ابتکار و نوآوری

ghazal1991 · Aug 13, 2012

ویسنده: راب نورتون
مترجم: عادله جاهدي
منبع:Strategy & business
شاخص نوآوری سومیترا دوتا، استاد موسسه اینسید (INSEAD) کمک می‌کند که بفهمیم کدام

ملل در اوج بوده و کدامشان در اوج نیستند.

چرا برخی ملل پیشرفت کرده و برخی دیگر فقط تقلا می‌کنند؟ تجار، سیاست‌ و محققان علوم

اجتماعی از سال 1776، زمانی که آدام اسمیت کتاب «ثروت ملل» را به چاپ رساند، قرن‌ها است

که به دنبال پاسخ به این سوال بوده‌اند. یک سوال کاملا مرتبط این است که چرا برخی ملل بیش

از ملل دیگر نوآور هستند؟ نوآوری به طور یکسان برای شرکت‌ها و کشور‌ها به طرز فزاینده‌ای به عنوان

رمز دستیابی به مزیت رقابتی دیده می‌شود.

با این حال، مقایسه نوآوری در بین ملل دشواری‌های زیادی به همراه دارد، نظیر تفاوت دراقدامات

تجاری ملی، اختلاف ساختار‌های اقتصادی و گوناگونی انجمن‌های منتشرکننده گزارش‌های مالی

و اقتصادی. حل این دشواری‌ها هدف اصلی شاخص نوآوری جهانی (GII) است. شاخص نوآوری

جهانی، پروژه‌ای تحقیقاتی به مدیریت موسسه اینسید و مشارکت شرکت تجهیزات مخابراتی

آلکاتل-لوسنت (Alcatel-Lucent)، شرکت مشاوره مدیریت Booz&Company، کنفدراسیون صنعت هند

و سازمان جهانی مالکیت معنوی (از سازمان‌های تخصصی وابسته به سازمان ملل) است.این پژوهش

به ارزیابی قدرت نوآوری در اقتصاد 125 کشور می‌پردازد. در گزارش سال جاری (قابل مشاهده در آدرس

www.globalinnovationindex.org)، سوئیس رتبه نوآورترین کشور جهان را کسب کرده و پس از آن

به ترتیب سوئد، سنگاپور، هنگ‌کنگ (منطقه اداری ویژه)، فنلاند و دانمارک قرار داشته و ایالات

متحده آمریکا در جایگاه هفتم قرار گرفت.

شاخص نوآوری جهانی (GII) در سطح داخلی، مکمل کاری مستقل از شرکت Booz&Company

موسوم به پژوهش نوآوری جهانی 1000 (Global Innovation 1000) است که در هفت سال اخیر

در سطح شرکتی انجام گرفته است. سومیترا دوتا، مولف اصلی این پژوهش، استاد برجسته

کسب‌وکار و فناوری در موسسه مشاوران رونالد برگر (RonaldBerger) و بنیانگذار و مدیر آموزش

لابراتوار الکترونیکی موسسه اینسید است که به مطالعه اقتصاد دیجیتال می‌پردازد.

پژوهش فعلی وی در رابطه با استراتژی فناوری و نوآوری در هر دو سطح سیاست شرکتی

و کشوری می‌باشد.«دوتا» در رابطه با برخی از نتایج شاخص نوآوری جهانی (GII)، در سپتامبر

2011 با مجله استراتژی و کسب‌وکار صحبت کرده است.

مجله استراتژی و کسب‌وکار: انگیزه شاخص نوآوری جهانی چه بود؟

دوتا: ما شاهد وقوع تغییرات قابل توجهی به ویژه در کشور‌های در حال توسعه بودیم که ناشی

از نوآوری بود و با معیارهای سنتی نمی‌شد به طور کامل به ارزیابی آنها پرداخت. وقتی به

معیارهای سنتی توانایی علمی نظیر تقسیم تعداد محققان بر تعداد کل جمعیت نگاه کنید،

می‌بینید که این محاسبه در مورد بسیاری از اقتصاد‌های نوظهوری که بخش‌های عظیمی از

جمعیت آنها فاقد تحصیلات عالی یا در بسیاری از موارد بیسواد هستند، چندان دقیق نخواهد بود.

به همین خاطر ما الگویی برای دستیابی بهتر به ماهیت جامع نوآوری‌های در حال وقوع در بازارها

اعم از پیشرفته و نوظهور ابداع کردیم.

به این منظور، به ارزیابی پنج نوع درونداد (موسسات، سرمایه انسانی و پژوهش، زیرساخت،

پیچیدگی بازار‌ها و پیچیدگی کسب‌وکار) و دو نوع بازدهی (علمی و خلاقانه) پرداختیم. ما با

محدودیت‌های بسیاری در دسترسی به داده‌ها و روش شناسی‌ها روبه‌رو هستیم، اما زحمت‌های

زیادی کشیده‌ایم تا مطمئن شویم متغیرها به شیوه‌ای کاملا برابر با شرایط هر دو نوع اقتصاد نوظهور

و پیشرفته هنجارسازی شوند.

این پژوهش در سال جاری چه روند‌هایی را آشکار ساخته است؟

دوتا: این پژوهش اوج چشمگیر کشور چین را در سال‌های اخیر نشان می‌دهد. چین، کشوری با

درآمد متوسط به پایین است اما در رتبه بندی اخیر در بین 30 کشور نوآور قرار گرفته و از رتبه سال

گذشته خود یعنی 43، به رتبه 29 رسیده است.

اگر از لحاظ منطقه‌ای نگاه کنیم، جالب است که می‌بینیم قدرت نوآوری در آسیای شرقی به

سرعت در حال رشد است. در واقع، آسیای شرقی به طور قابل توجهی در حال پر کردن شکاف

بین خود و اروپا است. همچنین می‌بینیم که اقتصاد در آسیای جنوبی با کشمكش‌هایی مواجه

است و به طور کلی از نظر قدرت نوآوری، تا حد زیادی با بسیاری از کشورهای آفریقایی قابل

مقایسه است. این امر نشان می‌دهد که بسیاری از این اقتصاد‌ها باید دستاورد‌های بسیار بیشتری

در سال‌های آتی داشته باشند.

این امر به طور خاص در مورد هند چگونه است؟

دوتا: با مقایسه رتبه امسال این کشور یعنی 63 با رتبه اش در سال‌های 2010 و 2009 که به

ترتیب 56 و 41 بوده‌اند، هند در حال افت است. ما افت نسبتا فاحشی را در رقابت‌پذیری نوآوری

و موفقیت‌های نوآوری هند می‌بینیم.

شاید این امر برای بسیاری از خوانندگان عجیب باشد. من فکر می‌کنم باور عموم بر این است

که هند نسبت به چین، کشوری نوآورتر است.

دوتا: بله، بر اساس معیاری دیگر، یعنی معیار کارآیی نوآوری که از تقسیم بازدهی‌های نوآوری

بر درونداد‌های آن به دست آمده هند نهمین رتبه را در جهان دارد؛ این به آن معناست که این کشور

سطح بازدهی‌های بالایی نسبت به سطح درونداد‌های نوآوری خود ایجاد می‌کند. اما اگر به بسیاری

از معیار‌های درونداد نوآوری نظیر معیار‌های مربوط به زیرساخت و سرمایه انسانی نگاه کنید، هند

عملکرد چندان خوبی ندارد. این مساله در حال تضعیف رتبه کلی این کشور در نوآوری است.

مشخصا هند از خوشه‌های متعالی برخوردار است که در حال ایجاد نوآوری در سطح بالا و البته

نامتناسبی است، اما توده مردم در این کشور هنوز پتانسیل‌هایی دارند که رشد نیافته است.

معیار کارآیی نوآوری جالب است. اگر به 10 رتبه برتر آن نگاه کنید، شامل شش کشور است که

پرجمعیت ترین اقتصاد‌های جهان را دارند. علاوه بر هند، نیجریه، چین، پاکستان، برزیل و بنگلادش

نیز در میان آنها به چشم می‌خورند. این امر بیانگر آن است که این کشور‌ها از پتانسیل پیشرفت

قابل توجهی در آینده برخوردارند.

دیگر پیام‌های اصلی این پژوهش چیست؟

دوتا: یکی از آنها این است که مشخصا نوآوری، جهانی شده است. اگر به 20 تا 30 رتبه برتر نگاه کنید،

اقتصاد‌هایی را می‌بینید که در تمام بخش‌های جهان با موفقیت در حال ایجاد نوآوری هستند.

سنگاپور، هنگ‌کنگ، کره، ژاپن، استونی، قطر؛ می‌بینید که در کنار حدس و گمان‌های معمول

خود در مورد اروپا و آمریکای شمالی، محدوده‌ای از اقتصاد‌های دیگر نیز وجود دارند.

این پژوهش چه ملزوماتی برای شرکت‌ها دارد؟

دوتا: شرکت‌ها باید دیدگاه بسیار جهانی‌تری نسبت به استراتژی‌های نوآوری خود داشته باشند.

دیگر تمرکز بر یک بازار یا یک منطقه کافی نیست؛ و انجام این امر ملزومات و تعابیری در مورد

نحوه طراحی قطب‌های نوآوری و چگونگی برقراری ارتباط بین آنها را به دنبال دارد. به این منظور

شما باید فرهنگ درستی را برای حمایت از یکپارچه‌سازی اندیشه‌های بخش‌های مختلف جهان

ایجاد کنید. (رجوع کنید به «How to Make a Region Innovative» نوشته ارنست جی.

ویلسون تری، مجله s+b، بهار2012)

لازمه دیگر این است که بدانید برخی از بازار‌ها به سرعت در حال تغییر هستند. این امر که چین

به جایگاه 30 رتبه برتر رسیده است، چیز کمی نیست و همان‌طور که گفتم امروزه بسیاری از

اقتصاد‌های آسیای شرقی به سطوح مشابهی از رقابت‌پذیری نوآوری که در کشورهای اروپایی

دیده می‌شود دست یافته‌اند. این امر به آن معناست که ملت‌های اروپایی و بسیاری از ملل

پیشرفته باید برای برتر ماندن، سخت تلاش کنند. این امر به ویژه در جو بحران مالی جهان

قابل توجه است، به خصوص در اروپا که بسیاری فقدان مدیریت را احساس کرده و تعهد اروپا

نسبت به نوآوری را زیر سوال برده‌اند.

رتبه‌های پایین در آسیای جنوبی هم باید مدیران شرکت‌ها و سیاست‌گذاران این کشورها را

نگران کند. مساله‌ای که وجود دارد این است که آیا این اقتصاد‌ها قادر به سبقت جویی‌هایی نظیر

اقتصاد‌های همسایگانشان در آسیای شرقی خواهند بود؟ یا در همان مخمصه‌ای گیر خواهند

افتاد که اقتصاد‌های آفریقایی در چند سال اخیر گرفتارش شدند؟ این مساله از ملزوماتی در

استراتژی‌های نوآوری در شرکت‌های جهانی و همچنین استراتژی‌هایی که سیاست‌گذاران در

دولت از آنها پیروی می‌کنند برخوردار است.

آیا توصیه خاصی برای شرکت‌های چند ملیتی که می‌خواهند در نوآوری برتر باشند دارید؟

دوتا: شرکت‌ها باید بدانند بسیاری از نوآوری‌های مهم از بازار‌هایی به دست می‌آید که افراد بسیار

زیادی در آنها برای اولین بار در زندگی‌شان مصرف‌کننده شده‌اند.

این مصرف‌کنندگان جدید تقاضا‌هایی فزآینده، اما متفاوت از نظر قیمت، برای کالاها و خدماتی

نظیر آموزش و مراقبت بهداشتی دارند. شرکت‌های چندمليتی باید برای جلب رضایت این تقاضاهای

جدید به شیوه‌ای با دوام و قابل توسعه به نوآوری بپردازند.

در عین حال، در این بازارها شرکت‌ها با رقبای جدیدی روبه‌رو خواهند شد که ممکن است دارای

درک بهتری از نیاز‌های بازار‌های محلی باشند؛ برخی از همین رقبای جدید به زودی دربازار‌های

جهانی به رقابت باشرکت‌های چند مليتی خواهند پرداخت. بنابراین شرکت‌های چند ملیتی با

یک معضل مواجه خواهند شد و آن ایجاد نوآوری از طریق یکپارچه‌سازی سریع دانش جهانی‌شان

با تناسب محلی است.

کل این ایده که نوآوری‌ها می‌توانند از جاهای مختلفی به دست آیند، اینکه نوآوری می‌تواند به

شیوه‌های مختلفی رخ دهد و اینکه می‌تواند تغییر کرده و در مسیر‌های متفاوتی حرکت کند،

چیزی است که شرکت‌ها مجبور به وفق دادن خود با آن و داشتن آمادگی برای مواجهه با آن هستند.

onia$ · Dec 30, 2012

چگونه از نوآوری خود ارزش به دست آورید؟

چگونه از نوآوری خود ارزش به دست آورید؟

چگونه از نوآوری خود ارزش به دست آورید؟

مترجم: مریم رضایی
منبع:IVEY
ایجاد یک محصول خوب، موفقیت در بازار را تضمین نمی‌کند، اگرچه اولین قدم لازم است. قدم‌های بعدی که هدفشان به دست آوردن بیشترین ارزش از کالای جدید است، ضروری هستند. این مقاله به مديران کمک می‌کند این قدم‌های بعدی را با موفقیت ساختاربندی کنند.

[FONT=Tahoma, Arial, Helvetica, sans-serif]ماجرایی که برای شرکت زیراکس اتفاق افتاد چندان مشهور نیست، اما حقیقت این است که این شرکت اولین کامپیوتر دفتری را تولید کرد و کار بزرگی را انجام داد. موس و آیکون‌های کوچک زیبا دقیقا همان چیزی بودند که مشتری به آن نیاز داشت، اما اندکی پس از راه‌اندازی آن، شکایت مهندسین زیراکس از چگونگی دزدیده شدن ایده‌هایشان، فراگیر شد. اپل، مکینتاش را معرفی کرده بود و از ابتکار زیراکس بهره برده بود. زیراکس این تجربه تلخ را پشت سر گذاشت و دریافت که ارزش آفرینی و ارزش‌گیری دو چیز مختلف هستند.
برای کمک به فعالان کسب‌وکار که تجربه زیراکس را تکرار نکنند، این مقاله استراتژی‌های طراحی شده برای كسب ارزش از یک نوآوری را توصیف می‌کند. دو سوال راهنما در این زمینه عبارتند از: 1) آیا نوآوری صورت گرفته اختصاصی است یا مجبور خواهید شد عواید آن را با دیگران سهیم شوید؟
2) بین فرد نوآور و صاحبان دارایی‌های مکمل (دارایی‌ها و زیرساخت‌های مورد نیاز برای پشتیبانی از تجاری‌سازی و بازاریابی موفق یک نوآوری تکنولوژیک، مثل شبکه فروش) چه نوع رابطه‌ای وجود دارد.

آیا نوآوری شما اختصاصی است؟
فرض کنید شما یک فرد نوآور هستید و قصد دارید ارزش مالکیت معنوی این نوآوری برای خودتان باشد. اینکه چقدر امکان دارد بتوانید این انحصار را حفظ کنید، بستگی به این دارد که سیستم قانونی چقدر از حقوق مالکیت معنوی شما دفاع می‌کند و آن را اجرا می‌کند. در برخی فرهنگ‌ها، نوآوری‌ها بیشتر از اینکه یک سرمایه شخصی باشند، یک سرمایه اجتماعی محسوب می‌شوند. این می‌تواند یک مشکل باشد، چون شرکت‌های رقیب نوآوری شما را بدون وجود هیچ گونه محدودیت قانونی کپی می‌کنند. کوکاکولا و پپسی ظرف چند هفته بعد از اینکه آرسی کولا اولین نوشابه رژیمی خود را معرفی کرد، محصولات رژیمی خود را وارد بازار کردند.
حتی اگر ممنوعیت قانونی برای این کار وجود داشته باشد، در صورتی که رقبا بتوانند از ایده‌هایی نزدیک به نوآوری شما استفاده کنند، دیگر وقت زیادی برای کسب ارزش نخواهید داشت. به عنوان مثال، شرکت باومر اولین ماشین حساب جیبی را اختراع کرد، اما نتوانست در برابر فشار رقابتی از طرف شرکت‌های HP و تگزاس اینسترومنت دوام بیاورد. هر دو شرکت، به صورت قانونی بر امتیاز انحصاری تولید این محصول باومر غلبه کردند که در نهایت به خروج باومر از این صنعت منجر شد. تا زمانی که حق مالکیت معنوی نوآوری شما مثل یک فرمول شیمی در صنعت داروسازی حفاظت نشود، تقلیدکنندگان به راحتی از شما سوء استفاده خواهند کرد، درست مثل زیراکس که کل مزیت اولیه خود را به اپل واگذار کرد.

چگونه خود را در برابر مالکان دارایی‌های مکمل قرار دهید
برای اینکه از نوآوری خود ارزش به دست آورید، باید در برابر صاحبان دارایی‌های مکمل مورد نیاز برای حمایت از این نوآوری، در موضع قدرت باشید و به خوبی مذاکره کنید. برای اینکه نوآوری خود را به سود برسانید، باید از قدرت بازار برای دستیابی به منابع مورد نیاز برخوردار باشید. روابط عرضه‌کننده، ظرفیت تولید، شبکه‌های فروش، تاسیسات پشتیبانی و تیم‌های بازاریابی همه نمونه‌هایی از این‌گونه منابع هستند.
مثلا مک دونالدز را در نظر بگیرید. مک دونالدز در ابتدای کارش توانست روابط بسیار خوبی با عرضه‌کنندگان مواد اولیه برقرار کند و اغلب این کار را به صورت انحصاری انجام داد. منظور این نیست که این رستوران برای
سیب‌زمینی سرخ کرده‌هاي خودش سیب زمینی پرورش داد، بلکه به سرعت از قدرت بازار خود استفاده کرد تا مواد اولیه ویژه و انحصاری تقاضا کند. همچنین تلاش کرد سیب زمینی‌ سرخ کرده‌های رستوران همیشه با ضخامتی دقیق و مشابه هم خرد شوند. به علاوه، مک دونالدز همیشه فعالیت‌های مربوط به آگهی و تشویق مشتری به خرید را در سطح شرکتی طراحی کرده است. به عنوان مثال، مطالبات تبلیغاتی هزاران شعبه خود در سراسر دنیا را جمع‌آوری کرده و سپس موقعیت چانه‌زنی خوبی را با شرکت‌های رسانه‌ای و آژانس‌های تبلیغاتی به دست آورده است؛ بنابراین مک دونالدز به تولیدات غذایی مناسبی دست یافته و به یک برند قوی تبدیل شده، بدون اینکه به هیچ یک از صاحبان دارایی‌های مکمل و خاص، مانند آژانس‌های بازاریابی یا کشاورزان تولیدکننده سیب زمینی وابسته باشد.
در مثالی دیگر، می‌توانیم توضیح دهیم که تجهیزات فنی یک شرکت خودروسازی، دارایی مکمل آن محسوب می‌شود. فروش یک محصول بدون داشتن شبکه پشتیبانی و فنی باعث می‌شود بیش از حد به شریکی که این خدمات را ارائه می‌کند، وابسته شوید. به همین دلیل است که مزدا برای معرفی موتور چرخنده‌ای که به تازگی تولید کرده بود، در نمایندگی مجاز خود به تجهیزات پشتیبانی ویژه نیاز داشت. در این شرایط، معرفی کالای جدید به بازار روند بسیار کندتری از آنچه پیش‌بینی می‌شد، طی کرد؛ اما مزدا توانست کنترل این قضیه را به دست بگیرد و به اصطلاح از «دزدیده شدن» طرحش جلوگیری کند. پس از پاسخ دادن به دو سوال مطرح شده، می‌توانید نوآوری خود را در ماتریس زیر قرار دهید:
مربع شماره 1: برنده احتمالی (قرارداد)
در این شرایط، شما تنها فردی هستید که حق مالکیت معنوی نوآوری خود را در دست دارید، اما در برابر صاحبان دارایی‌های مکمل از قدرت بازار برخوردار نیستید. در این سناریو، احتمال اینکه شریک شما از قدرت چانه‌زنی خود برای به دست آوردن ارزش نوآوری شما استفاده کند نسبت به اینکه رقیبی از طرح شما تقلید کند، بدتر است. برای مقابله با این مشکل، باید قراردادی لازم الاجرا طراحی کنید که سودآوری خود را از این نوآوری به حداکثر برسانید. از آنجایی که ابتکار جدید شما تقاضایی را برای دارایی‌های مکمل ایجاد می‌کند، فرصت نسبتا خوب مذاکره برای کسب سهم قابل‌توجه سود در دست شما است. در صنعت شیمی و داروسازی، این استراتژی به عنوان «درونی‌سازی تحقیق و توسعه» شناخته می‌شود. یک شرکت نوپای کوچک داروسازی، محصولی را تولید می‌کند، اما نمی‌تواند سود بالقوه زیادی از آن به دست بیاورد. چنین محصولی به منابع مکمل یک شریک بزرگ‌تر نیاز دارد.
در بیشتر مواقع، می‌شود قراردادی را تنظیم کرد که امکان همکاری بین این شرکت نوپا و یک غول داروسازی را ایجاد کند. نتیجه اغلب یک مالکیت نسبتا دوستانه است که به نفع کسی تمام می‌شود که ایده نوآوری را ارائه کرده است.
مربع شماره 2: برنده قطعی
این قسمت غیرمحتمل‌ترین سناریو را نشان می‌دهد، اما اگر اتفاق بیفتد، بیشترین ارزش از نوآوری به دست می‌آید. شرکتی که از ترکیب یک مزیت تکنولوژیک مطمئن بهره می‌برد، بدون اینکه به دارایی‌های شرکت دیگری متکی باشد، در موقعیتی ایده‌آل قرار گرفته است. نمونه معروف این سناریو در صنعت شیرین‌کننده‌های مصنوعی رخ داده است. پس از کشف قند آسپارتام به عنوان شیرین‌کننده بدون کالری، نام تجاری نوتراسوییت وارد بازار شد. شرکت «سرل» به سرعت امتیاز اختراع آن را ثبت کرد تا فرمول شیمی آن حفظ شود، اما در همین نقطه متوقف نماند و تاییدیه اداره مواد غذایی و دارویی آمریکا را دریافت کرد که هنوز مانعی بر سر راه هر گونه تلاش رقبا برای ورود به حوزه‌های مشابه فعالیت سرل است.
مربع شماره 3: بازنده
این بدترین موقعیتی است که نوآور در آن قرار می‌گیرد. وقتی نه می‌توانید از مالکیت حقوق معنوی خود بهره برداری کنید و نه دارایی‌های مورد نیاز برای بازاریابی نوآوری خود را تامین کنید، باید به فکر تعویق یا واگذاری اجرای نوآوری خود باشید. یک استراتژی مفید دیگر این است که با توجه به دارایی‌هایی که نیاز دارید، بدون اینکه دیگر عرضه‌کنندگان یا رقبا باخبر شوند، موقعیتی قوی ایجاد کنید. ایجاد تیم‌های خدماتی و فروش قبل از اینکه کالای جدید به بازار عرضه شود، در بلند مدت ارزان تر از اعتماد کردن به شرکایی خواهد بود که در آینده ممکن است علیه شما عمل کنند.
متاسفانه بسیاری از طرح‌های ابتکاری دچار این وضعیت می‌شوند. اگر طرح ابتکاری شما راه‌اندازی شده، یک قرارداد که کشفیات و فرضیات شما را محدود می‌کند، بهترین روش است تا بلکه بتوانید از ایده خود درآمدی داشته باشید.
مربع شماره 4: برنده احتمالی (ادغام)
این وضعیت نشان دهنده میزان پایین‌تری از حفاظت از حقوق معنوی شما است که با داشتن قدرت بازار بر دارایی‌های مکمل، جبران می‌شود. اگر در این موقعیت می‌خواهید از توانایی‌های خود بهره ببرید، ادغام‌سازی بهترین گزینه است. با توجه به اندازه جیبتان، تملک یک شرکت دیگر یا مشارکت با بنگاه دیگر باعث می‌شود بتوانید هنگام معرفی محصول جدید یا ایده نوآورانه به بازار، مهم‌ترین دارایی‌ها را کنترل کنید. اگرچه رقبا باز هم ایده شما را کپی برداری می‌کنند، اما برای کپی کردن کلیه دارایی‌های مکملی که به کار گرفته‌اید، به زحمت خواهند افتاد.
البته این مورد بیشتر برای شرکت‌های بزرگ کاربرد دارد تا نوآوران کوچک. مثال بارز این مورد، شرکت پروکتر اند گمبل است. این شرکت شامپوی معمولی ضد شوره «هد اند شولدرز» را با سود بالایی می‌فروشد. اگرچه خود این محصول به راحتی می‌تواند از سوی شرکت‌های رقیب کپی برداری شود، اما کانال‌های توزیع پروکتر اند گمبل، ظرفیت تولید آن و مهم‌تر از همه تبلیغات این برند معروف، دارایی‌های مکملی هستند که هر رقیبی نمی‌تواند با آن رقابت کند. [/FONT]

[FONT=Tahoma, Arial, Helvetica, sans-serif]

[/FONT]

[FONT=Tahoma, Arial, Helvetica, sans-serif]این مقاله، چهار روش مختلف را برای به دست آوردن ارزش از یک نوآوری ارائه داده است. یک پیام کلیدی که می‌توان از آن به دست آورد این است که قبل از اینکه یک ایده یا محصول خلاقانه وارد بازار شود، فردی که آن را ارائه کرده باید حق مالکیت معنوی و دارایی‌های مکمل آن را در نظر داشته باشد. اگر شرکت زیراکس وقتی که اولین کامپیوتر اداری را معرفی کرد این موضوع را مد نظر قرار می‌داد، می‌توانست از نوآوری خود ارزش بیشتری به دست آورد. در آن صورت، شاید امروز به جای مکینتاش، از کامپیوترهای زیراکس استفاده می‌کردیم. [/FONT]

onia$ · Jan 16, 2013

ابتکار و نوآوری

تکار غول‌های ICT در زمینه مسوولیت‌پذیری اجتماعی
آیا ابتکاردر «تکنولوژی» کافی است؟
امیرحسین قاضی نوری
طی پنجاه سال گذشته، جهان شاهد نیرویی انقلابی تحت عنوان فرآیند «جهانی شدن اقتصاد» بوده است. با وجود تمامی جوانب مثبت این انقلاب جهانی، در عین حال این فرآیند برای تمامی افراد جامعه بشری سودمند نبوده است.

