تنوع جنسیتی در مدیریت و عملکرد شرکت

[doris]

تنوع جنسیتی در مدیریت و عملکرد شرکت:​

تأثیر پذیری از نگرش رشد و فرهنگ سازمانی​

​

خلاصه
این مطالعه تأثیر تنوع جنسیتی در مدیریت را بر عملکرد شرکت بررسی می کند. گروه مدیریتی مورد مطالعه ترکیبی از همه ی اعضای شرکت، شامل مدیران و کارکنان بوده و نسبت به مطالعه قبلی در سطح وسیعتری مورد تجزیه تحلیل قرار گرفت که در ابتدا روی گروه هایی مرکب از اعضاء تیم مدیریتی عالی (TMT) تمرکز داشت. سازگاری نگرش های اقتضایی و وضعیتی، تعاملات تنوع جنسیتی با دو متغیر سازمانی کلیدی شامل فرهنگ سازمانی و نگرش رشد در برابر معیار های عملکرد سطح سازمانی مورد ارزیابی قرار گرفت. در حمایت از تئوری اقتضایی و تئوری وضعیتی، نتایج نشان می دهند که آثار تنوع جنسیتی در سطح مدیریت نامعلوم اند، یعنی، توسط نگرش استراتژیک شرکت، برقرار بودن یک فرهنگ سازمانی ویا تعامل چند متغیری بین این متغیر ها، کاهش می یابند. این یافته ها کمک می کند به وفق دادن نتایج مغایر حاصل از تحقیق تنوع جنسیتی پیشین توسط القای مناسب یک محیط سازمانی حمایتی و شکل دهنده که ممکن است نیاز به بودن در جایی پیش از آنکه جنبه های مفید تنوع جنسیتی بتوانند کاملاً بالفعل شود.

1.مقدمه
ایجاد تنوع در مدیریت از طریق انتقال هر چه بیشتر زنان به رده های مدیریتی، پیشرفت قابل ملاحظه ای در بر خواهد داشت. تا کنون در مطالعات تحقیقاتی توجه کافی به تنوع جنسیتی در مدیریت نشده است. محققان مدیریت استراتژیک، تنوع را در زمینه های چون دوره های تصدی، وظیفه، و تحصیل دانش بررسی کرده اند. لیکن، تنوع در حیطه ی نیروی کار، یک نگاه جمعیتی وسیع را شامل می شود (Cox,1994). به علاوه، دانشمندان اخیراً متوجه شده اند که انواع مختلف تنوع اثرات متفاوتی بر سازمان ها داشته است (Pelled, 1998;Pelled et al, 1999). خصوصاً، پلد (1996) استدلال می کند که صفات پنهان نسبت به صفات بارز اثرات کاملاً متفاوتی روی عملکرد دارند. بنابراین، فهم یک نوع از تأثیرات تنوع روی شرکت ممکن است، کم یا حتی هیچ بصیرتی از انواع دیگر آثار مهیا نکند.
بعلاوه، تحقیقی که قبلاً روی گروهی از مدیران ارشد صورت گرفته عموماً در سنجش آثار مختلف گروه روی مدیریت ارشد دارای محدودیت بوده است (TMT) (Finkelstein and Hambrick,1996). هنوز، مطالعات نشان می دهند که مدیران میانی نقش کلیدی در اثر گذاری بر تصمیم گیری استراتژیک و اجرای آنها ایفا می کنند (e.g., Burgelman, 1994; Floyd and Wooldridge, 1992; Kanter, 1982). ما در پی توسعه ی این تحقیق، و آزمایش هر چه بیشتر آثار تنوع در سطح مدیریتی بوده ایم. ما با گسترش آزمایشمان از گروه مدیریت، نه فقط مدیران اجرایی ارشد، (کسانی که استراتژی ها و سیاست ها ی واحد را معین می کنند)، بلکه مدیران میانی، (کسانی که این سیاست ها را اجرا می کنند)، مدیران بخش ها، و سرپرستان حقوق و دستمزد را نیز لحاظ کردیم.
یک حمایت تجربی برای ارتباط تنوع – عملکرد وجود دارد که بطور کلی باهم آمیخته شده اند (Williams and O’Reilly, 1998). این به امکان تأثیرگذاری تنوع روی شرکت، و خیلی کم در بخش مرتبط با زمینه ی سازمانی اشاره می کند. تأثیر تنوع بر عملکرد ممکن است در تعامل تنوع با متغیرهای ضمنی (زمینه ای) دروغین باشد. گرچه، در این باره تحقیقات تجربی کمی به صورت کامل وجود دارد. موافق با بدنه ی در حال رشد تحقیقات جمعیتی سازمانی سازگار با یک نگرش اقتضایی (e.g., Hambrick et al., 1996; Neale et al., 1999; Pelled et al., 1999; Richard, 2000; Smith et al., 1994) و تحقیقات استراتژیک مدیریت منابع انسانی از نگرش وضعیتی حمایت می کند (e.g., Baker and Cullen, 1993; Delery and Doty, 1996; Dess et al., 1993)، ما تنوع را در مجموعه وسیعی از مناسبات متقابل استراتژیک و متغیرهای سازمانی جا دادیم. روی هم رفته، این مطالعه سعی دارد به سؤال تحقیقی زیر پاسخ دهد: در چه زمینه ای تنوع جنسیتی در مدیریت بر عملکرد شرکت اثر می گذارد؟ در جهت انجام آن، ما روی دو متغیر ضمنی (زمینه ای) کلیدی یعنی نگرش رشد و فرهنگ سازمانی متمرکز شدیم.

