onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]یک گروه مدیریتی پویا داشته باشید[/h]
نویسنده: Andreas Wetrre
مترجم:فریبا ولیزاده
منبع:ramboll
پویایی یک تیم مدیریتی بزرگ هر یک از اعضا را قادر می‌سازد تا حتی نسبت به بااستعدادترین افرادی که به تنهایی فعالیت می‌کنند، عملکرد بهتر و مثبت‌تری داشته باشند.
یکی از متخصصان توسعه تیم‌های مدیریتی، به عوامل تعیین‌کننده ایجاد یک تیم موفق اشاره می‌کند.
در هر شرکت موفقی، مدیریت به تنهایی قادر به ایجاد نتایج مثبت نیست. دسترسی به نتایج به دست کارکنان انجام می‌پذیرد؛ بنابراین بسیاری از گروه‌های مدیریتی تعیین هدف معنی‌دار و چگونگی دستیابی به موفقیت را امری دشوار تلقی می‌کنند. ارزیابی عملکرد یک گروه مدیریتی عبارت است از: اندازه‌گیری سهم این گروه در سازمان.
این اظهارات متعلق به Andreas Wettre است. وی یکی از متخصصان حوزه توسعه و رهبری تیم‌های مدیریتی است. در طول ده سال گذشته، او عملکرد مدیریت ارشد بسیاری از شرکت‌های دولتی و خصوصی را به چالش کشیده است. او با به چالش کشیدن روش‌های همکاری در سازمان‌ها توانسته تغییرات اساسی در این سازمان‌ها ایجاد کند. او به راحتی توانسته است منطق رایج این سازمان‌ها را به چالش کشیده و آنها را به خوبی دگرگون کند. نتیجه؟ رهبران سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای در تیم‌های سازمانی انجام داده‌اند و عملکرد متوسط تیم‌های مدیریتی پیشرفت خوبی داشته است.
به سازمان خود قدرت فعالیت ببخشید
Andreas Wettre به‌عنوان مدیر ارشد سابق چند شرکت و یکی از مشاوران مرکز مشاوره مدیریتی Ramboll، به روشنی از وجود بسیاری از مشکلات در این حوزه آگاه است. او بر اساس تجارب و مطالعات گسترده همکاران وی در دانشگاه اسلو و مدرسه کسب‌وکار نروژ به شش عامل اساسی ایجاد یک تیم مدیریتی پویا اشاره می‌کند:
* تعیین یک هدف شفاف
* اولویت‌دهی به پروژه
* به‌کارگیری تنوع و تعارض به نفع گروه
* ایفای نقش خود
* تمرکز بر ارتباطات و گفت‌وگو‌ها
* تسهیل برپایی جلسات موثر
Andreas Wettre توضیح می‌دهد که تصمیم گیری هدف اصلی یک گروه مدیریتی نیست. سازمان شما باید آماده دستیابی به نتایج باشد. بسیاری از تیم‌ها از درک مناسب نقش خود ناتوان هستند؛ دلیل این امر تمرکز بر اهداف مالی و عدم توانایی در کنترل این تمرکز است؛ بنابراین زمان صرف موضوعات بی‌ربط و نامناسب می‌شود. در عوض، اعضای تیم باید در ارتباط با اهداف مشترک بحث كرده و به آزمایش آن در میان ذی‌نفعان بپردازد. به این ترتیب گروه به‌خوبی از انتظارات سازمان مطلع و اولویت‌ها به روشنی مشخص خواهد شد.
با تعارض تعامل داشته باشید
چرا باید به نظرات همکارانم گوش کنم؛ در حالی که موضع ما تفاوت‌های عمده‌ای دارد؟ وجود تعارض به منزله یک چالش عظیم برای گروه‌های مدیریتی محسوب می‌شود. قبول موضعی که به نظر شما نابخردانه و مبهم است و حتی در نقطه مقابل ارزش‌ها و باورهای شخصی شما قرار دارد، دشوار است. عدم صبر و شکیبایی در هر یک از اعضا، به‌راحتی منجر به سرخوردگی و به نوبه خود درگیری‌های شغلی و علاوه‌بر این برخوردهای شخصی خسته‌کننده می‌شود.