کماکان کسر عظیمی از جمعیت جهان زیر خط فرضی ولیکن واقعی فقر زندگی می‌کنند و گذر زمان و رشد اقتصادی ملت‌ها نیز باعث مرتفع گشتن مشکلات جوامع بشری نشده است. از سوی دیگر این روند باعث گسترش و افزایش چشمگیر قدرت و قابلیت دنیای کسب‌و‌کار شده است و این قدرت و قابلیتِ روز افزون، مسوولیتی بیش از پیش را برای دنیای کسب‌و‌کار در قبال جامعه به همراه داشته است.
در چنین فضایی، گروهی از صاحب‌نظران مدیریت کسب‌و‌کار، در آغاز بحث و جدل‌ها پیرامون مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها، اعتقاد داشتند که این مقوله بايد فارغ از هرگونه توجه به سود و زیان توسط مدیران و صاحبان صنایع مورد توجه قرار گیرد. اما با در نظر گرفتن این نکته که گسترش تجارت و کسب‌و‌کار جهانی از جانب کشورهای توسعه‌یافته و در سایه قوانین و باورهای سرمایه‌داری صورت پذیرفت، توجیه این امر کاری بس دشوار می‌نمود. به زبان ساده، هزینه کردن سرمایه سهامداران به قصد و منظوری به غیر از کسب سود هیچ‌گونه توجیه مدیریتی نداشت و مدیران که نمایندگان منتخب سهامداران بودند هرگز خود را در خطر توجیه این مقوله قرار نمی‌دادند. شاید بتوان تا حدودی شرایط کنونی کشورمان را در این زمینه (به عنوان کشوری در حال توسعه) مشابه این مرحله گذار در کشورهای توسعه یافته ارزیابی نمود، اما تفکر بزرگان علوم مدیریت و کسب‌و‌کار در این وادی، در نهایت راهی بسیار ساده، ظریف و تاثیرگذار را پیش روی مدیران و صاحبان صنایع قرار داد و آن چیزی نبود جز کسب منفعت از طریق رسیدگی به امور اجتماعی. مطرح شدن مفاهیم جدیدی همچون «ذی‌نفعان» کسب‌و‌کار در کنار «سهامداران»،‌ باعث شد که تلاش برای کسب منفعت طولانی‌مدت، جایگزین نگاه معطوف به کسب سوددهی کوتاه‌مدت شود. به این ترتیب، امروزه می‌بینیم که شرکت‌های دارای رویکرد مدرن در عرصه کسب‌و‌کار، در جست‌وجوی تفکرات راهبردی جهت تبدیل مسائل و مشکلات اجتماعی به فرصت‌های اقتصادی هستند.
نوآوری؛ رکن کلیدی کسب‌و‌کار مدرن
گرچه سال‌های دهه 80 و 90 میلادی به عنوان سال‌هایی مطرح می‌شوند که «تکنولوژی» و «نوآوری» کلید اصلی ماندگاری در بازارهای داخلی و جهانی بود، ولی اکنون در دهۀ دوم قرن بیست و یک میلادی، «تکنولوژی» تنها و تنها یکی از ملزومات موفقیت کسب‌و‌کار در سطح جهانی محسوب می‌شود. در دنیای مدرن کسب‌و‌کار، تنها کسب‌و‌کاری نجات می‌یابد و بیش از پیش رشد می‌کند که تفکر نوآوری را در تمامی جوانب سازمان خود در نظر گرفته باشد. به‌رغم سادگی بیان این واقعیت روی کاغذ، مدیریت چنین مفاهیم سازمانی و گسترش شرکت‌هایی که حتی فقیرترین اقشار جوامع بشری در دورافتاده‌ترین نقاط این جهان نیز به آنها وابسته و دلبسته شوند امری بسیار پیچیده، ظریف و دشوار است. نوآوری در مقوله مسوولیت اجتماعی سازمان‌ها
(Corporate Social Responsibility) نیز از این قاعده مستثنی نیست. این امر را می‌توان طی مثالی از نوآوری‌ها و تفکرات مسوولیت اجتماعی شرکت‌های تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات بررسی کرد؛ به طور خاص شرکت‌های بین‌المللی عظیمی همچون مایکروسافت، IBM و سیسکو که اکثر ما به صورت روزمره الزاما از هنگام صبح تا شبانگاه با محصولات و خدمات آنها در ارتباط هستیم و به یقین می‌توان گفت که زندگی اکنون ما با چشم پوشی از این محصولات و خدمات دشوار و حتی ناممکن می‌شود. بنابر طبیعت کسب‌و‌کار این شرکت‌ها و سطح تماس گسترده آنها با جوامع انسانی، بررسی استراتژی مسوولیت اجتماعی آنها خالی از لطف نیست و می‌تواند جرقه‌ای باشد از تفکرات نوین سازمانی برای شرکت‌ها و موسساتی که قصد و داعیه ورود به بازارهای جهانی را دارند.
مسوولیت‌پذیری اجتماعی
مقوله‌ای استراتژیک برای غول‌های IT
بسیاری می‌پندارند که مسوولیت اجتماعی هر سازمان تنها در جامعه و کشوری مطرح می‌شود که سازمان از آن برخاسته است. مثلا مایکروسافت بايد مسائل اجتماعی ایالات متحده را مدنظر قرار داده و بر مبنای آن عمل کند و تنها به مردمان کشور خود سود برساند. ولی همان‌طور که اشاره شد مقوله مسوولیت اجتماعی در عالم کسب‌و‌کار هم اکنون بیشتر مقوله‌ای استراتژیک برشمرده می‌شود تا مقوله‌ای اخلاقی و کسب‌و‌کارهای حرفه‌ای از آن، جهت نیل به اهداف راهبردی خود و وسیله‌ای جهت کسب منفعت (و نه سود مالی مستقیم) استفاده می‌کنند. براساس اصول مدیریت راهبردی هر عملیاتی که سازمان را جهت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده و در چارچوب قوانین کشوری و سازمانی یاری رساند، راهبردی و استراتژیک شمرده می‌شود و نتیجه عدم رسیدگی و توجه به آن فرصت‌سوزی و در نتیجه منفعت کمتر است و در سطح رقابت جهانی شرکت‌هایی موفق شمرده می‌شوند که هیچ فرصتی را در هیچ سطحی از دست ندهند.
دو تن از تاثیرگذارترین صاحب‌نظران علوم مدیریت راهبردی، یعنی «مایکل پورتر» و «مارک کرامر» موفق شدند رابطه منفعت‌رسانی پروسه مسوولیت اجتماعی را با استراتژی کلی سازمان به دو صورت خارج - سازمانی و داخل - سازمانی تعریف کنند. بر اساس این مدل‌های ارائه شده فعالیت‌های اجتماعی یا باید تاثیری مثبت بر «زنجیره ارزش سازمان»
(Business Value Chain) داشته باشد یا باید یاری‌دهنده سازمان در محیط رقابتی‌اش باشد و این دو تنها مواردی هستند که تفاوت بین امور خیریه و مسوولیت اجتماعی سازمان (CSR) را مشخص می‌کنند. در این میان شرکت‌های تکنولوژی اطلاعات نیز بر همین منوال مبنای تلاش و نوآوری خود را ایجاد تاثیرات مثبت و مزیت‌های رقابتی از برنامه مسوولیت اجتماعی خود قرار داده‌اند.
در این راستا پژوهشی که بر روی ابتکارات مسوولیت اجتماعی این شرکت‌ها در کشورهایی نه چندان دور در حوزه خلیج همیشه فارس انجام شد نکات جالب و قابل تاملی را دربرداشت. پژوهش صورت گرفته شامل مصاحبه هایی دقیق و عمیق با مدیران بلند پایه این شرکت‌ها در کشورهایی نظیر امارات متحده عربی، کویت، قطر، بحرین و عمان و نیز بررسی دقیق فعالیت‌های اجتماعی این شرکت‌ها در این کشورها می‌باشد. از میان تمامی فعالیت‌ها و ابتکارات مسوولیت اجتماعیِ شناسایی‌شده، در این مقام تنها به موردی اشاره می‌کنیم که تمامی آنها به صورت بسیار گسترده و جدی مورد توجه و پیگیری قرار داده‌اند و آن چیزی نیست جز آموزش نیروی انسانی در این کشورها. شاید در وهله اول اهمیت این موضوع چندان روشن نباشد یا حتی کسی از خود بپرسد این چگونه ابتکاری است که با اهمیت شمرده می‌شود؟
شاید دو پرسشی را که مدیران ارشد شرکت‌های مایکروسافت و سیسکو در هنگام مصاحبه مطرح کردند قدرت درک اهمیت این موضوع را در اختیار ما قرار دهد. مدیر توسعه سیسکو در ابتدا مطرح کرد که در حدود 80 درصد خطوط ارتباطاتی و اطلاعاتی در کشورهای حوزه خلیج فارس از محصولات و تکنولوژی‌های این شرکت استفاده می‌کنند و این شرکت تصمیم دارد ضمن گسترش بیشتر این نسبت ، طی حداقل بیست سال آینده به عنوان برنده و پیشتاز این صنعت باقی بماند. وی پرسید که «حال اگر کسی در این سوی دنیا نتواند راه‌اندازی، تعمیرات و نگهداری سیستم‌های ما را طی این سال‌ها انجام دهد، آیا شرکت ما می‌تواند به این هدف با هزینه ای معقول دست یابد؟ به طور قطع و یقین خیر.»
این اظهارات در حالی صورت می‌گیرد که این شرکت در برنامه‌ای گسترده اقدام به آموزشِ رایگان نیروی کار و تکنسین‌های حرفه‌ای سیستم‌های «سیسکو» در این کشورها می‌کند. از سوی دیگر مدیر ارشد مسوولیت اجتماعی کشورهای خلیج فارس مایکروسافت که شرکت او نیز اقدام به آموزش رایگان نیروی کار جهت کاربری سیستم‌های مرتبط با ویندوز می‌نماید می‌پرسد: «من چگونه می‌توانم مطمئن باشم که طی دهه آینده کماکان محصولات ما با صرفه‌ترین در صنعت باقی می‌ماند؟ تنها اگر کاربران آموزش دیده در بازار فراوان باشند.»
حال به تمامی ابعاد این ابتکارات توجه کنید. از جمله مشکلات و دغدغه های دولتی و اجتماعی در کشورهای حوزه خلیج فارس بحث آموزش قشر جوان، ایجاد شغل و بازار کار می‌باشد. بنابر سیاست‌های دولتی در این کشورها اگر شرکت‌های خارجی در این موارد قابلیت‌ها و منابع خود را در جهت کمک و یاری جامعه به‌کار گیرند از مزایای عدیده‌ای نظیر حمایت‌های مالیاتی و سیاسی بهره‌مند می‌شوند. در عین حال بیرون راندن شرکتی که در حال آموزش و کارآفرینی برای هزاران نفر از افراد جامعه می‌باشد و به واسطه آن جایگاه و احترامی اجتماعی برای خود ساخته عواقب گزاف اجتماعی در پی خواهد داشت. از سوی دیگر رقبایی را تصور کنید که می‌خواهند سهمی از بازار این کشورها کسب کنند. هر سرمایه‌دار و صاحب صنعتی بر حسب طبیعت اصلی کسب‌و‌کاردر تمامی زوایایِ کاری خود به صرفه بودن را در نظر می‌گیرد. اگر کاربران و تکنسین‌های این شرکت‌ها در هر شهری حضور داشته باشند، آیا از لحاظ زمان و هزینه برای رقبا (حتی رقبایی با تکنولوژی‌های برتر) مجالی جهت رقابت وجود خواهد داشت؟
این ابتکار شرکت‌های تکنولوژی اطلاعات، در عین سودرسانی به مردم و جامعه، منفعت کسب‌و‌کار را نیز به گونه‌ای زیبا تامین نموده است و می‌تواند به عنوان مصداقی کامل از مفهوم مسوولیت اجتماعی سازمان‌ها مورد توجه قرار گیرد.
دانشجوی دکترای مدیریت _ دانشگاه موناش
(

onia$ · Feb 14, 2013

شیوه‌هایی برای جهت دهی به نوآوری

شیوه‌هایی برای جهت دهی به نوآوری

موردکاوی: دستورالعمل یک مدیر برای نوآوری در چین
شیوه‌هایی برای جهت دهی به نوآوری

مترجم: محمدجعفر نظری
بازیگران پویای داخلی و تجارت‌مردان بین‌المللی در حال کمک به چین هستند تا محصولات و خدمات نوآورانه را افزایش دهند. در این راستا رقابت فشرده‌ای پیش رو است. راهکار‌هایی برای دستیابی به آن در این مقاله ارائه می‌شود.

چین در حال نوآوری است. برخی از دستاوردهای چین به روشنی قابل مشاهده هستند. دو برابر شدن درصد جهانی اعطای حق انحصاری به سرمایه‌گذاران چینی از سال 2005 به بعد یکی از این نقش‌های روبه رشد شرکت‌های چینی در شرکت‌های مربوط به انرژی بادی و خورشیدی است. سایر تحولات همچون پیشرفت‌های شرکت‌های چینی در تولید محصولات الکترونیک برای بازارهای داخلی و همچنین وسایل پیام‌رسان فوری و بازی‌های آنلاین باید مورد توجه قرارگیرند. مطرح ‌تر شدن نوآوری‌ها سهم شرکت‌های چندملیتی و شرکت‌های داخلی را به شکلی یکسان درآورده است. چینی‌ها از دیرباز به نوآوری از طریق تجاری‌سازی گرایش داشته‌اند و برخلاف شرکت‌های غربی ابتدا محصولات خود را به سرعت وارد بازار می‌کنند و سپس به صورت تدریجی سعی در افزایش کیفیت آنها می‌کنند. سرعت ارتقای کیفیت نسل‌های بعدی این محصولات هم بسیار زیاد است. شرکت‌های چینی همچنین از مزیت دیگری برخوردارند و آن تاکید دولت بر نوآوری به صورت ریشه‌ای است که در 5 سال اخیر به شدت مورد تاکید قرار گرفته است. دولت‌مردان چینی نوآوری را هم برای سلامت اقتصاد کشورشان در درازمدت و هم رقابت‌پذیری شرکت‌های این کشور در سطح جهان لازم می‌دانند.
دورنمای نوآوری چین
نوآوری‌های چشمگیری در بخش‌های مختلف صنایع چینی در حال رخ دادن است. اگرچه این پیشرفت‌ها معمولا در میان مردم جهان چندان روشن نیستند. بسیاری از رقبای بین‌المللی از پیشرفت‌هایی که چین در عرصه‌ تجهیزات ارتباطاتی و انرژ‌ی‌های جایگزین انجام داده است آگاه هستند. یکی از نمونه‌های جالبی که دولت چین در ساخت و نوآوری یک صنعت انجام داده در سیستم حمل‌و‌نقل آن بوده است، که در سال 2004 یک شرکت‌ فعالیت‌های عظیمی را در عرصه‌
خط‌آهن پرسرعت آغاز کرد. از این سال به بعد ترکیبی از دو سیاست تشویق انتقال تکنولوژی از شرکت‌های چندملیتی (در عوض دسترسی به بازار چین) و تلاش هماهنگ شده در عرصه‌ تحقیق و توسعه به‌وسیله‌ دولت این کشور مورد تاکید قرار گرفت. این سیاست‌ها باعث افزایش سرعت ساخت راه‌آهن پرسرعت در این کشور شد. به جرات می‌توان گفت علت پیشرفت چین در این عرصه پشتیبانی دولت بوده است. قدرت علمی و فنی این کشور درحال رشد است و شرکت‌های چینی روزبه‌روز فناوری‌های تازه‌ای را به ظهور می‌رسانند. البته برخی از نوآوری‌های مورد پشتیبانی دولت ناموفق بوده‌اند؛ مانند تلاش‌هایی برای توسعه‌ یک پروتکل ارتباطات از راه دور مبتنی بر فناوری 3G با نام TDS‌CDMA و جایگزین کردن استاندارد WIFI با پروتکل امنیتی اینترنت مختص چین با نام WAPI با توفیق روبه‌رو نبود.
مزیت شرکت‌های چندملیتی
در همین هنگام شرکت‌های چندملیتی با بهره‌گیری از سرمایه‌های جهانی به شکل‌گیری نوآوری در چین کمک می‌کنند. به عنوان نمونه می‌توان به شراکت بین جنرال موتورز و شرکت‌ صنایع خودروسازی شانگهای اشاره کرد که یک خودروی آمریکایی با نام GL8 را برای استفاده در بازار چین برگزید و اخیرا نسخه‌ای از آن در چین برای استفاده توسعه داده شد. این مدل از انتقال فناوری رواج بسیاری یافته است.
در واقع بازار خودروهای دارای موتور احتراق درونی همچنان تحت تسلط شرکت‌های چندملیتی است. با اینکه محرک‌ها و تشویق‌های قابل توجهی از جانب دولت چین با امید پیشروی خودروسازان چینی در این زمینه انجام گرفته است، اما قدرت شرکت‌های چدملیتی نشان می‌دهد که چقدر سبقت گرفتن بر صنایعی که بیش از چهل یا پنجاه سال سرمایه‌ دانشی دارند، دشوار است. انتقال مهارت‌های مورد نیاز برای طراحی و تولید سیستم‌های مهندسی پیچیده یک چالش چشمگیر است که نیازمند راهنمایی فرهنگ درست است و زمان می‌طلبد.
چهار اولویت برای نوآوران در چین
هیچ‌گونه فرمول جادویی برای نوآوری وجود ندارد. این امر برای چین دو برابر صادق است؛ زیرا فرصت‌ها و چالش‌های پیش روی بازیگران محلی و بین‌المللی در چین بسیار متفاوت است. برخی از اولویت‌ها همچون ترویج فرهنگ ریسک‌پذیری و یادگیری پیش روی شرکت‌های چینی قرار دارد. برخی دیگر از اولویت‌ها مانند حفظ اولویت‌های محلی و استفاده از آنها چالشی است که شرکت‌های چندملیتی با آن مواجه هستند. در مجموع این اولویت‌ها شامل برخی متغیرهای حیاتی هستند که تعیین کننده‌ شرکت‌هایی هستند که رهبر انقلاب نوآوری چین خواهند بود. برخی از مهم‌ترین این متغیرها به شرح زیرند:
درک عمیق مشتریان چینی
پلت‌فرم بازرگانی مبتنی بر وب Alibaba با نام Taobao مثالی بزرگ از محصولی است که به لطف آگاهی‌های عمیق این شرکت درباره‌ چگونگی نارضایتی مشتریان چینی از خدمات و عدم ارتباط موثرشان با تامین‌کنندگان پدیدار شد. موفقیت این سیستم همچنین حاصل از فهم سیستم بانکی پیچیده‌ چین بود. این بازار بزرگ هزاران تولیدکننده‌ چینی را توانمند می‌سازد که مستقیما با مشتریان بالقوه تراکنش داشته باشند. این سیستم که مشابه پلت فرم تجاری eBay است، نوآوری‌های چشمگیر متعددی را برای پشتیبانی از این تراکنش‌ها در بردارد، نوآوری‌هایی مانند توانایی تسهیل پرداخت اینترنتی، انتقال وجوه اینترنتی و حل مشکل تفاوت سیستم بانکی چین با دیگر کشورها.
تنها شمار‌اندکی از شرکت‌های چینی می‌توانند به صورت نظام‌مند فهم عمیقی از مشکلات مشتریان داشته باشند. بازیگران صنعتی چین از دیرباز یک تمرکز تولیدگرایانه در به کارگیری مجدد مدل‌های کنونی کسب‌وکار و تحول محصولات به بازارهای روبه‌ رشد دارند. این امر برگرفته از دست برداشتن از تولید و روی آوردن به تولید نیازمند به تحقیق و توسعه‌ بیشتر در داخل چین و همچنین ایجاد بلوغ بیشتر در سازمان‌های بازارمحور چینی است.
شرکت‌های چینی باید سعی کنند آگاهی‌ها و دانسته‌های خود را به صورت ترجیحات مشتریان ترجمه کنند و به روشنی بفهمند که سیر تکامل و رشد محیط کسب‌وکار در درون چین چگونه است. این امر نیازمند به کارگیری فنون پیمایشی در کسب‌وکار چین و البته نیازمند افراد با تجربه‌ای است که بتوانند آگاهی‌ها و دانسته‌های کاربردی‌ای را درباره‌ مشتریان استخراج و تحلیل کنند. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی این قابلیت را دارند، اما تا چند سال در چین کار نکنند، دانش و روابط لازم برای به کارگیری این مهارت‌ها را کسب نخواهند کرد.
راهکار این مشکل (یعنی حضور واقعی در چین) به نظر آسان می‌آید؛ اما بدون تعهد از جانب مقامات ارشد امکان‌پذیر نخواهد بود. بسیاری از شرکت‌هایی که از مدیران به اصطلاح «پروازی» استفاده کرده‌اند در کسب‌وکار در چین شکست خورده‌اند. اما برخی شرکت‌های چندملیتی منابع مورد نیاز برای این کار را تخصیص داده‌اند. برای نمونه، اخیرا به مدیران دو شرکت‌ صنعتی بزرگ برخورد کردیم که از کشورهای غربی برای راه‌اندازی سازمان‌های تحقیق و توسعه در شانگهای به این کشور انتقال یافته‌اند. علت این امر نزدیک‌تر بودن به مشتریان چینی و شبکه‌ موسسات و دانشگاه‌های‌ این کشور است که از استعداد و دانش آنها استفاده می‌کنند.
جذب و حفظ دانش و استعدادهای محلی
هر ساله بیش از دو هزار دانشجوی دکتری در دانشگاه‌های چین در علوم مختلف فارغ‌التحصیل می‌شوند و تعداد دانشمندان چینی که برای کار به کشورشان باز می‌گردند رو به افزایش است. شرکت‌های چندملیتی هم در پی بهره‌گیری از این بازگشت مدیران و پژوهشگران هستند. شرکت‌ هدریک‌اند استراگلز اخیرا در پیمایشی دریافت که 77 درصد مدیران ارشد شرکت‌های چندملیتی در جذب مدیران در چین مشکل داشته‌اند؛ در حالی که 91 درصد آنها جابه‌جایی کارکنان را بزرگ‌ترین چالش خود در عرصه‌ منابع انسانی می‌دانند.
نگهداری نیروها برای شرکت‌های چندملیتی نسبت به شرکت‌های داخل چین چالش بسیار بزرگ‌تری را رقم زده است اما شرکت‌های چینی هم برای حفظ کارکنان خود محیطی همچون مجامع و انجمن‌ها را برای ایجاد وفاداری در کارکنان خود به وجود آورده‌اند. این امر به حفظ برخی کارکنان در سازمان‌های چینی کمک می‌کند، اما ممکن است کافی نباشد.
کارکنان مستعد چینی روزبه‌روز فواید ارتباط داشتن با یک شرکت‌ مشهور خارجی را بیشتر درک می‌کنند و تمایلشان به اخذ راهنمایی و آموزش از شرکت‌های خارجی روزبه‌روز بیشتر می‌شود. به‌ همین علت شرکت‌های خارجی که خود را متعهد به ایجاد مسیرهای شغلی مناسب برای کارکنان چینی می‌دانند در مبارزه با رقبای خود در داخل چین بخت بیشتری دارند. در این رابطه طرح‌هایی همچون ایجاد دوره‌های آموزشی یا کارآموزی خانگی با همکاری دانشگاه‌های محلی در چین سودمند بوده است. به عنوان مثال، جنرال موتورز پروژه‌هایی را مورد حمایت مالی قرار داده است که استادان و بخش‌های مهندسی در دانشگاه‌های پیشرو موضوعات تحقیقاتی مورد علاقه‌ این شرکت‌ را پیگیری کند. این شرکت‌ با این کار توانسته روابط نزدیک‌تری با موسساتی که به‌وسیله‌ آنها کارمندان خود را انتخاب می‌کنند به وجود آورد و دانشجویان را حتی پیش از فارغ‌التحصیل شدن برای کار در شرکت‌ خود آموزش دهد.
برخی از شرکت‌های چندملیتی نیروهای خبره چینی را با تغییر نقش آنها از نقش پشتیبان برنامه‌ فعلی به نقش‌آفرینی چشمگیر در طرح‌های نوآورانه‌ جدید (که عمده‌ آنها متوجه بازار داخلی چین هستند) برانگیخته‌اند. این رویکرد (که در صنعت داروسازی به شدت در حال رواج است) می‌تواند متضمن درس‌هایی برای سایر انواع شرکت‌های چندملیتی باشد که مراکز نوآوری و تحقیق و توسعه‌ای را در چین در سال‌های اخیر تاسیس کرده‌اند.
کلید موفقیت این شرکت‌ها داشتن هدف مشخص (مثلا اینکه آیا این فعالیت از پروژه‌های جهانی پشتیبانی می‌کند یا نوآوری‌های «چین برای چین» را توسعه می‌دهد) همراه با طرحی موفق برای جذب و حفظ نیروهای مستعدی است که برای کار در چنین مراکزی لازم هستند. در بسیاری از موارد در چین می‌توان مشاهده کرد که تجهیزات بسیار خوبی برای تحقیق و توسعه انباشته شده و به علت فقدان نیروی متخصص مورد نیاز برای آنها در چین بدون استفاده مانده است.
استقرار یک فرهنگ مخاطره‌پذیر
شکست یکی از عناصر لازم برای نوآوری است؛ اما این هنجار در چین وجود ندارد. چین کشوری است که فرهنگ اطاعت و تبعیت از قوانین در بسیاری از شرکت‌های آن حکمفرما است. شکستن این قواعد و حتی تغییر آنها در چین برتافته نمی‌شود و مورد انتظار نیست. برای مبارزه با این نگرش‌ها سازمان‌ها باید راه‌هایی را برای راه‌اندازی طرح‌هایی پیدا کنند که پذیرش بیشتری در میان مردم آن کشور داشته باشد.
یکی از رویکردهایی که در این رابطه می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد،انتقال ریسک از افراد نوآور به تیم‌های نوآوری است. این کار به‌وسیله‌ یکی از شرکت‌های پیشرو در تولید انرژی خورشیدی با موفقیت انجام گرفت. تقسیم مسوولیت بین افراد تیم وحمایت روحیه جمعی در این تیم‌ها به‌وسیله‌ این شرکت‌ توانست مخاطره‌پذیری را افزایش دهد و امکان تجربه و آزمایش طرح‌های نوآورانه را فراهم آورد. این شرکت‌ از این گروه‌های کاری نوآوری برای توسعه‌ همه چیز، از به کارگیری فناوری‌های کارآتر در باتری‌ها گرفته تا فرآیندهای تولیدی تازه، استفاده کرد.
سرعت به نتیجه رسیدن یک طرح نوآورانه در صنایع مختلف متفاوت است. گرایش به این رویکرد شرکت‌های غربی شدت یافته است و چینی‌ها روزبه‌روز نسبت به مشتریان خود هشیارتر می‌شوند و از آگاهی‌ها و یادگیری‌های جدید خود برای توسعه‌ محصولات جدید استفاده می‌کنند. البته این رویکرد در شرکت‌هایی که تحت مالکیت دولت هستند کمتر دیده می‌شود؛ زیرا فرهنگ آنها به شدت سلسله مراتبی و مبتنی بر الگوگیری محض از سازمان‌های موفق است.
ارتقای همکاری
یکی از موضوعاتی که شرکت‌های چند ملیتی در آن نسبت به شرکت‌های چین مزیت دارند این است که دارای فرهنگ همکاری و تضارب آرا در داخل شرکت‌های خود هستند. این امر می‌تواند منجر به بروز ایده‌هایی خلاقانه و آگاهی‌هایی عظیم شود و فرصت‌های تجاری بسیاری ایجاد کند. در بسیاری از شرکت‌های چینی موانع فرهنگی و سنتی زیادی مانع از این تضارب آرا می‌شود.
اگرچه بسیاری از این شرکت‌ها حرفه‌ای‌تر شده‌اند و دانش زیادی در تحویل کالاها با حجم‌های بسیار بالا دارند، توانایی آنها در ارتقای همکاری در سازمان رشد چندانی نداشته است. این فرآیندهای خطی و غیرقابل انعطاف که به‌وسیله‌ چینی‌ها برای ارائه‌ محصولات جدید به بازار مورد استفاده قرار می‌گیرد تجاری‌سازی را به سرعت ممکن می‌سازد و کارآیی را افزایش می‌دهد، اما دست‌به‌دست شدن کارها را افزایش داده و میدان زیادی به انتقال آگاهی‌ها و ایده‌های خلاقانه نمی‌دهد. یکی از شرکت‌های چینی تولیدکننده‌ لوازم الکترونیکی مصرفی بارها سعی کرد که شیوه‌ نوآوری خود را افزایش دهد. مدیر ارشد این شرکت‌ ایده‌های تازه را فراخواند و تلاش‌هایی برای ایجاد فرآیندهای تراز اول را برانگیخت و مورد حمایت مالی قرار داد. با اینکه مهندسان این شرکت‌ نمونه‌های اولیه‌ بسیار با کیفیتی تولید کرده بودند، اما جمع‌آوری ایده‌های مختلف توانست کیفیت را بیش از آن هم افزایش دهد؛ هر چند که این بهبودها چندان چشمگیر نبودند. علت چشمگیر نبودن بهبودهای حاصل از نوآوری در این شرکت‌ می‌تواند فقدان همکاری میان‌سازمانی و اتکا به فرآیندهایی باشد که برای تولید در مقیاس بالا در نظر گرفته شده‌اند. در عمل جنبه‌های فنی و تجاری کسب‌وکار در این شرکت‌ها به شکلی همکاری نمی‌کنند که اجازه‌ ظهور ایده‌ها در بازار را بدهد. با افزایش بلوغ سازمان‌ها در چین کمتر شاهد چنین داستان‌هایی خواهیم بود.
چین هنوز در انقلاب واقعی نوآوری باتجربه نیست. زمان می‌برد که چین به عنوان کشوری که دارای فرهنگ نوآوری تدریجی مبتنی بر فناوری است به سمت رواج نوآوری‌های چشمگیر و ناگهانی حرکت کند. دولت نقش قدرتمندی در این فرآیند ایفا خواهد کرد. اما در نهایت اقدامات شرکت‌های داخلی چینی و همچنین شرکت‌های چندملیتی است که سرعت تغییر در این زمینه را تعیین خواهد کرد.

onia$ · Mar 2, 2013

3 اصل ضروری برای عملی کردن نوآوری در شرکت‌ها

3 اصل ضروری برای عملی کردن نوآوری در شرکت‌ها

مهارت‌هاي مديريتي
3 اصل ضروری برای عملی کردن نوآوری در شرکت‌ها

مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School
تفکر مدیریتی به طور ذاتی زودگذر است و از بین می‌رود، اما برخی علاقمندی‌های دایمی وجود دارند که هیچ
گاه از لیست اولویت‌های افراد خارج نمی‌شوند. نوآوری یکی از این موضوعات همیشگی است.