2. زمینه ی مفهومی و فرضیه
2-1. تنوع جنسیتی در رده های مدیریتی
بر طبق تئوری پلکانی، مدیران ارشد (یعنی TMT) روی عملکرد شرکت تأثیر حساسی دارند و به آنها جهت تصمیم گیریهای مهم سازمانی اختیار داده شده است (Finkelstein and Hambrick, 1996). به هر حال، تحقیق روی تجزیه تحلیل نتایج مغایر گزارش شده در باره ی رابطه ی بین تنوع جنسیتی و عملکرد در سطح TMT تمرکز دارد. برخی محققان به ارتباط منفی بین ناهمگونی TMT و عملکرد شرکت اشاره کرده اند. آنها نتیجه گرفتند که هماهنگ کردن و کنترل TMT های متعدد نسبت به گروه های همگون و متجانس مشکل تر و پرخرج تر است و اینکه هزینه های اضافی مانع از عملکرد می باشد (Ancona and Caldwell, 1992; Murray, 1989). مطالعات دیگر هرچند ارتباط مثبتی بین تنوع TMTو عملکرد یافته بودند، دلالت بر این داشتند که تنوع ممکن است نفس دیدگاه ها، منابع شناختی، و روی هم رفته ظرفیت مشکل گشایی تیم را افزایش دهد (Bantel and Jackson, 1989; Hambrich et al., 1996; Smith et al., 1994).
در تلاش برای توضیح دادن این نتایج متناقض، ما پیگیری می کنیم که آیا تأثیر تنوع بر عملکرد شرکت کاملاً تصدیق شده است، وقتیکه سطح تجزیه تحلیل گروه مدیریتی گسترش داده شد تا شامل مدیران میانی و دیگر کارکنان و سرپرستان میانی همراه با اعضای TMT شود. مطالعات پیشین TMT به طور کلی دیدگاهی که فرآیند استراتژی را متضمن سطوح مدیریتی گوناگون می داند،به حساب نمی آورد (Burgelman, 1994; Floyd and Wooldridge, 1992). برای مثال، کروت و پدیگو (1986) فهمیدند که مدیران عالی محیط را کنترل می کنند، مدیران میانی بخش ها و/یا گروه ها را هماهنگ می کنند، و مدیران سطوح پایین تر زیر دستان را سرپرستی می کنند. بعلاوه گرچه مدیران ارشد مسؤل تعریف زمینه ی استراتژیک هستند، کمک مدیریت میانی برای فرآیند استراتژی همواره حساس می باشد چرا که آنها اغلب اولین کسانی هستند که مشکلات و فرصت ها را شناسایی می کنند (Burgelman, 1994; Wooldridge and Floyd, 1990)، و از جمله منابع باارزش ارائه ی بدیل های استراتژیک هستند (Burgelman, 1994; Van Der Velde et al., 1999).
بعلاوه ابتکارها و رهنمودهای استراتژیک TMT بدون وجود هدایت مدیران عملیاتی بر فعالیت های کارکنانشان برای اجرای استراتژی، بیهوده است (Burgelman, 1994; Kanter, 1982). مطالعه ی تأثیر مدیریت میانی بر فرآیند مدیریت استراتژیک نشان داد که در حقیقت ارتباط مثبتی بین مشارکت مدیران میانی در استراتژی، و عملکرد شرکت وجود دارد (Schilit,1987; Wooldridge and Floyd, 1990). به راستی فلوید و وولدیریج (1992) یادداشت کرده اند، "اجرای استراتژی مدیریت اغلب با لحاظ شدن نقش کلیدی و استراتژیک مدیران میانی صورت می گیرد." عملکرد استراتژیک شرکت ها فقط بر مدیران عالی متکی نیست بلکه ترکیب یکدستی از مدیران و کارکنان است (Floyd and Wooldridge, 1994, 1997).
در مجموع امکان دارد که مزایای تنوع در کل و تنوع جنسیتی بطور اخص کاملاً درک شود وقتی که پهنای دیدگاه ها همراه شود با محاسن گروه مدیریت متنوع نه فقط در فرآیند تصمیمات استراتژیک TMT-led، بلکه در مرحله ی اجرای استراتژیک، که مقدمتاً مستلزم وجود مدیران میانی می باشد. ما این فاصله یا شکاف مهم و بالقوه را در تئوری پلکانی و دیدگاه های مدیریت میانی، مانند ارتباط آنها با تنوع جنسیتی و عملکرد شرکت، داریم.

