onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]مشکل بهره‌وري کارمندان در سازمان‌هاي مدرن[/h]
مترجم: محمد نجف آبادی فراهانی
در اواخر ماه فوريه، ماريسا ماير، مدير عامل ياهو از کارمندان اين شرکت خواست تا دورکاری را متوقف کنند. این اقدام سر و صدای زیادی درباره بهره‌وري شرکت ياهو به پا کرد. مدير منابع انساني یاهو در يادداشتي تلويحا اشاره کرد: کارمندان دورکار، نسبت به کساني که در اداره حضور می‌یافتند، بهره‌وری کمتری داشتند.
از آن طرف، عده‌اي اعتقاد دارند، بدون در نظر گرفتن وقفه‌اي که کارمندان همکار ايجاد مي‌کنند يا زماني که پشت ترافيک به هدر مي‌رود، دورکارها معمولا نسبت به همکاران خود که در اداره حضور مي‌يابند بهر‌ه‌ورتر هستند.
اما مساله مهم‌تر از اين بحث‌ها بوده و آن عدم توافق و شفافيت گسترده درباره اين موضوع است که در واقع چه چيزي بهره‌وري در نيروي کار مدرن را تشکيل مي‌دهد.
کارشناسان امور مديريت اعتقاد دارند بسياري از سازمان‌ها هنوز کار خاصي در اين باره انجام نداده‌اند. به عقيده جردن کوهن، کارشناس بهره‌وري در گروه مشاوره PA؛ در کل، سازمان‌ها هنوز درک صحيحي از بهره‌وري در يک اقتصاد دانش‌مدار به دست نياورده‌اند.
شمردن کارگران خط توليد در کسب‌و‌کارهاي توليدي سنتي که روزي هسته اقتصادي جامعه بودند شايد کار آساني باشد. اما اين مساله، در مورد کارهای دانش‌محور که اقتصاد امروز جوامع را در اختيار دارند، عملی نيست.
لين وو، استاد عمليات و مديريت اطلاعات دانشگاه وارتون اعتقاد دارد، در کار دانش‌محور، ارزيابي بهره‌وري بسيار دشوار است. به گفته اين استاد دانشگاه، نمي‌توان بهره‌وري کاري را اينگونه ارزيابي کرد که اگر نتيجه کار مناسب بود، حتما بهره‌وري هم مناسب بوده است.
«کيفيت»-اگر مهم‌تر نباشد- به اندازه «کميت» اهميت دارد: کل زماني که صرف انجام يک پروژه شده است مي‌تواند رابطه کمي با بهره‌وري واقعي يک کارمند
داشته باشد.
به عقيده متئو بيدول، استاد رشته مديريت دانشگاه وارتون، سازمان‌ها معمولا به آمار و ارقام تکيه مي‌کنند. براي مثال، برخي از افراد، مهندسان را بر اساس اختراعات ثبت‌شده ايشان رتبه‌بندي مي‌کنند. اما چه کسي بهره‌وري بيشتري دارد؟ مهندسي که اختراعات کم‌ارزش بسياري را ثبت کرده يا کسي که اختراعات کمتر، اما مفيدتري را به ثبت رسانده است؟
بيدول مي‌افزايد: اين گونه ارزيابي‌ها کمتر با رفتارهاي شهروندي مطابقت دارد؛ کارهای پشت صحنه‌ای مانند: استخدام، آموزش يا رابطه درون تيمي. اين رفتارها در سازمان‌هاي دانش‌محور از اهميت بالايي برخوردار هستند، اما عمدتا داده‌های سخت (کميت) به چنين چيزهايي ترجيح داده مي‌شوند. بيدول اعتقاد دارد، مساله اين است که ما کميت را به کيفيت ترجيح مي‌دهيم، زيرا مي‌توان به راحتي آن را مورد ارزيابي قرار داد.
کوهن پيشنهاد مي‌دهد مديران بايد در تعريف اينکه چه رفتارها و آدابي براي بهبود بهره‌وري از اهميت بسيار بالايي برخوردار هستند اهتمام بورزند و همچنين بايد ابزارهايي براي ارزيابي آن کيفيت‌ها در ميان مدت و بلند مدت ارائه دهند.