Andreas Wettre با الهام از ادگار شاین یک متفکر حوزه توسعه سازمانی تاکید می‌کند که اعضای تیم باید با نقش خود و نقش سایر اعضا برخورد مناسبی داشته باشند.
اگر عضوی از گروه احساس رضايت ندارد، عملکرد شغلی وی چندان مناسب نخواهد بود. شما باید درخصوص ایفای نقش خود از خود بپرسید: نقش من چیست؟ چگونه می‌توانم به اهدافم دست پیدا کنم؟ من دارای چه سطحی از اعتماد به نفس هستم؟ برای اینکه تمام اعضاي گروه احساس ارزش کنند، اعضا باید قادر باشند به طرزی زیرکانه الهام‌بخش گفت‌وگویی کنجکاوانه با یکدیگر باشند. پویایی تیم نباید تحت‌تاثیر جدال‌ها قرار بگیرد. به باور Andreas Wettre تنوع و تعارض پرورش‌دهنده بهترین تصمیمات است.
آغاز گفت‌وگوی کنجکاوانه
در سال 2010، بیش از 400 تن از مدیران نروژی از 75 تیم مدیریتی مختلف در یک پروژه تحقیقاتی که توسط دانشگاه اسلو ترتیب داده شده بود، شرکت کردند. هدف از این بررسی تعیین میزان تاثیرگذاری ارتباطات گویشی بر ترویج اثربخشی در گروه‌های مدیریتی است. نتایج الگوی یک رابطه قوی و مثبت بین گفتوگو و هر سه بعد از اثربخشی تیم ترسیم کرد: عملکرد شغلی، کیفیت
ارتباط و رضایت.
محققان به این نتیجه رسیدند که به‌نظر انجام گفتوگو تاثیر مثبتی برنگرش‌ها و اقدامات دارد. اعضا بر این باورند که می‌توانند از یکدیگر بیاموزند. اعضای تیم احترام متقابل را رعایت می‌کنند، حتی زمانی که اختلاف‌نظر شدیدی وجود داشته باشد. آنها با بررسی نظرات یکدیگر، از آن به‌عنوان نقطه عطفی استفاده می‌کنند. در مجموع، ارتباط متمرکز و انجام گفتوگو منجر به کاهش میزان درگیری‌ها و افزایش اثربخشی تیم می‌شود.
در یکی از پروژه‌های اخیر، Andreas Wettre بر اساس تجربه به این نتیجه رسید که گفتوگو و تعارض به ابزاری برای ایجاد آگاهی در یک تیم مدیریتی با عملکرد متوسط، عمل می‌کند:
«گروه مدیریتی پیام عدم رضایت مدیریت ارشد را دریافت کرد. من از آنها در ارتباط با میزان اهمیت پروژه سوال کردم. آنان اذعان داشتند که این پروژه از اهداف اصلی تیم به شمار می‌رود. بنابراین با در نظر گرفتن فرآیندی به تک تک اعضا این امکان را دادند تا نظرات شخصی خود را مطرح کرده و سایرین با مطرح کردن سوالاتی دلایل دغدغه‌های افراد را به‌روشنی درک کنند. این درک اعضا، مشکل را به چالش کشیده و بینش‌های جدیدی را به‌وجود آورد که در نهایت به برخورد مثبت با پروژه انجامید. اگرچه نقطه شروع قدری منفی بود، اما آنان توانستند با استفاده از تعارض موجود درکی جدید و جامع‌تر را فراهم آورند. گفتوگو به عنوان ابزاری سازنده منجر به شناخت مشترکی از هدف شد، بی‌میلی‌ها را کاهش داد و اجرای موثرتری را فراهم کرد.»
