مترجم: محمد نجف آبادی فراهانی*
منبع: استراتژی پرکتیس
سازمان‌های دنیا تلاش می‌کنند تا کد بهبود کارآیی مدیران،فرشنده‌ها، دانشمندان و کلا افرادی را که کار آنها در
وهله اول ایجاد ارتباط و تصمیم‌گیری‌های پیچیده دانش بنیان است رمز گشایی کنند. بررسی این عوامل نتایج
مثبت فراوانی دارد.
با این وجود، بسیاری از مدیران از چگونگی افزایش بهره‌وری کارمندان حوزه دانش و اطلاعات بی‌اطلاع هستند.
نبود آگاهی بخشی به این دلیل است که کار در حوزه دانش و اطلاعات با دیگر بخش‌های اداری و تولیدی
متفاوت است، زیرا در این بخش‌ها فعالیت‌ها قابل پیش بینی هستند و در نتیجه کارها آسان‌تر می‌شوند.
همچنین، فاکتورهای عملکرد کاری در حوزه دانش و اطلاعات به سختی به دست آمده و آن را به چالشی در
جهت تلاش‌های بهبود مدیریت تبدیل کرده است. جای تعجب نیست که بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌های
هنگفتی در آموزش سیستم‌های IT صرف می‌کنند. از آنجایی که کارمندان حوزه دانش و اطلاعات نیمی از
وقت خود راصرف تعامل می‌کنند، تحقیق و تجربه ما نشان می‌دهد شرکت‌ها باید در ابتدا به دنبال شناسایی
موانعی باشند که مانع این تعاملات می‌شود. با درک بهتر محدودیت‌ها، مدیران ارشد می‌توانند همراه باتلاش
در راستای بهبود بهره‌وری، بهترین نتیجه را به دست آورده و کارآیی و اثربخشی روابط میان کارمندان را افزایش
دهند. در میان شرکت‌هایی که در تحقیقات ما حضور داشتند، حداقل یکی از موانع ذیل موجب محدودیت
تعاملات شده بود: محدودیت‌های فیزیکی، فنی، اجتماعی یا فرهنگی و بافتی. در حالی که شرکت‌های
شخصی بیشتر از سایر شرکت‌ها با موانع مواجه می‌شوند، تجربه ما نشان می‌دهد که راه‌های زیادی
برای غلبه بر این مشکلات وجود دارد.
موانع فیزیکی و فنی
موانع فیزیکی (از قبیل فاصله جغرافیایی و تفاوت در منطقه زمانی) معمولا هم گام با موانع تکنیکی است.
زیرا کمبود دسترسی به ابزارهای اثربخش برای قرار دادن افراد شایسته در سمت‌های مناسب، در هنگام
وجود موانع تکنیکی پررنگ‌تر هستند. با وجود اینکه این موانع در بسیاری از شرکت هابه علت دسترس‌پذیری
بیشتر ابزارهای نرم‌افزاری در حال کاهش بوده است، برخی از سازمان‌های بزرگ بین‌المللی هنوز با آن دست
و پنجه نرم می‌کنند. یکی ازراه‌هایی که توسط برخی از شرکت‌ها انجام گرفته ایجاد «انجمن‌های تخصصی»
برای افرادی است که از مشورت با هم استفاده می‌کنند- مثلا بانک جهانی برای کمک به 100 نفر از
برنامه ریزان خود که بر فقر مدنی توجه کرده‌اند دستور داد تا گفت‌گوهایی در باب بهبود مناطق فقیرنشین
انجام شود. این انجمن‌ها دارای ابزارهای آنلاین هستند تا به کسانی کمک کنند که به دنبال اطالاعات بنیادی
هستند. همچنین گاهی اوقات از آخرین ابزارهای شبکه اجتماعی برای فراهم کردن اطلاعات پیشرفته‌تر نیز
استفاده می‌کنند. با تکمیل ابزارهای الکترونیکی مانند ویدئوکنفرانس‌ها و جلسات حضوری، انجمن‌ها
می‌توانند فاصله‌های فیزیکی را کم‌تر کرده و روابط را قوی‌تر کنند.