کوهن به تجربه يکي از مشتري‌هاي خود (مالک يک فروشگاه اينترنتي رو‌به‌رشد) اشاره مي‌کند. مدير اين وب‌سايت به خاطر بهبود بهره‌وري نمايندگان فروش خود که سفارش‌هاي مشتري‌ها را به صورت تلفني دريافت مي‌کنند، درخواست کمک کرده است. به گفته کوهن، مدير اين وب‌سايت اعتقاد داشت که اگر کارشناسان فروش زمان کمتري را براي پاسخ به مشتري‌ها صرف کنند، بهره‌وري بيشتري خواهند داشت.
بسياري از مشتري‌ها درباره چيزهايي که روي سايت مي‌ديدند نياز به مشاوره داشتند، به خصوص دفعات اولي که تماس مي‌گرفتند. اين کار باعث تعامل بهينه و رابطه قوي ميان سايت و مشتري‌هاي آن مي‌شد. همچنين مشتري‌ها از کالايي که قصد خريد آن را داشتند، درک بهتری پيدا مي‌کردند.
کوهن نه تنها پيشنهاد نداد که کارشناس‌ها زمان کمتري را صرف مشتري کنند، بلکه درخواست کرد تا فروشنده‌ها، مشاوره بيشتري به صورت تلفني به مشتري ارائه دهند. به عقيده وي؛ «زمان اضافي که با مشتري صرف مي‌شود به ايجاد اعتماد متقابل منجر خواهد شد و مي‌توان بعد از اينکه مشتري چهار، پنج بار تماس گرفت، از کارشناس خود بخواهيد زمان کمتري را صرف او کند.»
تقابل تکنولوژی و مدیریت زمان
فراي ارزيابي، چالش مهم ديگر مديران، نيروي کاري است که سطوح بهره‌وري متنوعي دارند. در هر تيمي، برخي کارمندان مسلما بهره‌وري بيشتري نسبت به ديگران دارند.
اين همان مشکلي بود که مدير اجرايي ياهو در مواجهه با کارمندان دورکار خود دچار بود. اطلاعات سازماني نشان مي‌دهد که بسياري از کارمندان دورکار ياهو نسبت به کساني که در اداره حضور پيدا مي‌کردند بهره‌وري کمتري داشتند. دليل آن اين بود که بسياري از اين افراد دیگر وقت خود را صرف گشت و گذار در اينترنت نمي‌کردند.
مدير منابع انساني ياهو اعتقاد دارد افزايش تعاملات رو در رو مي‌تواند عملکرد سازمان را افزايش دهد. به گفته ماريا، نشست و برخاست‌هاي اداري، گفت و شنودها و آشنايي با افراد جديد مي‌تواند بهره‌وري و عملکرد تيمي را افزايش دهد.
درحالي که کارشناسان مديريت نسبت به ارزش روابط رو در رو در پرورش ايده و همکاري تيمي ترديد دارند، بسياري از کارشناسان، اعتقاد دارند ياهو در تشريح مشکل بهره‌وري کارمندان خود با ارائه راه‌حلي کلي، اشتباه کرده است.
پيتر کاپلي، استاد مديريت دانشگاه وارتون و رييس دانشکده منابع انساني وارتون اعتقاد دارد، مديران بايد به طور مستقيم با کارمنداني که بهره‌وري کمتري دارند کار کنند تا ريشه مشکل آنها را پيدا کرده و آن را حل کنند. به اعتقاد وي، بزرگ‌ترين مشکل موجود، نبود نظارت کافي، عدم تعيين اهداف و پيگيري نکردن پيشرفت اين اهداف است.
در مورد ياهو، کارمندان دورکاري که زياد از اينترنت شخصي استفاده مي‌کنند، بايد تحت نظارت بيشتري قرار بگيرند و کساني را که بهره‌وري خوبي دارند به حال خود رها کنند.
