مدیریت مشارکتی هیچ ارتباط خاصی با نظام پیشنهادات نداره. در واقع نظام پیشنهادات امروزه یک رکن برای دریافت گزارش های بازخوردی آزادانه در سازمان هست. و مدیریت مشارکتی
نظام پيشنهادها مي تونه به عنوان يك ابزار در مديريت مشاركتي استفاده بشه... فكر نميكنم دوستمون منظورش اين بوده كه اين دو تا از يك جنس باشند...
مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی
نوشته : مهدی فکوری
«ضرورت مشاركت كاركنان در سازمانهای امروزي مانند هواي تنفسي براي يك موجود زنده است»
نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه، خلاقيت و نوآوري بزرگترين دارايي هر سازماني محسوب مي شود، چرا كه هرگونه بهبود و پيشرفت در سيستمهاي فني و سازماني توسط نيروي انساني صورت مي گيرد. توان فكري و انديشه هاي كاركنان در سازمان به عنوان سرمايه نهفته و راكد ميباشد هر سازمان و مديريتي بتواند از اين سرمايه‌هاي نهفته بيشترين استفاده را بكند به همان اندازه امكان رشد وتوسعه ميسر خواهد شد. نيروي انساني بر خلاف ساير منابع با مصرف كردن كاهش و يا مستهلك نمي‌شود هر چقدر از انديشه و فكر بيشتر استفاده نمايد بهمان اندازه توانايي اش بهبود مي يابد. از طرف ديگر مشاركت يكي از نيازهاي فرا مرتبه انسانها به شمار مي‌رود كه ريشه در فطرت بشري دارد. افرادي كه در امور و فعاليتهاي سازمان شركت نمايند و از انديشه و فكر پاك استفاده كنند علاوه بر پيشرفت سازمان در تعالي خويش نيز گام برداشته اند. براي بهبود بهرهوري از مكانيزمهاي مختلف استفاده مي‌كنند كه يكي از مكانيزمهاي مديريتي، بهره گيري از تكنيك‌هاي مختلف مديريت مشاركتي است. مشاركت راهكاري است كه به كاركنان اجازه داده ميشود به جاي اينكه هميشه مديريت و رهبري شوند از توانايي هاي خود بهره گيرند، فكر كنند و قوه خلاقيت خود را به كار اندازند و در تصميم‌گيريها مشاركت و دخالت داشته باشند. مشاركت يك فرآيندي است كه طي آن كاركنان يك سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعاليتهاي مربوط به خود دخالت كنند بشرطي كه توان و انگيزه مناسب براي دخالت مؤثر را داشته باشند.
مديريتي مشاركتي عبارت است از عملياتي كه طي آن كاركنان يك سازمان را در روند تصميم‌گيريها دخالت و شركت مي‌دهند تأكيد اين شيوه مديريت بر همكاري و مشاركت داوطلبانه كاركنان استوار است و مي‌خواهد از انديشه ها ، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. البته نظام مشاركتي با افزايش رضايت مندي، انگيزه كاركنان را نيز بهبود مي بخشد.
كاركنان با انگيزه، توانايي هاي بيشتري داشته و مي توانند در سازمان خلاقيت و نوآوري را افزايش دهند. بزرگترين پشتوانه جهت اعمال مديريت مشاركتي، تعهد، ايمان و اعتقاد مديران سازمانها است. تا زماني كه مديريت سازمان اعتقاد به مشاركت كاركنان نداشته باشد مديريت مشاركتي تحقق پيدا نخواهد كرد.
مكانيزم هاي متفاوتي براي عملي كردن مديريت مشاركتي وجود دارد كه عمده‌ترين تكنيك براي مشركت كاركنان استقرار نظام پيشنهادات در يك سازمان است.( آنكه بيشتر مشورت مي‌كند كمتر اشتباه مي‌كند)
باید به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به‌وجود میآید، اما می‌دانیم این مورد بسیار تأثیرگذارتر است. دوم آنكه تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین‌كننده فرهنگ بر امكانات اجرای مشاركت تأثیر می‌گذارد.