کمتر مدیر عاملی وجود دارد که نوآوری را جزو 5 اولویت اصلی برنامه‌های خود قرار ندهد.
اما نوآوری موضوعی گریزنده است. اگر چند استثنای بزرگ و معروف را کنار بگذاریم، اکثریت شرکت‌ها احساس می‌کنند که بین تلاش‌های آنها برای ایجاد نوآوری و دستاوردهایشان، جای خالی بزرگی وجود دارد. با اینکه آنها در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرده‌اند، فرآیندهای مرحله‌ای را ایجاد کرده‌اند و دوره‌های آموزش خلاقیت برای کارمندان برگزار کرده‌اند، اما این کار آنها هنوز بازده خوبی نداشته و به تولید محصولات و خدمات جدید منجر نشده است.
پس چه باید کرد؟ می‌توانید به الگوهایی مانند اپل و گوگل نگاه کنید و تلاش کنید از آنها یاد بگیرید. اما این رویکرد هم نقایصی دارد. شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل، نوآوری را در DNA خود دارند.
آنها می‌توانند به چند سال موفقیت خود استناد کنند و مجوز لازم را برای ریسک کردن در اختیار دارند. بنابراین اگر بخواهیم آموخته‌های خودمان را از این دو الگو در شرکت خودمان به کار ببریم، باید خیلی مراقب باشیم.
اما من فکر می‌کنم رویکرد مفیدتر این است که از اصول نوآوری استفاده کنیم – یعنی ایده‌ها و موضوعاتی اصولی که طی چند سال آنها را کشف کرده‌ایم – و برای اینکه بتوانیم این اصول را عملی کنیم، شرکت‌های معمولی را الگوی خودمان قرار دهیم. منظور از شرکت‌های معمولی، شرکت‌های رسمی هستند که تلاش می‌کنند خود را اثبات کنند و نیز موسسات متوسطی که در کانون توجه نیستند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار هستند. اگر اینگونه شرکت‌ها به موفقیت برسند، الگوهای موثرتری از اپل و گوگل به شمار می‌روند.
اما اصولی که گفته شد کدامند و چه کسی آنها را تجربه می‌کند؟ در اینجا سه اصل برای نوآوری معرفی می‌شود که به نظر من بسیار مهم‌‌اند و برخی شرکت‌ها از آنها استفاده کرده‌اند.
1) وقفه زمانی
یک اصل کارآمد این است که افراد برای اینکه بتوانند به ایده هایشان سر و سامان بدهند، زمانی را برای استراحت فکری در نظر بگیرند. شرکت‌های گوگل و 3 ام، برای دانشمندان و مهندسان خود زمانی را برای «توقف نوآوری» اختصاص داده‌اند.
اما خیلی از شرکت‌ها نمی‌توانند بپذیرند که این وقفه زمانی می‌تواند خیلی از اوقات کارآیی داشته باشد. بنابراین، یک رویکرد متمرکزتر ارزش بیشتری دارد. به عنوان مثال، شرکت نرم‌افزار بریتانیایی «رد گیت» را در نظر بگیرید. یکی از تجربه‌های اولیه این شرکت، «برنامه نویسی در کنار دریا» بود، به طوری که افرادی که داوطلب بودند را به مدت چند روز به ویلایی ساحلی می‌بردند تا محصولی نرم افزاری را تولید کنند.
یکی دیگر از برنامه‌هایی که بعدا ایجاد کردند، در سطح شرکتی بود. به این صورت که یک بار در سال، همه باید کار روتین خود را کنار می‌گذاشتند و به انجام یک کار جدید و کمی ریسک زا متعهد می‌شدند. اینگونه اقدامات، اگر به صورت منطقی انجام شوند، زمان لازم را برای استراحت فکری کارمندان ایجاد می‌کنند.
2) ضعف تعریف نقش
یکی از بزرگ‌ترین موانع بر سر راه نوآوری، توصیف وظیفه شغلی برای افراد است. این کار باعث می‌شود تمرکز فرد به شدت به وظیفه‌ای خاص محدود شود و آن فرد هیچ دیدگاهی نسبت به کار همکارش نداشته باشد و بنابراین نتواند از همه استعداد و توانایی‌های خود بهره
ببرد.
شرکت‌هایی که نوآوری واقعی در آنها وجود دارد، هیچ گاه وظیفه‌ای مشخص برای کارمندانشان تعریف نمی‌کنند یا از روش‌های خلاقانه استفاده می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های مشترک تشویق کنند. به عنوان مثال، شرکت اینوسنت بریتانیا که در حوزه کالاهای مصرفی فعالیت می‌کند، از کلیه کارمندان خود خواسته در ارائه دیدگاه شرکت، یعنی «تولید مواد غذایی طبیعی و خوشمزه برای زندگی بهینه و عمر بیشتر»، کمک کنند. خط تولید بزرگ این شرکت طی سال‌های اخیر، توسط کارمندان متوسط شرکت توسعه یافته است.
3) تحمل شکست
بدیهی است که نوآوری موفق، نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان در حوزه صنایع دارویی، کل دوران کاری خود را برای تهیه داروهایی صرف می‌کنند که هیچگاه حتی یکی از آنها وارد بازار نمی‌شود.
عجیب است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی، حتی آنهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند، طوری طراحی شده‌اند که از شکست جلوگیری می‌کنند یا آن را نادیده می‌گیرند. به عنوان یک مدیر، می‌توانید حس تحمل شکست از طریق مهارت‌ها را در افراد پرورش دهید، اما در ضمن باید روش‌هایی برای سازماندهی این رویکرد بیابید.
به عنوان مثال، شرکت تاتا گروپ جایزه سالانه‌ای را برای بهترین تلاش نوآورانه کارمندان خود که به شکست منجر شده، در نظر می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی گری نیز جایزه مشابهی را به کارمندان خود اختصاص می‌دهد.
آیا به نکته‌ای کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، توجه کردید؟ هیچ‌یک از این سه اصل، برنامه‌ای برای تولید ایده پیشنهاد نمی‌دهند، بلکه همه آنها می‌گویند که باید ایده‌ها را به عمل تبدیل کنیم.
از نظر من، بسیاری از شرکت‌ها خود را درگیر تولید ایده‌های جدید می‌کنند و فراموش می‌کنند که مشکل‌ترین بخش کار این است که این ایده‌ها را عملی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی از اینجا به وجود می‌آید.

onia$ · Apr 16, 2013

7گام براي ايجاد نوآوري در شركت‌هاي بزرگ

7گام براي ايجاد نوآوري در شركت‌هاي بزرگ

مهارت‌هاي مديريتي
7گام براي ايجاد نوآوري در شركت‌هاي بزرگ

نویسنده: Peter Diamandis
مترجم: شهلا زمانی اسکوئی
منبع: New York Times
بیشتر افراد تمايل دارند خلاق باشند، اما در شركت‌هاي بزرگ چنین افرادی اغلب به دلیل وجود قوانين، آيين‌نامه‌ها و همچنين ترس از شكست، در رسيدن به اين هدف ناکام ‌می‌مانند.

لاجوس ریچ، مدیر بخش تکنولوژی واحد بهداشت و درمان شرکت جنرال الکتریک در مجارستان، آزمایشی را در این زمینه ترتيب داد. در اين آزمايش او كارمندانش را یک هفته بدون قید و شرطی تعطیل کرد تا آنها يا به ميل خودشان به نوآوري و خلق طرحي بپردازند يا اينكه از تعطيلاتشان لذت ببرند و استراحت كنند. اما آنچه وي از اين آزمايش به دست آورد، روبه‌رو شدن با كارمنداني بود كه تشنه خلق كردن و نوآوري بودند؛ افرادي كه با به دست آوردن روزنه‌اي از زمان بكر، آن را صرف طرح كردن ايده‌هاي جديد براي شركت كردند.
مهم‌ترین شاخصه استراتژي لاجوس، فراهم كردن شرایطی بود تا مهندسين شركت از اصول انفرادي خود خارج شوند و در همكاري با يكديگر تجارب خود را به اشتراك بگذارند. به اين منظور او ضیافتی را به صورت سالانه و نیز نشست‌هاي ماهانه‌ای را برای مذاكره دوستانه ترتیب داد تا كارمندان، كارهاي خود را به صورت مستقل از تيمي كه در آن فعاليت مي‌كنند، به يكديگر ارائه دهند. در نهایت وي تلاش کرد شرایطی را برای کارمندان مهیا کند که بتوانند به آسانی مجوز ثبت اختراع خود را دریافت کنند. اما اگر مطرح کردن یک ایده، راه به جایی نبرد و سرانجامی نداشته باشد،‌ چه اتفاقی می‌افتد؟ فرآیند ثبت اختراع به لحاظ زمانی بسیار وقت‌گیر و دست‌و‌پاگیر بود، زیرا مشکلاتی که برای حفاظت از مالکیت معنوی این نوآوری و ابداع وجود داشت، باعث مختوم ماندن ایده‌های جدید کارمندان می‌شد.
لاجوس در این رابطه می‌گوید: «فرآیند ثبت یک اختراع بسیار پیچیده بود. شما مجبور بودید به صورت آنلاین اختراع خود را ثبت کنید و در صورت پذیرفته شدن آن و براي ادامه مراحل، بايد با نمایندگانی كه در ایالات متحده و هند مستقر بودند و وظيفه بررسی این موضوع را داشتند، همکاری کنید.
این فرآيند عملا مشکلی نداشت، اما انگیزه افراد را از بین می‌برد. نمایندگان ثبت اختراع در مناطقي بودند كه از لحاظ زماني با يكديگر تفاوت داشتند و روزنه اميد به همكاري بسيار کوچک بود. همچنين زبان گويشي آنها هم متفاوت بود و اين نمایندگان پي‌در‌پي در حال تغییر بودند و تعداد کمی از آنها مفهوم کار طراحی‌شده را درک می‌کردند.» لاجوس برای از بین بردن‌اين مانع، نمايندگان ثبت اختراع بومي با زبان واحد و موقعيت‌ زماني يكساني را انتخاب كرد تا با كارمندانش كار كنند. لاجوس می‌گوید: «این نمایندگان می‌توانستند شخصا با کارمندان مذاکره کنند و با آنها در مورد چگونگي توصیف بهتر شرح ابداعات خود به دفاتر نمايندگي ثبت اختراعات ايالات‌متحده و اروپا به بحث‌ و گفت‌و‌گو بپردازند.
این امر در سرعت بخشیدن به روند ثبت اختراع و کاهش ناامیدی افراد مفید بود.» علاوه‌بر اين، لاجوس برای مخترعان دستمزدی را مقرر کرد. حالا اين شركت عموما صاحب‌ تمام ایده‌هایی بود که کارمندان طرح‌های کاری آن را گسترش داده بودند، اما لاجوس به محض اینکه امتیاز اختراع فردی مورد قبول واقع می‌شد، به آن فرد 1000 دلار پاداش می‌داد. اما این مساله فقط بخش کوچکی از تغییر فرهنگ بسیار بزرگ‌تری است که لاجوس آن را اداره مي‌کرد. او طرحی 7 مرحله‌اي را برای شکوفایی خلاقیت و نوآوري در سازمان‌هاي بزرگ تدوین کرده است:
1) پیش از ورود به قلمرو جديد، ابتدا مطمئن شويد تمامي ايده‌هايي كه در شركت ايجاد شده اند، در بهترین کیفیت، بالاترین سرعت و کمترین هزینه ارائه می‌شوند.
تحقق این هدف در ابتدای کار، به شما و به تیم شما اعتبار و آزادی عمل می‌دهد تا خلاق باشيد و باعث جذاب‌تر، چالش‌برانگيز و پربارتر شدن كار شما مي‌شود.
2) یک فرهنگ قوی ایجاد کنید که مشوق ایده‌های نو و جديد باشد، حتی اگر این ایده‌ها در مسیر رسمی تکنولوژی نباشند.
ایده اولیه برای اینکه انگیزه ایجاد کند، باید مانند يك «نمونه قابل‌ثبت»، واقعی و قابل‌ شرح باشد. همچنین کارمندان باید احساس آزادی‌عمل داشته باشد تا هر زمان که ایده‌ای به ذهنشان خطور کرد، به خلق و نوآوری آن بپردازند.
3) به طور مداوم شرايطي را به وجود بياوريد كه به اشتراک‌گذاری دانش و همکاری بین تیم‌های مهندسی مستقل تسهیل شود.
اولین قدمی که لاجوس در رسیدن به این هدف برداشت، برگزاری نشست‌های بزرگ سالانه در حوزه تکنولوژی بود. در سال گذشته 220 مهندس، 54 طرح به یکدیگر ارائه دادند. دومین قدم لاجوس، ترتیب دادن سمینارهای ماهانه تکنولوژی به همراه طوفان‌های ذهنی نامحدود به صورت آنلاین بود. نتايجي كه از اشتراك‌گذاري اين ايده‌ها به دست آمد، به واسطه تبادل نظر گسترده میان متخصصین، بسیار مثمرثمر واقع شد.
4) شرايطي رقابتي سازمان‌دهی کنید.
این امر می‌تواند به عنوان قسمتی از برنامه تعطیلات یک ‌هفته‌اي برنامه‌ریزی شود که در آن مهندسین برای خلق کردن و نوآوری آزادانه عمل کنند. در مورد طرح لاجوس، فرصت‌های نیمه‌مطالعاتی که در طول هفته به وجود می‌آید، می‌تواند منجر به ایجاد ایده‌هایی شود که در شرایط عادی به ذهن خطور نمی‌کند، زیرا در این شرایط مهندسین سرشان بسیار شلوغ است. این یک هفته در شکوفایی ایده‌های متعدد اهمیت داشت و نه تنها مهندسان پربارتر عمل کردند، بلکه به دلیل فرصت‌هایی که برای آنها برای درخشیدنشان به وجود آمده بود، سپاسگزار بودند.
5) انتظار نتایجی را داشته باشید که هم محسوس و قابل لمس هستند و هم قابل آزمایش کردن و به نمایش گذاشتن می‌باشند.
این امر مهندسان را مجبور می‌کند به مرحله بعدی اندیشیده و نمونه‌های فیزیکی دیگری را خلق کنند تا در امر بدعت و نوآوري، نمونه بارزي براي الهام‌بخشي به مهندسان دیگر باشند.
6) از معرفی شدن برندگان به روسای شرکت اطمینان حاصل کنید، تا آنها هم از وجود چنین استعدادهای پنهانی در این سازمان بزرگ مطلع باشند.
به روسای شرکت بیاموزید تا منتظر چنین نمونه‌ غافلگیرکننده‌ای از کارمندان باشند.
7) به برندگان اجازه دهید دستاورد خود را با سربلندی با کل گروه به اشتراک بگذارند تا سرمشق دیگران باشند و دیگران را برای ابداعات بیشتر به جلو هدایت کنند.
افتخار اغلب جایزه واقعی، موفقیت است.

onia$ · Apr 18, 2013

چرا بهترین استراتژی‌های نوآوری در هنر کمتر کردن حجم کار نهفته‌اند؟

چرا بهترین استراتژی‌های نوآوری در هنر کمتر کردن حجم کار نهفته‌اند؟

چرا بهترین استراتژی‌های نوآوری در هنر کمتر کردن حجم کار نهفته‌اند؟

مترجم: عاطفه جاهدی
نویسنده: ماتیو ای. می
رهبرانی که به دنبال نوآوری هستند غالبا با سه تصمیم حیاتی روبه‌رو هستند: به دنبال چه باشیم و در مقابل آن‌چه چیزی را نادیده بگیریم، چه چیزی را به کار ببریم در برابر اینکه از چه مواردی صرف‌نظر کنیم و اینکه چه کاری را انجام دهیم و در برابر آن از چه کارهایی صرف نظر کنیم.

بسیاری از ابتکاری‌ترین نوآوری‌ها بیشتر به سمت نیمه دوم هر انتخاب گرایش دارند. آنها رویکرد «هرچه کمتر بهتر» را با حذف مواردی به منظور دستیابی به کارآیی حداکثری و به واسطه حداقل ابزار انتخاب می‌کنند و آنچه را که همگان می‌خواهند، ارائه می‌دهند: یک تجربه به یاد ماندنی و معنا دار.
هنر کم کردن حجم کار در تعریف ساده‌تر به فرآیند حذف هر چیز اضافی، گیج کننده، بی فایده، خطرناک یا چیزهایی که کاربرد آنها مشکل است، گفته می‌شود. شش قانون زیر به پیشبرد این هدف کمک می‌کند:
1. آن چیزی که وجود ندارد معمولا می‌تواند برتری بیشتری بر آن چیزی که وجود دارد،داشته باشد.
برهمین اساس جیم کالینز در سال 2003 در «مقاله امروز آمریکا» می‌نویسد، «یک شاهکار هنری ترکیبی از آنچه که فقط در قطعه نهایی وجود دارد نیست، بلکه ترکیبی از چیزهایی است که هنوز به وجود نیامده‌اند.»
طراحان خودرو جوانان با برند تجاری Scion، اساسا از این استراتژی در ساخت مدل پر فروش و پرسود xB استفاده می‌کنند که یک وسیله نقلیه کوچک است که به طور عمد از بسیاری از امکانات در ساخت آن صرف‌نظر شده است تا در خریداران نسل جدید که می‌خواهند با سفارشی کردن خودرو شان با مد روز اظهارات شخصی خود را اعمال کنند، اشتیاق ایجاد نمایند.
خریداران به طور معمول با هزینه کمتر خودرو را تحویل می‌گیرند و برای تجهیز کردن xB خود به صفحه نمایش‌های مسطح، تجهيزات داخلی که از الیاف کربن تهیه شده‌اند و تجهیزات صوتی قدرتمند سرمایه‌گذاری می‌کنند. این اصل فقط در مورد تولید خودرو نیست، بلکه نشان می‌‌دهد گاهی اگر در چرخه تولید از مواردی صرف‌نظر شود، نتایجی کارآمدتر در پی دارد و این‌ها امکاناتی است که با کم کردن حجم کار
به دست می‌آید.
2. ساده‌ترین قوانین، موثرترین تجربه‌ها را ایجاد می‌کنند.
نظم و تعامل با یک یا دو توافق حیاتی که اغلب ضمنی است بهتر به دست می‌آید تا به وسیله سلسله مراتب سخت و کنترل‌های مرکزی، به طوری که هر کسی آن را درک می‌کند و مسوول آن است و در عین حال برای تصمیم‌گیری فردی و تغییر آزاد گذاشته شده است. همچنين باید این موضوع را در نظر داشت که محدودیت‌ها با زمینه‌های اجتماعی به وجود می‌آیند که می‌توان آنها را از
میان برداشت.
تماشاگران بازی‌های المپیک 2012 از «فضای به اشتراک گذاشته شده» که طراحی مجددی از یک مسیر پر تردد لندن بود، لذت بردند. این فضا موتورسیکلت ها، عابران و دوچرخه سواران را قادر می‌ساخت تا جاده را با هم به طور مساوی و با تنها قانون موجود «احترام به آسیب پذیرترین افراد» به اشتراک بگذارند. طراحی فضای تقسیم شده به این شکل تقریبا در هیچ یک از قوانین کنترل ترافیک، اعتبار ندارد. در طراحی این مسیر تردد حاشیه‌های پیاده رو از میان برداشته شده‌اند، آجرهای قرمز با آسفالت جایگزین شده‌اند و درختان و صندلی‌های کافه درست در جایی قرار می‌گیرند که فکر می‌کنید باید به آن سمت رانندگی کنید. بسیار مبهم است. شما به حرکت خود ادامه می‌دهید اما هنوز انتخابی را انجام نداده‌اید پس حرکت خود را آهسته نموده و فکر می‌کنید. نتیجه چیست؟ سرگرم کنندگی دو برابر و جریانی یکنواخت با نصف تعداد عادی تصادفات.
3. محدود کردن اطلاعات ذهن‌ها را درگیر می‌کند.
خرد عمومی بر این باور است که یک ایده برای موفق شدن باید واقعی، کامل و مشخص باشد، اما جذاب‌ترین ایده‌ها غالبا هیچ کدام از این ویژگی‌ها را ندارند.
موارد خاص مردم را بیشتر به سوی خود می‌کشند اما در صورتی که بیش از ‌اندازه ذهن آنها را درگیر کند، توجه مردم به سمت دیگری خواهد رفت.
کادبری شویپس تولیدکننده آب‌نبات‌های محبوب انگلیسی«Cadbury Dairy Milk»، چند سال پیش برای مغازه شکلات فروشی خود یک تبلیغ 90 ثانیه‌ای تلویزیونی ترتیب داد؛ به طوری که یک عروسك گوریل روی یک طبل که در یک استودیوی ضبط قرار داشت نشسته بود و به آهنگی گوش
می‌داد.
در اولین دقیقه کامل فقط نماهای نزدیک (close up) گوریل که تقریبا بی‌حرکت بود و به نظر می‌رسید که به موسیقی توجه دارد و خود را برای فعالیت دوباره آماده می‌کند، دیده می‌شد. 26 ثانیه دیگر، گوریل را در حال رقصیدن روی طبل نشان می‌داد. تنها قسمتی از تبلیغ که به محصول اشاره داشت یک بخش 4ثانیه‌ای از شکلات فروشی در آخرین لحظات بود. پس از این تبلیغ فروش او در عرض دو ماه 10 درصد افزایش داشت و در این مدت این تبلیغ ویدئویی بیشتر از 7 میلیون بار در یوتیوب دیده شد.
4. خلاقیت تحت محدودیت‌های هوشمندانه رونق می‌یابد.
مقاله نویس جی. کا. چسترتون بیان می‌کند «هنر بر اساس محدودیت‌ها ایجاد شده است. زیباترین بخش هر تصویر قاب آن است.»
در اواسط دهه 1990 تیم پاتفاندر در آزمایشگاه خود به تعهد جدید ناسا در سریعتر بودن، بهتر بودن، ارزان‌تر بودن با ایجاد یک جایگزین قابل اعتماد و کم هزینه برای اکتشافات فضایی سنتی پاسخ می‌داد. تغییرات آنها عبارت بود از: ایجاد یک مریخ نورد که بتواند به طور موثر با مهندسی جدید و داده‌های علمی جدید مطابق باشد و ماموریت آن کمتر از یک دهم هزینه‌های معمولی یک ماموریت فضایی هزینه‌بر باشد.
این کار به ظاهر غیرممکن و مستلزم رویکرد «تغییر همه چیز» بود. البته نتیجه بسیار دیدنی شد. کل پروژه، از تصور کلی آن تا به زمین نشستن 44 ماه طول کشید – کمتر از نصف زمان ماموریت قبلی ویکینگ به مریخ – با اعضای تیمی بسیار کمتر و بودجه کمتر. این امر منجر به ایجاد ده‌ها خلاقیت با تدبیر شد که قابل توجه‌ترین آنها استفاده از کیسه‌های هوا به عنوان روشی برای فرود آمدن بود.
5. تفکیک کردن بخش مهمی از پیشرفت است. خلاقیت غالبا نیازمند سنت‌شکنی است.
هنگامی که دولت ایالات متحده جهت حل مشکل مراقبت‌های بهداشتی در کشمکش بود، یک کارآفرین رویکرد جدیدی را بیان کرد. او با ایجاد «والنس مارت» که یک درمانگاه برای افراد سالمی است که نیازمند دریافت خدماتی همچون واکسیناسیون، آموزش کمک‌های اولیه و خدمات جسمانی هستند، کارآفرینی جدیدی در حوزه بهداشت و سلامت
به وجود آورد.
دکتر ریچارد مک‌کالی در لس‌آنجلس دریافت که والنس‌مارت اصلا نباید شبیه یک مطب پزشکی معمولی باشد. این مجموعه با مبلمان مدرن، طراحی سقف باز، تلویزیونی با صفحه نمایش بزرگ و دیوارهای پوشیده از تابلو‌های برجسته که خدمات و قیمت‌ها را نشان می‌دهد، محیطی بسیار متفاوت است. از نظر مک کالی افراد بیمار و افراد سالم نباید به یک جا مراجعه کنند و مراقبت‌های بهداشتی فقط برای زمان بیماری نیست.
رویکرد والنس مارت با قیمت کم، بدون پذیرش هیچ بیمه‌ای، بدون هیچ وقت قبلی‌ای، بدون سرفه و عطسه، یک جدایی کامل از دیگر عملکردهای مراقبت‌های بهداشتی بود.
6. انجام دادن یک کار همیشه بهتر از انجام ندادن هیچ کاری نیست.
خلاقیت غالبا نیازمند یک استراحت پس از انجام کار دشوار است. اکنون علم اعصاب تایید می‌کند که توانایی مهندسی موفقیت‌های خلاق در واقع منوط به ظرفیت ترکیب و برقراری ارتباط میان کارهایی است که به ظاهر مجزا از همه چیز است. ذهن آرام یک جزء کلیدی است که برای مدتی از مشکلات موجود کناره‌گیری
کرده است. مدیتیشن تمرینی است که خستگی ذهن را از بین می‌برد و ذهن را پاک می‌کند و روشی موثر برای ارتقاي خودآگاهی، تمرکز و توجه و آماده کردن ذهن جهت دسترسی به بینش‌های خلاق است. مدیر اجرایی اوراکل لاری الیسون مدیتیشن انجام می‌داد و به مدیران خود نیز سفارش می‌کرد تا این کار
را انجام دهند.
در سال 2007 سایت گوگل دوره‌های تمرکز حواس و مدیتیشن را در دانشگاه گوگل برگزار کرد تا به کارکنان برای احیای بهروه‌وری خود کمک کند و از این طریق سابقه قوی شرکت را برای خلاقیت حفظ کند. رهبران جنرال الکتریک، بلومبرگ، فورد و شرکت‌های بزرگ دیگر مدیتیشن انجام می‌دهند. جورج که هم اکنون پروفسور دانشگاه هاروارد است، به عنوان مدیر عامل شرکت مدترونیک می‌گوید که او تا آن جا پیش رفت که یکی از اتاق‌های کنفرانس شرکت را برای استراحت ذهنی کارمندان اختصاص داد. امروزه رهبران کسب‌وکار با انتخاب‌های بی‌انتها و بیش از‌ اندازه روبه‌رو هستند. آنها احتیاج دارند تا با استفاده از هنر کم کردن حجم کار از پیچیدگی‌ها به دور باشند تا حقیقت کامل آشکار شود. این شش قانون به ایده‌ای منحصر به فرد و قدرتمند برای دسترسی به سادگی در هرگونه تلاشی به سوی ایجاد خلاقیت اشاره دارد: هنگامی که شما موارد درست را به روشی درست حذف می‌کنید، اتفاقات خوبی رخ می‌دهد.

onia$ · Apr 23, 2013

چگونه ریسک نوآوری را با تصمیم‌گيري هوشمندانه كاهش دهيم؟

چگونه ریسک نوآوری را با تصمیم‌گيري هوشمندانه كاهش دهيم؟

چگونه ریسک نوآوری را با تصمیم‌گيري هوشمندانه كاهش دهيم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
کالاها و خدمات جدید ایجاد می‌شوند تا افراد با استفاده از آنها بتوانند وظایف خود را بهتر از قبل انجام دهند یا کارهایی را که در گذشته توانایی انجام آن را نداشتند، انجام دهند. اما نوآوری ریسک‌‌هایی هم به همراه دارد.