2-2.نگرش اقتضایی
برخی محققان تأثیر تنوع بر شرکت را با نگرش اقتضایی، توسط آزمایش عواملی که با تنوع در ارتباطند، بررسی می کنند (Neale et al., 1999; Richard and Jonhson, 1999). جکسون (1992) عنوان می کند که ناهمگونی برای بی ساختاری در کارهای نوظهور سودمند است اما نه برای کارهای روزمره و عادی. ریچارد و جانسون (1999) فرض می کنند که آثار مفید تنوع احتمال بیشتری دارند برای درک شدن وقتیکه استراتژی های کاری شرکت با فرهنگ سازمانی سازگارند. ریچاد (2000) فهمید که تنوع نژادی در شرکت هایی که استراتژی های رشد را دنبال می کنند سودمند بود اما برای کوچک سازی شرکت ها مفید نبود. پهنای دیدگاه ها و خلاقیت توسط نیروی کار متنوع مهیا می شود به طوری که علایق در زمینه های معین نمایان می شود. به این صورت که در یک محیط مشارکتی، تنوع جنسیتی در رده های مدیریتی ممکن است به عملکرد بهتر کمک کند (Williams and O’Reilly, 1998). سپس ما جستجو می کنیم نقشی را که رشد شرکت و فرهنگ سازمانی ممکن است در رابطه با تنوع جنسیتی _ عملکرد ایفا کند.