اما نباید اطمینان كردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها عوضی گرفت، زیرا مشاركت قوانین مشخصی را وضع می‌كند و به كمك معیاری كه غالباً بر پایه میزان و شیوه مشاركت به اجرا در آمده است محدود میشود.
خصوصاً اینكه سازگاری و توافق با این سبك نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمات كاركنان و دیگر موارد است. بنابراین فوراً انجام نمی‌شود. در این حالت فرهنگ هایی با گرایش كوتاه‌مدت، بستر مناسبی برای توفیق كسب مدیریت مشاركتی نیستند.
متأسفانه به دلايل مختلف نظام مشاركتي و پيشنهادات در كشور ما جايگاه خود را پيدا نكرده است. كاركنان در تصميم گيريهاي سازمان مشاركت داده نمي‌شوند و اگر در يك سازماني مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمي‌شود.
شايد از مهمترين دلايل عدم استقبال كاركنان از سيستم پيشنهادات به دليل بي‌توجهي به نظرات و پيشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرح‌كرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نمي‌باشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسي‌ها و تحقيقات نشان مي‌دهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپني‌ها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي مي‌دانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت مي‌دهند.
كاهش مقاومت / بهبود روابط كاركنان / افزايش تعهد كاركنان / ايجاد جو صداقت و اعتماد بين كاركنان
تسهيل مديريت بر زيردستان / بهبود كيفي تصميمات / بهبود ارتباطات و حل منازعات / بهبود كار گروهي / شكوفائي خلاقيت ها و استعدادهاي كاركنان / بهبود انگيزه كاركنان
مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی
نوشته : مهدی فکوری
«ضرورت مشاركت كاركنان در سازمانهای امروزي مانند هواي تنفسي براي يك موجود زنده است»
نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه، خلاقيت و نوآوري بزرگترين دارايي هر سازماني محسوب مي شود، چرا كه هرگونه بهبود و پيشرفت در سيستمهاي فني و سازماني توسط نيروي انساني صورت مي گيرد. توان فكري و انديشه هاي كاركنان در سازمان به عنوان سرمايه نهفته و راكد ميباشد هر سازمان و مديريتي بتواند از اين سرمايه‌هاي نهفته بيشترين استفاده را بكند به همان اندازه امكان رشد وتوسعه ميسر خواهد شد. نيروي انساني بر خلاف ساير منابع با مصرف كردن كاهش و يا مستهلك نمي‌شود هر چقدر از انديشه و فكر بيشتر استفاده نمايد بهمان اندازه توانايي اش بهبود مي يابد. از طرف ديگر مشاركت يكي از نيازهاي فرا مرتبه انسانها به شمار مي‌رود كه ريشه در فطرت بشري دارد. افرادي كه در امور و فعاليتهاي سازمان شركت نمايند و از انديشه و فكر پاك استفاده كنند علاوه بر پيشرفت سازمان در تعالي خويش نيز گام برداشته اند. براي بهبود بهرهوري از مكانيزمهاي مختلف استفاده مي‌كنند كه يكي از مكانيزمهاي مديريتي، بهره گيري از تكنيك‌هاي مختلف مديريت مشاركتي است. مشاركت راهكاري است كه به كاركنان اجازه داده ميشود به جاي اينكه هميشه مديريت و رهبري شوند از توانايي هاي خود بهره گيرند، فكر كنند و قوه خلاقيت خود را به كار اندازند و در تصميم‌گيريها مشاركت و دخالت داشته باشند. مشاركت يك فرآيندي است كه طي آن كاركنان يك سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعاليتهاي مربوط به خود دخالت كنند بشرطي كه توان و انگيزه مناسب براي دخالت مؤثر را داشته باشند.