موانع فرهنگی یا اجتماعی
مثال‌های موانع اجتماعی یا فرهنگی نظیر سلسله مراتب خشک یا مشوق‌های ناکارآمد که اجازه نمی‌دهد
افراد شایسته غرق کار شوند بسیار است. برای پرهیز از چنین مشکلاتی، شرکت نفت برزیلی پتروبراس، یک
سری تحقیقات موردی انجام داد که براساس آن ارزش ها، فرآیندها و هنجارهای شرکت مورد بررسی قرار
گرفت.نتیجه کار باعث بهبود درک کارکرد سازمان‌ها و تشویق فرهنگ اشتراک گذاری دانش و حل مشکلات با
همکاری یکدیگر شد (برای منفعت بردن بیشتر از این رویکردها، شرکت‌ها باید اشتراک‌گذاری دانش را به طور
عملی اجرا کرده و تضمین کنند که رهبران تیم‌ها به سوالات پاسخ‌های مناسبی خواهند داد). بنا به گفته
انجمن‌های تخصصی، موارد بالا باعث می‌شود تا کارمندان پاسخ‌های به موقع و مناسبی به افراد درون
شبکه خود دهند.
موانع بافتی
کارمندانی که با موانع بافتی مواجه می‌شوند سعی بر به اشتراک‌گذاری و تعمیم دانش از همکاران خود به
دیگر بخش‌ها دارند. تعاملات پیچیده معمولا نیاز به تماس با افراد در دیگر بخش‌ها یا ادارات دارند. بخش فروش
و بخش تولید شرکت معمولا در موضوع مشتری با هم مشکل دارند. کارمندان فروش تمرکز خود را به سلیقه
مشتری جلب می‌کنند، در حالی که تولیدکننده‌ها بر ویژگی‌های محصول توجه دارند. برای غلبه بر موانع بافتی،
سازمان‌ها می‌توانند جای کارمندان را در میان بخش‌ها و تیم‌ها دائما تغییر دهند یا نشست‌هایی ایجاد کنند که
کارمندان از تخصص‌های گروه‌های دیگر نیز بهره‌مند شوند. به عنوان مثال، سازمان هوا و فضای آمریکا (ناسا)،
دانشمندان خود را سالی دوبار گرد هم جمع می‌کند تا دانش را میان بخش‌های خود به اشتراک بگذارند.
حدود 50 کارمند از بخش‌های مختلف سازمان در این جلسات شرکت می‌کنند تا صحبت‌های همکاران دیگر
خود در ناسا را شنیده و درباره مهارت‌ها، روش‌ها و ابزارهایی که استفاده می‌کنند در پروژه‌های پیچیده خود،
آگاهی یابند. این جلسات بسیار جذاب و به صورت پرسش و پاسخ هستند. به طور مشابه، مدیران شرکت
نفت و گاز کلمبیایی اکوپترول دریافته‌اند که نشست‌های فنی نه تنها موانع را از بین می‌برد بلکه موجب
سهولت در اشتراک‌گذاری دانش در مرزهای جغرافیایی می‌شود. به علاوه، این نشست‌ها باعث اعتمادسازی
شده و کارمندان را تشویق می‌کند تا اطلاعات را آزادانه‌تر در اختیار همدیگر قرار دهند.
مانع زمان
مانع پایانی، زمان است. مدیران اجرایی می‌توانند از وظایف شغلی و مسوولیت‌ها استفاده کنند تا به
شناسایی کارمندانی کمک کنند که کارمندان حوزه دانش و اطلاعات باید با آنها رابطه برقرار کنند. در برخی
موارد، شرکت‌ها باید حقوق تصمیم گیری را روشن و نقش‌ها را تعریف کنند تا تعامل میان کارمندان افزایش
پیدا کند. شرکت داروسازی میلنیوم در بوستون، داروهای ضدسرطان تولید می‌کند. وقتی این شرکت متوجه
شد که دانشمندان آن زمان ندارند تا آموخته‌های خود از آزمایشات را در اختیار دیگران قرار دهند، گروه
کوچکی از دانشمندان ایجاد کرد تا به عنوان «واسطه‌های دانش» عمل کنند.
دانشمندان در این جلسات یافته‌های خود را خلاصه کرده و به پایگاه‌های داده داخلی عرضه می‌کنند. آنها
همچنین در اشتراک‌گذاری دانش در گروه‌ها نقش کارگزار را نیز ایفا می‌کنند. شرکت میلنیوم ادعا می‌کند
که این رویکرد همراه با مشوق‌های دیگر، میزان موفقیت را دوچندان کرده و زمان مورد نیاز برای
تصمیم‌گیری‌های کلیدی را کاهش داده است.
