onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
اشتباهات مدیران در رویارویی با مدیریت عملکرد
مترجم: مرادحمدی پور*
[ اگر مدیری هستید که از سیستم ارزیابی کارکنانتان نا امید شده و ضعف‌های عمده‌ای در آن می‌بینید و کمبودهای آن را باعث عدم دستیابی به اهداف می‌دانید یا از دسته کارشناسانی هستید که سیستم‌های ارزیابی شرکتتان را نا کارآ و ناعادلانه می‌دانید که نه تنها اثر مثبتی روی عملکرد نمی‌گذارد، بلکه حتی به کار تیمی در شرکت ضربه زده. در مطلب زیر با ما همراه باشید: مترجم]
***
مدتی است که مدیریت عملکرد نمره‌ای پایین، حتی توسط کسانی که آن را به کار گرفته‌اند کسب کرده است. نزدیک به
60 درصد از مدیران ارشد منابع انسانی، سیستم مدیریت عملکرد سازمان خود را در رده C یا حتی پایین‌تر ارزیابی کرده‌اند. به گفته وال استریت ژورنال، یک مطالعه دانشگاهی که بر اساس
نظرسنجی با مشارکت بیش از 600 کارمند انجام شده، نشان می‌دهد که دو سوم از ارزیابی‌ها اثری روی عملکرد کارکنان نداشته یا حتی اثر منفی داشته است.
مدیریت عملکرد به طریق مرسوم شکست خورده است.
براساس نظر سنجی که رویترز از کارکنان آمریکایی انجام داده، چهار نفر از هر پنج نفر از مرور عملکرد کارشان ناراضی هستند. 46 درصد از پاسخ‌دهندگان به یک تحقیق که توسط Globoforce و SHRM انجام شده گفتند که مرور عملکرد سالانه، روش ارزیابی مناسبی از کارشان نیست.
طبق مقاله‌ای که توسط بولتن روانشناسی منتشر شد، روانشناسان به این نتیجه رسیدند که حداقل 30 درصد از مرورهای عملکردی به کاهش عملکرد کارکنان ختم می‌شوند.
برای حل مشکل، از نام آن
شروع کنید
نخستین مشکل مرور عملکرد سالانه این است که سالانه اجرا می‌شود. روشن است که گرفتن بازخورد – چه خوب و چه بد – بعد از یکسال تاثیری بر عملکرد کارمند نخواهد داشت. زیرا بازخوردی که تنها در شرایط استثنایی و به ندرت ارائه می‌شود به افراد برای بهبود عملکردی که به طور معمول انجام می‌شود، کمکی نخواهد کرد.
ارائه بازخوردهای زودهنگام و به موقع احتمال مفید و آموزنده بودن آنها را بیشتر می‌کند. مربیان، معلمان یا مدیران خارق‌العاده‌ای که در زندگی داشته اید را به یاد بیاورید. احتمالا آنها راهی برای بازخورد مفید و به موقع داشته‌اند.
کمبود بازخورد به موقع، تنها یکی از کمبودهای اصلی در فرآیندهای مدیریت عملکرد سنتی است. مدیران در ارائه بازخورد و ارزیابی کارمندان با اشتباهات دیگری هم روبه‌رو می‌شوند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنیم:
بازخورد‌ها زمانبندی شده‌اند: واضح است که ما برای دریافت بازخوردهای زمانبندی شده ساخته نشده ایم و دوست نداریم مثلا در پایان هر سال یا هر شش ماه ارزیابی شویم. ما طی مراحل رشد هم جسارت مرور عملکرد دقیق با والدینمان را نداشته ایم. اگر رفتار ناخوشایندی از ما سر می‌زد، فورا در مورد آن صحبت می‌شد. اگر هم رفتار خوبی از ما بروز می‌کرد، همان موقع مورد تشویق قرار می‌گرفتیم. پدر و مادر در پایان فصل یا سال نمی‌نشستند که با ما عملکرد گذشته را مرور کنند. به همین ترتیب آرزو و انتظار داریم که ارتباطات بیشتری در مورد ارزش و اثر مشارکت‌هایمان در حین کار دریافت کنیم.