مديريتي مشاركتي عبارت است از عملياتي كه طي آن كاركنان يك سازمان را در روند تصميم‌گيريها دخالت و شركت مي‌دهند تأكيد اين شيوه مديريت بر همكاري و مشاركت داوطلبانه كاركنان استوار است و مي‌خواهد از انديشه ها ، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. البته نظام مشاركتي با افزايش رضايت مندي، انگيزه كاركنان را نيز بهبود مي بخشد.
كاركنان با انگيزه، توانايي هاي بيشتري داشته و مي توانند در سازمان خلاقيت و نوآوري را افزايش دهند. بزرگترين پشتوانه جهت اعمال مديريت مشاركتي، تعهد، ايمان و اعتقاد مديران سازمانها است. تا زماني كه مديريت سازمان اعتقاد به مشاركت كاركنان نداشته باشد مديريت مشاركتي تحقق پيدا نخواهد كرد.
مكانيزم هاي متفاوتي براي عملي كردن مديريت مشاركتي وجود دارد كه عمده‌ترين تكنيك براي مشركت كاركنان استقرار نظام پيشنهادات در يك سازمان است.( آنكه بيشتر مشورت مي‌كند كمتر اشتباه مي‌كند)
باید به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به‌وجود میآید، اما می‌دانیم این مورد بسیار تأثیرگذارتر است. دوم آنكه تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین‌كننده فرهنگ بر امكانات اجرای مشاركت تأثیر می‌گذارد.
اما نباید اطمینان كردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها عوضی گرفت، زیرا مشاركت قوانین مشخصی را وضع می‌كند و به كمك معیاری كه غالباً بر پایه میزان و شیوه مشاركت به اجرا در آمده است محدود میشود.
خصوصاً اینكه سازگاری و توافق با این سبك نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمات كاركنان و دیگر موارد است. بنابراین فوراً انجام نمی‌شود. در این حالت فرهنگ هایی با گرایش كوتاه‌مدت، بستر مناسبی برای توفیق كسب مدیریت مشاركتی نیستند.
متأسفانه به دلايل مختلف نظام مشاركتي و پيشنهادات در كشور ما جايگاه خود را پيدا نكرده است. كاركنان در تصميم گيريهاي سازمان مشاركت داده نمي‌شوند و اگر در يك سازماني مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمي‌شود.
شايد از مهمترين دلايل عدم استقبال كاركنان از سيستم پيشنهادات به دليل بي‌توجهي به نظرات و پيشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرح‌كرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نمي‌باشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسي‌ها و تحقيقات نشان مي‌دهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپني‌ها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي مي‌دانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت مي‌دهند.
محاسن مدیریت مشارکت
تسهيل مديريت بر زيردستان / بهبود كيفي تصميمات / بهبود ارتباطات و حل منازعات / بهبود كار گروهي / شكوفائي خلاقيت ها و استعدادهاي كاركنان / بهبود انگيزه كاركنان
مدیریت مشارکتی بخش 2
مدیریت مشارکتی بخش 2
مدیریت مشارکتی و راههای رسیدن به اعتماد به نفس ( بخش نخست )
تغییر را باید کارگردانی و مدیریت کرد.
دلیل اکثر عدم اعتماد به نفس ها , مواجهه با ناشناخته ها و یا تغییراتی است که ما منتظر آن نبوده ایم.
مدیران ما باید روشهای حل مشکلات را بلد باشند ویا بیاموزند. به این شکل که خود مشکلات خود را حل کنند و به دیگران هم یاد بدهند که خودشان مشکلاتشان را حل نمایند.کار مدیر پرورش اندیشه های خلاق است . مدیران خلاق همیشه در انتظار رویداد ها هستند و خود را آماده مقابله با آنها نگه میدارند.مدیر هیچگاه صبر نمیکند که تغییرات مانند طوفان سر برسند و او را غرق کنند , بلکه او خود تغییر و دگرگونی را موافق اهدافش پدید میآورد و برنامه های از پیش تعیین شده ای هم برای مدیریت آن تغییرات , در چنته دارد که بموقع میتواند آنرا کاربردی نماید.