منبع: استراتژی پرکتیس
سازمان‌های دنیا تلاش می‌کنند تا کد بهبود کارآیی مدیران،فرشنده‌ها، دانشمندان و کلا افرادی را که کار آنها در
وهله اول ایجاد ارتباط و تصمیم‌گیری‌های پیچیده دانش بنیان است رمز گشایی کنند. بررسی این عوامل نتایج
مثبت فراوانی دارد.
| |
با این وجود، بسیاری از مدیران از چگونگی افزایش بهره‌وری کارمندان حوزه دانش و اطلاعات بی‌اطلاع هستند.
نبود آگاهی بخشی به این دلیل است که کار در حوزه دانش و اطلاعات با دیگر بخش‌های اداری و تولیدی
متفاوت است، زیرا در این بخش‌ها فعالیت‌ها قابل پیش بینی هستند و در نتیجه کارها آسان‌تر می‌شوند.
همچنین، فاکتورهای عملکرد کاری در حوزه دانش و اطلاعات به سختی به دست آمده و آن را به چالشی در
جهت تلاش‌های بهبود مدیریت تبدیل کرده است. جای تعجب نیست که بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌های
هنگفتی در آموزش سیستم‌های IT صرف می‌کنند. از آنجایی که کارمندان حوزه دانش و اطلاعات نیمی از
وقت خود راصرف تعامل می‌کنند، تحقیق و تجربه ما نشان می‌دهد شرکت‌ها باید در ابتدا به دنبال شناسایی
موانعی باشند که مانع این تعاملات می‌شود. با درک بهتر محدودیت‌ها، مدیران ارشد می‌توانند همراه باتلاش
در راستای بهبود بهره‌وری، بهترین نتیجه را به دست آورده و کارآیی و اثربخشی روابط میان کارمندان را افزایش
دهند. در میان شرکت‌هایی که در تحقیقات ما حضور داشتند، حداقل یکی از موانع ذیل موجب محدودیت
تعاملات شده بود: محدودیت‌های فیزیکی، فنی، اجتماعی یا فرهنگی و بافتی. در حالی که شرکت‌های
شخصی بیشتر از سایر شرکت‌ها با موانع مواجه می‌شوند، تجربه ما نشان می‌دهد که راه‌های زیادی
برای غلبه بر این مشکلات وجود دارد.
موانع فیزیکی و فنی
موانع فیزیکی (از قبیل فاصله جغرافیایی و تفاوت در منطقه زمانی) معمولا هم گام با موانع تکنیکی است.
زیرا کمبود دسترسی به ابزارهای اثربخش برای قرار دادن افراد شایسته در سمت‌های مناسب، در هنگام
وجود موانع تکنیکی پررنگ‌تر هستند. با وجود اینکه این موانع در بسیاری از شرکت هابه علت دسترس‌پذیری
بیشتر ابزارهای نرم‌افزاری در حال کاهش بوده است، برخی از سازمان‌های بزرگ بین‌المللی هنوز با آن دست
و پنجه نرم می‌کنند. یکی ازراه‌هایی که توسط برخی از شرکت‌ها انجام گرفته ایجاد «انجمن‌های تخصصی»
برای افرادی است که از مشورت با هم استفاده می‌کنند- مثلا بانک جهانی برای کمک به 100 نفر از
برنامه ریزان خود که بر فقر مدنی توجه کرده‌اند دستور داد تا گفت‌گوهایی در باب بهبود مناطق فقیرنشین
انجام شود. این انجمن‌ها دارای ابزارهای آنلاین هستند تا به کسانی کمک کنند که به دنبال اطالاعات بنیادی
هستند. همچنین گاهی اوقات از آخرین ابزارهای شبکه اجتماعی برای فراهم کردن اطلاعات پیشرفته‌تر نیز
استفاده می‌کنند. با تکمیل ابزارهای الکترونیکی مانند ویدئوکنفرانس‌ها و جلسات حضوری، انجمن‌ها
می‌توانند فاصله‌های فیزیکی را کم‌تر کرده و روابط را قوی‌تر کنند.