افراد از مواجهه با آن متنفرند: کارکنان از مرور عملکرد می‌ترسند؛ مدیران هم آنان را بیشتر می‌ترسانند. نمی‌توانید افراد زیادی پیدا کنید که از احساس تحت محاکمه بودن لذت ببرند؛ همچنین افراد زیادی هم نیستند که از بودن در جایگاه هیات منصفه لذت ببرند. بر اساس تحقیق سال 2011 پیگیری شرایط نیروی کار گلوبوفورس 52 درصد از کارکنان آمریکایی فکر نمی‌کنند که مرور سالانه عملکرد راه مناسبی برای ارزیابی کاری که انجام می‌دهند، باشد.
در زمان یکسان برای همه اتفاق می‌افتند: یک فرآیند مرور عملکرد فشرده طی حدود دو هفته، دلهره‌آور و نابخردانه است. کارکنان در نقاط مختلفی از زمان به بازخورد نیاز دارند و مدیران برای تمرکز روی نیازهای خاص هر یک از کارکنان به زمان نیاز دارند.
بی‌طرفانه نیستند: یک مدیر لزوما بهترین فرد برای قضاوت در مورد عملکرد پرسنل زیر مجموعه نیست. مرور سنتی عملکرد اجبارا دیدگاه یک فرد را در برابر فردی دیگر قرار می‌دهد. ممکن است مشکلات شخصیتی هم در میان باشند. یک مدیر ممکن است دید خوبی از ارزش و مشارکت یک کارمند نداشته باشد. همچنین احتمال دارد که مجهز به ابزارهای لازم برای دادن بازخورد معنی‌دار نباشد.
اما آیا راه بهتری برای ارزیابی عملکرد مناسب یک کارمند و اثر آن بر سازمان وجود دارد؟
سازمان‌هایی که روش مدیریت استعدادها را به کار می‌گیرند در مقایسه با رقبای موجود در صنعت خود، عملکرد مالی بهتری را نشان می‌دهند. این سازمان‌ها، فعالیت‌های مشخص مدیریت استعدادها که آنها را متفاوت می‌کند، تعهد خدمت کارکنان، همراستا کردن سیستم مدیریت عملکرد و تقدیر از کارکنان را درک کرده و اجرا می‌کنند.
فلسفه جوامع را وارد کنید
مفهومی که پشت «فلسفه اجتماعات» قرار گرفته این است که دانش مجموعه بر دانش فردی غالب است [همه چیز را همگان دانند] وقتی که به دانش یا عقاید گروهی از افراد تلنگری وارد می‌شود، نتیجه همراه با اطلاعات تکمیل‌تر و تصویری کامل‌تر از واقعیت در مقایسه با زمانی که تنها از یک فرد کارشناس پرسیده شود خواهد بود.
مفهوم معادل آن «منبع یابی از جمعیت» است که بروز تفکرات و دانش افراد را از میان مخاطبان گسترده برای ارائه تسهیل می‌کند. به همین روش ویکی‌پدیا هم از منبع یابی جمعیتی «انکلوپدیا» استفاده کرد که بر اساس آن، هر کسی که دانشی در زمینه خاصی داشت، می‌توانست مشارکت کند. در نتیجه ویکی‌پدیا امروزه بیست میلیون مقاله دارد و یکی از ده وب‌سایت پربازدید در کل دنیا است. امروزه کسب و ارائه دانش، بیش از هر زمان دیگری برای افراد آسان‌تر شده است. افراد شجاع می‌توانند از راه‌های هوشمندانه‌ای برای جمع‌بندی اطلاعات به منظور معنی دار کردن و مفید کردن آن استفاده کنند.
جمع بندی بازخوردهای عملکرد در محیط کار نیز به همین صورت می‌تواند درست باشد.
فلسفه محل کار
محیط کاری را تصور کنید که در آن می‌توانید مدیریت عملکرد را منبع یابی جمعیتی کنید. فکر می‌کنید چگونه شود؟ آیا کاربردی خواهد بود؟ قبل از هر کاری یک مرحله به عقب رفته و تصور کنید که چگونه حلقه بازخورد عملکرد که به خوبی فراگیر شده می‌تواند شروع به شکل گرفتن کند. به مثالی که در مورد ویکی‌پدیا زده شد توجه کنید و علت کاربردی بودن آن روش‌ها را مدنظر قرار دهید. بسیاری از آنها به طبیعت انسانی برمی‌گردد.در مورد ویکی‌پدیا خصوصیت علاقه به اشتراک گذاشتن دانش یکی از پایه‌های بشریت و به طور کلی برای جوامع است. پرسش اینجا است: چه چیز اساسی وجود دارد که افراد دوست دارند در محل کار به دست بیاورند؟ یک پاسخ این است که آنها دوست دارند مورد تشکر واقع شوند و اغلب افراد از اینکه تشکر کنند، هم لذت می‌برند. اگر شرکت شما از سیستم یا چارچوب معمول برای ارائه و دریافت تقدیر برخوردار باشد، احساس معمول و طبیعت بشر، افراد را به استفاده از این چارچوب وادار
خواهد کرد.