اینکه یک نوآوری چقدر می‌تواند ریسک زا باشد، تا حد زیادی بستگی به این دارد که افراد چگونه از آن استفاده می‌کنند. از خودتان این سوال را بپرسید: اگر قرار باشد در کولاک برف، از شهری به شهر دیگر رانندگی کنید، ترجیح می‌دهید از خودرویی استفاده کنید که چهارچرخ محرک (4WD) دارد یا دو چرخ؟ مطمئنا گزینه اول را انتخاب می‌کنید، اما اگر نگاهی به آمار تصادف‌ها بیندازید، درمی یابید که چهار چرخ محرک‌ها لزوما منجر به کاهش تعداد تصادف در روزهای برفی نشده‌اند. بنابراین به این نتیجه می‌رسید که نوآوری باعث نمی‌شود رانندگی در روزهای برفی امنیت بیشتری به همراه داشته باشد.
البته اتفاقی که افتاده این نیست که نوآوری نتوانسته برای ما امنیت به همراه آورد، بلکه موضوع این است که افراد به دلیل احساس امنیت بیشتر، عادت رانندگی خود را تغییر داده‌اند. یعنی با وجود این نوآوری، افراد بیشتری ریسک رانندگی در کولاک را می‌پذیرند و شاید با دقت کمتری نسبت به قبل رانندگی کنند. اگر همه افراد با همان سرعت و دقت قبل خود رانندگی کنند، در واقع نوآوری چهار چرخ محرک امنیت بیشتری به همراه خواهد داشت. اما اگر شما و دیگران با اطمینان به این نوآوری سرعت خود را بیشتر کنید، با همان میزان ریسکی که همیشه در هوای برفی وجود داشته، روبه رو خواهید شد. در اصل، کاری که شما انجام می‌دهید – آگاهانه یا غیرآگاهانه – انتخاب بین کاهش ریسک و توسعه عملکردتان است.
اگر میزان مخاطره‌آمیز بودن یک نوآوری به انتخاب افراد بستگی داشته باشد، در این صورت هر چقدر انتخاب‌های آنها آگاهانه‌تر باشد، ریسک موجود کمتر خواهد بود. اما وقتی شرکت‌ها و سیاست‌گذاران به عواقب یک نوآوری فکر می‌کنند، باید از محدودیت‌های مدلی که افراد بر اساس آن برای استفاده از نوآوری تصمیم می‌گیرند، آگاه باشند. همان طور که می‌دانیم، برخی مدل‌ها از اساس دارای نقص و بدون استفاده هستند، در حالی که مدل‌های دیگر را می‌توان اصلاح کرد و توسعه داد. برخی مدل‌ها فقط برای کاربردهای خاص مناسبند؛ برخی از آنها به کاربران پیچیده‌ای نیاز دارند تا نتایج خوب ایجاد کنند. حتی وقتی افراد از مدل‌های مناسب استفاده می‌کنند تا در مورد چگونگی استفاده از یک نوآوری تصمیم بگیرند، تجربه نشان می‌دهد پیش‌بینی اینکه تغییر رفتار آنها چگونه بر مخاطره‌آمیزی انتخاب‌هایشان تاثیر می‌گذارد، تقریبا غیرممکن است. در واقع، بسیاری از ریسک‌های همراه با یک نوآوری، از خود آن نوآوری ناشی نمی‌شود، بلکه از زیرساختی که آن را معرفی می‌کند، نشات می‌گیرد.
نتیجه نهایی این است که کلیه نوآوری‌ها، موازنه بین ریسک و بازده را تغییر می‌دهند. کاربران، شرکت‌ها و سیاست‌گذاران، همگی برای به حداقل رساندن ریسک و عواقب آن، در مواجهه با محصولات و خدمات جدید باید بدانند که چگونه انتخاب‌های آگاهانه داشته باشند. به طور خاص، آنها باید قوانینی که در زیر گفته می‌شود را رعایت کنند.

بدانید که به یک مدل نیاز دارید
وقتی محصول یا تکنولوژی جدیدی را به‌کار می‌گیرید، تصمیم شما در مورد ریسک و بازدهی توسط چیزی مشخص می‌شود که دانشمندان روانشناسی آن را یک مدل ذهنی می‌نامند. در مثال سفر در کولاک، ممکن است فکر کنید من نمی‌توانم کلیه ریسک‌های موجود در سفر را کنترل کنم، اما در مورد نوع خودرویی که با آن مسافرت می‌کنم و سرعت رانندگی خودم، حق انتخاب دارم. البته این یک مدل ساده‌سازی شده است. رابطه بین امنیت و سرعت شما به متغیرهای دیگری مانند شرایط جاده، حجم ترافیک و سرعت خودروهای دیگر بستگی دارد. بسیاری از این عوامل تحت کنترل شما نیستند. برای اینکه بهترین تصمیم را بگیرید، باید رابطه بین همه این متغیرها و سرعت انتخابی خودتان را دقیقا بدانید. هر چقدر فاکتورهای بیشتری را در نظر بگیرید، ارزیابی ریسک‌ها پیچیده‌تر می‌شود.
محدودیت‌های مدل خود را
تصدیق کنید
در ساخت و استفاده از مدل ها، دانستن فرق بین مدل نادرست و مدل ناقص مهم است. یک مدل نادرست، مدلی است که منطق داخلی یا فرضیات اصولی آن به طور آشکاری اشتباه هستند؛ مثل اینکه یک مدل ریاضی برای محاسبه محیط دایره به جای عدد پی از عدد 14/4 استفاده کند. البته منظور این نیست که نادرستی همیشه به راحتی قابل تشخیص است، بلکه یعنی به محض اینکه تشخیص داده شود مدلی بر اساس فرضیه اشتباه بنیان‌گذاری شده، تنها کار درست این است که استفاده از آن را متوقف کنیم.
اما ناقص بودن، مشکلی کاملا متفاوت و کیفیتی است که جزو ویژگی‌های همه مدل‌ها است. کورت گودل، ریاضیدان آمریکایی- اتریشی اثبات کرده که هیچ مدلی با توجه به اینکه نماینده کامل واقعیت است، «درست» نیست. همان طور که مدل 14/3 برای عدد پی اشتباه نیست، اما کامل هم نیست. مدل 14159/3 نقص کمتری دارد. توجه داشته باشید مدلی که نقص کمتری دارد، به مدل اصلی نزدیک‌تر است، اما لزوما جایگزین آن نمی‌شود.

انتظار مسائل غیرمنتظره را
داشته باشید
حتی با به کارگیری بیشترین تلاش‌ها و مهارت‌ها، برخی فاکتورهای موثر در تشکیل یک مدل، نادیده گرفته می‌شوند. هیچ انسانی نمی‌تواند همه عواقب یک نوآوری را پیش‌بینی کند. این مساله زمانی که یک نوآوری با دیگر تغییرات محیطی که به عنوان عوامل ریسک در نظر گرفته نمی‌شوند، در تعامل است، مهم به نظر می‌رسد.
بحران اقتصادی 2009-2007 نمونه خوبی از بروز این عواقب برنامه‌ریزی نشده است. نوآوری‌ها در بازار رهن املاک، هزینه‌های معاملات را به طور قابل توجهی پایین آورد و خرید خانه و همچنین افزایش وام‌های رهنی را برای مردم آسان‌تر کرد. در این شرایط، مردم پول نقد بیشتری برای خرید خودرو، رفتن به تعطیلات یا خرید دیگر کالاها و خدمات در اختیار داشتند. البته این موضوع در ذات خود مشکلی ندارد و مساله انتخاب شخصی مطرح است.
نتیجه قابل پیش‌بینی و مطلوب نوآوری وام‌دهی رهنی، افزایش دسترس‌پذیری این گزینه کم هزینه بود. اما نتیجه نامطلوبی هم وجود داشت. به دلیل اینکه دو روند اقتصادی مطلوب دیگر – یعنی کاهش نرخ بهره و افزایش مداوم قیمت مسکن – باتغییرات وام‌دهی‌ها همزمان شده بود، بسیاری از صاحبان مسکن تشویق شدند که وام‌های رهنی خود را سرمایه‌گذاری دوباره کنند و بنابراین دارایی خالص را از خانه‌ها بیرون کشیده و با وام‌های بلند مدت کم بهره جایگزین کردند.
دریافت‌کنندگان وام‌های رهنی این روند را بارها تکرار کردند و این روش به جای اینکه ابزاری موقتی برای تامین مالی یک سرمایه‌گذاری یا خرید خاص باشد، به منبع تامین مالی برای مصرف مداوم تبدیل شد.
به دلیل تقابل شرایط موجود، یعنی بازار تامین مالی رهنی مجدد، نرخ بهره پایین و به ویژه افزایش مداوم قیمت مسکن، صاحبان مسکن در آمریکا بیش از یک دهه قبل از شروع بحران مالی، در حجم گسترده‌ای سرمایه‌گذاری‌های مجدد انجام می‌دادند. اما در آخر نتيجه اين پديده جديد این بود که بسیاری از آنها به طور همزمان با ریسک کاهش قیمت مسکن مواجه شدند.

کار و کاربر را بشناسید
بیایید تصور کنیم شما مدلی را ساخته‌اید که اساسا درست است؛ یعنی از قوانین طبیعت پیروی نمی‌کند، منفعت طلبانه نیست و فرضیات ناقص را در برنمی‌گیرد. همچنین تصور کنیم که این مدل از دیگر مدل‌های موجود کامل‌تر است. با این حال، همچنان ضمانتی وجود ندارد که این مدل برای شما کاربردپذیر باشد. کاربردپذیری یک مدل، علاوه بر خود آن مدل، به کسی که از آن استفاده می‌کند و هدف استفاده آن بستگی دارد.

زیرساخت ها، عامل اصلی ریسک
در نهایت، وقتی به عواقب یک نوآوری فکر می‌کنیم، باید بدانیم که مزایا و ریسک‌های آن تا حد زیادی به انتخاب افراد برای نحوه استفاده از آن مرتبط نیست، بلکه این مزایا و ریسک‌ها با زیرساخت‌‌هایی تعیین می‌شوند که به آن معرفی شده‌اند. افراد نوآور و سیاست‌گذاران، به طور خاص باید از این ریسک آگاه باشند. به طور مثال، تصور کنید که قرار است قطار مسافربری سریع السیری را به شبکه راه‌آهن معرفی کنید. اگر خطوط سیستم فعلی نتوانند سرعت بالا را تحمل کنند و شما همچنان قطار را با سرعت بالایی هدایت کنید، احتمال وقوع حادثه بسیار بالا خواهد بود. به علاوه، با خسارتی که به خطوط ریلی وارد می‌کنید، کلیه افرادی که از این شبکه استفاده می‌کنند به نوعی تحت تاثیر قرار می‌گیرند.
بنابراین اولین وظیفه افرادی که مسوولیت خطوط راه آهن را بر عهده دارند این است که تضمین کنند خطوط ریلی امنیت کافی را دارند، اما در مورد سرعت بالای راندن قطار چه می‌توان کرد؟ ساده‌ترین و سریع‌ترین پاسخ این است که قانون محدودیت سرعت را اعمال کنیم. اما اگر تنها راه‌حل این باشد، هیچ گاه پیشرفتی در حمل ونقل ریلی رخ نخواهد داد.
راهکار بهتر این است که امکانات خطوط ریلی را توسعه دهیم و همزمان، محدودیت‌های سرعت را اعمال کنیم تا زمانی که عدم توازن تکنولوژیک بین محصول و زیرساخت‌ها از بین برود. به هر حال، پاسخ‌های ساده اینچنینی همیشه در دنیای واقعی قابل اجرا نیستند، چون نوآوری‌های بزرگ همیشه مثل این مثال، ساده و واضح نخواهند بود.
سرعت نوآوری در برخی صنایع بسیار بالا است، اما به همین نسبت شکست‌ها هم سرعت بالایی دارد. بنابراین، معمولا تغییر زیرساخت‌ها برای هماهنگ‌سازی آن با نوآوری‌های تازه غیرممکن است. به علاوه، تاریخ مصرف نوآوری‌های موفق کوتاه‌تر از یک قطار سریع السیر است و برای بقای این نوآوری ها، باید دایما زیرساخت‌های خود را تغییر دهید.
واقعیت این است که تغییرات در زیرساخت‌ها معمولا از تغییرات کالاها و خدمات عقب می‌ماند و این عدم تعادل می‌تواند منبع اصلی ریسک باشد. تشخیص اینکه دقیقا چه زمانی باید در زیرساخت‌ها تغییر ایجاد کرد، کار سختی است. حتی اگر همزمان با تولید یک کالای جدید در زیرساخت‌ها تغییر ایجاد کنید، ممکن است در مدت بسیار کوتاهی به این نتیجه برسید که این تغییرات ناسازگارند، چون آن کالا اکنون توسط افراد مختلف، از کانال‌های مختلف، به کاربران مختلفی فروخته شده که از آن برای اهداف مختلف استفاده می‌کنند.
ارزیابی کافی از ریسک‌های همراه با نوآوری نیازمند مدل‌سازی دقیقی از عواقب آن است. اما توانایی ما برای ساخت مدل‌های غنی که کلیه ابعاد ریسک را در نظر بگیرد، محدود است. نوآوری‌ها همیشه عواقب نامطلوبی دارند و مدل‌ها هم همیشه نماینده ناقصی از واقعیت پیچیده هستند. همچنین مدل‌ها تحت فشار مهارت کاربران آنها هستند و می‌توانند به شکل غلطی مورد استفاده قرار بگیرند. در نهایت باید بدانیم که بسیاری از ریسک‌های یک نوآوری از زیرساخت‌های مربوط به آن ناشی می‌شود. توجه به عواقب زیرساختی نوآوری در صنایع پیچیده و پرتغییری مانند صنعت مالی و IT به خصوص، سخت‌تر است.
در پایان، باید گفت که هر نوآوری جهشی به دنیای ناشناخته‌ها است و اگر به دنبال پیشرفت هستیم، باید این حقیقت را بپذیریم و مدیریت کنیم.

onia$ · May 21, 2013

نوآوری برای ایجاد یک استراتژی پایدار

نوآوری برای ایجاد یک استراتژی پایدار

چگونگی توسعه عملکرد شرکت‌ها در ابعاد مالی، اجتماعی و زیست محیطی
نوآوری برای ایجاد یک استراتژی پایدار

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
این روزها اکثر شرکت‌هاي بین‌المللی برنامه‌هاي تداوم پذیری برای خود دارند. مثلا در راه کاهش انتشار دی‌اکسید کربن، کاهش مصرف و در غیراین صورت، افزایش کارآیی عملیاتی فعالیت مي‌کنند. اما مخلوطی از تاکتیک‌هاي تداوم‌پذیری به ایجاد یک استراتژی پایدار منجر نمي‌شود.

یک استراتژی برای اینکه دوام‌پذیر باشد، باید منافع کلیه افراد ذی‌نفع را در نظر بگیرد؛ یعنی سرمایه‌گذاران، کارمندان، مشتریان، مدیران، سازمان‌هاي غیردولتی و به طور کلی جامعه. برای رسیدن به این هدف، استراتژی شرکت باید ارزش سهام سهامداران را افزایش دهد و همزمان عملکرد شرکت را در ابعاد زیست محیطی، اجتماعی و دولتی (ESG) توسعه دهد.
شرکت‌ها این موضوع را مي‌دانند؛ اما اغلب برنامه‌هاي خود را به این امید آغاز مي‌کنند که برای آنها سود مالی داشته باشد، حتی اگر مسائلی که مورد توجه قرار مي‌دهند ربطی به استراتژی و عملکرد آنها نداشته باشد. درک واضح از رابطه متقابل بین عملکرد مالی و ESG در این تلاش‌ها به شدت مغفول مانده است. توسعه یکی از این دو عملکرد، به قیمت از بین رفتن دیگری تمام مي‌شود. به عنوان مثال، در حالی‌که استفاده از انرژی گران‌قیمت خورشیدی برای محیط زیست خوب است، اما بر درآمد خالص شرکت اثر سوء دارد یا پرداخت حقوق بالاتر از عرف بازار به کارمندان، به نفع جامعه است؛ اما سودآوری شرکت را پایین مي‌آورد.
هدف این مقاله این است که ارتباطات متقابل مزبور را بررسی کند و چارچوبی برای ایجاد استراتژی‌هاي پایدار که عملکرد مالی و ESG را همزمان توسعه مي‌دهند، ارائه دهد. برای این منظور شرکت‌ها باید دو کار انجام دهند: یکی اینکه بر اصولی‌ترین مسائل ESG متمرکز شوند و دیگر اینکه در محصولات، فرآیندها و مدل‌هاي کسب‌وکار خود، نوآوری‌هاي مهمی ایجاد کنند.
نوآوری و عملکرد
نایده گرفتن مسائل مربوط به ESG مي‌تواند تاوان سنگینی داشته باشد. نمونه آن، شرکت فاکس کان، تولیدکننده قطعات شرکت اپل در چین است که افشای شرایط بد کاری در کارخانه‌هاي آن در سال 2010 سر و صدای زیادی در رسانه‌ها به پا کرد و در نهایت ارزش بازار این شرکت را به نصف رساند. بریتیش‌پترولیوم هنوز تحت تاثیر آثار فاجعه نشت نفت در خلیج مکزیک بر اثر حفاری نادرست در این منطقه است. بانک بزرگ UBS، بعد از رسوایی خروج 200 میلیارد دلار جریان نقدی از این بانک، پرداخت جریمه 780 میلیون دلاری و فشار دولت برای افشای نام کارمندان خاطی، دریافت که در عصر شفافیت، پنهان کاری در لوای قوانین سوئیسی، نمي‌تواند استراتژی خوبی باشد.
در هر یک از موارد ذکر شده، شرکت‌ها مسائل مالی را به عملکرد ESG ترجیج داده‌اند و بعد از این رسوایی‌ها، سعی کرده‌اند از وقوع اتفاقات مشابه جلوگیری کنند. تصمیمات اشتباه اینچنینی به این دلیل اتخاذ مي‌شوند که هزینه‌هاي زیان‌هاي خارجی، مانند آلودگی یا سوءاستفاده از نیروی کار، از سوی جامعه تحمل مي‌شود، نه ذی‌نفعان شرکت. در مقابل، فعالیت‌هاي داوطلبانه برای محیط زیست یا سرمایه‌گذاری در ارتقای تحصیل جوانان که به نفع جامعه هستند، برای شرکت‌ها هزینه دربردارند.
پیشتازان عملکرد
برای ایجاد برنامه‌هاي نوآوری که استراتژی پایدار تولید مي‌کنند، انجام چهار اقدام گسترده ضروری است:
1) مسائل اساسی ESG را شناسایی کنید
لیست موضوعات ESG که مي‌توانند اثر قابل توجهی بر عملکرد مالی شرکت‌ها داشته باشند، بلند و گسترده است. دامنه این لیست، جلوگیری از تولید آلودگی، صرفه‌جویی در مصرف آب و به طور کلی انرژی تا مدیریت نیروی کار، توسعه جامعه، امنیت کارمندان و پاداش اجرایی را دربر مي‌گیرد.
میزان اثرگذاری یک موضوع بر توانایی شرکت‌ها در ایجاد ارزش بلندمدت برای سهامداران، هم به بخشی که آن شرکت در آن فعالیت مي‌کند بستگی دارد و هم به استراتژی خاص آن (مثلا مساله حقوق بشر برای شرکتی که در یک کشور در حال توسعه از نیروی کار کم هزینه استفاده مي‌کند، نسبت به شرکتی که در یک کشور توسعه یافته از نیروی متخصص استفاده مي‌کند، اساسی‌تر است).
2) رابطه بین عملکرد مالی و ESG را محدود کنید
به محض اینکه مهم‌ترین موضوعات ESG شرکتتان را شناختید، تاثیری را که توسعه هر یک از این موضوعات مي‌تواند بر عملکرد مالی شما داشته باشد، ارزیابی کنید. البته این کار، ابعاد متعددی دارد. اما مهم‌ترین بعد، براساس استراتژی شرکت و مساله ای که مورد توجه قرار گرفته، مي‌تواند کاهش هزینه، رشد درآمد یا حفظ سود ناخالص باشد.
عوامل متعددی ارزیابی رابطه بین ESG و عملکرد مالی را پیچیده مي‌کنند. محدودیت‌هاي موجود برای توانایی سنجش دقیق عملکرد ESG، متداول‌ترین آنها است.
3) در محصولات، فرآیندها و مدل‌هاي کسب‌وکار، نوآوری کنید
تحلیل‌هايي که تاکنون انجام داده اید، مبنایی برای استراتژی نوآوری شما ایجاد خواهد کرد. وقتی دانستید که بر کدام موضوع ESG متمرکز شوید، مي‌توانید عملکرد شرکت را با عملکرد دیگران مقایسه کنید. انجمن‌هاي کسب‌وکار مطبوعات مي‌توانند منابع مفیدی در این زمینه باشند. اگر عملکرد شرکت شما در یک حوزه – مثلا استفاده از انرژی یا برخورد با نیروی کار – پایین‌تر از معیارهای صنعت شما باشد، اولین اولویت این است که آن را ارتقا دهید. بسیاری از کارهای توسعه ای، مانند کاهش ضایعات تولید، نوآوری‌هاي کوچک یا متوسطی را دربرمی‌گیرند که مي‌توانند بهره‌وری و در نتیجه عملکرد مالی را افزایش دهند. این نوع نوآوری‌ها برای تضمین رقابت‌پذیری شما ضروری هستند.
توجه به رابطه متقابل بین عملکرد مالی و ESG – چالش‌هايي که معمولا در یک بخش حل نشده مانده‌اند – نیازمند نوآوری بزرگ و در سطح سازمان است؛ یعنی محصولات، فرآیندها و مدل‌هاي کسب وکار کاملا جدید که عملکرد را توسعه مي‌دهند. ایجاد یک محصول یا نوآوری واحد برای پرداختن به یک مساله خاص، ممکن است بخشی از راه‌حل مشکل باشد، اما عملکرد اصلی شرکت را به طور کلی تغییر نخواهد داد.
وضعیت سه شرکت کاملا متفاوت را در نظر بگیرید که ابتکارات گسترده از نوعی که مد نظر ما است به کار گرفته‌اند:
شرکت ناتورا: این شرکت برزیلی لوازم بهداشتی و عطر، با نوآوری، فرآیند مهمی را اجرایی کرده که از فرهنگ مدیریتی پیشگام و مدل کسب‌وکار آن حمایت مي‌کند. ناتورا برای سال مالی 2002 اولین گزارش سالانه جامع خود را منتشر کرد که عملکرد مالی و زیست محیطی و اجتماعی این شرکت را دربرمی‌گرفت. ناتورا جزو اولین شرکت‌هاي جهان بود که این تغییر را ایجاد کرده بود؛ قبل از اینکه چنین اقداماتی به‌واسطه فعالیت سازمان‌هايي مانند شورای بین‌المللی گزارش‌دهی جامع، در سراسر جهان شایع شود. این شرکت دریافت که بهترین روش برای ابلاغ پیام مدیریتی آن، یعنی تمرکز بر نظارت اجتماعی و زیست محیطی و نیز تضمین تحقق اهداف شرکت، گزارش‌دهی جامع است.
به علاوه، شرکت ناتورا پرداخت پاداش و رتبه‌بندی عملکرد مدیران را علاوه بر نتایج مالی، به اهداف اجتماعی شرکت وابسته کرده است، به طوری که تصمیم‌گیری بر اساس این سه اقدام صورت مي‌گیرد. همچنین شرکت به سهامداران، سرمایه‌گذاران، مشتریان و کارمندان در تصمیماتی که بر منافع آنها اثرگذار است، توجه ویژه ای دارد. در واقع، مدل کسب وکار شرکت ناتورا مبتنی بر شکل خاصی از تعهد است.
عملکرد ناتورا ویترین اثر فرهنگ مدیریتی، مدل کسب‌وکار و نوآوری در محصول و فرآیند است. در برزیل، ناتورا که 435 نوع محصول جدید را بین سال‌هاي 2009 تا 2011 معرفی کرده، از سهم بازار پیشتازانه 2/23 درصد برخوردار است. از سال 2002 تا 2011 درآمد شرکت 463 درصد رشد داشته است. تحلیل‌هاي مالی حاکی از آنند که سودآوری بالای این شرکت به واسطه عملکرد استثنایی آن بوده است، نه اهرم‌هاي مالی. ناتورا از سال 2002 به میزان قابل توجهی انتشار گاز دی‌اکسید کربن و مصرف آب را کاهش داده، بسته‌بندی‌هاي خود را به شکلی تغییر داده که به محیط زیست آسیب نمي‌رسانند و نیز فرصت آموزش و تحصیل را برای حدود 560 هزار نفر فراهم کرده است.
شرکت داو کمیکال: این شرکت صنایع شیمیایی، به دلیل سوابق فعالیت‌هاي ضد محیط زیست، از جمله تولید ماده سمی دیوکسین با انتقادهاي عمومی گسترده‌ای روبه‌رو بوده است. این شرکت برای درک و پاسخ به نگرانی سهامداران، گروهی از دانشمندان برجسته و کارشناسان را استخدام کرد تا یک هیات مشاوره تشکیل دهند و شرکت را در مورد اهداف و فرآیندهای زیست محیطی آن، به چالش بکشند. بر اساس نظر این کارشناسان، شرکت داو در نهایت اهداف سختگیرانه‌ای برای کاهش ضایعات خود در نظر گرفت و برای رسیدن به این هدف، دو دهه نوآوری گسترده را در تولیدات جدید خود، مانند صفحه‌هاي سلول خورشیدی و نیز در فرآیندها، مانند روش‌هاي جدید بهداشتی و ایمنی که میزان سرایت ضایعات را کاهش مي‌داد، آغاز کردند. همان‌طور که داو عملکرد تداوم پذیری خود را توسعه مي‌داد، استراتژی آن کمک به مشتریان برای غلبه بر چالش‌هاي زیست محیطی را نیز دربرمی‌گرفت. سود ناخالص شرکت داو که مستقیما به نوآوری محصولات جدید ارتباط دارد، از سال 2009 به بیش از 400 میلیون دلار افزایش یافته و پیش‌بینی مي‌شود تا سال 2015 به 2 میلیارد دلار برسد.
شرکت CLP گروپ: وقتی پای بهینه سازی انتشار دی اکسید کربن و عملکرد مالی به میان مي‌آید، تاسیسات الکتریکی در شرایط سختی قرار مي‌گیرند. از یک طرف، فشار برای کاهش انتشار کربن روی آنها در حال افزایش است – اگرچه سوزاندن ذغال به عنوان روشی ارزان و البته آلوده، همچنان اصلی‌ترین تکنولوژی برای تولید برق است. از طرف دیگر، مصرف‌کنندگان خواهان محصولات ارزان قیمت هستند و سرمایه گذاران نیز مي‌خواهند بازگشت سرمایه خوبی داشته باشند. مساله پیچیده‌تر این است که قوانین دولتی مربوط به محیط زیست، چندان قوی نیستند و از کشوری به کشور دیگر فرق مي‌کنند.
در این شرایط، شرکت‌ها چگونه مي‌توانند از پس این انتظارات متفاوت برآیند؟ شرکت CLP گروپ واقع در هنگ کنگ، از طریق نوآوری مدل کسب‌وکار که بین منابع تجدیدپذیر و تجدیدناپذیر تولید انرژی تعادل ایجاد مي‌کند، پاسخ این سوال را یافته است.
اول اینکه این شرکت نوعی امکانات تحلیلی ایجاد کرده که بر اساس آن مي‌تواند زمان و چگونگی استفاده از منابع انرژی را که دی‌اکسید کربن کمی تولید مي‌کنند - از جمله انرژی خورشیدی، بادی و برقابی – بهینه‌سازی کند. دوم، CLP گروپ توانسته در واکنش استراتژیک به نظام‌هاي قانونی در بازارهای مختلف، به مهارت خاصی دست یابد. در نهایت، این شرکت توانسته پیشرفت‌هاي جدید تکنولوژی را کنترل کند و آنها را برای منابع انرژی جایگزین استفاده کند. سهام CLP در بازار سهام، از سال 2005 تا 2010 به میزان 20 واحد درصد افزایش یافته است.
4) در مورد نوآوری‌هاي شرکت با سهامداران صحبت کنید
اگر شرکتی روابط موثر نداشته باشد، سهامداران و دیگر افراد ذی‌نفع شرکت نمي‌فهمند که نوآوری‌ها چه تاثیری بر ESG و عملکرد مالی شرکت داشته اند و این دو چگونه با هم در ارتباطند. این ارتباط، فراتر از یک روابط عمومی معمولی است. نوآوری‌هاي بزرگ معمولا نیازمند سرمایه‌گذاری‌هاي اساسی هستند که مزایای آن ممکن است به مدت چند سال قابل رویت نباشد. اگر شرکتی انتظار داشته باشد سهامدارانش تعهد بلندمدت داشته باشند تا به این مزایا دست یابند، باید اطلاعات در اختیار آنها بگذارد و سرمایه‌گذاری آنها را توجیه کند. ترکیب اطلاعات عملکرد مالی و ESG در یک سند واحد، درست همان کاری که شرکت ناتورا انجام داد، روش موثری برای این کار است. در نهایت، باید بگوییم که بانفوذترین و نوآورترین شرکت‌هاي دنیا، با ایجاد استراتژی‌هاي پایدار، راه را برای ایجاد یک جامعه پایدار باز می‌کنند؛ جامعه‌ای که نیازهای نسل فعلی را بدون فدا کردن نسل‌هاي آینده، برطرف مي‌کند.

onia$ · Jul 6, 2013

اهمیت تحقیق و توسعه در نوآوری شرکت‌ها

اهمیت تحقیق و توسعه در نوآوری شرکت‌ها

[h=1]اهمیت تحقیق و توسعه در نوآوری شرکت‌ها[/h]