برقراری توازن بین مشارکت و فرآیند
گروه‌های مدیریتی با موضوعات پیچیده‌ای روبه‌رو هستند. بارها شاهد بوده‌ایم که چگونه بهترین گروه‌های مدیریتی، ناتوان از مدیریت شرایط پیچیده سازمانی هستند؛ اما اغلب بحث و گفتوگو راه‌حلی ابتکاری است که منافع آن برای سایر بخش‌های سازمان قابل درک نیست. به نظر Andreas Wettre کیفیت و پذیرش متضمن کارآیی است. اگر مدیریت از نیاز به یک سیستم اطلاعاتی آگاه است، باید از کیفیت ارائه آن اطمینان کسب کند و کارکنان را در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داده و میزان پذیرش را افزایش دهد و اجرای پروژه را به صورتی کارآمد تحقق بخشد.
هر گروه مدیریتی به‌طور معمول تحت فشارهای بسیار زیادی قرار دارد. پذیرش شرایط نیازمند زمان کافی و تلاش است که با فعالیت تیم مدیریتی و کارکنان سازمان میسر است.
Andreas Wettre اشاره می‌کند که گفتوگو باید در برخی موارد پایان یابد. قبل از دستیابی به هر راه‌حلی باید قادر به درک مشکل و پیچیدگی سازمان باشید و به روشنی به برقراری ارتباطات بپردازید. باید بتوانید توازن مناسبی بین مشارکت و پیشرفت و بین پذیرش و تصمیم‌گیری به‌خصوص در تیم‌های بزرگ ایجاد كنيد.
ایجاد یک گروه مدیریتی پویا همانند داشتن گروهی در یک قایق است. صرف نظر از نظرات شخصی شما در قایق یا اتاق کنفرانس، یک تیم پویا می‌تواند انرژی تیم را تحریک کند و ارزش بیشتری برای سازمان، اعضا و تک تک افراد به ارمغان بیاورد.
نویسنده: Andreas Wetrre
مترجم:فریبا ولیزاده
منبع:ramboll
پویایی یک تیم مدیریتی بزرگ هر یک از اعضا را قادر می‌سازد تا حتی نسبت به بااستعدادترین افرادی که به تنهایی فعالیت می‌کنند، عملکرد بهتر و مثبت‌تری داشته باشند.
یکی از متخصصان توسعه تیم‌های مدیریتی، به عوامل تعیین‌کننده ایجاد یک تیم موفق اشاره می‌کند.
در هر شرکت موفقی، مدیریت به تنهایی قادر به ایجاد نتایج مثبت نیست. دسترسی به نتایج به دست کارکنان انجام می‌پذیرد؛ بنابراین بسیاری از گروه‌های مدیریتی تعیین هدف معنی‌دار و چگونگی دستیابی به موفقیت را امری دشوار تلقی می‌کنند. ارزیابی عملکرد یک گروه مدیریتی عبارت است از: اندازه‌گیری سهم این گروه در سازمان.
این اظهارات متعلق به Andreas Wettre است. وی یکی از متخصصان حوزه توسعه و رهبری تیم‌های مدیریتی است. در طول ده سال گذشته، او عملکرد مدیریت ارشد بسیاری از شرکت‌های دولتی و خصوصی را به چالش کشیده است. او با به چالش کشیدن روش‌های همکاری در سازمان‌ها توانسته تغییرات اساسی در این سازمان‌ها ایجاد کند. او به راحتی توانسته است منطق رایج این سازمان‌ها را به چالش کشیده و آنها را به خوبی دگرگون کند. نتیجه؟ رهبران سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای در تیم‌های سازمانی انجام داده‌اند و عملکرد متوسط تیم‌های مدیریتی پیشرفت خوبی داشته است.