مشکل ديگر ماير، تمايل وي براي بهبود عملکرد ياهو از طريق تعامل بيشتر کارمندان است. ياهو در رویکرد جدید خود تصمیم دارد دورکاري را به يک يا دو روز در هفته محدود کند یا از مديران خود بخواهد تا جلسات حضوري در محيط اداري را براي بهبود تعاملات خلاقانه افزايش دهند.
آقاي وو عقيده دارد، شرکت‌هاي ديگر راه‌حل‌هاي نوآورانه بهتري را براي توسعه اينگونه تعاملات به کار برده‌اند. شرکت IBM، یک پايگاه داده داخلي برای اشتراک‌گذاري مطالب تخصصي، طراحي کرده است که به کارمندان اجازه مي‌دهد به اطلاعات و دانش ديگران در کارخانه دسترسي داشته باشند. اين غول خدمات تکنولوژي توانسته است تخصص و بسياري از کارمندان بهره‌ور و با تجربه خود را فراتر از شبکه‌هاي شخصي و تيم‌هاي آنها در معرض دید ديگران قرار دهد. به گفته وو، مشاوران IBM مشاهده کردند که بهره‌وري آنها 5 درصد رشد داشته است.
بسياري از سازمان‌ها راه‌حل‌هايي کلي براي رفع مشکل ديگر رايج در بهره‌وري ارائه کرده‌اند: اين ترس که کارمندان زمان زيادي را براي ايميل‌هاي شخصي، فيس‌بوک و ديگر شبکه‌هاي اجتماعي صرف مي‌کنند.
به عقيده کارشناسان، راه‌حل‌هاي کلي مانند محدود کردن دسترسي افراد به اينترنت، در کنار مزيت‌هاي احتمالي، ضررهاي بسياري نيز دارد. مارک الوود، رييس شرکت Pace Productivity، اعتقاد دارد، اگر کارمندان مشغول انجام کارهاي مهم باشند سرگرم اينترنت نخواهند شد.
اگر شاهد سوءاستفاده کارمندان از اينترنت هستيد، بايد از خود بپرسيد «چرا؟» آيا بايد کار اين افراد بازسازي شود؟ «آيا بايد کارهاي چالش‌انگيزتر و بيشتري را به آنها تحميل کرد؟» آيا آنها به کلاس‌هاي آموزشي مديريت زمان نيازمند هستند؟ مشکلات را به صورت جزئي، شناسايي کنيد، نه اينکه راه‌حل کلي ارائه دهيد.
اين مساله زماني اهميت پيدا مي‌کند که شبکه‌هاي اجتماعي در اقتصاد امروزي براي بسياري از کسب‌و کارها مورد نياز است.
پژوهش جديدي که جو ناندهانکومار، استاد سامانه‌هاي اطلاعاتي دانشکده کسب‌وکار وارويک در انگلستان انجام داده است، نشان مي‌دهد کارمنداني که از توئيتر، اسکايپ يا ديگر رسانه‌هاي اجتماعي استفاده مي‌کنند معمولا از بهره‌وري بالايي برخوردار هستند. او دريافت کارمنداني که از اين سايت‌ها استفاده مي‌کنند، مي‌توانند تماس‌هاي مشتريان را بهتر مديريت کرده و مشکلات آنها را زودتر برطرف کنند؛ زيرا به دلیل دسترسي اين کارمندان به شبکه‌هاي اجتماعي، سريع‌تر مي‌توانند کارشناسان و منابع مربوط به مساله مورد نظر مشتري را پيدا کنند.
درحالي که بدون شک برخي از کارمندان زمان زيادي در چک کردن فيس‌بوک خود هدر مي‌دهند، اما آموزش کارمنداني که بهره‌وري کمتري دارند براي مديريت بهتر زمان و تشويق آنها به انجام کارهايي که در آن مهارت کافي دارند، بهره‌وري را به طور قابل ملاحظه‌اي بهبود خواهد بخشيد.