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Busuiness
شرکت ساوترن یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های هلدینگ تاسیسات الکتریکی در آمریکا است. همچنین یکی از معدود شرکت‌های این حوزه است که برای ایجاد نوآوری مدرن و تحقیق و توسعه (R&D) اختصاصی شهرت یافته است
. این شرکت تحت مدیریت توماس فانینگ به شدت به تلاش‌های گسترده در راستای تحقیق و توسعه و برای به کارگیری ترکیب متنوعی از منابع سوختی، متعهد بوده است. هر چهار شرکت عملیاتی ساوترن، به نام‌های جورجیا پاور، آلاباما پاور، گالف پاور و می‌سی‌سی‌پی پاور، ترکیبی از کار تولید، انتقال و توزیع برق و نیز درگیر کردن مشتری را انجام می‌دهند. فانینگ می‌گوید: کسب‌وکار یکپارچه شرکت باعث می‌شود به جای محدود کردن نوآوری، سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای در نوآوری انرژی صورت گیرد و در این صورت، شرکت بهتر می‌تواند به مشتریان و سهامداران خود خدمات عرضه کند. در همین زمینه، مصاحبه‌ای با فانینگ انجام شده که در زیر می‌خوانیم:
• چه چیزی استراتژی R&D شرکت ساوترن را اداره می‌کند؟
فانینگ: نوآوری‌هایی که در بخش انرژی می‌توان ایجاد کرد، مزیت بزرگی برای شرکت ما ایجاد می‌کند. تلاش‌های ما اهداف ساده‌ای دارند: اینکه انعطاف‌پذیری سوخت را حفظ کنیم و ارزش انرژی را برای مشتریانمان بالا ببریم. ما در اصل اطلاعاتی در مورد سوخت‌ها نداریم و نمی‌دانیم استفاده از کدام سوخت‌ها متداول است یا خواهد بود. بنابراین نیاز ما این است که روی همه گزینه‌های موجود و پرتفوی کاملی از منابع انرژی سرمایه‌گذاری کنیم.
حدود پنج سال پیش، نزدیک به 70 درصد انرژی ما از زغال‌سنگ و نزدیک به 11 درصد آن از گاز طبیعی تامین می‌شد. اکنون 45 درصد انرژی از گاز طبیعی و حدود 36 درصد آن از زغال سنگ تامین می‌شود. سوخت‌های مختلف از نظر سودآوری فرقی برای ما ندارند و به دلیل یکپارچگی شرکت ساوترن است که این استراتژی را دنبال می‌کنیم. مشکلی که در رابطه با جداسازی تولید از توزیع و تحویل وجود دارد این است که این کار از طریق اولویت دادن سود بر هزینه‌های بهینه، سیگنال‌های اقتصادی اشتباهی را به شرکای فعال در این صنعت می‌فرستد، بدون اینکه در خدمت منافع مشتریان باشد. و اگر منافع مشتریان شما با منافع سهامداران شرکت تلاقی پیدا کند، با مشکلی اساسی روبه‌رو خواهید شد.
در کنار هزینه‌ها و سودآوری، R&D زیست‌محیطی و تنظیمی نیز از اولویت‌های ما است. در حقیقت، از دهه 70 میلادی ما یک گروه اختصاصی R&D داشتیم که بر روش‌های توسعه‌ای واقعی برای مدیریت مسائل زیست محیطی در رابطه با زغال سنگ کار می‌کنند. در اصل تحقیق و توسعه اولیه ما تنها گدازش زغال سنگ را در برمی‌گرفت.
• اما از دهه 70 تاکنون تغییرات زیادی اتفاق افتاده است؛ مانند ظهور انرژی‌های تجدیدپذیر و حالا هم ذخایر جدید نفت و گاز شیل و گاز طبیعی. این تغییرات چگونه بر قوانین نوآوری شما تاثیر می‌گذارند؟
فانینگ: یکی از جالب‌ترین بخش تلاش‌های امروز ما تبدیل زغال‌سنگ به گاز است، به طوری که زغال‌سنگ سبک به گاز ترکیبی تبدیل می‌شود و این گاز برای تولید برق به کار می‌رود و در نتیجه دی اکسید کربن تولیدی تقریبا به اندازه کربن تولید شده از کارخانه‌های گاز طبیعی است. ما در حال توسعه این نوع کارخانه پاک زغال‌سنگ هستیم که از تکنولوژی تبدیل به گاز استفاده می‌کند.
در پروژه دیگری که سرمایه‌گذاری مشترک با یک شرکت مهندسی ژاپنی است، دستگاه‌های تصفیه کننده گاز دی‌اکسید سولفور که از سوزاندن زغال‌سنگ در کارخانه منتشر می‌شود، تولید کرده‌ایم. همچنین تکنولوژی شخصی خودمان را برای کاهش کاتالیزوری - فرآیندی شیمیایی که نیترات حاصل از سوزاندن زغال سنگ در دیگ بخار را از بین می‌برد – ایجاد کرده‌ایم. تاکنون 8 میلیارد دلار برای اجرای این تکنولوژی‌های جدید هزینه کرده‌ایم و قصد داریم در سال‌های آینده بیش از این مبلغ هم سرمایه‌گذاری کنیم. چنین تلاش‌هایی به ما قدرت و مهارت داده و با توجه به نوع کارخانه و تکنولوژی مورد استفاده، توانسته‌ایم این تکنولوژی‌های کنترل‌کننده محیط زیست را 10 تا 20 درصد ارزان‌تر از شرکت‌های رقیبمان به کار بگیریم. همچنین می‌توانیم 98 درصد گازهای آلوده‌کننده را از بین ببریم.
• فعالیت‌های نوآوری شرک ساوترن چگونه مرکزیت یافته‌اند؟
فانینگ: این فعالیت‌ها کاملا مرکزیت دارند، اما ما تلاش می‌کنیم سیستم «پوش-پول» را حفظ کنیم (push-pull : سیستمی در کسب‌وکار که در هل دادن «push» شرکت‌ها به منظور پیشرفت فروش خود برای مشتری تقاضا ایجاد می‌کنند و محصول یا خدمات خود را به بازار عرضه می‌کنند و در کشش «pull» سرمایه‌گذاری بر تبلیغات و ترغیب
مصرف‌کننده تقاضای او را بالا می‌برد). بخش «پوش» را کریس هابسون، معاون پژوهشی و امور زیست محیطی شرکت اداره می‌کند. کار او رسیدگی به پورتفوی تصفیه انرژی برای مشتریان، چه در بخش تولید و چه انتقال است. او جلساتی خصوصی را با کارمندان شرکت‌های عملیاتی و تابعه برگزار می‌کند و مسائل مربوط به کیفیت و بازار را مورد بررسی قرار می‌دهد. نهاد دیگری که در بخش پوش فعالیت می‌کند، گروه R&D است که فعالیت آن در حوزه تکنولوژی‌های نگهداری دی اکسید کربن و گازی‌سازی است. ما تنها شرکت انرژی در آمریکا هستیم که در مورد نگهداری دی اکسید کربن، به این شیوه و قبل و بعد از احتراق، تحقیقاتی انجام داده‌ایم. ما دامنه کاملی از پژوهش در مورد تکنولوژی، ارزیابی و بکارگیری پروژه‌ها در کل سیستم را مورد استفاده قرار می‌دهیم. دانشمندان ما هر از گاهی مراجعه کرده و می‌گویند «تحقیقات ما به نتیجه‌ای رسیده و در کدام قسمت سازمان می‌توانیم آن را استفاده کنیم؟» بخش «پول» شامل جلسات منظمی بین تیم نوآوری و تیم بازاریابی و برنامه‌ریزی است. این کار باعث می‌شود تیم نوآوری در مورد چالش‌های عملیاتی شرکت بحث کند و با کمک تیم بازاریابی فرصت‌ها را شناسایی کند.
• شرکای خارجی شما چه نقشی دارند؟
فانینگ: همکاری ما با شرکت‌های دیگر معمولا به صورت کار روی پروژه‌های موقتی و به شکل سرمایه‌گذاری برای ایده‌های بزرگ است. تولید تکنولوژی تصفیه گاز کوره با کمک شرکت چیودا، تاسیس کارخانه جدید گازی‌سازی زغال سنگ در می‌سی‌سی‌پی و انجام تحقیق در مورد فیلتر کردن گاز دی اکسید کربن با شرکت میتسوبیشی، نمونه‌ای از آنها بوده است. هدف از این همکاری‌ها تقسیم کردن هزینه‌های گزاف اجرایی کردن برخی از این پروژه‌ها است.
شراکت ما در کارهای پژوهشی و حمایتی، مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر در تعدادی از دانشگاه‌ها صورت می‌گیرد. به عنوان مثال، در مرکز تحقیقاتی نگهداری گاز دی اکسید کربن، برخی از جریانات گازی پس از احتراق را از کارخانه عملیاتی زغال‌سنگ به مجموعه‌ای از کارگاه‌های پژوهشی منتقل می‌کنیم، سپس از دانشگاه‌هایی که بسته‌های پیشنهادی قوی برای این کار دارند دعوت می‌کنیم در کارگاه حضور یابند. پس از آن، بهترین ایده‌ها را انتخاب می‌کنیم و برخی از آنها را مورد استفاده قرار می‌دهیم. همچنین به طور منظم مجامعی برای مشتریان برگزار می‌کنیم تا ایده‌های جدیدمان را به آنها نشان دهیم و بازخورد دریافت کنیم. بیشتر این کار مربوط به بخش IT شرکت می‌شود.
• بهترین‌ ایده‌های جدید شما از کجا نشات می‌گیرند؟
فانینگ: ما فراتر از مرزهای مرسوم را می‌بینیم. به عنوان مثال، بسیاری از مردم می‌دانند که یکی از مشکلات تولید انرژی از باد این است که باد منبعی تناوبی است. ما در حال ایجاد نسل بعدی ذخایر انرژی هوای فشرده (CAES) هستیم. این تکنولوژی با استفاده از نیروی باد که در طول شب می‌وزد هوا را فشرده کرده و وارد زمین می‌کند. هوای فشرده تحت فشار بسیار زیاد در ساعات پیک مصرف برق در طول روز آزاد می‌شود و توربین‌ها را به کار می‌اندازد و برق تولید می‌کند.
این تکنولوژی مدتی است که وجود دارد، اما ما با کشف چرخه‌های پیشرفته‌تر سعی داریم کارآیی آن را توسعه بدهیم و هزینه‌های عملیاتی آن را کاهش دهیم تا از نظر اقتصادی هم مقرون به صرفه باشد. کاربری پیشرفته CAES نتیجه تلاش‌های مشترک گروه پژوهشی تجزیه کربن و گروه انرژی‌های تجدیدپذیر ما است.
• آیا پیش آمده که ایده‌هایی را قربانی کنید و از بین ببرید؟
فانینگ: حتما همین طور است. در حقیقت، به نظر من بزرگ‌ترین نشانه موفقیت در تعداد ایده‌هایی است که از بین برده‌اید. این موضوع نشان ‌می‌دهد که مرتب در حال ایجاد ایده‌های جدید هستید. همچنین ثابت می‌کند که فقط قصد ندارید ایده‌ای را دنبال کنید، بلکه اجرای آن هم مهم است. گاهی اوقات می‌گوییم «قرار نیست این ایده همین الان اجرایی شود، اما بهتر است آن را امتحان کنیم.» مثلا ایده اصلی گدازش
زغال سنگ بر همین اساس در نهایت به گازی‌سازی آن منجر شد. سپس این ایده را با تکنولوژی نگهداری دی اکسید کربن ترکیب کردیم و اکنون قصد داریم این ایده را عملیاتی کنیم. این فرآیند زمان زیادی برد، اما در نهایت به کار بسیار باارزشی تبدیل شد. در حال حاضر، ساخت یک نیروگاه هسته‌ای و کارخانه زغال سنگ مدرن را شروع کرده‌ایم، بر تجهیزات زیست محیطی کارخانه‌ها می‌افزاییم و منابع انرژی تجدیدپذیر را توسعه می‌دهیم. برای تحقق این اهداف هم 20 میلیارد دلار هزینه برآورد کرده‌ایم. ما معتقدیم صرف هزینه اندک برای R&D بازدهی بسیار بزرگی خواهد داشت،‌ چون کارآیی دارایی‌های موجود ما را افزایش می‌دهد یا میزان هزینه سرمایه‌ای مورد نیاز را کاهش می‌دهد. حتی شکست‌های ما باعث شده‌اند به تولید انرژی ارزان‌تر روی آوریم؛ موضوعی که برای مشتریان اهمیت زیادی دارد.

sajad 3000 · Aug 27, 2013

قدم بعدی پس از نوآوری چیست؟

قدم بعدی پس از نوآوری چیست؟

قدم بعدی پس از نوآوری چیست؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Insight
سرآشپزی معروف یک بار به فران آدریا گفته بود: «خلاقیت به معنی کپی کردن نیست.» آدریا این نصیحت پیشگویانه را به گوش جان خرید و تصمیم گرفت همیشه در کارهایش کاملا متفاوت باشد. در نتیجه، رستوران «ال بولی» (El Bulli) که او در سه دهه مدیریت آن را بر عهده داشته، یکی از بهترین رستوران‌های جهان است و آدریا، سالوادور دالی آشپزخانه آن محسوب می‌شود.
اما موفقیت ال بولی و تبدیل آن از یک رستوران محقر در اسپانیا به رستورانی که در صدر لیست میشلن (کتاب راهنمایی که رستوران‌ها و کیفیت غذای آنها را با نشان ستاره مشخص می‌کند) قرار گرفته، یک شبه اتفاق نیفتاده و جایگاه امروز آنها پس از سال‌ها کار تیمی منسجم و آزمایش‌های مداوم به دست آمده است.
آدریا و تیم او بشقاب‌های غذا را طوری درست می‌کنند که بیشتر به یک فرآیند هنری نزدیک است تا آشپزی صرف. مثلا گوجه فرنگی را با تلمبه دوچرخه می‌ترکانند و با کفی که از گوجه فرنگی تولید می‌شود، غذا را آماده می‌کنند:

بهای شهرت
یکی از ادعاهای غیرمعمول آدریا این است که کسب‌وکار او چندان سودآور نیست و قصدی هم ندارد که در آینده آن را به سودآوری برساند. او ظرفیت صندلی‌های رستوران را تنها به شبی 50 نفر محدود کرده، در صورتی که توانایی مدیریت تعداد مشتریان بیشتري را دارد. همچنین در شش ماهی که رستوران باز است، یک میلیون نفر مشتری امیدوار برای رزرو جا ثبت‌نام می‌کنند؛ اما تنها چند هزار نفر موفق می‌شوند در این مدت غذاهای خاص آن را تجربهکنند.
آدریا و تيمش نیمه دیگر سال را در یک لابراتوار غذا سپری می‌کنند و مثل دانشمندان مجنون صدها دستور غذایی جدید را برای فصل آینده امتحان می‌کنند. لغت «آزمایشگاه» توصیف دقیقی برای این مکان است؛‌ چون آنها از تجهیزات داروسازی گران‌قیمت برای آزمایش‌های خود استفاده می‌کنند.
تیم خلاق آدریا غذای تمام نقاط جهان را بررسی می‌کند تا طعم‌ها و تکنیک‌های مختلف آشپزی را بیابند. می‌توان گفت تکنیک‌های غذایی که طی 15 سال گذشته در ال بولی مورد استفاده قرار گرفته‌اند، بیشتر از کل تکنیک‌هایی است که طی قرن گذشته در کل جهان استفاده شده است. به همین دلیل است که سرآشپزهای مشتاق از سراسر دنیا حاضرند به طور رایگان در این رستوران کار کنند تا نبوغ فکری پنهان در این رستوران را بیاموزند.
مطمئنا، اقدامات حاشیه‌ای ال بولی برای این رستوران سودآوری بیشتری داشته است. ال‌بولی یک کسب‌وکار انتشاراتی و مشاوره‌ای ایجاد کرده، از نام تجاری خود برای تبلیغ در سوپرمارکت استفاده مي‌كند و چندین فروشگاه فست‌فود و یک هتل لوکس تاسیس کرده است. با این حال، آدریا هر موفقیتی را ابزار خرید آزادی برای خلاقیت بیشتر می‌داند؛ اما آیا ممکن است این گونه اقدامات در نهایت موفقیت خود ال بولی را تضعیف کند؟

غذا برای فکر
ساختار شکنی در قلب فلسفه آدریا قرار دارد – یعنی فاصله گرفتن از هر چیز کلاسیک، در کنار هم قرار دادن ابزارها به شیوه‌های جدید و غافلگیرکننده و به کارگیری سرگرمی در کارها. در واقع می‌توان گفت او در این زمینه یک هنرمند پست‌مدرن است. به هر حال درست همان‌طور که تحرکات پست مدرنیسم در همان فرهنگ قبلی، اما به شکل گسترده‌تر اتفاق می‌افتد، ال بولی چگونه باید امواج اصالت غذاها را مدیریت کرده و به سنت‌ها بازگردد؟
ال بولی سال‌ها تلاش کرده تا به جایگاه امروز خود برسد؛ اما اگر قصد دارد در سال‌های آینده نیز همچنان به‌روز بماند، به بازنوآوری در فعالیت‌های تجاری خود نیازمند است.
به علاوه، وقتی شما ایده‌ای را تا منتها درجه ممکن توسعه می‌دهید، بعد از آن قصد دارید چه کاری انجام دهید؟ آیا تکنیک‌ها و فرآیندهای به کار گرفته شده در ال بولی، قابل استفاده توسط نوآوران دیگر یا قابل انتقال به صنایع دیگر – از کالاهای خانگی گرفته تا آموزش و حتی رانندگی - هستند؟ و نبوغ ال بولی تا چه حد به تیم مدیریتی که این رویکرد را ایجاد کرده، متصل
است؟

نظر کارشناسان
پابلو آلوارز، مدیر کل شرکت وگا:
ال بولی چیزی فراتر از یک رستوران خوب است. این رستوران در واقع نوعی گالری هنری آشپزی معروف در سطح بین‌المللی است که در مورد نحوه تهیه غذا تحقیق می‌کند تا برای اندک مشتریان خوش‌شانس خود احساس خوشایندی ایجاد کند.
من معتقدم برای چنین رستورانی این امکان وجود ندارد که تمام مدت سال باز بماند. علاوه بر این، پیشنهاد من به ال بولی این است که طبق رویه فعلی همچنان دستور غذاهای جدید ایجاد کند و شرایط کیفی فعلی را نیز همچنان حفظ کند؛ یعنی تنها شش ماه در سال فعالیت کند و تعداد مشتریان محدودی در روز داشته باشد.
بدون شک، موفقیت ال بولی به تیم کاری نیرومند آن وابسته است؛ اما بیشتر اعتباری که این رستوران به دست آورده، در واقع به خود آدریا برمی‌گردد. مسلما دیدگاه منحصر به فرد او نسبت به پخت غذا و مهارت در تغییر احساسات مردم نسبت به غذا، عامل موفقیت، شهرت و پرستیژ بین‌المللی رستوران بوده است. به همین دلیل، این مساله مثل یک تیغ دو لبه در مورد ال بولی صدق می‌کند، چون کسب‌وکاری که با محوریت یک فرد خاص اداره شود،‌ با ریسک فراوانی روبه‌رو است.
اگر قرار است آدریا مرجع خلاقانه‌ای برای دنیای آشپزی باشد، به زودی درمی‌یابد که کار خلاقانه مداوم نمی‌تواند برای همیشه ادامه پیدا کند؛ چون فرآیند آن در نهایت برای هر فرد حرفه‌ای خسته‌کننده خواهد بود. به علاوه، برندی مانند ال بولی که می‌خواهد در سال‌های آینده نیز همچنان پیشتاز باشد، نمی‌تواند تنها حول محور یک هنرمند اسپانیایی بچرخد.
منطقی‌ترین و موجه‌ترین روش پرداختن به این موضوع تربیت شاگرد است. به عبارت دیگر، باید مکانیزم‌هایی را برای انتقال دانش و اصول کار به افراد دیگری که پتانسیل این کار حرفه‌ای را دارند،‌ به کار گرفت.
مسلما بسیاری از افرادی که از این فرآیند بیرون می‌آیند، صرفا مقلد خواهند بود. اما قدم برداشتن در این مسیر تنها مسیر مطمئن برای تربیت آشپزهای نابغه، هنرمند و خلاق است که نه تنها می‌توانند از آدریا پیشی بگیرند، بلکه روحیه و ماهیت کار ال‌بولی را حفظ خواهند کرد.
تجربه به ما نشان داده هر محصولی که به موفقیت می‌رسد، باید سنت را حفظ کند تا تغییرات اجتناب‌ناپذیری که در طول زمان اتفاق می‌افتند، با موفقیت یکسان‌سازی شوند. ما همیشه تلاش کرده‌ایم بر اصل و کیفیت کارمان باقی بمانیم.

اریک سنتوک، مدیر کل شرکت
Cadillac & Corvette :
فرانسوی‌ها اصطلاح «آوانگارد» به معنی گارد پیشرفته را برای گروه کوچکی از سربازهای ماهر خود که منطقه‌ای ناشناخته را کشف کرده بودند و راه را برای بقیه سربازها باز کردند، به کار بردند. این اصطلاح بعدها برای هر جنبش هنری و فرهنگی بزرگ جدید و پیشتاز استفاده شد که آدریا می‌تواند آخرین نمونه آن باشد. کسب‌وکار آدریا آوانگارد بودن است و خلاقیت او زاینده موفقیتی است که مبنای خلاقیت‌های بعدی می‌شود.
اولویت شماره یک ال بولی، شکوفایی دائم خلاقیت و نوآوری است. این باعث می‌شود آدریا در مسیر خود همیشه پیشتاز باشد و با توجه به اینکه خودش این روند را ایجاد می‌کند، در اداره امواج اجتماعی-فرهنگی جدید نگرانی نداشته باشد. روند تعطیلی ال بولی در شش ماه از سال را در نظر بگیرید که طی آن زمانی فقط برای آزمایش و نوآوری اختصاص داده می‌شود. این خلاقیت‌زایی عقیده اصلی ال بولی است که باید مورد احترام باشد و حتی بیشتر به آن پرداخته شود. به عنوان مثال، یکی از مسائلی که آدریا باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشد،‌ به جا گذاشتن «میراث معنوی» است که طی آن باید افرادی را تربیت کند که با او رقابت کنند و حتی از او پیشی بگیرند.
چاپ و نشر، آموزش و ارائه مشاوره نیز فعالیت‌هایی کم ریسک و در عین حال سودآور هستند که به افزایش شهرت ال بولی کمک می‌کنند. فراتر از آن،‌ این رستوران می‌تواند به تولید دو محصول جدید فکر کند. یکی ابزارهای سمبلیک مثل لوازم آشپزخانه با مارک ال بولی و دیگر گرفتن سفارش غذاهای جدید از طریق اینترنت و ارسال آن با استفاده از روش‌های نوآورانه. این کار هم برای رستوران درآمدزایی دارد و هم به افزایش شهرت آن کمک می‌کند.
نیازی نیست بگوییم که ما در دوره‌ «فرا-ماده‌گرایی» زندگی می‌کنیم و برای همه این ایده‌های توسعه‌ای، به‌کارگیری اصول مدیریت برند با قیمت‌گذاری منظم، کیفیت بی‌نقص و عرضه‌ای که از تقاضا بیشتر نباشد، مهم است.

رابرت شلتون، مدیر شرکت مشاوره‌ مدیریت PRTM:
یافتن حوزه‌ای جدید برای نوآوری، کار چندان سختی نیست. شما یا به دنبال موقعیت‌های جدیدی هستید که قوانین بازی در آن متفاوت است یا به موقعیت موجود به شیوه‌های جدید نگاه می‌کنید و فرصت‌ها را کشف می‌کنید. من پیشنهاد می‌کنم آدریا وارد فضاهای جدیدتری شود؛ مثل اکوسیستم غذا. تیم ال بولی تا امروز بر تولید روش‌های هیجان‌انگیز برای ترکیب مواد غذایی و فرآوری آنها متمرکز بوده است. اما آدریا با بازتعریف مرزهای آماده کردن غذا و دربرگرفتن کل اکوسیستم آن، می‌تواند مرز نوآوری‌های خود را گسترش دهد.
هر وعده غذایی در بشقاب افراد به پایان می‌رسد، اما فرآیند شروع آن بسیار دورتر و گسترده‌تر - یعنی در زمین‌های زراعی، دریاها و کارخانه‌ها – است که طی آن مواد غذایی پرورش می‌یابند و فرآوری و نگهداری می‌شوند و آشپز با آنها وعده‌های غذایی هیجان‌انگیزی درست می‌کند. این خط‌مقدم اکوسیستم غذا است. خط مقدم همیشه از سوی افرادی مدیریت می‌شود که اهداف و اصول متفاوتی با یک سرآشپز دارند. در نتیجه، فرآیند توسعه خلاقانه در این کار دچار اختلال می‌شود. ال بولی می‌تواند این روند را تغییر دهد.
داشتن یک رویکرد منسجم به تیم ال‌بولی کمک می‌کند روند تولید مواد غذایی و مدیریت اکوسیستم غذا – از جمله انتخاب جنس و نوع مواد، پرورش، انتقال، فرآوری و حفظ آن – را خودشان به دست بگیرند. درست همان طور که ساختارشکنی و اقدامات جدید ال بولی در تلفیق مواد غذایی، دنیای جدیدی را برای این رستوران به وجود آورد، ساختارشکنی در تلفیق اجزای اکوسیستم غذایی هم تغییرات بزرگی به وجود خواهد آورد. آدریا چه فرصتی را باید دنبال کند؟ او استعداد و نوآوری‌های زیادی دارد. این موضوع او را به فردی غیرقابل پیش‌بینی تبدیل کرده است و بنابراین نمی‌توان به طور کامل گفت که اقدام بعدی او چه خواهد بود.

onia$ · Jan 6, 2014

ارتباط تعامل سازگار سازمان با مشتری و توسعه نوآوری

ارتباط تعامل سازگار سازمان با مشتری و توسعه نوآوری

[h=1]ارتباط تعامل سازگار سازمان با مشتری و توسعه نوآوری[/h]