اکنون تصور کنید که شما از این چارچوب برخوردارید؛ در این وضعیت همانند ویکی‌پدیا این چارچوب شروع به تشکیل جمعیت بحرانی کرده و خود یک عامل تقویت‌کننده می‌شود. هنگامی که افراد بدانند که چه قدر از تشکر کردن و مورد تشکر واقع شدن خوششان می‌آید، تمایل پیدا می‌کنند که آن را به روش مستقیم تری اجرا کنند. به این ترتیب تقدیر از دیگران – مهیا کردن بازخوردهای مناسب و به موقع – تبدیل به جزئی از الگوی رفتاری عمومی شرکت و در نتیجه بخشی از فرهنگ شرکت خواهد شد.
منبع یابی از جمعیت مدیریت عملکرد
حال با همراه داشتن فرهنگ تقدیر و منابع پایدار یعنی بازخوردی که حاصل فکر جمعی است،یک سیستم مدیریت عملکرد با بازدهی بالا خواهید داشت. با به کارگیری فرهنگ قدردانی، نه تنها تقدیر و تشکر را با روش‌های صریح و عمومی به ارزش‌های سازمانی گره خواهید زد، بلکه چارچوبی نیز در دست خواهید داشت که به شما اجازه می‌دهد تحلیل‌های معنی دار انجام دهید. اگر قدردانی کردن کاملا به تار و پود فرهنگتان تنیده شده باشد، تبدیل به ابزار‌اندازه‌گیری درستی برای عملکرد فرد و سازمان خواهد شد. مختصر اینکه می‌توانید ببینید که چه کسی با ارزش‌ترین فرد برای سازمان بوده و کدام واحدهای سازمانی بیشتر از دیگران ارزش‌های اصلی را در آغوش کشیده و کدام واحدها به واحدهای دیگر به خوبی خدمت‌رسانی کرده و روندها در این خصوص به چه ترتیبی هستند. به این صورت راه‌هایی برای اندازه‌گیری مسائلی که قبلا ناملموس فرض می‌شدند خواهید داشت. با این وصف همانطور که پیتر دراکر می‌گوید: «آنچه که قابل‌اندازه گیری شدن باشد، قابل مدیریت است.»
برندگان در برابر هیات مدیره
مزایای این کار چندگانه است. انگیزه افراد با مورد تقدیر واقع شدن بالا می‌رود. وقتی که انگیزه افراد بالا باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که تلاش‌های جلوبرنده بصیرانه‌ای به کار برند. به همین ترتیب بیشتر در مسیری فعالیت خواهند کرد که به همکارانشان نیز منفعت برسانند. با این روش مدیران توسط داده‌های بیشتری از نقاط ورودی بی‌شمار در طول سال تغذیه می‌شوند. (هر فردی که از فرد دیگری تقدیر کرده باشد یک منبع اطلاعات برای ارزیابی عملکرد خواهد بود) و این کار تنها در یک نقطه زمانی از سال (و توسط یک مدیر مشخص شده) اتفاق نخواهد افتاد. بر اساس نظرسنجی سال 2011 گلوبوفورس، 78 درصد از کارکنان آمریکایی گفتند که قدردانی باعث افزایش انگیزه‌شان می‌شود. 69 درصد هم مشخص کردند که اگر احساس کنند قدر زحماتشان بهتر دانسته می‌شود، بیشتر تلاش خواهند کرد. با اجرای برنامه استراتژیک تقدیر و تشکر، چارچوبی برای غوطه ور کردن نیروی کار در مثبت گرایی و افزایش ضمانت احساسی بین کارکنان و شرکت خواهید ساخت.