تنبيه بهره‌وري
مساله ديگري که در مديريت تيم‌هاي متنوع از لحاظ بهره‌وري وجود دارد، متوازن کردن بار کاري کساني است که بهره‌وري بالايي دارند. کارمندان بسيار کارآمد تمايل دارند تا مفيد باشند ومديران به خوبي مي‌دانند که مي‌توانند روي آنها حساب کنند تا پروژه‌هاي سخت زمان‌بر را انجام دهند؛ اما انتقال بيش از حد پروژه‌هاي سنگين به اين افراد، باعث فرسودگي آنها خواهد شد. کارمندان خيلي زود احساس مي‌کنند که آنها با کار بيشتر در حال تنبيه شدن هستند نه اينکه به آنها لطف مي‌شود.
خطر موجود اين است که به خاطر افزايش فشار کاري، کارمندان بهره‌ور شايد سازمان شما را ترک کنند. براي مقابله با اين ريسک، مديران بايد بهره‌وري ديگر اعضاي تيم را نيز بهبود بخشند تا اينکه بتوانند بخشي از کار را بر عهده بگيرند. آنها بايد کارمندان قوي را زير نظر داشته باشند تا آستانه تحمل آنها به پايان خود نرسد.
بايد پاداش‌هايي را براي کارمندان با بهره‌وري بالا نيز در نظر بگيريد تا ضمن اينکه مسووليت بيشتري به آن مي‌سپاريد، انگيزه‌‌اي براي ماندن داشته باشند.
الوود اعتقاد دارد: براي بسياري از کارمندان، مسائل مالي نقش مهمي دارد؛ اما ميل ذاتي تلاش نيز به همين اندازه اهميت دارد. متوازن کردن اين موضوعات کار سختي است؛ به‌خصوص زماني که بودجه سازمان و تحرکات داخلي سازمان محدود باشند. اما سازمان‌هايي که قصد دارند به بهره‌وري بهينه در ميان نيروي کار خود برسند، باید توجه داشته باشند که مديريت کارمنداني که بهره‌وري بالايي دارند نيز به اندازه تمرکز بر بهبود عملکرد ديگر کارمندان، از اهميت بالايي
برخوردار است.
مترجم: محمد نجف آبادی فراهانی
در اواخر ماه فوريه، ماريسا ماير، مدير عامل ياهو از کارمندان اين شرکت خواست تا دورکاری را متوقف کنند. این اقدام سر و صدای زیادی درباره بهره‌وري شرکت ياهو به پا کرد. مدير منابع انساني یاهو در يادداشتي تلويحا اشاره کرد: کارمندان دورکار، نسبت به کساني که در اداره حضور می‌یافتند، بهره‌وری کمتری داشتند.
از آن طرف، عده‌اي اعتقاد دارند، بدون در نظر گرفتن وقفه‌اي که کارمندان همکار ايجاد مي‌کنند يا زماني که پشت ترافيک به هدر مي‌رود، دورکارها معمولا نسبت به همکاران خود که در اداره حضور مي‌يابند بهر‌ه‌ورتر هستند.
اما مساله مهم‌تر از اين بحث‌ها بوده و آن عدم توافق و شفافيت گسترده درباره اين موضوع است که در واقع چه چيزي بهره‌وري در نيروي کار مدرن را تشکيل مي‌دهد.
کارشناسان امور مديريت اعتقاد دارند بسياري از سازمان‌ها هنوز کار خاصي در اين باره انجام نداده‌اند. به عقيده جردن کوهن، کارشناس بهره‌وري در گروه مشاوره PA؛ در کل، سازمان‌ها هنوز درک صحيحي از بهره‌وري در يک اقتصاد دانش‌مدار به دست نياورده‌اند.
شمردن کارگران خط توليد در کسب‌و‌کارهاي توليدي سنتي که روزي هسته اقتصادي جامعه بودند شايد کار آساني باشد. اما اين مساله، در مورد کارهای دانش‌محور که اقتصاد امروز جوامع را در اختيار دارند، عملی نيست.