نویسنده: Brett Tucker
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: visioncritical
به عقيده Michael Schrage «نوآوران موفق از مشتریان و ارباب رجوع نمی‌خواهند که چیزی یا کاری متفاوت انجام دهند، بلکه از آنها درخواست می‌کنند تا شخصی متفاوت باشند».
آیا این مشتریان هستند که نوآوری‌ها را می‌پذیرند یا اینکه نوآوری‌ها خود محرک پذیرش در مصرف‌کنندگان هستند؟
این پرسشی است که سال گذشته در یکی از مقالات FastCompany به آن پرداخته شد. بنا بر نقل قول ذکر شده، مقاله استدلال می‌کند که نوآوری‌ها مصرف‌کنندگان را به یافتن روش‌های جدید تفکر و انجام کارها وامی‌دارند. ادعای Schrage قانع‌کننده است، اما پرسشی که در این میان مطرح می‌شود این است که: سازمان‌ها با نوآوری‌هایی که مصرف‌کننده ناآگاه را از تاثیرگذاری‌های بالقوه‌اش مطلع می‌سازند چه برخوردی خواهند داشت؟
برای بسیاری از سازمان‌ها دستیابی به موفق‌ترین محصولات با استخدام بهترین استعداد‌ها پیوند عمیقی دارد. سازمان‌های مختلف همواره امیدوارند که استیو جابزها یا هنری فوردهای بعدی از اعضای سازمان آنان باشند. از این‌رو مدیریت سازمان‌ها از اهمیت تحقیق و توسعه اطلاع دارند و از سرمایه‌گذاری در این حوزه هیچ واهمه‌ای
ندارند.
استخدام بهترین افراد و انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه بسیار مهم هستند، اما اینها تنها چند عامل محرک نوآوری در سازمان هستند. بدیهی است آگاهی از رفتار مشتری نسبت به بررسی فرصت‌های موجود، نقطه آغاز بهتری است، اما حتی این امر به تنهایی کافی نیست: اگر انتظار دارید مشتریانتان متفاوت باشند، اگر انتظار دارید پذیرای رفتارها و ارزش‌های جدیدی باشند پس باید از «چرایی» و لزوم این رفتارها آگاه باشید.
این شناخت تنها از طریق برقراری یک دیالوگ دوطرفه و پایدار بین شما و مشتریانتان قابل تحقق خواهد بود. داده‌های برگرفته از معاملات انجام شده و اطلاعات رفتاری بیان‌کننده رفتار و اعمال افراد است، اما تمامی اینها تنها با مشارکت مستمر مشتری میسر خواهد شد و در نهایت شما خواهید توانست از دیدگاه‌های مشتری به عنوان محرکی برای نوآوری استفاده کنید.
در این قسمت به 4 روش استفاده از مشارکت مشتریان به عنوان محرک نوآوری می‌پردازیم:
1. دریافت بازخورد از افراد آگاه
وقتی تصمیم به مشارکت مشتری در فرآیند نوآوری گرفته می‌شود، استفاده از نظرات افراد آگاه نسبت به نام تجاری و صنعت مورد نظر منجر به صرفه‌جویی در زمان می‌شود. زمانی که افراد در گروه‌های مختلف اجتماعی مشارکت دارند، اطلاعات بسیار خوبی از نام تجاری و خدمات سازمان شما در اختیار دارند. اما مهم‌تر از همه اینکه این افراد به عنوان مصرف‌کنندگان یک محصول یا گروهی از محصولات نظراتی دارند که به خوبی قادرند شکاف‌ها و کاستی‌های موجود در خدمات شما را بهبود بخشند.
2. اجرای فعالیت در مقیاس‌های کوچک‌تر
برای اینکه به مشتریان کمک کنید تا برخی عادات خود را تغییر دهند، در ابتدا نیاز به مشارکت آنان دارید. در صورت کم‌توجهی افراد، داشتن انتظار انجام فعالیت‌های زمان‌بر واقع‌بینانه نیست.
با داشتن گروهی از مصرف‌کننندگان مشارکت‌کننده دیگر نیازی به انجام پژوهش‌های وقت‌گیر نیست. درخواست از مشتریان برای انجام برخی فعالیت‌ها (اعتباردهی و کمی‌سازی ایده‌ها) رویکردی مناسب برای جمع‌آوری نظرات مشتریان است.
3. نگرش طولی
اگر در نظر دارید ارزش‌ها، واژگان و مهارت‌های جدیدی برای مشتریان تعریف کنید، باید درک و شناختی عمیق از شخصیت آنها داشته باشید. آگاهی از عادات مصرف‌کننده به‌نظر کافی نیست. با شناسایی روند تکامل مشتریان می‌توانید تاثیر بسزایی در ایجاد تغییرات آتی داشته باشید.
در این حالت استفاده از داده‌ها و اطلاعات گذشته موثر است. با داشتن نگرشی طولی نسبت به تغییرات رفتار و باورهای مصرف‌کننده بینش بهتری نسبت به شناسایی عوامل تسهیل‌کننده زندگی مصرف‌کننده خواهید داشت. مهم‌تر از همه اینکه اعمال دقت بیشتر به داده‌های طولی، محرک‌های ایجاد تغییر در عادات مصرف‌کننده به راحتی قابل شناسایی خواهد بود. با در اختیار داشتن چنین اطلاعاتی قادر خواهید بود تصمیمات موثری نسبت به ایجاد تغییر در محصولات و خدمات بگیرید.
4. حلقه بازخورد تنگاتنگ
اغلب از مصرف‌کننده انتظار ارائه بازخورد وجود دارد، اما هیچ مصرف‌کننده‌ای از تاثیرات محتمل این بازخورد اطلاعی ندارد. آیا وقتی گروهی از افراد در یک نظرخواهی گروهی شرکت می‌کنند یا از طریق رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی به نظرسنجی‌ها پاسخ می‌دهند، از نتایج واقعی این مشارکت خود اطلاع پیدا می‌کنند؟
با استفاده از ابزارهایی نظیر ایجاد گروه‌های نظرخواهی به راحتی می‌توانید تاثیر نظرات مصرف‌کنندگان و داده‌های حاصل از آن را نسبت به شکل‌دهی اعمال تغییرات در خدمات و محصولات سازمان خود اثبات نمایید. با تهیه یک گزارش کوتاه یا حتی یک ویدئو و ارسال آن به گروه شرکت‌کننده می‌توانید به سهولت مصرف‌کننده را از تاثیرات ارائه بازخورد در تصمیم‌گیری‌های سازمان آگاه کنید. با ایجاد حلقه بازخورد صمیمانه‌تر اعضای گروه احساس مثبتی داشته و در نهایت احتمال افزایش میزان مشارکت وجود خواهد
داشت.
اولین هدف برای تجربه نوآوری‌های بیشتر در سازمان، تعیین چگونگی ایجاد تغییر در مشتری و تبدیل او به یک مصرف‌کننده بهتر است، در صورتی که مشتریان از به اشتراک‌گذاری نظراتشان احساس خوبی دارند، بهتر است با استفاده از ابزارهای مختلف ذکر شده نظیر گروه‌های نظرخواهی و شبکه‌های اجتماعی نسبت به کسب اعتماد آنان تلاش كنيد.

onia$ · Feb 3, 2014

سه اصل برای تبدیل نوآوری به واقعیتی در شرکت

سه اصل برای تبدیل نوآوری به واقعیتی در شرکت

[h=1]سه اصل برای تبدیل نوآوری به واقعیتی در شرکت[/h]

نویسنده: Julian Birkinshaw
مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School
تفکر مدیریتی ذاتا یک موضوع زودگذر است، اما برخی تمایلات همیشگی هستند و هیچ‌گاه از مد نمی‌افتند. نوآوری یکی از این موضوعات دائمی است. کمتر پیش می‌آید که مدیر عاملی در لیست اولویت‌های خود، نوآوری را در جایگاه چهارم یا پنجم قرار ندهد.
اما نوآوری مثل یک جانور گریزپا است. اگر چند استثنای خیلی معروف را کنار بگذاریم، باید گفت اکثریت شرکت‌های شناخته شده فکر می‌کنند بین تلاش‌ها و دستاوردهای آنها فاصله زیادی وجود دارد. سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه (R&D) صورت گرفته، فرآیندهای مرحله‌ای ایجاد شده، دوره‌های آموزشی خلاقیت برگزار شده و با این حال بازده کار – یعنی ارائه محصولات و خدمات جدید – به نتیجه مشخصی نمی‌رسد.
بنابراین، چه باید کرد؟ می‌توانیم همان شرکت‌های محبوب قدیمی – اپل و گوگل – را در نظر بگیریم و تلاش کنیم از آنها درس بگیریم. اما این رویکرد ناقص است. نوآوری جزو DNA شرکت‌های اپل و گوگل است. آنها سال‌ها موفق بوده‌اند و مجوز ریسک کردن را به دست آورده‌اند. بنابراین، اگر می‌خواهیم آموزه‌هایمان را از این دو شرکت در شرکت خودمان اجرا کنیم، باید بسیار محتاط باشیم.
به نظر من، رویکرد مفیدتر این است که کار را از اصول نوآوری – ایده‌ها و موضوعات اصولی که طی چند سال شناسایی کرده‌ایم - شروع کنیم و ببینیم آیا می‌توانیم شرکت‌های معمولی را پیدا کنیم که این اصول را عملی کنند. وقتی به شرکت‌های معمولی اشاره می‌کنم، منظور بازیگران مشخصی هستند که تلاش می‌کنند خود را بازآفرینی کنند و نیز شرکت‌های متوسطی که از کانون توجه دورند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار می‌گردند. اگر این شرکت‌ها موفق شوند، می‌توانند نمونه الگوهای موثرتری نسبت به اپل یا گوگل باشند.
اما این اصول چه هستند و چه کسی آنها را می‌آزماید؟ در اینجا سه اصل را با نمونه شرکت‌هایی برای هر کدام معرفی می‌کنیم که به نظر من از اهمیت زیادی برخوردارند.
1) وقفه کاری
این یک اصل جا افتاده است که افراد برای عملی کردن ایده‌هایشان به زمان سکون نیاز دارند. شرکت‌های M3 و گوگل به دانشمندان و مهندسان خود زمان استراحتی برای نوآوری می‌دهند. اما بیشتر شرکت‌ها این وقفه کاری را نمی‌پذیرند و مطمئن نیستند که بتوان از آن به خوبی استفاده کرد. بنابراین یک رویکرد متمرکزتر ارزشمندتر خواهد بود. مثلا شرکت نرم‌افزاری بریتانیایی رد گیت (Red Gate) را در نظر بگیرید. این شرکت ابتدا طرح «رمزنگاری در کنار دریا» را شروع کرد. در این طرح آنها از عده‌ای داوطلب خواستند چند روزی را در یک خانه ویلایی کنار دریا روی یک محصول نرم‌افزاری کار کنند تا ببینند آیا پیشرفتی در روند کار حاصل می‌شود یا خیر. این برنامه سپس به «هفته بدون کار» منجر شد که طی آن یک بار در سال در کل شرکت، کارمندان
کار روتین خود را کنار گذاشته و متعهد به انجام کاری جدید و تاحدی ریسک‌دار می‌شوند. همچنین هر سه ماه یک بار طرحی به نام روز «نگران چیزهای بی‌اهمیت نباشید» اجرا می‌شود تا بوروکراسی‌های به وجود آمده و مشکلات اندکی که به مرور زمان جمع شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته و رفع شوند. این فعالیت‌ها وقفه کاری لازم و در عین حال سطح تمرکز معقولی را برای کارمندان ایجاد می‌کنند.
2) عدم تعریف نقش‌ مشخص برای کارمندان
یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری دادن شرح وظایف به کارمندان است. شرح وظایف باعث می‌شود تمرکز کارمندان حول یک موضوع خاص محدود شود و آن کارمند نتواند از جنبه‌های پنهان مهارت‌های خودش استفاده کند. شرکت‌هایی که واقعا نوآور هستند، به کارمندان خود شرح وظایف نمی‌دهند یا روش‌های خلاقانه‌ای پیدا می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های متعدد تشویق کنند. به‌عنوان مثال، شرکت کالاهای مصرفی اینوسنت (Innocent) که به تبلیغات برای تولید غذاهای سالم معروف است، از همه کارمندان خود خواسته برای تولید غذاها و نوشیدنی‌های طبیعی و خوشمزه که به زندگی بهتر مردم منجر می‌شود، نظر بدهند. در طول چند سال گذشته، تعدادی از محصولات جدید این شرکت، نتیجه نظراتی بود که از کارمندان سطوح متوسط آن گرفته شده است.
3) تحمل شکست
این بدیهی است که نوآوری موفق نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان صنعت دارو، یک دوره‌کاری را صرف تولید دارویی می‌کنند که حتی یک نمونه از آن هم وارد بازار نمی‌شود.
عجیب این است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی – آن فرآیندهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند – برای اجتناب از شکست طراحی شده‌اند و وقتی این شکست رخ می‌دهد، از آن چشمپوشی می‌کنند. به‌عنوان رهبر یک تیم، سعی کنید با مهارت‌هایی که دارید تحمل شکست را بالا ببرید، اما در ضمن باید روش‌هایی را برای نهادینه کردن این رویکرد پیدا کنید. به عنوان مثال، جایزه سالانه نوآوری شرکت تاتا گروپ به بهترین تلاش در جهت نوآوری که به شکست انجامیده تعلق می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی «گری» (Grey) هم طرح مشابهی را اجرا می‌کند. شرکت نرم‌‌افزاری HCL یک طرح توسعه‌ای معتبر دارد که طی آن مدیران شرکت بزرگ‌ترین اشتباهات خود و چیزهایی را که از این اشتباهات فراگرفته‌اند، لیست می‌کنند.
آیا به موضوعی کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، پی بردید؟ هیچ یک از این سه اصل تدابیر ایده‌آفرینی را دربرنمی‌گیرد. در عوض، همه آنها سعی دارند ایده را به عمل تبدیل کنند. به نظر من، بسیاری از شرکت‌ها با تشویق به طرح ایده‌های جدید منحرف می‌شوند و فراموش می‌کنند که بخش مشکل ماجرا این است که این ایده‌ها را اجرایی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی در همین مرحله عمل به دست می‌آید.

onia$ · Feb 10, 2014

[h=1]نقش مدیران در ایجاد انگیزه بین کارمندان[/h]

نویسنده: Schon Beechler
مترجم: میثاق شمشیری
منبع: INSEAD
ویکتور فرانکل: «امروزه مردم بیشترین ابزار و امکانات را برای زیستن در اختیار دارند، اما انگیزه‌ای برای زیستن وجود ندارد.»
اولین کاری که من انجام دادم، کار کردن در شیفت دوم یک کارخانه تولید قالب‌های پلاستیکی در نیویورک بود. آن کار برای پر کردن زمان‌های بیکاری در تابستان بین سال اول و دوم دانشگاه بود. در اولین گام، من مسوول کار با یک ماشین بسیار ساده برای تولید درپوش‌های کوچک بودم. کم‌کم در روند کار مسوولیت‌های من عوض ‌شد و كار با چند ماشین دیگر را هم مانند ماشین‌های قالب زنی لوله و غیره را هم امتحان کردم. هر کدام از این دستگاه‌ها، با یک اپراتور کار می‌کرد به همین دلیل من هرگز نمی‌توانستم در هنگام کار با کسی صحبت کنم و فقط در زمان‌های استراحت می‌توانستیم با کارمندان دیگر صحبت کنیم و البته تنها جذابیت، کار با دستگاه‌های مختلف بود که انگیزه خوبی برای کار به من می‌داد.
کم‌کم به محض اینکه سرکارگر متوجه کم شدن انگیزه‌های کاری من ناشی از هشت ساعت سرپا ایستادن پای دستگاه‌های بی‌روح شده، از خود عکس‌العمل نشان داد. او مسووليت یکی از دستگاه‌های انتهای محیط کارگاه را که برای تولید چراغ عقب خودرو بود، به من داد. همین‌طور که نحوه عملکرد دستگاه را برای من شرح می‌داد، گفت: «باید بدانی که این کار بسیار پراهمیت است. اگر تو کارت را به خوبی انجام دهی، راننده‌هایی که پشت این چراغ‌ها حرکت می‌کنند به خوبی می‌تواند با نزدیک شدن به اتومبیل جلویی، نور قرمز رنگ منعکس شده از این چراغ‌ها را ببینند. انجام درست این کار می‌توانند منجر به نجات جان بسیاری از آدم‌ها باشد؛ چون تو کارهای قبلی را به خوبی انجام دادی و تجربه کافی برای این دستگاه را داشتی من تو را برای این کار انتخاب کردم.»
با شنیدن این حرف‌ها، انگار انرژی تازه‌ای به من تزریق شده بود. کار از این لحظه به بعد برای من معنی پیدا کرده بود. او به من کمک کرده بود تا آن کار بی‌معنی برای من تغییر رنگ داده و احساس یکنواختی جای خود را به هوشیاری در کار و دقت در آن بدهد.

کاوش جهانی برای یافتن انگیزه
گشتن به دنبال انگیزه برای زندگی، یک دغدغه جهانی محسوب می‌شود. عصب شناس و روان شناس معروف، ویکتور فرانکل، در یکی از پرفروش‌ترین و موثرترین کتاب‌هايش به نام انسان در جست‌وجوی معنی، به این نکته اشاره دارد. این کتاب در کنار تایید تلاش خودمان برای ایجاد انگیزه، بر اهمیت رهبران ما در پیوستن یا اتصال دوباره ما به هدفمند بودن در امور تاکید دارد. این اثر نشان می‌دهد که ایجاد انگیزه فقط برای نجات نیست، بلکه برای پیروزی در تمام وجوه زندگی است.
دانش مدیریت امروز پر است از پیشنهادهای مختلف برای ایجاد انگیزه در بین کارمندان و استعداد‌ها و راه‌های متفاوت برای نگه داشتن سرمایه‌های کاری.
پشتیبانی مالی، بسته‌های کمکی مختلف و راه‌های دیگر می‌تواند برای تعهد و انگیزه کاری استعدادهای شرکت مفید باشد؛ اما نباید فراموش کنیم که ایجاد احساس اهمیت فرد در کار و ارج نهادن به ویژگی‌های شخصیتی وی می‌تواند تاثیر شگرفی بر انگیزه او برای کارهایی که هر روز با آنها سر و کار دارد بگذارد.
برای مثال، مطالعات نشان داده است که اگر فرد انگیزه‌های عمیق و درونی برای تعهد کاری در خود احساس نکند، موجب استرس، دلزدگی، غیبت، نارضایتی، بیزاری و افسردگی می‌شود. در عوض فردی که رابطه خوب با کار خود داشته و انگیزه‌های درونی برای کارش داشته باشد، تعهد، رضایت، شادی، تلاش و قدرت را در حین کار تجربه خواهد کرد. نکته مهم اینجاست! رضایت در کاری نیست که انجام می‌دهیم، در ارتباطی است که با کار برقرار می‌کنیم.
در سال 2001، محققان، امی ورزسنوسکی و جین داتون مطالعه‌ای را روی دسته‌ای از افراد که شغل‌های به ظاهر ناخوشایند در بیمارستان داشتند و نحوه ارتباط آنها با کارشان انجام دادند. مصاحبه با یکی از کارکنان خدماتی که مسوول نظافت بیماران بخش شیمی درمانی بود نشان داد که حتی کسی که با وظایف ناخوشایند سر و کار دارد، می‌تواند به‌کار خود معنی و اهمیت ببخشد. به گفته وی: «کار من به همان اندازه کار پزشک مهم است. من به این مردم کمک می‌کنم تا احساس انسان بودن کنند. در سخت‌ترین و آسیب‌پذیرترین نقطه زندگی خود، من به آنها کمک می‌کنم تا حیثیت خود را حفظ کنند.
من ترس آنها را کاهش می‌دهم، کمک می‌کنم تا کنترلشان را به دست آورند. نقش من برای فرآیند درمان بسیار مهم است.» در چشم این کارمند، شغل او فقط یک شغل نیست؛ بلکه یک نیاز است.
کیم‌کمرون در کتابش با عنوان «مدیریت مثبت» اشاره می‌کند که هر کاری می‌تواند مفهوم داشته باشد اگر با یک یا چندی از موارد زیر مرتبط باشد:
• کار به شخص کارمنداحساس مفید بودن بدهد.
• کار مرتبط با خصوصیات فردی یا ارزش‌های انسانی باشد.
• کار بتواند با اجتماع ارتباط ایجاد کند.
وقتی کسی خود را برای کار در جایی آماده می‌کند، این احساس را دارد که آن شغل با وی همخوانی دارد. در مواردی که این حس کمرنگ می‌شود، مدیران می‌توانند آن را پررنگ کنند.ایجاد احساس اهمیت در افراد، یک نیاز همیشگی است. مدیران باید در نظر داشته باشند که زنده نگه داشتن یک نیاز روزانه، نیاز به تلاش مداوم و پویا دارد.
برای جمع‌بندی، کلامی را از ویکتور فرانکل یادآور می‌شوم: «انگیزه زندگی در افراد، از شخصی به شخص دیگر متفاوت است و هر روز با روز دیگر و حتی ساعتی با ساعت دیگر تغییر می‌کند؛ بنابراین نباید نسخه کلی برای تمام لحظات و تمام موقعیت‌ها پیچید! بلکه در لحظه‌ای خاص، برای فرد مورد نظر انگیزه‌ای خاص را زنده کنیم.»

onia$ · Mar 3, 2014

[h=1]پيشرفته‌ترين فناوری همواره بهترين گزينه نيست![/h]

سيدکامران باقری*
بخش پنجم
نوآوري، آخرين جبهه باقيمانده برای شركت‌هااست تا از اين راه هزينه‌ها را كاهش، عملكرد را بهبود و محصولات و خدمات جديدی به بازار عرضه كنند. اما كسب مزيت رقابتي از راه نوآوري، فرآيندي بسيار پيچيده است.
اگر شرکتی بنا دارد محصولی جديد به بازار عرضه کند، آيا آن محصول حتما بايد پيشرفته‌ترين باشد؟ آيا برای توليد محصول جديد ضرورتا بايد از پيشرفته‌ترين فناوری موجود استفاده کرد؟
در گذشته گمان می‌شد که اگر شرکتی محصولی بهتر بسازد، حتما مشتريان برای خريد آن صف خواهند کشيد. در صنعت ايران هم هنوز رگه‌هاي پررنگي از اين باور وجود دارد. اما بايد گفت که اين برداشت هميشه درست نيست!
نمونه‌ای از اين موضوع را می‌توان در صنعت خودرو ايران مشاهده کرد. زمانی‌که موضوع طراحی خودرو ملی مطرح بود، گروهی از کارشناسان صنعت پليمر پيشنهاد کردند که در طراحی قطعات و تزئينات داخلی اين خودرو، از ترکيبات پلی‌پروپيلن به جای پلاستيک‌های اِی‌بی‌اِس استفاده شود.
اگر چه ترکيبات پلی‌پروپيلن دارای مزايای آشکاری نسبت به پلاستيک‌های ای‌بی‌اس بودند، اما مقاومت آنها در برابر خراش کمتر بود و اين يک نقطه ضعف جدی بود. جمعی از پژوهشگران برجسته اين حوزه در دانشگاه صنعتی شريف که بعدها شرکت پارسا پليمر شريف را بنيان گذاشتند، در همان مقطع زمانی توانسته بودند با ساخت نوعی نانوکامپوزيت پيشرفته در حد نمونه اوليه، بر ضعف ذاتی پلی‌پروپيلن غلبه کرده و نوعی پلی‌پروپيلن مقاوم به خراشبسازند.
اما تلاش آنها برای فروش آن محصول پيشرفته‌تر يا حتی فناوری ساختش بی‌حاصل بود. خودروسازها و حتی قطعه‌سازها ترجيح دادند که خطر نکنند و به استفاده از همان مواد قبلی (با علم به کاستی‌های آنها) ادامه دهند. اما دليل اين رفتار چه بود؟ از جمله دلايل اين تصميم می‌توان به چند مورد خاص اشاره کرد. نخست اينکه صنعت خودرو ايران آن‌چنان رقابتی نبوده و نيست که خودروسازان (و به تبع آنها، قطعه‌سازان) برای بهبود کيفی محصولات خود و کاهش هزينه توليد آن محصولات، تلاش فراوان کرده و در اين راه خطر کنند.
دوم اينکه توان طراحی قطعات و انتخاب مواد در آن زمان در شرکت‌های خودروساز و قطعه‌ساز ايرانی چندان زياد نبود. در آن زمان يا طراحی و انتخاب مواد در خارج از کشور انجام می‌شد يا از طراحی‌های قبلی خارجی الگوبرداری می‌شد. بنابراين، کمتر شرکتی خطر می‌کرد تا از ماده اوليه‌ای متفاوت (از آنچه طراح خارجی محصولات قديمی‌تر توصيه کرده بود) استفاده کند.
سوم اينکه معمولا نگاه صنعت خودرو ايران برای تامين فناوری‌های پيشرفته به آن سوی مرزها بوده و خريد فناوری پیشرفته از داخل، کاری غير مرسوم و نامطمئن تلقی می‌شود. چهارم اينکه شرکت پيشنهاد دهنده نيز در آن مقطع، جوان و ناشناخته‌ بود. شرکتی که تاکنون هيچ محصولی توليد نکرده بود و در بازار تامين مواد اوليه آنها جايي نداشت. بنابراين خودروسازان و قطعه‌سازان حتی به فرض پذيرش توان آن شرکت در توسعه آن فناوری پيشرفته و تاييد نمونه توليدی، نمی‌توانستند نسبت به تامين مواد پيشرفته مورد نيازشان در حجم انبوه و با کيفيت و هزينه مناسب اطمينان حاصل کنند.
اين تجربه به شرکت نوپای پارسا پليمر شريف آموخت که پيشرفته‌ترين فناوری ضرورتا بهترين گزينه نيست و مشتريان لزوما به دنبال محصول بهتر و پيشرفته‌تر نيستند. به همين دليل مديران اين شرکت راهبرد ديگری را در پيش گرفتند. آنها يک خط توليد راه‌انداختند و در آن به توليد موادی پرداختند که شرکت‌های قطعه‌ساز در همان زمان در محصولات‌شان استفاده می‌کردند.
توليد باکيفيت و مطمئن همان محصولات ساده (که از نظر پيچيدگی و سطح فناوری پايين‌تر از فناوری پيشرفته آنها بود) باعث شد که به مرور زمان اطمينان مشتريان به اين شرکت و توان فنی آن جلب شود. اکنون شرکت به پشتوانه همين اطمينان می‌توانست از مشتريان خود بخواهد که گاه مواد پيشرفته توليدی اين شرکت را در خط توليد خود امتحان کنند. به تدريج آن شرکت به سوی تنوع محصول و توليد آميزه‌های پيشرفته پليمری رفت.
اين راهبرد جديد باعث شد که محصولات پيشرفته اين شرکت در صنايع مختلف کشور (از جمله خودروسازی، لوله‌سازی و بسته‌بندی) کاربرد گسترده يابد. اين شرکت در سال‌های اخير بارها جوايز پژوهشی کشور را از آن خود کرده و همچنين موفق به صادرات انبوه نانو کامپوزیت‌های پیشرفته پلیمری به خارج از کشور شده است.
اين تجربه به خوبی نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای نوآوری همواره نبايد به دنبال عرضه جديدترين و پيشرفته‌ترين فناوری‌ها و محصولات باشند.
انتخاب فناوری و سطح پيچيدگی آن از تصميمات مهم و دشواری است که عوامل مختلفی بر آن تاثيرگذارند. برای نمونه، شرکت‌ها بايد مشتريان هدف و زنجيره ارزشی آنها را به خوبی بشناسند و جايگاه خود را در پيوند با آن زنجيره ارزشی تعريف کنند. علاوه بر مشتريان و نياز آنها، داشته‌ها و توانمندی‌های خود شرکت، مدل کسب‌وکار شرکت و ماهيت فناوری مورد نظر نيز در اين تصميم‌گيری بسيار موثر است.
* مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری (kambagheri@yahoo.com)

onia$ · Mar 8, 2014

[h=1]پژوهش و انتقال فناوری دو گزينه صفر و يک نيستند![/h]