2-2-1. نگرش رشد
سازمان های به دنبال رشد در صددند که، به صرفه جویی های وسیعی از طریق پوشاندن خطرات در حد وسیع و تحصیل منافع از تبدیل مهارت هایی چون تجربیات فنی یا مهارت های مدیریتی برسند (Pearce, 1982). رشد بهترین هدف است وقتی که یک شرکت دارای سرمایه ی انسانی کافی و مناسب برای سازمان در حال توسعه می باشد. تنوع فرهنگی ممکن است تجربه و دانش وسیعی به همراه داشته باشد (McLeod et al., 1996) که انتفاع شرکتی که چنین رشدی را دنبال می کند را محتمل تر می کند. نگرش رشد و سازمانی که دارای تنوع فرهنگی است از استخدام کسانی که دارای انعطاف در تفکر اند و کسانی که کمتر علاقه مند به هنجارشکنی هستند، سود می برد

 

[doris]

تنوع جنسیتی در مدیریت و عملکرد شرکت:ادامه

تنوع جنسیتی در مدیریت و عملکرد شرکت:ادامه

(Richard, 2000; Schuler and Jackson, 1987). به علاوه اگر سازمانی به مقاومت در برابر تغییر نسبت به پذیرش تنوع غلبه کند ، باید به خوبی برای اداره کردن انواع دیگر تغییر (Iles and Hayers, 1997)، شامل توسعه، جا افتاده شود.
توسط فروش محصولات و خدمات در بازارهای جدید به وسیله ی توسعه جغرافیایی و یا به وسیله ی اختلاط و ادغام می توان به رشد رسید (Suresh and Orna, 1989). رشد بواسطه ی توسعه جغرافیایی به خلاقیت، دانش، و نوعی تجربه و بصیرت برای طراحی مسیر توسعه ی مناسب نیاز دارد. رشد بواسطه ی اختلاط و ادغام همواره برای یکپارچه کردن فعالیت های سازمانی به طور اثربخش به دارایی نیاز دارد براساس ادغام های صورت گرفته. در مورد هر کدام تنوع جنسیتی می تواند فوایدی در ارتباط با بازار داشته باشد. در شرکت هایی که وارد بازارهای جدید می شوند یا مؤسساتی در بازارهای جدید بدست می آورند، زنان ممکن است همراه خود در سطح مدیریتی، دانش، تجربه، و انعطاف پذیری بیشتری بعلاوه ی بصیرت فرهنگی، فهم، و حساسیت بالا برای تأمین نیازها در بخش های جدید بازار، داشته باشند (Cox, 1994).
در صنعت بانکداری، محیط برای مطالعه ی جاری، رشد سریع، خصوصاً از طریق ادغام و اختلاط در بسیاری از شرکت هایی که دارای کارایی پایین بودند به این نتیجه رسیدند که روی عملکرد تأثیر منفی دارد (Bird, 1991; Hopkins And Hopkins, 1997). شرکت هایی که در پی رشد می باشند باید منابع بیشتری برای جبران بی کفایتی های عملیاتی فراهم کنند. سرمایه ی انسانی آراسته به مهارت ها، دانش، و توانایی بکار گرفته شد تا منابعی را که سازمان های دارای نگرش رشد می توانند بطور بالقوه از آن بهره مند شوند، را نمایان کند. بویژه خلاقیت و انعطاف پذیری ایجاد شده توسط تنوع ممکن است برای شرکت های با هدف رشد سودمند باشد (Richard, 2000).
در مقابل یک شرکت با در پیش گرفتن سیاست کوچک سازی به دنبال اثربخشی عملیاتی می باشد. گرچه تنوع در منابع انسانی ممکن است به چیزهایی چون کیفیت ایده ها کمک کند، آن می تواند همواره از نیاز به ایجاد هزینه های اضافی کنترل و هماهنگی بیشتر در یک گروه نامتناجس جلوگیری کند (Jehn, 1995). هزینه های اضافی مرتبط با تنوع ممکن است بطور بالقوه برای شرکت های در حال کوچک سازی زیان بار باشد. برای مثال ریچارد (2000) فهمید که ارتباط تنوع نژادی و عملکرد شرکت توسط استراتژی رشد متعادل می شود. شرکت های دارای تنوع نژادی که به دنبال رشد اند عملکرد مطلوبی بدست می آوردند در مقابل آنهایی که دارای استراتژی کوچک سازی بودند شکست خورده اند. تنوع جنسیتی فرض شده آثار مشابهی مانند سایر صفات مشهود تنوع مانند نژاد دارد (Pelled, 1996) بدین معنی که ارتباط آن با عملکرد شرکت باید همانند تأثیر گذاری رشد باشد. بعلاوه، آن قابل قبول است که بر این ارتباط در سطح مدیریت جایی که تصمیمات حساس شرکت هم تدوین و هم اجرا می شوند، افزوده خواهد شد. فی نفسه فرضیه ی زیر پیشنهاد می شود:

2-2-2. فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی می تواند با ارائه الگویی از ارزش ها و عقاید مشترک به اعضاء کمک کند که درک درستی از وظایف سازمانی داشته باشند و همچنین نمونه هایی از رفتار مناسب در سازمان را تعریف می کند. فرهنگ سازمان با ایجاد یک چهارچوب توسط درونی کردن انتظارات از نقش ها و رفتار های یکپارچه، مکانیسم کنترل سازمانی را در یک سطح وسیع ارائه می دهد (Deshpande and Webster, 1989). بدین طریق که فرهنگ سازمانی ممکن است بر آثار تنوع در عملکرد سازمانی تأثیر گذارد. برای مثال، ویلیامز و اوریلی (1998) در مطالعات جامع خود که در مورد آثار تنوع بود، عنوان کردند که فرهنگ سازمانی ممکن است شیوه ی مؤثری برای تقویت همبستگی مدیران باشد.
یک فرهنگ سازمانی معقول کاملاً پذیرفته شده در چهارچوب ارزش های رقابتی پایه گذاری شده در کار کوئین و همکارانش می باشد (see Cameron and Quinn, 1999, for references). این چهارچوب می پذیرد که فرهنگ های سازمانی می توانند تفاوت داشته باشد توسط خصوصیات سازمانی مسلط، مکانیسم های اسنادی یا انباری، سبک های رهبری، و روی هم رفته تأکیدهای استراتژیک (Cameron and Freeman, 1991; Cameron and Quinn, 1999; Deshpande et al., 1993 ). قالب کاری از دو بعد عملیاتی شده است، اول اینکه فرایندهای سازمانی رسمی—غیررسمی است. کرانه های این پیوستار نیاز های رقابتی انعطاف پذیری و رضایت خاطر را در مقابل ثبات ، کنترل، و دستور انعکاس می دهد. بعد دوم تقاضاهای مغایر با سازمان درونی و محیط بیرونی را منعکس می کند. از یک سو این پیوستار تمرکز پیوستگی داخلی، فرایند های سازمانی، و کنترل و ثبات ساختاری را نشان می دهد؛ از سوی دیگر با تأکید روی رقابت، تعامل با محیط، و یک تمرکز روی خروجی ها لنگر انداخته است. نتیجه چهار نوع فرهنگ قبیله ای، سلسله مراتبی، بازار، و اتوکراسی جنبه هایی از التزامات اساسی درباره ی انگیزش، رهبری، و اثربخشی را نشان می دهد. گرچه فرهنگ یک شرکت ترکیبی از ارزشهای یافته شده در هر چهار نوع فرهنگ خواهد بود، یک فرهنگ غالب نوعاً برای تشکیل یک فرهنگ واحد مشخص یا قابل شناسایی ناشی خواهد شد (Cameron and Freeman, 1991; Cameron and Quinn, 1999). شرح مختصری از هر نوع فرهنگ در زیر می آید (Cameron and Quinn, 1999; Denison and Spreitzer,1991; Zammuto and Krakower,1991).

فرهنگ قبیله ای
فرهنگ قبیله ای نوعی نگرش درونی است که بر حاکمیت غیر رسمی تاکید دارد و به طور کلی یک مکان دوستانه برای کار است. سازمان بوسیله وفاداری، اخلاق و تعهد کارکنان را کنار هم نگاه می دارد. توسعه منابع انسانی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری دارای ارزش بسیاری می باشد و روی کار تیمی و پیوستگی تاکید وجود دارد.