به سازمان خود قدرت فعالیت ببخشید
Andreas Wettre به‌عنوان مدیر ارشد سابق چند شرکت و یکی از مشاوران مرکز مشاوره مدیریتی Ramboll، به روشنی از وجود بسیاری از مشکلات در این حوزه آگاه است. او بر اساس تجارب و مطالعات گسترده همکاران وی در دانشگاه اسلو و مدرسه کسب‌وکار نروژ به شش عامل اساسی ایجاد یک تیم مدیریتی پویا اشاره می‌کند:
* تعیین یک هدف شفاف
* اولویت‌دهی به پروژه
* به‌کارگیری تنوع و تعارض به نفع گروه
* ایفای نقش خود
* تمرکز بر ارتباطات و گفت‌وگو‌ها
* تسهیل برپایی جلسات موثر
Andreas Wettre توضیح می‌دهد که تصمیم گیری هدف اصلی یک گروه مدیریتی نیست. سازمان شما باید آماده دستیابی به نتایج باشد. بسیاری از تیم‌ها از درک مناسب نقش خود ناتوان هستند؛ دلیل این امر تمرکز بر اهداف مالی و عدم توانایی در کنترل این تمرکز است؛ بنابراین زمان صرف موضوعات بی‌ربط و نامناسب می‌شود. در عوض، اعضای تیم باید در ارتباط با اهداف مشترک بحث كرده و به آزمایش آن در میان ذی‌نفعان بپردازد. به این ترتیب گروه به‌خوبی از انتظارات سازمان مطلع و اولویت‌ها به روشنی مشخص خواهد شد.
با تعارض تعامل داشته باشید
چرا باید به نظرات همکارانم گوش کنم؛ در حالی که موضع ما تفاوت‌های عمده‌ای دارد؟ وجود تعارض به منزله یک چالش عظیم برای گروه‌های مدیریتی محسوب می‌شود. قبول موضعی که به نظر شما نابخردانه و مبهم است و حتی در نقطه مقابل ارزش‌ها و باورهای شخصی شما قرار دارد، دشوار است. عدم صبر و شکیبایی در هر یک از اعضا، به‌راحتی منجر به سرخوردگی و به نوبه خود درگیری‌های شغلی و علاوه‌بر این برخوردهای شخصی خسته‌کننده می‌شود.
Andreas Wettre با الهام از ادگار شاین یک متفکر حوزه توسعه سازمانی تاکید می‌کند که اعضای تیم باید با نقش خود و نقش سایر اعضا برخورد مناسبی داشته باشند.
اگر عضوی از گروه احساس رضايت ندارد، عملکرد شغلی وی چندان مناسب نخواهد بود. شما باید درخصوص ایفای نقش خود از خود بپرسید: نقش من چیست؟ چگونه می‌توانم به اهدافم دست پیدا کنم؟ من دارای چه سطحی از اعتماد به نفس هستم؟ برای اینکه تمام اعضاي گروه احساس ارزش کنند، اعضا باید قادر باشند به طرزی زیرکانه الهام‌بخش گفت‌وگویی کنجکاوانه با یکدیگر باشند. پویایی تیم نباید تحت‌تاثیر جدال‌ها قرار بگیرد. به باور Andreas Wettre تنوع و تعارض پرورش‌دهنده بهترین تصمیمات است.
آغاز گفت‌وگوی کنجکاوانه
در سال 2010، بیش از 400 تن از مدیران نروژی از 75 تیم مدیریتی مختلف در یک پروژه تحقیقاتی که توسط دانشگاه اسلو ترتیب داده شده بود، شرکت کردند. هدف از این بررسی تعیین میزان تاثیرگذاری ارتباطات گویشی بر ترویج اثربخشی در گروه‌های مدیریتی است. نتایج الگوی یک رابطه قوی و مثبت بین گفتوگو و هر سه بعد از اثربخشی تیم ترسیم کرد: عملکرد شغلی، کیفیت
ارتباط و رضایت.