نوشته: سياوش ملکی‌فر*
بخش: ششم
برخي شرکت‌ها و کارخانه‌های ايراني، بد يا خوب، به واسطه شرايط بومي، با روش‌هاي «کليد در دست» متولد مي‌شوند و پا مي‌گيرند. به اين معنا که شريک خارجي، خط توليد پيشرفته‌اي را تمام و کمال در اختيار آنها قرار مي‌دهد، آن را راه‌اندازي مي‌کند و حتي در جريان توليد نيز همکاري خود را با طرف ايراني قطع نمي‌کند. اين خطوط توليد، گرچه در موقع نصب، روزآمد و جزو پيشرفته‌ترين‌ها هستند، اما دير يا زود، اگر نگوييم منسوخ، نيازمند بهبودهاي جزئي مي‌شوند. بنابراين، طرف ايراني بايد آنها را روزآمد يا به کلي جايگزين کند.
اما بنيه نوآوري فناورانه يک‌شبه به‌وجود نمي‌آيد. همکاري، يکي از بهترين سازوکارهاي افزايش توان نوآوري در شرکت‌ها و کشورهاي متاخر است که بارها و بارها در گوشه و کنار جهان با موفقيت آزموده شده و راه را براي توسعه درونزاي فناوري باز کرده است. برای نمونه بسياري از برندهاي نام‌آشناي کره‌اي همچون هيوندا، نيز در سايه همکاري‌های هوشمندانه موفق شدند. تجربه يکي از شرکت‌هاي فعال ايرانی در زمينه الکترونيک و مخابرات، در اين زمينه بسيار آموزنده است. اين شرکت پس از سه تجربه ناموفق در نوآوری، با تغيير رويکرد خود به فرآيند نوآوري و بهره‌گيری هوشمندانه از همکاری فناورانه، توانست در پروژه چهارم طعم موفقيت را بچشد. اما دليل شکست‌هاي اوليه چه بود و کدام رويکرد توانست شرکت را از اين وضعيت نجات بخشد؟
سابقه تاسيس اين شرکت، به پيش از پيروزي انقلاب
باز مي‌گردد. همچون بسياري از شرکت‌هاي فعال در عرصه فناوري‌هاي پيشرفته، اين شرکت با همکاري يکي از برندهاي نام‌آشناي جهان در حوزه الکترونيک و مخابرات پا گرفته و حدود نيمي از سهام آن، متعلق به شريک خارجي بود. پس از مدتی هيات‌مديره تصميم گرفته بود که ارتباط خود با شريک خارجي را قطع کند و يک‌شبه، همه سهام شريک خود را خريد.
تا زماني که شريک خارجي حضور داشت، جرياني از نوآوري ـ خلق ايده‌هاي نو، طراحي محصولات جديد، ساخت، توليد، بازاريابي و فروش ـ در شرکت برقرار بود. نيازسنجي و طراحي در آن سوي آب‌ها يا در داخل مرزها، اما توسط متخصصان خارجي انجام مي‌شد و تکنسين‌هاي ايراني، قطعات را طبق نقشه سوار مي‌کردند و ساخت، توليد و فروش محصول نهايي را برعهده داشتند. خلاصه اينکه طراحي با شريک خارجي و ساخت و توليد با طرف ايراني بود.
هنوز مدت زيادي از حذف شريک خارجي نگذشته بود که جاي خالي او احساس شد: شتاب سرسام‌آور تغييرات در حوزه الکترونيک و مخابرات، محصولات شرکت را به آرامی از دور خارج مي‌کرد و چاره‌اي نبود جز بهبود محصولات جاري يا طراحي و توليد محصولات جديد. اما شرکت هيچ تجربه‌اي در طراحي محصولات جديد نداشت و اين تازه اول ماجرا بود.
مديران شرکت دست به‌کار شدند. آگهي استخدام به رسانه‌ها سپردند و نيروهاي جوان و خوش‌فکري را جذب کردند و طراحي محصولات جديد را آغاز کردند. پس از چند ماه و با صرف هزينه‌هاي چشمگير، محصولی جديد ساخته شد. اما هيچ مشتري خارجي يا حتی داخلي حاضر نبود آن را بخرد، چون «شريک» يا همکار قبلي که حالا خود به يک «رقيب» تبديل شده بود، همان محصول را با کيفيت به مراتب بهتر و قيمت پايين‌تر عرضه مي‌کرد.
مديران شرکت تلاش کردند با درس‌گرفتن از اين تجربه ناموفق، محصول جديدي را طراحي کنند. اما نتيجه مشابه محصول اول بود. دو تجربه شکست‌ کافي بود تا مديران به اين نتيجه برسند که در فرآيند نوآوري فناورانه، به جاي رويکرد «سعي و خطا»، نيازمند مشاور/همکار هستند. بنابراين، پروژه طراحي و توسعه محصول سوم با همکاري حداقلي يک مشاور نه‌چندان حرفه‌اي کليد خورد. اين پروژه، گرچه نتوانست به معناي واقعي به «موفقيت» دست پيدا کند، اما شدت شکست آن هم به اندازه دو پروژه قبلي نبود. به علاوه، اين بار مهندسان جوان شرکت توانسته بودند در فرآيند نوآوري، درس‌هاي
قابل توجهي از مشاور فرا بگيرند.
مديران شرکت که حالا به خوبي به اهميت «مشاور/همکار/شريک» در فرآيند نوآوری پي برده بودند، اين بار پروژه توسعه محصول جديد را با همکاري حداکثري چند مشاور داخلي و خارجي کليد زدند. نتيجه به مراتب بهتر از چيزي بود که پيش‌بيني مي‌شد و محصول چهارم توانست تا اندازه‌اي طعم موفقيت را بچشد. گرچه اين محصول هم نتوانست در بازارهاي بين‌المللي بدرخشد و صرفا مشتري داخلي داشت، اما اين اميد را در مهندسان جوان شرکت زنده کرد که محصولات بعدي، مي‌توانند و بايد موفق باشند. اين‌گونه بود که سنت «همکاري» با هدف يادگيري و با چشم‌انداز «نوآوري درون‌زا» در شرکت نهادينه شد.
در علم مديريت نوآوري روش‌هاي زيادي براي توسعه فناوري وجود دارد؛ طيفي که در يکسوي آن‌ روش‌ «پژوهش و توسعه درون‌زا» و در سوي ديگر، «خريد فناوري يا محصول فناورانه» قرار مي‌گيرد. ميانه اين طيف را نيز انواع روش‌هاي مبتني بر همکاري (با شرکاي داخلي يا خارجي، يا دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها) پر مي‌کند.
جان کلام اينکه، نگاه‌ «صفر و يکي» به فرآيند نوآوری، يکي از تله‌هاي اساسي آن به شمار مي‌رود که همچون نمونه بالا، گاه و بي‌گاه قرباني مي‌گيرد و زمان، نيروي انساني، منابع مالي و... را مي‌بلعد. در اين نگاه، نوآوري يک سوئيچ دوحالته است که يا بايد تماما با اتکا به بنيه داخلي شرکت انجام شود يا صددرصد با اتکا به يک شريک خارجي. در اينکه شرکت‌ها و کشورهاي متاخر نوعا نمي‌توانند با پژوهش و توسعه درون‌زا وارد گود نوآوري شوند، شکي نيست. اما قطعا هميشه هم نمي‌شود و نبايد به شرکاي خارجي وابسته ماند. «همکاري»، يکي از گزينه‌هاي مناسب براي شرکت‌ها و کشورهاي متاخر است، به اين شرط که هدف غايي آن، خوداتکايي و توسعه درون‌زاي فناوري‌هاي حياتي شرکت باشد.
عضو هيات‌مديره انديشکده آصف*
(malekifar@yahoo.com)

onia$ · Mar 11, 2014

اهمیت آموزش و افزایش زمینه‌های نوآوری در محیط کار
[h=1]مزایای سازمان بینش محور[/h]

مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: bsr
در سال 2001 میلادی پیتر دراکر عنوان کرد «تجار در ساحل دریای جامعه علمی ایستاده‌اند.» در چنین جامعه‌ای یکی از مزیت‌های رقابتی شرکت‌ها در دارایی تحت توسعه ریشه دارد و این دارایی چیزی نیست جز توانایی تهیه و به‌کارگیری بینش‌ها و قضاوت‌هایی کیفی پیرامون نوآوری‌ها.
شرکت اپل را در نظر بگیرید، در این شرکت بر ستایش بینش‌ها، بیش از تجزیه و تحلیل‌ها تمرکز می‌شود.
دغدغه اصلی این است که بسیاری از شرکت‌ها رویکردی رقم محور نسبت به نوآوری برگزیده‌اند و شرکت‌ها تا اندازه زیادی در حوزه توسعه مهارت‌های تحلیلی سرمایه‌گذاری می‌کنند.
در سال‌های اخیر سرمایه‌گذاری‌ها عمدتا در بخش تحلیلی و جمع‌آوری داده‌های بزرگ با هدف افزایش قدرت تحلیل سازمانی متمرکز شده است. فرآیندهای نوآورانه بازبینی شده یا بهبود یافته‌اند، به این ترتیب فرآیند‌های مرحله‌ای به کمک ابزارهای ارزیابی مالی به‌منظور پشتیبانی از تصمیمات و بهره‌برداری از منابع در نظر گرفته شده‌اند. تحلیلگران در فرآیند مطالعه آمار و ارقام به دنبال معیارهایی هستند تا در نهایت الگوها و پیش‌بینی‌هایی در خصوص جوانب مختلف کسب‌وکار به دست آید.
استراتژی و نوآوری نباید نمایشی صرف از قدرت تحلیلی سازمان باشد، بلکه باید شامل فرآیندی کیفی باشد که براساس آن تحلیل حاصل بینش فرد از مشاهدات و بازتاب‌ها است.
واکاوی
چرا رهبران کسب‌وکارهای مختلف نسبت به قضاوت‌های کیفی که درخصوص تصمیمات حوزه نوآوری آنان انجام می‌شود، مقاومت می‌کنند؟ بر اساس مطالعات انجام شده این امر در دو دلیل عمده ریشه دارد.
دلیل اول چیزی موسوم به تعصب شومپیتر است. مساله اصلی بینش شومپیتر در خصوص کارآفرینی بی نظیر و نوآورانه است. بسیاری از رهبران بر این باورند که ما اغلب به استعدادهای ژنتیک «فردی» وابسته‌ایم.
اما شواهد علمی در طول 30 سال گذشته درست برعکس این نکته را ثابت می‌کنند. مطالعه‌ای مشهور که بین گروهی از دوقلوهای 15 الی 22 ساله انجام شده است، نشان می‌دهد درحالی‌که 80 درصد تمایزات ضریب هوشی دلایل ژنتیک دارند، تنها 30 درصد عملکرد نوآورانه افراد ریشه ژنتیک دارند.
بسیاری از صفاتی که به‌زعم ما جنبه ژنتیک دارند در واقع ناشی از عوامل محیطی هستند. بنابراین نتایج این مطالعه یکی از یافته‌های فوق‌العاده مهم در حمایت از ایده آموزش و افزایش زمینه‌های نوآوری در محیط کار است.
برای مثال با مطالعه گذشته، اپل به این نتیجه خواهید رسید که همه چیز به حضور استیو جابز در این شرکت وابسته نبوده است. در واقع او در بسیاری از موارد نظرات و ایده‌های اشتباهی داشته است.
اگر تمامی موفقیت‌ها وابسته به نظرات اشخاص بود امروز دیگر شرکت اپل چیزی به نام APP STORE نداشت. آنچه که عامل اصلی موفقیت شرکت اپل به شمار می‌رود ترکیب نبوغ جابز با خلاقیت گروهی از کارکنان این شرکت است که ابایی از مطرح کردن ایده‌های خود نداشته‌اند. جابز اعتقاد داشت «ایجاد یک شرکت پایدار و موفق به مراتب سخت‌تر از طراحی و ساخت یک محصول موفق است.»
دلیل دوم مقابله با قضاوت‌های کیفی است. ارزیابی و اندازه‌گیری همواره امری اطمینان‌بخش است. اغلب شرکت‌های بزرگ نیازمند اعمال برخی نظارت‌ها بر فرآیندهای خود هستند و اعمال مدیریت براساس آمار و ارقام همواره موجب ایجاد اعتماد به نفس در روند تصمیم‌گیری مدیران می‌شود.
علاوه‌براین عمل ارزیابی تضمینی بر نتایج غیرقابل پیش‌بینی محسوب می‌شود. تجزیه و تحلیل‌های کمی چنان مقبول واقع می‌شوند که رهبران کسب و کار به ندرت صحت آنها را زیر سوال می‌برند.
همچنین پیش‌بینی‌پذیری و کنترل از جمله عواملی هستند که منجر به سستی جایگاه برداشت‌های کیفی در میان مدیران شده‌اند؛ البته باید در نظر داشت که مدیران هیچ‌گاه در طول فرآیند‌های کسب‌وکار از آرامش برخوردار نیستند.
شش قانون جهت بهبود قضاوت کیفی
در طول چند سال، زمان خود را صرف مطالعه چگونگی تبدیل دیدگاه‌ها و بینش‌های مبهم در ایجاد مدل‌های کسب و کار موفق کرده‌ام. در برخی موارد با همکاری رهبران و گروهی از همکاران آنان این پژوهش انجام پذیرفته است. در مواردی شاهد بوده‌ام که رهبران و مدیران با شجاعت تمام و با تکیه بر قضاوت‌های کیفی، توانسته‌اند ایده‌های بسیار قوی را به محصولات و کسب و کار‌های موفق تبدیل کنند. با توجه به مطالعه انجام شده، 6 قانون برای بهبود قضاوت کیفی از نوآوری‌ها در سازمان‌ها طراحی شده است:
1. آزادی طرح ایده
شرکت‌های بسیاری بر این باورند که ارائه ایده‌های نوآورانه در سازمان، ازجمله وظایف معدود افراد بسیار حرفه‌ای در سازمان است. دیدگاهی استبدادی در این خصوص وجود دارد و آن اینکه فقط افرادی «خاص و منتخب» اجازه طرح ایده‌های نوآورانه را دارند. اغلب در سازمان‌ها شاهد فعالیت گروهی 20 الی 50 نفره (تحت‌عنوان آزمایشگاه ایده‌ها و نوآوری یا کسب‌وکار آینده) بوده‌ام که همواره به دنبال ایده‌هایی نوین بوده‌اند تا آینده سازمان را به واسطه آن شکل دهند.
جالب است که شرکت‌هایی که از اصول 6 سیگما (six sigma: سیستمی که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان تحول و جهش می‌دهد.) پیروی می‌کنند، از موفقیت قابل توجهی برخوردار هستند. در دنیای 6 سیگما هر فردی مسوولیت جست‌وجو و پیاده‌سازی ایده‌ها به‌منظور ارتقای عملکرد اجرایی را به عهده دارد، در واقع این مسوولیت در تمامی سطوح مدیریتی سازمان گسترده می‌شود.
با توجه به بهترین و موفق‌ترین عملکردها، می‌توان به قدرت استفاده از ایده‌های نوآورانه نیروی کار در سازمان به خوبی پی برد. بر اساس اصول حاکم بر فیس‌بوک، حتی کارآموزان نیز از امکان مطرح کردن مستقیم ایده‌های خودبه مارک زوکربرگ، برخوردار هستند. Timeline فیس‌بوک و آیکون نمادین لایک از جمله ایده‌های نوآورانه شخص مارک زوکربرگ بوده است.
نام تجاری Elica بزرگ‌ترین سازنده تجهیزات آشپزخانه را در نظر بگیرید، این شرکت توانسته است محصولاتی با طراحی کسل‌کننده را به تجهیزاتی با طراحی جذاب برای مشتریان تبدیل کند. مقر اصلی این شرکت در منطقه‌ای دور از شهر میلان واقع شده است که ساکنانی نسبتا سنت‌گرا دارد.
این شرکت در تلاش برای ایجاد فرهنگ جدید و مبارزه با این سنت‌گرایی که منجر به طراحی محصولات جدید شد، اقدام به بهره‌برداری از ایده‌های نوآورانه افراد، حتی در پایین‌ترین سطوح سازمانی کرد. بر اساس این رویکرد با ارزیابی ایده یکی از کارکنان خود در رابطه با کیفیت هود‌های تولیدی، توانست تغییراتی مهم و کاربردی در طراحی آن اعمال کند.
2. آموزش گروهی
آیا به دنبال کارکنان روشنگر هستید؟ همه افراد به‌طور ذاتی دارای توانایی تفکر خلاق هستند، اما پرورش این توانایی از جمله وظایف مدیران به‌شمار می‌رود. بسیاری از سازمان‌های موفق برنامه‌های آموزشی را جهت افزایش مهارت‌های نیروی کار در سراسر سازمان در نظر می‌گیرند.
اما بهترین ابزار و روش‌های مورد نیاز چنین آموزش‌هایی چیست؟ کارآفرینان خلاق ارزش‌های پیشرو و حتی محصولات را از طریق مشاهدات و کاوش نظرات مشتریان طراحی می‌کنند. اولین جرقه با «کاوش عمیق» گروهی محدود از مشتریان و حتی سایرین آغاز می‌شود.
Geox یکی از موفق‌ترین نام‌های تجاری ایتالیایی و دومین برند تولیدکننده کفش در سراسر جهان با ایده اولیه موسس این شرکتMario Poletti Polegato آغاز به‌کار کرد. این ایده در طول یکی از سفرهای کاری وی به ذهنش خطور کرد.
ماریو از شدت خستگی و احساس ناخوشایندی که در پاهای خود حس می‌کرد، اقدام به ایجاد سوراخ‌هایی در کف پلاستیکی کفش‌هایش کرد و به این ترتیب از گرمای آزاردهنده‌ای رهایی پیدا کرد.
پس از بازگشت از سفر او شروع به بررسی طراحی کفش‌هایی که به اصطلاح قابلیت «تنفس» داشتند، کرد. در طول چند سال وی توانست شرکتی موفق را بر پایه همین ایده ساده بر پا کند.
موسس Geox و بسیاری دیگر از کارآفرینان نوآور به نکته‌ای مدیریتی اشاره می‌کنند. به باور آنان باید بتوانید بارها خود را در موقعیت مشتریان فرض کنید تا نیازهای واقعی آنان را به خوبی درک کنید.
بنابراین باید تیم‌ها و گروه‌هایی را آموزش دهید که قادر باشند نیازها و خواسته‌های مشتریان را به خوبی بررسی و حتی کشف کنند. متاسفانه بر اساس مطالعات انجام شده تنها 15 درصد از شرکت‌ها آموزش‌های لازم را در خصوص ابزارهای اکتشافی مربوط به مشتریان انجام می‌دهند.
3. کاوش
بسیاری از شرکت‌ها به اطلاعاتی که به‌دست متخصصان سازمانی یا خارجی در خصوص نیازهای مشتریان تهیه شده‌اند، اکتفا می‌کنند. واضح است که این اطلاعات ضعیف هستند و به این ترتیب سالانه 80 الی 90 درصد محصولات جدید با شکست روبه‌رو می‌شوند.
رویکردی بهتر در این رابطه وجود دارد که مورد استفاده بسیاری از کارآفرینان نوآور است و آن بررسی و مطالعه شخصی نیازها و خواسته‌های مشتریان است. مطالعات جدید نشان می‌دهند که ایجاد بینش‌های جدید در افراد تحت تاثیر چهار عنصر عمده است: انگیزش، توانایی تفکر خلاق، مهارت‌ها و دانش.
عملکرد موفق و موثر مستلزم درک عمیق موضوع است. سمت و سوی مطالعه نیازهای مشتریان باید از نظر دقت، شدت و تمرکز چیزی شبیه به جست‌وجوی آب در دوران باستان توسط انسان باشد. پس اگر به دنبال کشف خواسته‌های مشتریان خود هستید، چه کسی بهتر از شما و کارکنانتان؟
هیچ مهارتی بهتر از درک مناسب مشتری و موقعیت بازار نیست. مدیرعامل شرکت GE در راستای تحقق این هدف، ماهانه پنج روز را صرف ملاقات با مشتریان می‌کند.
4. روشنگری‌های روتین
اغلب شکست‌ها ریشه در اشتباهات پیش پا افتاده دارد. تجارب موفق در کسب‌وکار‌های مختلف، حاکی از آن است که تجربه ایده‌پردازی باید تبدیل به یک عادت شود تا در نهایت به قابلیتی بلندمدت مبدل شود.
5. ایجاد فرآیندهای قضاوت کیفی
دیدگاه‌ها و ایده‌های امید بخش هیچ‌گاه از موفقیت کامل برخوردار نبوده‌اند. مثلا اگر شما قادر به ارائه بهترین ایده باشید، کافی نیست و در این میان سازمان نیز باید قادر به عملی کردن ایده‌های شما باشد.
خلاقیت باید شامل فرآیندهایی باشد که بر اساس آن تجزیه و تحلیل به خدمت ایده‌ها درآید. بدون رویکرد نظام‌مند نسبت به روند قضاوت کیفی، سازمان به ناچار به رویکردی مبتنی بر آمار و ارقام گرایش پیدا خواهند کرد.
شرکت تولیدکننده اسباب بازی LEGO نمونه‌ای موفق از استفاده از این رویکرد در فرآیند‌های نوآورانه است. این روند با اتخاذ فرآیندهای منظم در حوزه مدیریت و توسعه محصولات جدید اعمال شد. طراحان موظف به جمع‌آوری نظرات مشتریان و داده‌های مردمی پیش از طراحی محصول جدید بودند.
به این ترتیب آنان به خوبی آموختند که چگونه از آمار تهیه شده به خوبی بهره ببرند، بدون آنکه با ابهامی خاص روبه‌رو شوند. لگو در تلاش برای ایجاد توازن بین نیاز برای کنترل پیچیدگی‌ها و فراهم کردن فضای مورد نیاز کارکنان برای شکوفا شدن خلاقیت آنان سندی تک صفحه‌ای را از قوانین برای طراحان خود منتشر کرد.
این شرکت به‌خوبی توانست از مزایای رویکرد جدید خود بهره‌مند شود. در سال 2011 میلادی، 60 الی 70 درصد فروش به محصولات جدید اختصاص پیدا کرد.
6. ایده‌های بی‌خانمان
غالبا افراد بدون حمایت و اعمال هماهنگی‌های خاص با سازمان ایده‌های جدیدی درسرمی‌پرورانند. متاسفانه در اکثر موارد با صاحب ایده همکاری‌های مناسبی نمی‌شود و حتی در برخی موارد نحوه برخورد با ایده‌ها مشخص نبوده و ابزارهای لازم برای بهره‌برداری از آن میسر نیست.
محیط برخی سازمان‌ها چنان نامهربان است که بسیاری از افراد خلاق از مطرح کردن ایده‌های خود واهمه دارند. ایده‌های خلاقانه افراد اغلب از هیچ نوع حمایت سازمانی برخوردار نیست.
سوال اصلی این است که سازمان‌ها چگونه می‌توانند از این ایده‌های بی خانمان بهره‌مند شوند؟ تجارب مثبت حاکی از این است که سازمان‌ها باید بخش خاصی را به ارزیابی این ایده‌ها اختصاص دهند. در واقع سازمان‌هایی که چنین رویکردی را انتخاب کرده‌اند، روند پرورش نوآوری در سازمان را سرعت بخشیده‌اند.
شرکت سامسونگ رویکردی مشابه را برگزید. این شرکت با ایجاد مرکزی موسوم به Value Innovation Programme (VIP) Centre اقدام به مطالعه ایده‌های ارائه شده کرد.
این مرکز به‌طور 24 ساعته فعال بوده و شامل 20 اتاق پروژه، 38 اتاق خواب، سالن بدنسازی، حمام و حتی فضایی برای بازی تنیس روی میز بود.
افراد با داشتن ایده‌ای وارد این مرکز می‌شدند و در فرآیند پروژه ارزیابی سالانه 90 ایده، مشارکت می‌کردند. در صورت پذیرش ایده شخص از حمایت‌های سازمانی که اولین مرحله آن دریافت یک خانه مسکونی بود، بهره‌مند می‌شد.
این مرکز نقش بسیار مهمی در کیفیت فعالیت‌های تیم نوآوری که متشکل از مهندسان، طراحان و بازاریابان بود، داشت. به جرات می‌توان گفت موفقیت و اعتبار شرکت سامسونگ در طراحی و فروش تلویزیون مدیون مرکز VIP است.

onia$ · Mar 17, 2014

[h=1]توان پژوهشی را با نياز بازار پيوند بزنيد[/h]

نوشته سيد کامران باقری*
بخش هفتم
امروزه مزيت رقابتی شرکت‌ها بيش از هر زمان ديگری در گرو توان آنها در خلق و تجاری‌سازی محصولات و خدمات جديد است؛ اما شرکت‌ها برای افزايش توان خود در اين زمينه با گزينه‌های گوناگونی روبه‌رو هستند. آنها می‌توانند ابتدا در پژوهش و توسعه سرمايه‌گذاری کنند تا از دل آن، ايده‌ها و فناوری‌های جديد خلق شود.
سپس تلاش کنند تا آن فناوری‌های برتر را در دل محصولات و خدمات جديد به دست مشتريان برسانند. آنها می‌توانند راهی متفاوت را برگزينند و بر بازار متمرکز شوند و تلاش کنند نیازهای ارضا نشده مشتريان را زودتر از رقبا شناسايي کنند. سپس با تغيير بهنگام محصولات و خدمات موجود به آن نيازها پاسخ دهند. در گزينه دوم، تاکيد اصلی بر توان طراحی و مهندسی است و کمتر به پژوهش‌های عميق نياز است.
در ايران بسياری از سازمان‌ها (به ويژه در بخش دولتی) گزينه نخست را پيش‌فرض گرفته‌اند و با سرمايه‌گذاری در انواع پروژه‌های پژوهشی، انتظار دارند (تا به اتکای نتايج اين پژوهش‌ها) به‌تدريج شاهد افزايش توان نوآوری و خلق محصولات و خدمات جديد باشند؛ اما با وجود سرمايه‌گذاری‌های پژوهشی فزاينده در اين راستا، کمتر شاهد تجاری‌سازی دستاوردهای پژوهشی و عرضه محصولات و خدمات جديد و مشتری‌پسند ايرانی بوده‌ايم.
از سوی ديگر، گروهی ديگر (به ويژه در بخش خصوصی) به شدت گزينه دوم را تجويز می‌کنند. اين گروه، پژوهش را امری زينتی و لوکس می‌دانند و معتقدند که انجام پژوهش‌های عميق در بازار ايران اقتصادی نيست و بهتر آن است که شناسايي نيازهای خاص مشتريان و پاسخگويي به موقع به آنها (به اتکای محصولات وارداتی يا کپی‌شده با حداقل تغييرات) در دستور کار قرار گيرد؛ اما شرکت‌هايي که به دنبال افزايش توان نوآوری خود در بازارهای داخلی سپس بين‌المللی هستند، بايد کار را از کجا شروع کنند؟
شرکت پويندگان راه سعادت در سال 1377 با هدف توليد انواع مانيتورهاي علائم حياتي بيمار شروع به‌کار کرد. اين شرکت با سرمايه‌گذاری در پژوهش و توسعه توانست محصولات مختلفی را در اين حوزه توسعه دهد و به بازار عرضه کند. در طراحی بيشتر اين محصولات، از محصولات شرکت‌های پيشتاز جهانی الگو گرفته می‌شد؛ اما تغييرات و بهبودهايي هم در طراحی اوليه داده ‌شد.
اين شرکت حدود 30 درصد از فروش خود را به پژوهش اختصاص ‌داد و به تدريج بر توان پژوهشی و طراحی خود افزود.
به تدريج حضور کارشناسان اين شرکت در بيمارستان‌ها و تماس آنها با مشتريان و کاربران اين دستگاه‌ها افزايش يافت. اين کارشناسان برای نصب دستگاه‌ها به بيمارستان‌ها و مراکز درمانی رفت‌وآمد داشتند و با کاربران آنها به گفت‌وگو می‌نشستند. واحد خدمات پس از فروش شرکت نيز با استقرار کارشناسان خود در 23 استان از 30 استان کشور پوشش جامع سرويس‌دهي را فراهم آورده و بازخورد مشتريان را دريافت و به شرکت منعکس می‌کرد.
با توجه و بررسی بازخوردها آنها دریافتند که جابه‌جايي مانيتورهاي موجود در بازار به علت حجم و وزن زياد آنها برای کادر درماني دشوار است. شناخت نزديک نيازهای کادر درمانی و بيماران از يکسو و توان بالای فنی و پژوهشی از سوی ديگر، باعث شد که خلق محصولی کاملا جديد در دستور کار اين شرکت قرار گيرد.
حاصل اين تلاش ساخت مانيتوری کوچک و قابل حمل در سال 1387 بود که به‌عنوان اختراع در ايران و آمريکا ثبت شد. اين محصول با وزن و اندازه مناسب نه‌تنها انعطاف‌پذيري در پايش علائم حياتي بيماران را افزايش می‌دهد، بلكه قيمتی کمتر از محصولات پيشين دارد. اين محصول در سال 1390 به‌عنوان محصول نمونه سال ايران توسط وزارت صنعت، معدن و تجارت برگزيده شد.
اکنون اين محصول اختراعی که نمونه مشابه ندارد، علاوه‌بر بازار ايران، به کشورهای متعددی صادر می‌شود و خط توليد آن در چند کشور (از جمله کانادا، آلمان، ايتاليا، ترکيه و مالزی) راه‌اندازی شده است. اين شرکت چند سال‌ است که به‌عنوان صادرکننده برتر در صنعت توليد تجهيزات پزشکی برگزيده می‌شود. اکنون شرکت پويندگان راه سعادت با همکاری يکی از بزرگ‌ترين شرکت‌های بين‌المللی فعال در اين حوزه، در حال توسعه نسل بعدی اين محصول اختراعی هستند.
اين تجربه به خوبی نشان می‌دهد که توانايي پژوهش و توسعه اگر در پيوند با شناخت دقيق نيازهای موجود و آتی مشتريان و مصرف‌کنندگان قرار گيرد، شانس موفقيت نوآوری دوچندان می‌شود؛ البته برقراری اين پيوند و مديريت آن کاری ظريف و پيچيده است؛ اما اگر به درستی انجام شود، حتی می‌توان به نوآوری ابعاد جهانی بخشيد. شرکت‌های ايرانی نيز از همين دريچه می‌توانند امکان خلق و عرضه محصولات و خدمات جديد و برتر را در سطح بين‌المللی پيدا کنند.
*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری
(kambagheri@yahoo.com)*

onia$ · Apr 5, 2014

[h=1]فرآيند نوآوری نيازمند مديريت چند بعدی است[/h]

نوشته سياوش ملکی‌فر*
بخش هشتم
يکي از شرکت‌هاي خوشنام کشورمان در حوزه فناوري اطلاعات و ارتباطات، سال گذشته راهبرد کسب‌وکار خود را با مشارکت تعداد قابل‌توجهي از مديران و کارشناسان خود تدوين کرد. يکي از مراحل تدوين راهبرد، به روال معمول، بررسي قوت‌ها و ضعف‌ها (يا بهتر بگوييم، فرصت‌هاي بهبود)ي شرکت بود.