فرهنگ اتوکراسی
فرهنگ اتوکراسی ترکیبی از حاکمیت غیر رسمی با یک نگرش بیرونی می باشد. محلی پویا و خلاق برای کار که اعضا پذیرای خطرند. ابتکار و رضایت خاطر افراد باارزش است. افراد با جاذبه ای که ماهیت رشد دارد، انعطاف پذیری و تنوع برانگیخته می شوند. ملاک اثربخشی حول توسعه بازار جدید و تحصیل منابع می چرخد.

فرهنگ سلسله مراتبی
فرهنگ سلسله مراتبی که با نگرش درونی سازگاری دارد تاکید دارد روی حاکمیت مکانیزه مانند نقشهای رسمی و سیاستهایی که کاملا در پی آن است. این فرهنگ روی ثبات و نگرشهای « جاری – ساکن » متمرکز می باشد. اعضای سازمان توسط امنیت (شغلی، تامین بودن) و جوایزی برای انجام و اتمام کار برانگیخته می شوند. اثربخشی در پایداری و رسیدن به اهداف تعریف شده مشخص تعریف می شود.

فرهنگ بازار
این فرهنگ دارای یک ساختار حاکمیتی رسمی و نگرش بیرونی می باشد. اعضا هدف محوراند و نگران به انجام رساندن کار. این فرهنگ متمرکز است روی انجام کار با تأکید بر برنامه ریزی، عملکرد و اثربخشی. افراد توسط رقابت و در رسیدن به سهم بازار بر انگیخته می شوند.
چندین مطالعه دلالت دارد بر تأثیر بالقوه ای که فرهنگ سازمانی شرکت می تواند روی رابطه ی تنوع و عملکرد داشته باشد. ( Gaertner et al. 1990) باید توجه داشت که هماهنگی و کار گروهی در یک گروهی شروع می شود که درون گروه تمایل به کاهش حساسیت روی ابعادی مانند نژاد و جنسیت داشته باشند. در حقیقت، چتمن و بارساد (1995) چگونگی امکان ایجاد و تقویت هماهنگی و تعهد توسط فرهنگ های سازمانی را بررسی کردند. آنها با استفاده از یک کسب و کار شبیه سازی شده (Chatman et al. 1997) فهمیدند که فرهنگ سازمانی اثرات مختلفی را که در مورد اختلاف ناشی شده از گروه نامتجانس است، رفع می کند که در سودمندی بالای گروه هایی با یک فرهنگ سازمانی جامع دیده شده بود. این اواخر، (O’Reilly et al. 1997) به این نتیجه رسیده اند که یک فرهنگ سازمانی که حمایت می کند از تنوع نژادی، عملکرد شرکت را بهبود می بخشد.
این مطالعات اشاره دارد به اینکه در سازمان هایی که دارای فرهنگ سازمانی معینی هستند نسبت به سایر سازمان ها، اختلاف در نیروی کار دارای پتانسیل بالایی برای خوب رشد کردن می باشد. برای مثال، فهمیدند که نیروی کار متنوع نظرات مختلفی را به همراه دارد که به طور بالقوه باعث بهبود کیفیت تصمیمات می شود (McLeod et al.,1996). همینطور شواهدی وجود دارد که تنوع، برای افزایش خلاقیت و توان حل مشکلات پتانسیل بالایی دارد (Cox, 1994; Cox and Blake, 1991). بنابراین یک نیروی کار متنوع در یک فرهنگ سازمانی رسمی با خصوصیات انعطاف پذیری، رضایت خاطر و خصوصیات فردی- عمومی فرهنگ قبیله ای و اتوکراسی، اثربخشی بالا، دارای احتمال بیشتری خواهد بود.
آن معقولانه است که خصوصیات مسلط فرهنگ قبیله ای شامل همبستگی، مشارکت و کارگروهی، محیطی را مهیا خواهد کرد که به یک گروه کاری متنوع منجر شود. نگرش کارمند-محور با یک تأکید روی رضایت و حل مشکل اجماعی و تصمیم گیری (Denison and Spreitzer, 1991; Zammuto and Krakower, 1991) در حمایت از یک گروه کاری متنوع بدرد خواهد خورد. فی نفسه، فرضیه زیر پیشنهاد می شود:

فرضیه 2: تنوع جنسیتی در مدیریت و تأکید بر فرهنگ سازمانی قبیله ای بواسطه ی اثر متقابلشان در عملکرد شرکت نفوذ خواهند داشت. شرکتهایی که دارای تنوع جنسیتی همراه با یک تأکید روی فرهنگ قبیله ای می باشند در مقایسه با شرکتهایی که دارای تنوع جنسیتی هستند ولی بدون تأکید یا با تأکید اندک روی فرهنگ قبیله ای، عملکرد بهتری خواهند داشت.
فرهنگ اتوکراسی مانند فرهنگ قبیله ای دارای خصوصیات انعطاف پذیری، خود بخودی و فردگرایی می باشد. چنین صفاتی محتمل تر است که زمینه را برای رشد و تعالی ایده ها و نظرات گوناگون فراهم کند. با صفات و نشانه های مهمی چون کارآفرینی، خلاقیت و توانایی سازگاری ، فرهنگ اتوکراسی دارای احتمال بیشتری هست که در حیطه ی وسیعی از دیدگاههایی که در یک نیروی کار متنوع یافته شده، مورد استفاده قرار گیرد و درنتیجه، مزایای بالقوه ی بسیاری در بر داشته باشد. بعلاوه، تمرکز روی نوآوری، تنوع و رشد، محیطی را مهیا خواهد کرد که گروه کاری خلاق بتواند به کامیابی برسد. فی نفسه، فرضیه زیر پیشنهاد می شود:
فرضیه 3: تنوع جنسیتی در مدیریت و تأکید بر فرهنگ سازمانی اتوکراسی عملکرد شرکت را بوسیله ی اثر تعاملی شان تحت تأثیر قرار خواهد داد. شرکتهای دارای تنوع جنسیتی همراه با تأکید بر اتوکراسی عملکرد بهتریدر مقایسه با شرکتهای دارای تنوع جنسیتی همراه با تأکید ناچیز یا بدون تأکید بر اتوکراسی خواهند داشت.
نفوذ فرهنگ های سلسله مراتبی و بازاری بر تنوع جنسیتی، کمتر روشن است. فرهنگ سلسله مراتبی مانند فرهنگ قبیله ای دارای یک نگرش داخلی همراه با علاقه به برقرار کردن ثبات و امنیت شغلی کارکنان می باشد. چنین تأکیدی به نیروی کار متنوع باید همراه با سودمندی باشد. هر چند که فرهنگ سلسله مراتبی یک سیستم حاکمیتی کاملاً مقرراتی و مکانیزه است ولی این نقشها و روشها ست که بر وظایف کارکنان حاکم است. در یک چنین حالتی برعکس، دل سرد شدن عناصر خلاق محتمل تر است.
نگرش بیرونی فرهنگ بازاری با تفاوتهای ارزشی و رسیدن به سهم بازار بواسطه تفکیک تمرکز بر مشتری، ممکن است مکمل استعدادهای نیروی کار متنوعی باشد که کاملاً بر اساس مشتری جور شده اند. گرچه، این فرهنگ به خاطر وجود یک سیستم کنترل رسمی همیشه دارای اضطراب است که توسط برنامه ریزی و ساختار، با در اختیار داشتن هدف و تسلط بر بازار به پیش رانده می شود. چنین محیطی که در ظاهر سودمند بودن تنوع، دارای احتمال کمی است پس احتمال اینکه یک گروه کاری متنوع به توان بالقوه خود به طور کامل پی ببرد نیز، کم است.
بنابراین روابط بین انواع فرهنگ های سلسله مراتبی و بازاری و تنوع نامعین اند. این نتایج مبهم در انواع فرهنگ سلسله مراتبی و بازاری، بر روی ارزش ها، ایده ها، و اعمال متعددی تأکید دارد که اثرات نفوذی مثبت و منفی بر عملکرد را می توان توقع داشت. فی نفسه، هیچ فرضیه ای در این باره پیشنهاد نمی شود.