لين وو، استاد عمليات و مديريت اطلاعات دانشگاه وارتون اعتقاد دارد، در کار دانش‌محور، ارزيابي بهره‌وري بسيار دشوار است. به گفته اين استاد دانشگاه، نمي‌توان بهره‌وري کاري را اينگونه ارزيابي کرد که اگر نتيجه کار مناسب بود، حتما بهره‌وري هم مناسب بوده است.
«کيفيت»-اگر مهم‌تر نباشد- به اندازه «کميت» اهميت دارد: کل زماني که صرف انجام يک پروژه شده است مي‌تواند رابطه کمي با بهره‌وري واقعي يک کارمند
داشته باشد.
به عقيده متئو بيدول، استاد رشته مديريت دانشگاه وارتون، سازمان‌ها معمولا به آمار و ارقام تکيه مي‌کنند. براي مثال، برخي از افراد، مهندسان را بر اساس اختراعات ثبت‌شده ايشان رتبه‌بندي مي‌کنند. اما چه کسي بهره‌وري بيشتري دارد؟ مهندسي که اختراعات کم‌ارزش بسياري را ثبت کرده يا کسي که اختراعات کمتر، اما مفيدتري را به ثبت رسانده است؟
بيدول مي‌افزايد: اين گونه ارزيابي‌ها کمتر با رفتارهاي شهروندي مطابقت دارد؛ کارهای پشت صحنه‌ای مانند: استخدام، آموزش يا رابطه درون تيمي. اين رفتارها در سازمان‌هاي دانش‌محور از اهميت بالايي برخوردار هستند، اما عمدتا داده‌های سخت (کميت) به چنين چيزهايي ترجيح داده مي‌شوند. بيدول اعتقاد دارد، مساله اين است که ما کميت را به کيفيت ترجيح مي‌دهيم، زيرا مي‌توان به راحتي آن را مورد ارزيابي قرار داد.
کوهن پيشنهاد مي‌دهد مديران بايد در تعريف اينکه چه رفتارها و آدابي براي بهبود بهره‌وري از اهميت بسيار بالايي برخوردار هستند اهتمام بورزند و همچنين بايد ابزارهايي براي ارزيابي آن کيفيت‌ها در ميان مدت و بلند مدت ارائه دهند.
کوهن به تجربه يکي از مشتري‌هاي خود (مالک يک فروشگاه اينترنتي رو‌به‌رشد) اشاره مي‌کند. مدير اين وب‌سايت به خاطر بهبود بهره‌وري نمايندگان فروش خود که سفارش‌هاي مشتري‌ها را به صورت تلفني دريافت مي‌کنند، درخواست کمک کرده است. به گفته کوهن، مدير اين وب‌سايت اعتقاد داشت که اگر کارشناسان فروش زمان کمتري را براي پاسخ به مشتري‌ها صرف کنند، بهره‌وري بيشتري خواهند داشت.
بسياري از مشتري‌ها درباره چيزهايي که روي سايت مي‌ديدند نياز به مشاوره داشتند، به خصوص دفعات اولي که تماس مي‌گرفتند. اين کار باعث تعامل بهينه و رابطه قوي ميان سايت و مشتري‌هاي آن مي‌شد. همچنين مشتري‌ها از کالايي که قصد خريد آن را داشتند، درک بهتری پيدا مي‌کردند.
کوهن نه تنها پيشنهاد نداد که کارشناس‌ها زمان کمتري را صرف مشتري کنند، بلکه درخواست کرد تا فروشنده‌ها، مشاوره بيشتري به صورت تلفني به مشتري ارائه دهند. به عقيده وي؛ «زمان اضافي که با مشتري صرف مي‌شود به ايجاد اعتماد متقابل منجر خواهد شد و مي‌توان بعد از اينکه مشتري چهار، پنج بار تماس گرفت، از کارشناس خود بخواهيد زمان کمتري را صرف او کند.»
تقابل تکنولوژی و مدیریت زمان
فراي ارزيابي، چالش مهم ديگر مديران، نيروي کاري است که سطوح بهره‌وري متنوعي دارند. در هر تيمي، برخي کارمندان مسلما بهره‌وري بيشتري نسبت به ديگران دارند.