*www.isurvey.ir
منبع: Globorce
مترجم: مرادحمدی پور*
[ اگر مدیری هستید که از سیستم ارزیابی کارکنانتان نا امید شده و ضعف‌های عمده‌ای در آن می‌بینید و کمبودهای آن را باعث عدم دستیابی به اهداف می‌دانید یا از دسته کارشناسانی هستید که سیستم‌های ارزیابی شرکتتان را نا کارآ و ناعادلانه می‌دانید که نه تنها اثر مثبتی روی عملکرد نمی‌گذارد، بلکه حتی به کار تیمی در شرکت ضربه زده. در مطلب زیر با ما همراه باشید: مترجم]
|
مدتی است که مدیریت عملکرد نمره‌ای پایین، حتی توسط کسانی که آن را به کار گرفته‌اند کسب کرده است. نزدیک به
60 درصد از مدیران ارشد منابع انسانی، سیستم مدیریت عملکرد سازمان خود را در رده C یا حتی پایین‌تر ارزیابی کرده‌اند. به گفته وال استریت ژورنال، یک مطالعه دانشگاهی که بر اساس
نظرسنجی با مشارکت بیش از 600 کارمند انجام شده، نشان می‌دهد که دو سوم از ارزیابی‌ها اثری روی عملکرد کارکنان نداشته یا حتی اثر منفی داشته است.
مدیریت عملکرد به طریق مرسوم شکست خورده است.
براساس نظر سنجی که رویترز از کارکنان آمریکایی انجام داده، چهار نفر از هر پنج نفر از مرور عملکرد کارشان ناراضی هستند. 46 درصد از پاسخ‌دهندگان به یک تحقیق که توسط Globoforce و SHRM انجام شده گفتند که مرور عملکرد سالانه، روش ارزیابی مناسبی از کارشان نیست.
طبق مقاله‌ای که توسط بولتن روانشناسی منتشر شد، روانشناسان به این نتیجه رسیدند که حداقل 30 درصد از مرورهای عملکردی به کاهش عملکرد کارکنان ختم می‌شوند.
برای حل مشکل، از نام آن
شروع کنید
نخستین مشکل مرور عملکرد سالانه این است که سالانه اجرا می‌شود. روشن است که گرفتن بازخورد – چه خوب و چه بد – بعد از یکسال تاثیری بر عملکرد کارمند نخواهد داشت. زیرا بازخوردی که تنها در شرایط استثنایی و به ندرت ارائه می‌شود به افراد برای بهبود عملکردی که به طور معمول انجام می‌شود، کمکی نخواهد کرد.
ارائه بازخوردهای زودهنگام و به موقع احتمال مفید و آموزنده بودن آنها را بیشتر می‌کند. مربیان، معلمان یا مدیران خارق‌العاده‌ای که در زندگی داشته اید را به یاد بیاورید. احتمالا آنها راهی برای بازخورد مفید و به موقع داشته‌اند.
کمبود بازخورد به موقع، تنها یکی از کمبودهای اصلی در فرآیندهای مدیریت عملکرد سنتی است. مدیران در ارائه بازخورد و ارزیابی کارمندان با اشتباهات دیگری هم روبه‌رو می‌شوند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌کنیم:
بازخورد‌ها زمانبندی شده‌اند: واضح است که ما برای دریافت بازخوردهای زمانبندی شده ساخته نشده ایم و دوست نداریم مثلا در پایان هر سال یا هر شش ماه ارزیابی شویم. ما طی مراحل رشد هم جسارت مرور عملکرد دقیق با والدینمان را نداشته ایم. اگر رفتار ناخوشایندی از ما سر می‌زد، فورا در مورد آن صحبت می‌شد. اگر هم رفتار خوبی از ما بروز می‌کرد، همان موقع مورد تشویق قرار می‌گرفتیم. پدر و مادر در پایان فصل یا سال نمی‌نشستند که با ما عملکرد گذشته را مرور کنند. به همین ترتیب آرزو و انتظار داریم که ارتباطات بیشتری در مورد ارزش و اثر مشارکت‌هایمان در حین کار دریافت کنیم.