محققان به این نتیجه رسیدند که به‌نظر انجام گفتوگو تاثیر مثبتی برنگرش‌ها و اقدامات دارد. اعضا بر این باورند که می‌توانند از یکدیگر بیاموزند. اعضای تیم احترام متقابل را رعایت می‌کنند، حتی زمانی که اختلاف‌نظر شدیدی وجود داشته باشد. آنها با بررسی نظرات یکدیگر، از آن به‌عنوان نقطه عطفی استفاده می‌کنند. در مجموع، ارتباط متمرکز و انجام گفتوگو منجر به کاهش میزان درگیری‌ها و افزایش اثربخشی تیم می‌شود.
در یکی از پروژه‌های اخیر، Andreas Wettre بر اساس تجربه به این نتیجه رسید که گفتوگو و تعارض به ابزاری برای ایجاد آگاهی در یک تیم مدیریتی با عملکرد متوسط، عمل می‌کند:
«گروه مدیریتی پیام عدم رضایت مدیریت ارشد را دریافت کرد. من از آنها در ارتباط با میزان اهمیت پروژه سوال کردم. آنان اذعان داشتند که این پروژه از اهداف اصلی تیم به شمار می‌رود. بنابراین با در نظر گرفتن فرآیندی به تک تک اعضا این امکان را دادند تا نظرات شخصی خود را مطرح کرده و سایرین با مطرح کردن سوالاتی دلایل دغدغه‌های افراد را به‌روشنی درک کنند. این درک اعضا، مشکل را به چالش کشیده و بینش‌های جدیدی را به‌وجود آورد که در نهایت به برخورد مثبت با پروژه انجامید. اگرچه نقطه شروع قدری منفی بود، اما آنان توانستند با استفاده از تعارض موجود درکی جدید و جامع‌تر را فراهم آورند. گفتوگو به عنوان ابزاری سازنده منجر به شناخت مشترکی از هدف شد، بی‌میلی‌ها را کاهش داد و اجرای موثرتری را فراهم کرد.»
برقراری توازن بین مشارکت و فرآیند
گروه‌های مدیریتی با موضوعات پیچیده‌ای روبه‌رو هستند. بارها شاهد بوده‌ایم که چگونه بهترین گروه‌های مدیریتی، ناتوان از مدیریت شرایط پیچیده سازمانی هستند؛ اما اغلب بحث و گفتوگو راه‌حلی ابتکاری است که منافع آن برای سایر بخش‌های سازمان قابل درک نیست. به نظر Andreas Wettre کیفیت و پذیرش متضمن کارآیی است. اگر مدیریت از نیاز به یک سیستم اطلاعاتی آگاه است، باید از کیفیت ارائه آن اطمینان کسب کند و کارکنان را در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داده و میزان پذیرش را افزایش دهد و اجرای پروژه را به صورتی کارآمد تحقق بخشد.
هر گروه مدیریتی به‌طور معمول تحت فشارهای بسیار زیادی قرار دارد. پذیرش شرایط نیازمند زمان کافی و تلاش است که با فعالیت تیم مدیریتی و کارکنان سازمان میسر است.
Andreas Wettre اشاره می‌کند که گفتوگو باید در برخی موارد پایان یابد. قبل از دستیابی به هر راه‌حلی باید قادر به درک مشکل و پیچیدگی سازمان باشید و به روشنی به برقراری ارتباطات بپردازید. باید بتوانید توازن مناسبی بین مشارکت و پیشرفت و بین پذیرش و تصمیم‌گیری به‌خصوص در تیم‌های بزرگ ایجاد كنيد.
ایجاد یک گروه مدیریتی پویا همانند داشتن گروهی در یک قایق است. صرف نظر از نظرات شخصی شما در قایق یا اتاق کنفرانس، یک تیم پویا می‌تواند انرژی تیم را تحریک کند و ارزش بیشتری برای سازمان، اعضا و تک تک افراد به ارمغان بیاورد.