اين همان مشکلي بود که مدير اجرايي ياهو در مواجهه با کارمندان دورکار خود دچار بود. اطلاعات سازماني نشان مي‌دهد که بسياري از کارمندان دورکار ياهو نسبت به کساني که در اداره حضور پيدا مي‌کردند بهره‌وري کمتري داشتند. دليل آن اين بود که بسياري از اين افراد دیگر وقت خود را صرف گشت و گذار در اينترنت نمي‌کردند.
مدير منابع انساني ياهو اعتقاد دارد افزايش تعاملات رو در رو مي‌تواند عملکرد سازمان را افزايش دهد. به گفته ماريا، نشست و برخاست‌هاي اداري، گفت و شنودها و آشنايي با افراد جديد مي‌تواند بهره‌وري و عملکرد تيمي را افزايش دهد.
درحالي که کارشناسان مديريت نسبت به ارزش روابط رو در رو در پرورش ايده و همکاري تيمي ترديد دارند، بسياري از کارشناسان، اعتقاد دارند ياهو در تشريح مشکل بهره‌وري کارمندان خود با ارائه راه‌حلي کلي، اشتباه کرده است.
پيتر کاپلي، استاد مديريت دانشگاه وارتون و رييس دانشکده منابع انساني وارتون اعتقاد دارد، مديران بايد به طور مستقيم با کارمنداني که بهره‌وري کمتري دارند کار کنند تا ريشه مشکل آنها را پيدا کرده و آن را حل کنند. به اعتقاد وي، بزرگ‌ترين مشکل موجود، نبود نظارت کافي، عدم تعيين اهداف و پيگيري نکردن پيشرفت اين اهداف است.
در مورد ياهو، کارمندان دورکاري که زياد از اينترنت شخصي استفاده مي‌کنند، بايد تحت نظارت بيشتري قرار بگيرند و کساني را که بهره‌وري خوبي دارند به حال خود رها کنند.
مشکل ديگر ماير، تمايل وي براي بهبود عملکرد ياهو از طريق تعامل بيشتر کارمندان است. ياهو در رویکرد جدید خود تصمیم دارد دورکاري را به يک يا دو روز در هفته محدود کند یا از مديران خود بخواهد تا جلسات حضوري در محيط اداري را براي بهبود تعاملات خلاقانه افزايش دهند.
آقاي وو عقيده دارد، شرکت‌هاي ديگر راه‌حل‌هاي نوآورانه بهتري را براي توسعه اينگونه تعاملات به کار برده‌اند. شرکت IBM، یک پايگاه داده داخلي برای اشتراک‌گذاري مطالب تخصصي، طراحي کرده است که به کارمندان اجازه مي‌دهد به اطلاعات و دانش ديگران در کارخانه دسترسي داشته باشند. اين غول خدمات تکنولوژي توانسته است تخصص و بسياري از کارمندان بهره‌ور و با تجربه خود را فراتر از شبکه‌هاي شخصي و تيم‌هاي آنها در معرض دید ديگران قرار دهد. به گفته وو، مشاوران IBM مشاهده کردند که بهره‌وري آنها 5 درصد رشد داشته است.
بسياري از سازمان‌ها راه‌حل‌هايي کلي براي رفع مشکل ديگر رايج در بهره‌وري ارائه کرده‌اند: اين ترس که کارمندان زمان زيادي را براي ايميل‌هاي شخصي، فيس‌بوک و ديگر شبکه‌هاي اجتماعي صرف مي‌کنند.
به عقيده کارشناسان، راه‌حل‌هاي کلي مانند محدود کردن دسترسي افراد به اينترنت، در کنار مزيت‌هاي احتمالي، ضررهاي بسياري نيز دارد. مارک الوود، رييس شرکت Pace Productivity، اعتقاد دارد، اگر کارمندان مشغول انجام کارهاي مهم باشند سرگرم اينترنت نخواهند شد.