افراد از مواجهه با آن متنفرند: کارکنان از مرور عملکرد می‌ترسند؛ مدیران هم آنان را بیشتر می‌ترسانند. نمی‌توانید افراد زیادی پیدا کنید که از احساس تحت محاکمه بودن لذت ببرند؛ همچنین افراد زیادی هم نیستند که از بودن در جایگاه هیات منصفه لذت ببرند. بر اساس تحقیق سال 2011 پیگیری شرایط نیروی کار گلوبوفورس 52 درصد از کارکنان آمریکایی فکر نمی‌کنند که مرور سالانه عملکرد راه مناسبی برای ارزیابی کاری که انجام می‌دهند، باشد.
در زمان یکسان برای همه اتفاق می‌افتند: یک فرآیند مرور عملکرد فشرده طی حدود دو هفته، دلهره‌آور و نابخردانه است. کارکنان در نقاط مختلفی از زمان به بازخورد نیاز دارند و مدیران برای تمرکز روی نیازهای خاص هر یک از کارکنان به زمان نیاز دارند.
بی‌طرفانه نیستند: یک مدیر لزوما بهترین فرد برای قضاوت در مورد عملکرد پرسنل زیر مجموعه نیست. مرور سنتی عملکرد اجبارا دیدگاه یک فرد را در برابر فردی دیگر قرار می‌دهد. ممکن است مشکلات شخصیتی هم در میان باشند. یک مدیر ممکن است دید خوبی از ارزش و مشارکت یک کارمند نداشته باشد. همچنین احتمال دارد که مجهز به ابزارهای لازم برای دادن بازخورد معنی‌دار نباشد.
اما آیا راه بهتری برای ارزیابی عملکرد مناسب یک کارمند و اثر آن بر سازمان وجود دارد؟
سازمان‌هایی که روش مدیریت استعدادها را به کار می‌گیرند در مقایسه با رقبای موجود در صنعت خود، عملکرد مالی بهتری را نشان می‌دهند. این سازمان‌ها، فعالیت‌های مشخص مدیریت استعدادها که آنها را متفاوت می‌کند، تعهد خدمت کارکنان، همراستا کردن سیستم مدیریت عملکرد و تقدیر از کارکنان را درک کرده و اجرا می‌کنند.
فلسفه جوامع را وارد کنید
مفهومی که پشت «فلسفه اجتماعات» قرار گرفته این است که دانش مجموعه بر دانش فردی غالب است [همه چیز را همگان دانند] وقتی که به دانش یا عقاید گروهی از افراد تلنگری وارد می‌شود، نتیجه همراه با اطلاعات تکمیل‌تر و تصویری کامل‌تر از واقعیت در مقایسه با زمانی که تنها از یک فرد کارشناس پرسیده شود خواهد بود.
مفهوم معادل آن «منبع یابی از جمعیت» است که بروز تفکرات و دانش افراد را از میان مخاطبان گسترده برای ارائه تسهیل می‌کند. به همین روش ویکی‌پدیا هم از منبع یابی جمعیتی «انکلوپدیا» استفاده کرد که بر اساس آن، هر کسی که دانشی در زمینه خاصی داشت، می‌توانست مشارکت کند. در نتیجه ویکی‌پدیا امروزه بیست میلیون مقاله دارد و یکی از ده وب‌سایت پربازدید در کل دنیا است. امروزه کسب و ارائه دانش، بیش از هر زمان دیگری برای افراد آسان‌تر شده است. افراد شجاع می‌توانند از راه‌های هوشمندانه‌ای برای جمع‌بندی اطلاعات به منظور معنی دار کردن و مفید کردن آن استفاده کنند.
جمع بندی بازخوردهای عملکرد در محیط کار نیز به همین صورت می‌تواند درست باشد.
فلسفه محل کار
محیط کاری را تصور کنید که در آن می‌توانید مدیریت عملکرد را منبع یابی جمعیتی کنید. فکر می‌کنید چگونه شود؟ آیا کاربردی خواهد بود؟ قبل از هر کاری یک مرحله به عقب رفته و تصور کنید که چگونه حلقه بازخورد عملکرد که به خوبی فراگیر شده می‌تواند شروع به شکل گرفتن کند. به مثالی که در مورد ویکی‌پدیا زده شد توجه کنید و علت کاربردی بودن آن روش‌ها را مدنظر قرار دهید. بسیاری از آنها به طبیعت انسانی برمی‌گردد.در مورد ویکی‌پدیا خصوصیت علاقه به اشتراک گذاشتن دانش یکی از پایه‌های بشریت و به طور کلی برای جوامع است. پرسش اینجا است: چه چیز اساسی وجود دارد که افراد دوست دارند در محل کار به دست بیاورند؟ یک پاسخ این است که آنها دوست دارند مورد تشکر واقع شوند و اغلب افراد از اینکه تشکر کنند، هم لذت می‌برند. اگر شرکت شما از سیستم یا چارچوب معمول برای ارائه و دریافت تقدیر برخوردار باشد، احساس معمول و طبیعت بشر، افراد را به استفاده از این چارچوب وادار
خواهد کرد.