تئوری های سازمانی بحث می کنند که شکل دهنده های چند متغیری (چند مجهولی) ممکن است تفاسیر کامل و مفیدی از پدیده سازمانی ارائه کنند که اینها توسط نگرش ساده اقتضایی با استفاده از تعاملهای دو متغیری (دو مجهولی) تهیه می شوند (Baker and Cullen, 1993; Dess et al., 1993; Miller,1986). تئوری های وضعیتی در یک حالت کلی با مطرح کردن اینکه یک نهاد اجتماعی معنایش را از کل می گیرد و به صورت مجزا یا در انزوا نمی تواند به درستی درک شود، از تئوری های اقتضایی فاصله می گیرند (Doty and Glick, 1994). نگرشهای وضعیتی با به حساب آوردن پیشرفت های سابق مطالعات اقتضایی، ترکیب آنها و اساس آنها در تفاسیر چند مجهولی، بدست می آید (Meyer et al., 1993). تعامل های این دستورات عالی نمی تواند توسط نگرش های دو متغیری (دو مجهولی) سنتی در بر گرفته شوند (Delery and Doty, 1996). در حقیقت، به این نتیجه رسیده شد که متغیر های کلیدی شکل دهنده ها دارای قدرت پیش بینانه ی بالاتری نسبت به روابط اقتضایی دو متغیری (دو مجهولی) می باشند (Dess et al., 1993). برای مثال بیکر و کالن (1993) فهمیدند که ترکیبات مختلف، سابقه (سن)، اندازه و رشد شرکت در تغییر ساختاری اثر دارد. آنها به این نتیجه رسیدند که اثرات این متغییرها نمی تواند به تنهایی یا به همراه آمیزه ها درک شود. و همین طور ، آسترف و اسمیت (1993) تعیین کردند که فرایندهای سازمانی وضعیتی متعدد و منابع خارجی با اثر بخشی سازمانی در ارتباط است.
به دنبال استدلال تئوری وضعیتی، ما معتقدیم که بیشترین نظم و تفاهم از تعامل بخشهای تنوع جنسیتی، نگرش رشد، و فرهنگ سازمانی ناشی می شود. ما نشان دادیم که شرکتها با تعقیب کردن اهداف رشد، در صورت دارا بودن خصوصیت انعطاف پذیری در فرایند های سازمانی و تمرکز بر محیط بیرونی، به اثر بخشی بیشتری خواهند رسید. این خصوصیات کاملاً با فرهنگ اتوکراسی، که ترکیبی است از یک ساختار حاکمیتی رسمی با نگرش بیرونی، مطابقت دارد. بعلاوه، آن یک زمینه ی حمایتی برای گروه کاری متنوع می باشد، خصوصاً برای ابتکار، تنوع، و رضایت خاطر فردی. صفات برجسته یا غالب فرهنگ اتوکراسی همچون: ایجاد کارآفرینی، خلاقیت، و توانایی سازگاری، برای جور شدن با هدف سازمانی و رشد و توسعه بسیار مطلوب می باشد. به درستی که، انواع فرهنگ اتوکراسی در حد زیادی با اثر بخشی شان تعریف می شوند، که بر پایه ی توسعه بازار و تحصیل منابع می باشد (Denison and Spreitzer, 1991). فی النفسه، فرضیه ی زیر پیشنهاد می شود:
فرضیه 4: ترکیب تنوع جنسیتی در مدیریت، یک نگرش رشد، و یک فرهنگ اتوکراسی مسلماً به واسطه ی تعامل، بر روی نفوذ در عملکرد شرکت، تأکید خواهد داشت.