هیچ مدیریتی فطری و ارثی نیست . علوم و فنون مدیریت ها اکتسابی و قابل فراگیری اند و هر مدیری باید دانش مدیریت را بیاموزد و نظریه های مدیریت را در حوزه فعالیتش بکار ببندد. بر اساس تحقیقات بعمل آمده مشخص شده که در صد بالائی از شکستهای موسسات صنعتی و یازرگانی پی آمد مدیریت ناشایسته و ناآزموده بوده است.
مشکل اساسی مدیران مراکز صنعتی و بازرگانی نبود دانش و مهارتهای لازم و کافی درآنها میباشد. این کمبود در شرایطی به چشم میآید که خوشبخنانه در کشور ما تمام شرایط آموزشی برای ارتقاء دانش مدیران حتی به صورت رایگان هم فراهم میباشد . اما اینکه چه عواملی باعث میشود که مدیران ما انگیزه لازم برای فراگیری را نداشته باشند , خود از موضوعاتی است که در سلسله مقالات چاپ شده در این سایت به آن خواهیم پرداخت.
عمده ضعف های مدیران ما , دانش کم و یا غیر مرتبط با کارشان , صرف وقت برای کار های غیر لازم , مشکل ارتباط با دیگران , درگیری مدیران در کار های کوچکی که دیگران هم قادر به انجام آن هستند , نبود قدرت تصمیم گیری و جامع نگری , عدم کنترل فشار های عصبی و نداشتن اعتماد به نفس میباشد.
این مقاله خواهد کوشید که بجای اینکه بگوید باید باشید , بیاموزد که چگونه میتوانید باشید . شرط کارائی این مقالات هم باز در صورتی محقق میگردد که مدیرانی که این مقالات را مطالعه میکنند , یک تکانی به خود بدهند و واقعآ بخواهند که یاد بگیرند و یاد بدهند .
مدیران موفق و با رتبه بالا مدیرانی هستند که همیشه یک دفتر یادداشت پیش خود دارند و در موقعیتی که به مشکلی برخورد کردند , آنرا یادداشت میکنند که سر وقت به بررسی آن پرداخته و آنرا در خود حل کنند. حال ممکن است این مشکل مربوط به دانش فرد باشد یا مربوط به رفتار فردی و یا هر موردی که نهایتآ کشف و درمان شدنی است.
مدیران باید دفتر آمار و ارقامی داشته باشند که با مراجعه به آن بدانند که در طول روز یا هفته , توانسته اند چه مقدار از وقت خود را به شکل منطقی صرفه جوئی کرده و با آن چه کار هایی را انجان داده اند؟و یا چقدر توانسته اند تا روابط کاری خود را با همکارانشان بهبود ببخشند. و یا بدانند که در طول این مدت چند تا تصمیم اثربخش گرفته اند و یا تا چه حد در اداره امور, موفق عمل کرده اند و نیز باید نتیجه اقدامات خود در کار دیگران و دلائل موفق و یا عدم موفقیت آن کار ها را بشکل آماری داشته باشند و مدام بررسی واصلاح و یا ارتقاء ببخشند.
مدیران باید فرق مدیریت با برنامه و مدیریت بی برنامه را بدانند و تشخیص بدهند. یکی از روشهای این نوع تشخیص آنست که ببینند مشکلات به سراغ او میآید و یا او قبل از بروز مشکل در پی راه حل آن بوده است .