اکنون تصور کنید که شما از این چارچوب برخوردارید؛ در این وضعیت همانند ویکی‌پدیا این چارچوب شروع به تشکیل جمعیت بحرانی کرده و خود یک عامل تقویت‌کننده می‌شود. هنگامی که افراد بدانند که چه قدر از تشکر کردن و مورد تشکر واقع شدن خوششان می‌آید، تمایل پیدا می‌کنند که آن را به روش مستقیم تری اجرا کنند. به این ترتیب تقدیر از دیگران – مهیا کردن بازخوردهای مناسب و به موقع – تبدیل به جزئی از الگوی رفتاری عمومی شرکت و در نتیجه بخشی از فرهنگ شرکت خواهد شد.
منبع یابی از جمعیت مدیریت عملکرد
حال با همراه داشتن فرهنگ تقدیر و منابع پایدار یعنی بازخوردی که حاصل فکر جمعی است،یک سیستم مدیریت عملکرد با بازدهی بالا خواهید داشت. با به کارگیری فرهنگ قدردانی، نه تنها تقدیر و تشکر را با روش‌های صریح و عمومی به ارزش‌های سازمانی گره خواهید زد، بلکه چارچوبی نیز در دست خواهید داشت که به شما اجازه می‌دهد تحلیل‌های معنی دار انجام دهید. اگر قدردانی کردن کاملا به تار و پود فرهنگتان تنیده شده باشد، تبدیل به ابزار‌اندازه‌گیری درستی برای عملکرد فرد و سازمان خواهد شد. مختصر اینکه می‌توانید ببینید که چه کسی با ارزش‌ترین فرد برای سازمان بوده و کدام واحدهای سازمانی بیشتر از دیگران ارزش‌های اصلی را در آغوش کشیده و کدام واحدها به واحدهای دیگر به خوبی خدمت‌رسانی کرده و روندها در این خصوص به چه ترتیبی هستند. به این صورت راه‌هایی برای اندازه‌گیری مسائلی که قبلا ناملموس فرض می‌شدند خواهید داشت. با این وصف همانطور که پیتر دراکر می‌گوید: «آنچه که قابل‌اندازه گیری شدن باشد، قابل مدیریت است.»
برندگان در برابر هیات مدیره
مزایای این کار چندگانه است. انگیزه افراد با مورد تقدیر واقع شدن بالا می‌رود. وقتی که انگیزه افراد بالا باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که تلاش‌های جلوبرنده بصیرانه‌ای به کار برند. به همین ترتیب بیشتر در مسیری فعالیت خواهند کرد که به همکارانشان نیز منفعت برسانند. با این روش مدیران توسط داده‌های بیشتری از نقاط ورودی بی‌شمار در طول سال تغذیه می‌شوند. (هر فردی که از فرد دیگری تقدیر کرده باشد یک منبع اطلاعات برای ارزیابی عملکرد خواهد بود) و این کار تنها در یک نقطه زمانی از سال (و توسط یک مدیر مشخص شده) اتفاق نخواهد افتاد. بر اساس نظرسنجی سال 2011 گلوبوفورس، 78 درصد از کارکنان آمریکایی گفتند که قدردانی باعث افزایش انگیزه‌شان می‌شود. 69 درصد هم مشخص کردند که اگر احساس کنند قدر زحماتشان بهتر دانسته می‌شود، بیشتر تلاش خواهند کرد. با اجرای برنامه استراتژیک تقدیر و تشکر، چارچوبی برای غوطه ور کردن نیروی کار در مثبت گرایی و افزایش ضمانت احساسی بین کارکنان و شرکت خواهید ساخت.
*www.isurvey.ir
منبع: Globorce