موانع فرهنگی یا اجتماعی
مثال‌های موانع اجتماعی یا فرهنگی نظیر سلسله مراتب خشک یا مشوق‌های ناکارآمد که اجازه نمی‌دهد
افراد شایسته غرق کار شوند بسیار است. برای پرهیز از چنین مشکلاتی، شرکت نفت برزیلی پتروبراس، یک
سری تحقیقات موردی انجام داد که براساس آن ارزش ها، فرآیندها و هنجارهای شرکت مورد بررسی قرار
گرفت.نتیجه کار باعث بهبود درک کارکرد سازمان‌ها و تشویق فرهنگ اشتراک گذاری دانش و حل مشکلات با
همکاری یکدیگر شد (برای منفعت بردن بیشتر از این رویکردها، شرکت‌ها باید اشتراک‌گذاری دانش را به طور
عملی اجرا کرده و تضمین کنند که رهبران تیم‌ها به سوالات پاسخ‌های مناسبی خواهند داد). بنا به گفته
انجمن‌های تخصصی، موارد بالا باعث می‌شود تا کارمندان پاسخ‌های به موقع و مناسبی به افراد درون
شبکه خود دهند.
موانع بافتی
کارمندانی که با موانع بافتی مواجه می‌شوند سعی بر به اشتراک‌گذاری و تعمیم دانش از همکاران خود به
دیگر بخش‌ها دارند. تعاملات پیچیده معمولا نیاز به تماس با افراد در دیگر بخش‌ها یا ادارات دارند. بخش فروش
و بخش تولید شرکت معمولا در موضوع مشتری با هم مشکل دارند. کارمندان فروش تمرکز خود را به سلیقه
مشتری جلب می‌کنند، در حالی که تولیدکننده‌ها بر ویژگی‌های محصول توجه دارند. برای غلبه بر موانع بافتی،
سازمان‌ها می‌توانند جای کارمندان را در میان بخش‌ها و تیم‌ها دائما تغییر دهند یا نشست‌هایی ایجاد کنند که
کارمندان از تخصص‌های گروه‌های دیگر نیز بهره‌مند شوند. به عنوان مثال، سازمان هوا و فضای آمریکا (ناسا)،
دانشمندان خود را سالی دوبار گرد هم جمع می‌کند تا دانش را میان بخش‌های خود به اشتراک بگذارند.
حدود 50 کارمند از بخش‌های مختلف سازمان در این جلسات شرکت می‌کنند تا صحبت‌های همکاران دیگر
خود در ناسا را شنیده و درباره مهارت‌ها، روش‌ها و ابزارهایی که استفاده می‌کنند در پروژه‌های پیچیده خود،
آگاهی یابند. این جلسات بسیار جذاب و به صورت پرسش و پاسخ هستند. به طور مشابه، مدیران شرکت
نفت و گاز کلمبیایی اکوپترول دریافته‌اند که نشست‌های فنی نه تنها موانع را از بین می‌برد بلکه موجب
سهولت در اشتراک‌گذاری دانش در مرزهای جغرافیایی می‌شود. به علاوه، این نشست‌ها باعث اعتمادسازی
شده و کارمندان را تشویق می‌کند تا اطلاعات را آزادانه‌تر در اختیار همدیگر قرار دهند.
مانع زمان
مانع پایانی، زمان است. مدیران اجرایی می‌توانند از وظایف شغلی و مسوولیت‌ها استفاده کنند تا به
شناسایی کارمندانی کمک کنند که کارمندان حوزه دانش و اطلاعات باید با آنها رابطه برقرار کنند. در برخی
موارد، شرکت‌ها باید حقوق تصمیم گیری را روشن و نقش‌ها را تعریف کنند تا تعامل میان کارمندان افزایش
پیدا کند. شرکت داروسازی میلنیوم در بوستون، داروهای ضدسرطان تولید می‌کند. وقتی این شرکت متوجه
شد که دانشمندان آن زمان ندارند تا آموخته‌های خود از آزمایشات را در اختیار دیگران قرار دهند، گروه
کوچکی از دانشمندان ایجاد کرد تا به عنوان «واسطه‌های دانش» عمل کنند.
دانشمندان در این جلسات یافته‌های خود را خلاصه کرده و به پایگاه‌های داده داخلی عرضه می‌کنند. آنها
همچنین در اشتراک‌گذاری دانش در گروه‌ها نقش کارگزار را نیز ایفا می‌کنند. شرکت میلنیوم ادعا می‌کند
که این رویکرد همراه با مشوق‌های دیگر، میزان موفقیت را دوچندان کرده و زمان مورد نیاز برای
تصمیم‌گیری‌های کلیدی را کاهش داده است.