مدیران باید قبل از اینکه از سوی محیط های درونی سیستم و یا بیرون آن تحت فشار های شدید قرار گیرند , برنامه هایی را تدوین نمایند که بتوانند به سلامت از موانع عبور کرده وبسلامت , کشتی صنعت و کارشان را به ساحل نجات برسانند. برای این کار لازمست مدیران , دوره های مدیریت روابط انسانی را گذرانده و مفاهیم و اصول و فنون مدیریت را بلد بدانند و روش مدیریت بر این مبنا را بدانند. برای این کار باید قواعد زیر را افزون بر آنچه تا به حال آموخته اند در کار و زندگی خود بشکل بسیار دقیق بکار بگیرند.
قبل از انجام هر کاری اول هدفهای خود را روشن سازید.و سپس به تحقق موارد زیر بپردازید.
1- میزان مطابقت اهداف با وظائف سازمانی را بخوبی بسنجید و به آن قسمت از اهداف که با وظائف شما مطابقت دارد , طبق برنامه مدون عمل نمایید.
2- با دقت و با مشورت با همه اعضای ذینفع تصمیم بگیرید .
3- تصمیمات خود را روشنترو با علاقه و همراه با ایجاد انگیزه به کارکنان ابلاغ کنید.
4- مشکلات را بترتیب اولویت و از روی نظم و با توجه به همه جوانب حل کنید.
5- مهارتها و دانش همکاران برای انجام کار ها را بسنجید و در صورت کمبود در رفع سریع آن بکوشید.
6- روشهای صحیح برقراری ارتباط با مردم را بیاموزید و همیشه مراقب روحیه مردم باشید و آنرا تضعیف نکنید.
7- مذاکره کردن را بیاموزید و در طول مذاکره همیشه عدالت را رعایت کنید.
8- آموزش ضمن کار از فرآیند های بسیار کارآمدی است که نباید توجه ویژه به این امر را چه در مورد خود و چه در مورد همکاران فراموش کنید.
9- با روش مربیگری جانشینانی برای خود پرورش دهید تا کار هایتان کم شود و بهتر بتوانید قرصت اندیشه های متعالی و برتر را از سر گذرانده و با بکار گیری آن در کار و فعالیت های حوزه کاریتان تحولات شگرف بیافرینید.
10- اگر متوجه شدید که علیرغم پیاده سازی موارد بالا بعضی از کارکنان شما هنوز عقب میمانند , احتمال گزینش های مجدد و یا آموزشهای بیشتر را در دستور کار قرار دهید.
11- در گزینش کارکنان لازمست افراد مناسب برای انجام عالی هر کار را انتخاب کنید و تنها در این صورت است که انگیزش های بعدی توسط شما به افزایش کارکرد و رضایتمندی کارکنان می انجامد.
12- همیشه سعی کنید در مورد تغییراتی که میخواهید در کارتان بدهید با کارمندان صحبت کرده و دلیل آن تغییرات و نیز راههای مواجه شدن با آن و نیزنحوه مدیریت نمودن آن تغییرات را هم به آنان بیاموزید.
13- در باره جوانب کار های انجام دادنی خوب بیندیشید و از نظرات کارکنان نیز در این موارد بهره مند شوید و به نظرات انان به دیده احترام نگاه کرده و نظرات خوب را در اعمال و رفتار و اهداف آتی مورد عمل قرار دهید.
14- استاندارد های عالی کار ها را حفظ و به آنها عمل نمایید.
15- منابع , پشتیبانی و آموزش لازم برای ارتقاء سطح کیفیت را در اختیار کارکنان قرارداده و آنان را درارتقاء این فرآیند ها کمک و مساعدت نمایید.
16- داشتن اهداف روشن برای انجام کار بترتیب اولویت , باعث میشود که کننده کار تمرکز لازم را داشته و راندمان کارش بیشتر و بهتر گردد.
17- مدیران خوب از مثال ( دوگوش و یک زبان ) برای دوبار گوش کردن و یک بار جواب دادن در مورد خودشان همیشه پشتیبانی میکنند.
18- همیشه با مردم بعنوان افراد مساوی برخورد کنید و مهارتهای ارائه کردن را افزایش داده و همیشه در باره کیفیت رهبری خود بیاندیشید.