اگر شاهد سوءاستفاده کارمندان از اينترنت هستيد، بايد از خود بپرسيد «چرا؟» آيا بايد کار اين افراد بازسازي شود؟ «آيا بايد کارهاي چالش‌انگيزتر و بيشتري را به آنها تحميل کرد؟» آيا آنها به کلاس‌هاي آموزشي مديريت زمان نيازمند هستند؟ مشکلات را به صورت جزئي، شناسايي کنيد، نه اينکه راه‌حل کلي ارائه دهيد.
اين مساله زماني اهميت پيدا مي‌کند که شبکه‌هاي اجتماعي در اقتصاد امروزي براي بسياري از کسب‌و کارها مورد نياز است.
پژوهش جديدي که جو ناندهانکومار، استاد سامانه‌هاي اطلاعاتي دانشکده کسب‌وکار وارويک در انگلستان انجام داده است، نشان مي‌دهد کارمنداني که از توئيتر، اسکايپ يا ديگر رسانه‌هاي اجتماعي استفاده مي‌کنند معمولا از بهره‌وري بالايي برخوردار هستند. او دريافت کارمنداني که از اين سايت‌ها استفاده مي‌کنند، مي‌توانند تماس‌هاي مشتريان را بهتر مديريت کرده و مشکلات آنها را زودتر برطرف کنند؛ زيرا به دلیل دسترسي اين کارمندان به شبکه‌هاي اجتماعي، سريع‌تر مي‌توانند کارشناسان و منابع مربوط به مساله مورد نظر مشتري را پيدا کنند.
درحالي که بدون شک برخي از کارمندان زمان زيادي در چک کردن فيس‌بوک خود هدر مي‌دهند، اما آموزش کارمنداني که بهره‌وري کمتري دارند براي مديريت بهتر زمان و تشويق آنها به انجام کارهايي که در آن مهارت کافي دارند، بهره‌وري را به طور قابل ملاحظه‌اي بهبود خواهد بخشيد.
تنبيه بهره‌وري
مساله ديگري که در مديريت تيم‌هاي متنوع از لحاظ بهره‌وري وجود دارد، متوازن کردن بار کاري کساني است که بهره‌وري بالايي دارند. کارمندان بسيار کارآمد تمايل دارند تا مفيد باشند ومديران به خوبي مي‌دانند که مي‌توانند روي آنها حساب کنند تا پروژه‌هاي سخت زمان‌بر را انجام دهند؛ اما انتقال بيش از حد پروژه‌هاي سنگين به اين افراد، باعث فرسودگي آنها خواهد شد. کارمندان خيلي زود احساس مي‌کنند که آنها با کار بيشتر در حال تنبيه شدن هستند نه اينکه به آنها لطف مي‌شود.
خطر موجود اين است که به خاطر افزايش فشار کاري، کارمندان بهره‌ور شايد سازمان شما را ترک کنند. براي مقابله با اين ريسک، مديران بايد بهره‌وري ديگر اعضاي تيم را نيز بهبود بخشند تا اينکه بتوانند بخشي از کار را بر عهده بگيرند. آنها بايد کارمندان قوي را زير نظر داشته باشند تا آستانه تحمل آنها به پايان خود نرسد.
بايد پاداش‌هايي را براي کارمندان با بهره‌وري بالا نيز در نظر بگيريد تا ضمن اينکه مسووليت بيشتري به آن مي‌سپاريد، انگيزه‌‌اي براي ماندن داشته باشند.
الوود اعتقاد دارد: براي بسياري از کارمندان، مسائل مالي نقش مهمي دارد؛ اما ميل ذاتي تلاش نيز به همين اندازه اهميت دارد. متوازن کردن اين موضوعات کار سختي است؛ به‌خصوص زماني که بودجه سازمان و تحرکات داخلي سازمان محدود باشند. اما سازمان‌هايي که قصد دارند به بهره‌وري بهينه در ميان نيروي کار خود برسند، باید توجه داشته باشند که مديريت کارمنداني که بهره‌وري بالايي دارند نيز به اندازه تمرکز بر بهبود عملکرد ديگر کارمندان، از اهميت بالايي
برخوردار است.