19- نظم و منطق را سرلوحه کارهایتان قرارداده و همیشه برای دیگران الگوی نظم و منطق باشید.
20- این بیست مورد را هر روز بخوانید تا زمانی که تمام آنرا ازبر کرده باشید. در یک برگ کاغذ این موارد را بصورت منظم نوشته و نمودار های کار های آتی خود را بر اساس این نمودار ها سنجیده و جا های تاریک و روشن آن نمودار ها را بخوبی ببینید و مطابق آن برنامه ریزی نمایید . و گر نه همانی میشوید که بودید . موفق باشید. مهدی فکوری
مدیریت مشارکتی بخش 2
مدیریت مشارکتی و راههای رسیدن به اعتماد به نفس ( بخش نخست )
تغییر را باید کارگردانی و مدیریت کرد.
دلیل اکثر عدم اعتماد به نفس ها , مواجهه با ناشناخته ها و یا تغییراتی است که ما منتظر آن نبوده ایم.
مدیران ما باید روشهای حل مشکلات را بلد باشند ویا بیاموزند. به این شکل که خود مشکلات خود را حل کنند و به دیگران هم یاد بدهند که خودشان مشکلاتشان را حل نمایند.کار مدیر پرورش اندیشه های خلاق است . مدیران خلاق همیشه در انتظار رویداد ها هستند و خود را آماده مقابله با آنها نگه میدارند.مدیر هیچگاه صبر نمیکند که تغییرات مانند طوفان سر برسند و او را غرق کنند , بلکه او خود تغییر و دگرگونی را موافق اهدافش پدید میآورد و برنامه های از پیش تعیین شده ای هم برای مدیریت آن تغییرات , در چنته دارد که بموقع میتواند آنرا کاربردی نماید.
هیچ مدیریتی فطری و ارثی نیست . علوم و فنون مدیریت ها اکتسابی و قابل فراگیری اند و هر مدیری باید دانش مدیریت را بیاموزد و نظریه های مدیریت را در حوزه فعالیتش بکار ببندد. بر اساس تحقیقات بعمل آمده مشخص شده که در صد بالائی از شکستهای موسسات صنعتی و یازرگانی پی آمد مدیریت ناشایسته و ناآزموده بوده است.
مشکل اساسی مدیران مراکز صنعتی و بازرگانی نبود دانش و مهارتهای لازم و کافی درآنها میباشد. این کمبود در شرایطی به چشم میآید که خوشبخنانه در کشور ما تمام شرایط آموزشی برای ارتقاء دانش مدیران حتی به صورت رایگان هم فراهم میباشد . اما اینکه چه عواملی باعث میشود که مدیران ما انگیزه لازم برای فراگیری را نداشته باشند , خود از موضوعاتی است که در سلسله مقالات چاپ شده در این سایت به آن خواهیم پرداخت.
عمده ضعف های مدیران ما , دانش کم و یا غیر مرتبط با کارشان , صرف وقت برای کار های غیر لازم , مشکل ارتباط با دیگران , درگیری مدیران در کار های کوچکی که دیگران هم قادر به انجام آن هستند , نبود قدرت تصمیم گیری و جامع نگری , عدم کنترل فشار های عصبی و نداشتن اعتماد به نفس میباشد.
این مقاله خواهد کوشید که بجای اینکه بگوید باید باشید , بیاموزد که چگونه میتوانید باشید . شرط کارائی این مقالات هم باز در صورتی محقق میگردد که مدیرانی که این مقالات را مطالعه میکنند , یک تکانی به خود بدهند و واقعآ بخواهند که یاد بگیرند و یاد بدهند .
مدیران موفق و با رتبه بالا مدیرانی هستند که همیشه یک دفتر یادداشت پیش خود دارند و در موقعیتی که به مشکلی برخورد کردند , آنرا یادداشت میکنند که سر وقت به بررسی آن پرداخته و آنرا در خود حل کنند. حال ممکن است این مشکل مربوط به دانش فرد باشد یا مربوط به رفتار فردی و یا هر موردی که نهایتآ کشف و درمان شدنی است.
مدیران باید دفتر آمار و ارقامی داشته باشند که با مراجعه به آن بدانند که در طول روز یا هفته , توانسته اند چه مقدار از وقت خود را به شکل منطقی صرفه جوئی کرده و با آن چه کار هایی را انجان داده اند؟و یا چقدر توانسته اند تا روابط کاری خود را با همکارانشان بهبود ببخشند. و یا بدانند که در طول این مدت چند تا تصمیم اثربخش گرفته اند و یا تا چه حد در اداره امور, موفق عمل کرده اند و نیز باید نتیجه اقدامات خود در کار دیگران و دلائل موفق و یا عدم موفقیت آن کار ها را بشکل آماری داشته باشند و مدام بررسی واصلاح و یا ارتقاء ببخشند.
مدیران باید فرق مدیریت با برنامه و مدیریت بی برنامه را بدانند و تشخیص بدهند. یکی از روشهای این نوع تشخیص آنست که ببینند مشکلات به سراغ او میآید و یا او قبل از بروز مشکل در پی راه حل آن بوده است .
مدیران باید قبل از اینکه از سوی محیط های درونی سیستم و یا بیرون آن تحت فشار های شدید قرار گیرند , برنامه هایی را تدوین نمایند که بتوانند به سلامت از موانع عبور کرده وبسلامت , کشتی صنعت و کارشان را به ساحل نجات برسانند. برای این کار لازمست مدیران , دوره های مدیریت روابط انسانی را گذرانده و مفاهیم و اصول و فنون مدیریت را بلد بدانند و روش مدیریت بر این مبنا را بدانند. برای این کار باید قواعد زیر را افزون بر آنچه تا به حال آموخته اند در کار و زندگی خود بشکل بسیار دقیق بکار بگیرند.
قبل از انجام هر کاری اول هدفهای خود را روشن سازید.و سپس به تحقق موارد زیر بپردازید.
1- میزان مطابقت اهداف با وظائف سازمانی را بخوبی بسنجید و به آن قسمت از اهداف که با وظائف شما مطابقت دارد , طبق برنامه مدون عمل نمایید.
2- با دقت و با مشورت با همه اعضای ذینفع تصمیم بگیرید .
3- تصمیمات خود را روشنترو با علاقه و همراه با ایجاد انگیزه به کارکنان ابلاغ کنید.
4- مشکلات را بترتیب اولویت و از روی نظم و با توجه به همه جوانب حل کنید.
5- مهارتها و دانش همکاران برای انجام کار ها را بسنجید و در صورت کمبود در رفع سریع آن بکوشید.
6- روشهای صحیح برقراری ارتباط با مردم را بیاموزید و همیشه مراقب روحیه مردم باشید و آنرا تضعیف نکنید.
7- مذاکره کردن را بیاموزید و در طول مذاکره همیشه عدالت را رعایت کنید.
8- آموزش ضمن کار از فرآیند های بسیار کارآمدی است که نباید توجه ویژه به این امر را چه در مورد خود و چه در مورد همکاران فراموش کنید.
9- با روش مربیگری جانشینانی برای خود پرورش دهید تا کار هایتان کم شود و بهتر بتوانید قرصت اندیشه های متعالی و برتر را از سر گذرانده و با بکار گیری آن در کار و فعالیت های حوزه کاریتان تحولات شگرف بیافرینید.
10- اگر متوجه شدید که علیرغم پیاده سازی موارد بالا بعضی از کارکنان شما هنوز عقب میمانند , احتمال گزینش های مجدد و یا آموزشهای بیشتر را در دستور کار قرار دهید.
11- در گزینش کارکنان لازمست افراد مناسب برای انجام عالی هر کار را انتخاب کنید و تنها در این صورت است که انگیزش های بعدی توسط شما به افزایش کارکرد و رضایتمندی کارکنان می انجامد.
12- همیشه سعی کنید در مورد تغییراتی که میخواهید در کارتان بدهید با کارمندان صحبت کرده و دلیل آن تغییرات و نیز راههای مواجه شدن با آن و نیزنحوه مدیریت نمودن آن تغییرات را هم به آنان بیاموزید.
13- در باره جوانب کار های انجام دادنی خوب بیندیشید و از نظرات کارکنان نیز در این موارد بهره مند شوید و به نظرات انان به دیده احترام نگاه کرده و نظرات خوب را در اعمال و رفتار و اهداف آتی مورد عمل قرار دهید.
14- استاندارد های عالی کار ها را حفظ و به آنها عمل نمایید.
15- منابع , پشتیبانی و آموزش لازم برای ارتقاء سطح کیفیت را در اختیار کارکنان قرارداده و آنان را درارتقاء این فرآیند ها کمک و مساعدت نمایید.
16- داشتن اهداف روشن برای انجام کار بترتیب اولویت , باعث میشود که کننده کار تمرکز لازم را داشته و راندمان کارش بیشتر و بهتر گردد.
17- مدیران خوب از مثال ( دوگوش و یک زبان ) برای دوبار گوش کردن و یک بار جواب دادن در مورد خودشان همیشه پشتیبانی میکنند.
18- همیشه با مردم بعنوان افراد مساوی برخورد کنید و مهارتهای ارائه کردن را افزایش داده و همیشه در باره کیفیت رهبری خود بیاندیشید.
19- نظم و منطق را سرلوحه کارهایتان قرارداده و همیشه برای دیگران الگوی نظم و منطق باشید.
20- این بیست مورد را هر روز بخوانید تا زمانی که تمام آنرا ازبر کرده باشید. در یک برگ کاغذ این موارد را بصورت منظم نوشته و نمودار های کار های آتی خود را بر اساس این نمودار ها سنجیده و جا های تاریک و روشن آن نمودار ها را بخوبی ببینید و مطابق آن برنامه ریزی نمایید . و گر نه همانی میشوید که بودید . موفق باشید. مهدی فکوری
خیلی خوب بود ممنون
آیین نامه اجرایی نظام پیشنهادات
آیین نامه اجرایی نظام پیشنهادات
یک نمونه از آیین نامه اجرایی نظام پیشنهادات مکمل مطالب بالا است. (فایل ورد لینک شده)
آیین نامه اجرایی نظام پیشنهادات
یک نمونه از آیین نامه اجرایی نظام پیشنهادات مکمل مطالب بالا است. (فایل ورد لینک شده)
آخرین ویرایش:
سلام دوستان
خيلي خوب بود نوشته هاتون.من در سازمانمون پياده سازي كردم به نتايج خوبي رسيدم.شاخص هاي خوبي هم از اين نظام مشاركتي بيرون اومد.مثل سرانه پيشنهادات،درصد مشاركت پرسنل و ...
اگه بشه به صورت اثر بخش در هر سازماني دنبالش كرد به نتايج خوبي مي رسيم.براي سازمان ما كه خيلي خوب بود.اگه روش اجرايي خواستين بگين.
خيلي خوب بود نوشته هاتون.من در سازمانمون پياده سازي كردم به نتايج خوبي رسيدم.شاخص هاي خوبي هم از اين نظام مشاركتي بيرون اومد.مثل سرانه پيشنهادات،درصد مشاركت پرسنل و ...
اگه بشه به صورت اثر بخش در هر سازماني دنبالش كرد به نتايج خوبي مي رسيم.براي سازمان ما كه خيلي خوب بود.اگه روش اجرايي خواستين بگين.
Similar threads
Similar threads
-
marketing و فروش + نظام مدیریت ارتباط با مشتری CRM- شروع شده توسط Parsa_IE
- پاسخ ها: 24
-
-
-
-