نظرسنجي از مديران و کارشناسان باتجربه شرکت حاکي از آن بود که يکي از چالش‌هاي عمده شرکت، طولاني‌بودن فرآيند رساندن ايده‌های جديد در حوزه فناوری به بازار است که ما از آن به نوآوري فناورانه ياد مي‌کنيم؛ البته اين موضوع نه‌تنها دل‌نگرانی برخی شرکت‌هاي ايراني، بلکه دغدغه بسياري از شرکت‌هاي پيشرو جهانی است؛ شرکت‌هايي که قصد دارند محصولات و خدمات نوآورانه خود را زودتر از رقبا به بازار عرضه کنند و از منافع آن بهره‌مند شوند.
پس از گذشت يک‌سال، گروه «مديريت فناوري» شرکت تلاش کرد با يک نگاه آسيب‌شناسانه، علت طولاني‌بودن فرآيند نوآوري را بشناسد.
بررسي‌ها و گفت‌وگوهاي زيادي انجام شد و سرانجام، به اين نتيجه رسيد که فرآيند نوآوري در شرکت، بسيار تک‌بعدی و متمرکز بر عامل فناوری است؛ اما اين به چه معنا بود؟
در اين شرکت، واحدي با نام «تحقيق و توسعه» وجود دارد که مهندس‌هاي جوان، خوش‌فکر و عموما پرانگيزه آن، خود را عهده‌دار توسعه فناوري به عنوان قلب تپنده محصولات/خدمات جديد مي‌دانستند.
از نگاه مهندس‌هاي واحد تحقيق و توسعه، فناوري «همه‌چيز» بود. بنابراين، بدون تعامل تنگاتنگ با ساير واحدها و گاه راسا، پروژه‌هاي توسعه فناوري را کليد مي‌زدند. مهندس‌هاي واحد تحقيق و توسعه، ارزش نسبي کار خود در فرآيند توسعه نوآوري (محصولات و خدمات جديد) را بسيار بيشتر از آنچه بايد ارزيابي مي‌کردند.
درنتيجه، همه ديگر ذي‌نفعان فرآيند نوآوری بايد منتظر مي‌ماندند تا واحد تحقيق و توسعه، با صرف هزينه‌ و زمان قابل‌توجه، از فناوري جديد پرده‌برداري کند.
پس از آنکه واحد تحقيق و توسعه، از فناوري جديد پرده برمي‌داشت، تازه نوبت به بررسی ديگر ابعاد فرآيند نوآوری می‌رسيد. برای نمونه، واحد امور مشتريان بايد تناسب آن فناوری را با نيازهاي مشتريان کليدي بررسي می‌کرد. اگر پاسخ‌ها مثبت ‌بود، نوبت به واحد بازاريابي مي‌رسيد که تقاضاي بازار آن را بررسي کند و برايش طرح توجيهي بنويسد.
چه بسيار فناوري‌هايي که نداشتن توجيه اقتصادي آنها در اين مرحله و بسيار ديرهنگام مشخص می‌شد. همين تاکيد بيش از اندازه بر فناوری و کوتاهی در توجه به ابعاد ديگر فرآيند نوآوری باعث شده بود که شرکت با دو مشکل جدی در فرآیند کار روبه رو شود:
1- زمان لازم برای رساندن ايده‌های جديد به بازار به 3 تا 4 برابر افزايش پيدا کند.
2- منابع مالي شرکت هدر برود.
اما موفقيت در نوآوري، مستلزم توجه همزمان به ابعاد ديگر اين فرآيند (از جمله سازمان و بازار) است.
تجربه اين شرکت ايرانی در حوزه اطلاعات و ارتباطات نشان می‌دهد که افزايش وزن نسبي «فناوري» در «نوآوري فناورانه» می‌تواند باعث طولاني‌شدن و کاهش ضريب موفقيت فرآيند نوآوري شود.
البته مراد کوچک‌شمردن نقش فناوري در فرآيند نوآوري نيست، بلکه هدف آن است که نگاه همه‌جانبه و
چندبعدي/چندرشته‌اي- دست‌کم 3 بعدي- به نوآوري ترويج شود و جاي نگاه تک‌بعدي- فناوري‌محور- را بگيرد.
برای نمونه، فناوري بايد با «سازمان» و توانمندی‌های آن سازگاری داشته باشد. بی‌شک شناخت علمی زوايای پيچيده مديريت سازمانی اگر در خدمت فرآيند نوآوری قرار گيرد، شانس موفقيت را افزايش می‌دهد.
از سوی ديگر، فناوري بايد به قامت مشتري دوخته شود و چه بسيار فناوري‌هايي که مشتري حاضر نيست براي آنها پول بدهد و بنابراين به نوآوري تبديل نمي‌شوند. بنابراين شناخت بازار و توانمندي‌های بازار-محور از پايه‌های اين فرآيند به شمار می‌روند.
چه بهتر که دست‌کم سه بعد مختلف فرآيند نوآوری (فناوری، سازمان و بازار) به تناسب و موازات هم مورد تاکيد قرار گرفته و مديريت شوند تا همزمان لازم برای رساندن ايده‌های جديد به بازار کم شود و هم کاستی‌های شرکت‌ها در حوزه سازمان يا بازار در همان ابتداي کار آشکار
شوند.
در اين صورت شرکت‌ها می‌توانند ضمن جلوگيری از به هدر رفتن منابع محدود و باارزش خود، بر استحکام و شانس کاميابی فرآيند نوآوری‌شان بيفزايند.
* عضو هيات مديره انديشکده آصف (malekifar@yahoo.com)*

onia$ · Apr 8, 2014

اهمیت نقش آفرینان در مشاوره‌های سازمانی
[h=1]الگوی جدید نوآوری برای شرکت‌های بزرگ[/h]

نویسنده: Beth Altringer
مترجم: ستاره بابایی
منبع: hbr
به نظر می‌رسد همه ما دنبال این هستیم که بیشتر کارآفرینی داشته باشیم. افزایش خلاقیت و نوآوری تنها در لیست اولویت‌های شرکت‌های کوچک تازه‌کار نیست؛ بلکه یکی از اهداف مسلم مدیران‌عامل شرکت‌های کوچک، متوسط و بزرگ است. هرچند با وجود این علاقه رو به گسترش، شرکت‌های بزرگ همچنان در این کار مهارتی ندارند.
تا به حال چند بار با یک تیم باهوش و مشتاق جلسه‌ای استراتژیک داشتید تا ایده‌هایی جالب مطرح کرده و ارزش‌های آنها را مورد بحث قرار دهید و باز هم بعد از جلسه چیز زیادی پیش نیامده باشد؟
مطالعات نشان می‌دهد که تلاش‌ها برای برانگیختن روحیه نوآوری در کارآفرینانی که شرکت ثبت شده دارند معمولا بی نتیجه می‌ماند. طبق تحقیقات من روی مدل‌های نوآوری در شرکت‌های جهانی، این نوع پروژه‌ها در 70 تا 90 درصد موارد شکست می‌خورند. این آمار بسیار تکان‌دهنده است و از مشکلی کاملا انسانی در اکثر شرکت‌های بزرگ نشات می‌گیرد.
«کارهای زیادی هست که می‌تواند در شرکت‌های بزرگ انجام گیرد، اما انجام نمی‌شود، زیرا هیچ‌کس وقت یا منابع برای این کارها ندارد.» می‌توانید این نظر را سختگیرانه بدانید، اما این جملات خلاصه الگویی است که زیاد می‌بینم. مدیرعامل یک شرکت بین‌المللی معتقد است: «برای اینکه کاری در سازمانی بزرگ پیش برود، به ایده و افرادی که به آن ایمان داشته باشند، نیاز دارید؛ اما کسانی که واقعا توانایی این کارها را داشته باشند افراد دلسوز و پرکاری هستند و پیشاپیش به خاطر کارشان در محیط شرکت تحت فشار قرار دارند و مدیریت این مساله برای آنها غیرممکن می‌شود.»
همان‌طور که شرکت‌ها با دشواری‌های زیادی برای نوآوری‌هایی از این نوع، دست به گریبان هستند، دنبال روش‌هایی هم هستند تا احتمال موفقیت در کارآفرینی شان را بالا ببرند. نوآوری داخلی چالش‌هایی را پدید می‌آورد که عبارت است از ریسک انکارناپذیر ترویج ایده‌های جدید؛ رضایتمندی از وضعیت کنونی و دلبستگی به آن و تعداد واقعی افراد توانا که وقت کافی برای تبدیل ایده‌های جدید به محصولات کاربردی را داشته باشند.
از دهه 1990، شرکت‌های بزرگ بیشتر فعالیت‌های کارآفرینی خود را به منابع بیرونی سپرده‌اند. آنها بالای 300هزار تا یک‌میلیون دلار به شرکت‌های مشاوره‌ای می‌پردازند تا تحلیل‌های بازار و نیازهای دقیق مالی را مدیریت کنند، فرصت‌های جدید را شناسایی کنند و ایده‌های قابل اجرا تولید و همچنین آنها را به مدل‌های کاربردی تبدیل کنند. آنگاه شرکت مشتری این مفاهیم و مدل‌های آزمایشی را بازبینی کرده و پس از تولید به بازار ارائه می‌دهد.
باید گفت که نرخ موفقیت مشتریانی که با مشاوران نوآوری کار می‌کردند 10 تا 30 درصد بالاتر از نرخ موفقیت پروژه‌های کارآفرینی است که خود شرکت‌ها برعهده می‌گیرند، اما طبق مطالعات انجام گرفته، شرکت‌های طراحی هم در حقیقت برای مشتریان بزرگ ایده‌هایی دارند که به حد کفایت آنها را به این مهم می‌رساند.
علاوه‌بر این، عامل ناشناخته‌ای که اغلب میزان موفقیت تیم طراحی برای جوابگویی به مشتری را تحت تاثیر قرار می‌دهد این است که آیا شرکت مورد نظر تشکل سازمان یافته‌ای شده که بتواند محصول را ارائه کند و این امر ما را به این سوال می‌رساند که آیا کسانی که می‌خواهند این کار را انجام دهند ذاتا زمان و منابع انجام آن را دارند؟
یک دیدگاه متفاوت
رمو ماسالا، مدیر ارشد بازاریابی Kuoni (شرکتی پیشرو در خدمات مسافری)، یکی از مدیرانی است که شرکتش را به سمت و سویی جدید هدایت کرده است. ماسالا از سال 2007 در این شرکت مشغول است و شرکت او به‌عنوان کسب‌وکاری که به‌طور مرتب در حال دگرگونی است، شناخته شده است. او حتی این مساله را بخشی اساسی از کارش می‌داند: «به عنوان یک شرکت لازم است بدانید که متفاوت بودن به معنای متفاوت عمل کردن هم هست.»
به‌دلیل همین رویکرد وقتی او برای یک پروژه راهبردی بسیاری از مشاوران شناخته شده در شرکت را کنار گذاشت کسی تعجب نکرد. او به دنبال تیمی در خارج از سازمان بود که Kuoni را به این خواسته برساند. اما قوانین پایه‌ای وجود داشت او از آنها می‌خواست که چندین روش را در نظر بگیرند و به جنبه انسانی اینکه ذاتا این کار چگونه آزمایش و اجرا خواهد شد، خیلی حساس بود. او در روش مدیریتی خود به دنبال آن بود که همه چیز به سرعت اتفاق بیفتد، تیم‌ها بتوانند در زمانی بسیار فشرده و با محدودیت بودجه نتایجی فوری حاصل کنند، از لحاظ کمی ایده‌ها را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و به شرکت کمک کنند تا تصمیمات لازم را برای پذیرش ایده‌های جدید بگیرد.
این درست زمانی است که او «همیش فورسیس» از بنیانگذاران سایت OneLeap را ملاقات کرد. OneLeap زمینه‌ای فراهم کرد که کارآفرینان مشتاق از سراسر جهان را قادر می‌سازد تا با سرمایه‌گذاران بالارتبه، مدیران شرکت‌ها و شرکا تماس حاصل کنند و در رشد و توسعه کار به آنها کمک کنند.
همین‌که آنها شبکه منحصربه فردی از هزاران کارآفرین از 35 کشور را ایجاد کردند، دیدند که مطالبات معکوسی وجود دارد به این صورت که شرکت‌ها به جای درخواست ساده ارتباط با کارآفرینان مرتبا توصیه‌هایی می‌خواستند مبنی بر اینکه چگونه می‌توانند کارآفرین باشند. این مساله سازمان را بر آن داشت تا روش‌هایی را تجربه کند که شرکت‌ها بتوانند به‌طور مستقیم از شبکه کارآفرینان آموزش بگیرند.
به جای استخدام تیم طراحان چند رشته‌ای برای شرکت‌های بزرگ، همان‌طور که دیگر مشاوران انجام می‌دادند، OneLeap تیم‌های کارآفرین ماهر در زمینه‌های گوناگون را به‌کار گرفت. در نگاه اول، ممکن است مشابه دیگر مشاوران نوآوری به نظر برسند، اما اگر نگاه عمیق تری داشته باشیم تفاوت‌های عمده‌ای وجود دارد.
کارآفرینان OneLeap به شرکت‌های بزرگ ثروتشان را یادآوری می‌کنند و اینکه هیچ چیزی را دست کم نگیرند. شرکت‌های بزرگ اغلب فکر می‌کنند که از نظر منابع در محدودیت قرار دارند، اما کارآفرینان به آنها یادآوری می‌کردند که باور کنند چه منابع عظیمی دراختیار آنان است. برای مثال، دورجی سان، یکی از کارآفرینانی که در Kuoni به خدمت گرفته شد، این طور بر امکانات آنها تاکید داشت که «اگر 2 میلیون نفر در اختیار داشتم که در 500 فروشگاه هم برای من کار می‌کردند و اگر سابقه 160 ساله‌ای داشتم، البته که اقدامات لازم برای این کار جدید را انجام می‌دادم.
اگر اینستاگرام و AirBnB و کایاک (Kayak) می‌توانند از صفر شروع کنند، فقط فکر کنید اگر شبکه توزیع شما را داشتند چه می‌کردند! «کارآفرینان می‌توانند به شرکت‌ها یادآوری کنند که برای آنچه دست کم می‌گیرند ارزش قائل شوند.»
کارآفرینان به شرکت‌های بزرگ کمک می‌کنند که تمرکز، جست‌وجو با رویکرد توسعه‌ای و دیدگاه بوت استرپینگ یا خود اتکایی (bootstrapping mentality: فلسفه این روش این است که با سرمایه فردی و بدون کمک منابع خارجی باید پیش رفت) را با هم ترکیب کنند. در راه‌اندازی یک شرکت، اگر کارآفرینان تمرکز کافی روی اساس ایده‌هایشان نداشته باشند، می‌تواند نتایج ویران کننده‌ای داشته باشد.
در ارتباط با این دیدگاه کاملا مبتکرانه، تحقیقات نشان می‌دهد که در مقایسه با بیشتر شرکت‌های ثبت شده با امکانات و منابع کافی، کارآفرینان و شرکت‌هایی که تجربه‌های کارآفرینی دارند به‌دلیل محدودیت‌های منابع، به قسمی نوآورتر هستند.
محدودیت‌ها آنها را به تمرکز روی مزایای موجود سوق می‌دهد و پویاتر نگه می‌دارد و به جای سرمایه‌گذاری اولیه در تثبیت شناخته‌ها – همان رویکرد آنهایی که منابع اضافه دارند- سرمایه‌گذاری زیادی را صرف جست‌وجوی فعال روی نیازهای برآورده نشده، روش‌های خلاقانه برای ترکیب مجدد دانش یا منابع و فرصت‌های تازه برای به‌کارگیری مزیت‌های رقابتی می‌کنند.
بر همین اساس OneLeap با تحلیل سیستماتیک منافع شرکت، با گروهی از کارآفرینان ماهر در زمینه‌های گوناگون، فرآیند کار با شرکت‌های بزرگ را آغاز می‌کند. این می‌تواند تضاد قابل توجهی با نشست‌های نوآوری رویاپردازانه داشته باشد که در آنها «هیچ ایده‌ای بد نیست» و بسیاری از ایده‌ها آنقدر از توانایی‌های اساسی شرکت دورند که اصلا عملی نیستند.
کارآفرینان می‌توانند به شرکت‌های بزرگ کمک کنند تا دیدگاه بوت استرپینگ (راه‌اندازی یک شرکت بدون استفاده از کمک و سرمایه خارجی) را مورد آزمون قرار دهند، با این رویکرد که هیچ زمان یا بودجه‌ای برای از دست دادن وجود ندارد. این مساله ممکن است در سازمانی بزرگ‌تر غیرمنطقی به نظر برسد. با این همه، شرکت‌های بزرگ از توان مالی کافی برای تجربه کردن زیاد برخوردارند و درحالی‌که این امر از نظر موهبت‌های اقتصادی آنها ممکن است درست به نظر برسد اما می‌تواند گمراه‌کننده هم باشد. شرکت‌های بزرگ می‌توانند فشار وارده را دفع کنند، اما زمان تخصیص داده شده و منابع انسانی که صرف آن شده تا ایده‌ای محتمل را به محصولی ماندنی تبدیل کند، کم اهمیت
جلوه می‌دهد.
به این ترتیب می‌توان نتیجه گرفت تیم‌های طراحی کوچک با مهارت‌های گوناگون و البته مرتبط در شناسایی فرصت‌ها و ایده‌های جدید می‌توانند به سیر نوآوری کمک
بیشتری کنند.
موسساتی چون OneLeap کارآفرین استخدام نمی‌کند، راهگشا استخدام می‌کند. این به آن معنا است که تیم‌های کارآفرینی آنها تنها گروهی مشاوره‌ای نیستند. گروه‌هایی از کارآفرینان هستند که از شبکه‌ای فعال متشکل از هزاران کارآفرین دستچین شده‌اند و برای هر پروژه مشتریان، بنا به موضوع گرد هم آورده می‌شوند. این به آن معنا است که مشتری می‌تواند مهارت‌های لازم را مشخص کند و OneLeap گروهی از آنها را که ویژگی‌های مورد نظر را دارند،
گردهم آورد.
همین‌که تیم تعیین شد، OneLeap با مشتری کار می‌کند تا برای حدود 6 هفته واحدی نیمه مستقل از کارآفرینان در شرکت بزرگ ایجاد کند. OneLeap ارتباط میان کارآفرینان و مدیریت داخلی مشتری را سازمان‌دهی و مدیریت می‌کند، این کار را براساس مطالعاتی انجام می‌دهد که روی تفاوت‌های کلیدی میان دیدگاه‌های یک شرکت تازه تاسیس و شرکتی ثبت شده در رابطه با نوآوری وجود دارد.
تیم‌های کارآفرینی با تیم‌های شرکت مورد نظر کار می‌کنند تا نمونه‌هایی واقعی در محل بسازند و تا وقتی کارشان تمام نشده باشد آنجا را ترک نمی‌کنند. در اصل، OneLeap چیزی شبیه به یک رقابت پرشتاب را در داخل شرکت اداره می‌کند. OneLeap و کارآفرینان به شرکت کمک می‌کنند تا ایده‌های ناب را برای نمونه‌سازی انتخاب کند.
OneLeap به شرکت‌ها کمک می‌کند که با همراهی مشتریان واقعی نمونه‌ها را به سرعت مورد آزمایش قرار دهند تا به اطلاعات صحیح برای تصمیم‌گیری دست پیدا کنند که این ایده‌ها را نگه دارند یا نادیده بگیرند. سپس نمونه‌ها از یک فاز تجزیه و تحلیل فشرده می‌گذرد.
OneLeap روش‌هایی را برای آزمودن نمونه‌ها ایجاد کرده است، اول با شرکت و بعد با مشتریان واقعی و نتایج را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد.
آنها این کار را با هدف آماده‌سازی شرکت برای تصمیم‌گیری در مورد مسوولیت‌هایی که باید برعهده بگیرد، خرید جزئی و کلی را به چه صورت انجام دهد و آن را چطور ارزش‌گذاری کند، انجام می‌دهد. فرآیند نمونه‌سازی و تجزیه و تحلیل آن به شدت داده محور است و می‌تواند در مدت کوتاهی چون 6 هفته به نتیجه برسد.
این نمونه‌ها نشان می‌دهند که برگزاری جلسه‌های معمولی برای تولید ایده‌ها و بحث در مورد آنها که در نهایت به‌دلیل فقدان سرمایه و وقت و منابع کافی به سرد شدن و از بین رفتن اشتیاق می‌انجامد، می‌تواند با پروژه نوآوری بعدی شما یک تفاوت کلیدی داشته باشد: گروهی از کارآفرینان موفق از رشته‌های گزینش شده که در جلسات شرکت می‌کنند. آنها نه تنها ایده‌ها را به اشتراک می‌گذارند و مدلسازی می‌کنند، بلکه سوالاتی می‌پرسند که ممکن است به شرکت‌های بزرگ کمک کند تا اثرات ترسناک جمله «به شرطی این کار را می‌کنم که شما موافق باشید» را که می‌توانند جلوی پیشرفت ایده‌های محتمل را بگیرند، از بین ببرند.

onia$ · Apr 12, 2014

[h=1]نوآوری برای نيازهای ويژه بازار ايران[/h]

نوشته سيدکامران باقری*
بخش نهم
سال‌ها است که برخی بازارهای ايران دست‌ها را به نشانه تسليم در برابر امواج کالاها و محصولات وارداتی بالا برده و چيرگی مطلق نام‌ونشان‌های خارجی در آن بازارها ديگر کسی را به شگفتی نمی‌اندازد.
برای نمونه کافي است قدمی در بازار محصولات الکترونيک بزنيم تا دامنه گسترده اين چيرگی را دريابيم. تنها جنس کم‌ياب و ناياب در اين بازار، محصولاتی با نشان «ساخت ايران» است. اين تسليم دردآور بر يک پيش‌فرض نانوشته استوار است که: «خلاقيت و نوآوری درخور ديگران است و شأن ما همان مصرف‌کنندگی است.»
اين پديده يک ويژگی خود تشديد شونده هم دارد؛ به‌گونه‌ای‌که در گذر زمان اين تسليم ابعادی فزاينده می‌يابد و چه بسا نسل بعدی چيزی به نام کالای ايرانی را در اين بازارها به ياد نخواهد آورد؛ اما اين نوشته به نکته‌ای فراتر از اين واقعيت دردناک می‌پردازد: در اين نايابی نوآوری تکليف نيازهای ويژه بازار ايران چه می‌شود؟ اگر نيازهايي وجود دارند که ويژه ايران هستند و مبتکران اروپايي و آمريکايي یا چينی و کره‌ای به دنبال پاسخگويي نوآورانه به آنها نيستند، شايد فرصت‌های نوآوری درخشانی برای شرکت‌های ايرانی در پيوند با آنها وجود داشته باشند.
حقيقت اين است که کاستی‌های گذشته در حوزه نوآوری و توسعه فناوری، نوعی شکاف فناوری ميان صنعت ايران و کشورهای پيشرو به وجود آورده است. از سوی ديگر سرعت پيشرفت فناوری هم زياد شده و امواج محصولات و فناوری‌های بهبود يافته وارداتی هردم از راه می‌رسند و با ضربات پياپی خود مجالی برای عرض اندام اقدامات پراکنده داخلی نمی‌گذارند و هرگونه تلاش برای پرکردن اين شکاف را دشوارتر می‌کنند. اين جملات البته به معنای نااميدی نيست. ما ايرانيان چاره‌ای جز ورود به عرصه نوآوران جهانی نداريم. بی‌شک آينده تاريکی در انتظار کشورهايي است که تنها مصرف‌کننده و ته‌مانده‌خوار ديگران باقی بمانند؛ بنابراين بايد نوآوری را از جايي شروع کرد که شانس کاميابی بيشتری داشته باشد. در آن صورت می‌توان نوآوری را تمرين کرد و به آرامی دامنه آن ‌را گسترش داد؛ اما آيا چنين فرصت‌هايي به راستی وجود دارند؟
پاسخ به پرسش بالا می‌تواند مثبت باشد. در بازار ايران نيازهايي وجود دارد که ويژه ايران و ايرانی است. چنين می‌نمايد که اين نيازها به سه دليل تاکنون مورد توجه نوآوران خارجی قرار نگرفته‌اند: (1) آنها عمدتا از وجود اين فرصت‌ها بی‌خبرند؛ (2) پاسخگويي به اين نيازهای ويژه برای آنها اقتصادی نيست؛ و (3) آنها دانش و توانمندی لازم را برای نوآوری در اين زمينه‌ها ندارند. با توجه به رکود نوآوری بومی در صنعت کشور، اين حوزه‌ها شاهد نوعی سکون کامل شده‌اند. گويي چرخ زمانه در اين حوزه‌ها متوقف شده و همه چيز رنگ کهنگی به خود گرفته است. به بيان ساده‌تر، خارجی‌ها به اين نيازهای ويژه ايران نپرداخته‌اند و داخلی‌ها هم به دنبال نوآوری نبوده‌اند. از قضا بهترين فرصت‌های نوآوری در پرداختن به همين نيازها بی‌پاسخ مانده است. البته حضور نوآورانه و قدرتمند در اين حوزه‌ها حتی می‌تواند فرصت حضور در بازارهای خارجی را پيش روی شرکت‌های ايرانی بگشايد. گستره تمدنی ايران زمين (شامل کشورهای فارسی زبان يا با آداب و فرهنگ مشابه) می‌تواند اولين بازار بالقوه صادراتی باشد؛ اما اجازه دهيد با بيان نمونه‌ای از اين نيازها و پاسخگويي نوآورانه به آنها، اين فرصت‌های طلايي نوآوری را بهتر بشناسيم.
در صنعت موسيقی غربي دستگاهي به نام تيونر وجود دارد كه كمترين ميزان نوسان را در سازها نشان مي‌داد، اما جاي خالي چنين محصولی در موسيقي ايراني و حتي موسيقي شرقي به شدت احساس مي‌شد. در واقع تيونرهاي غربی نمي‌توانستند فواصل کوچک‌تر از نيم‌پرده (ويژه موسيقي شرقي) را تشخيص دهند. بنابراين جای خالی تيونري كه بتواند اين نت‌ها را شناسايي يا نرم‌افزاري كه بتواند آنها را توليد كند در بازار ايران بسيار مشهود بود. در سال 1377 شرکت صوت آذين به‌منظور پاسخگويي به اين نياز ويژه بازار موسيقی سنتی ايرانی که تا آن زمان بی‌پاسخ مانده بود، شکل گرفت.
نخستين محصول نوآورانه اين شرکت در سال 1378 روانه بازار شد. كشش بازار و استقبال چشمگير اهالي موسيقي كشور از تيونر ربع پرده‌اي (يعني محصولی که بتواند ربع پرده‌هاي توليدشده توسط سازهاي موسيقي ايراني را شناسايي کرده و نمايش دهد) باعث شد که نوآوری‌ها تداوم يابد و ويژگی‌های بهتری بر محصول اوليه افزوده شود. تاکنون چند نسل از اين محصول با موفقيت وارد بازار ايران شده است. در گام بعدی اين محصول در کشورهايي عرضه شد که جمعيت ايرانی قابل توجهی در آنها حضور دارند (همچون بازار آمريکا با چند صد هزار ايرانی). اما اين جريان نوآوری در همين جا متوقف نشد. ازآنجاکه موسيقی ترکی مشابهت‌هايي با موسيقی ايرانی دارد، اين دستگاه می‌توانست با تغييراتی وارد بازار ترکيه شود. به تازگی اين شرکت توانسته با طراحی و ساخت نمونه ويژه‌ای از اين محصول که متناسب با موسيقی ترکی باشد، وارد بازار بزرگ موسيقی در کشور ترکيه شود.
تجربه موفق این شرکت و تيونر ربع پرده‌اي ساخت اين شرکت، تنها يک نمونه از فرصت‌های درخشان نوآوری برای نيازهای ويژه بازار ايران است. جالب اينجاست که تعداد اين فرصت‌ها کم نيست؛ اما لازم است شرکت‌ها ديدگاه خود را تغيير دهند تا اين فرصت‌ها را بشناسند و برای پاسخگويي نوآورانه به آنها برنامه‌ريزی کنند. فشار ويرانگر رقبای نوآور خارجی در اين فضاها کمرنگ‌تر است. بنابراين، تمرين نوآوری در اين فضاها کم‌خطرتر همراه با شانس موفقيت بيشتر است. پرداختن به نيازهای ويژه بازار ايران می‌تواند باعث تقويت نوآوری بومی و زمينه‌ساز گسترش نوآوری به فضاها و بازارهای ديگر باشد.
*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری (kambagheri@yahoo.com)

onia$ · Apr 21, 2014

[h=1]فرآيند نوآوری نيازمند انعطاف‌پذيری است[/h]پ

نوشته سيدکامران باقری*
بقای بلندمدت شرکت‌ها در گرو نوآوری است؛ اما نوآوری با آينده پيوند خورده و هر آنچه با آينده در آميزد لاجرم با عدم اطمينان و ابهام همراه است.
از سوی ديگر، شرکت‌ها همواره کوشيده‌اند تا عدم قطعيت فعاليت‌های خود را کم کنند و گام‌های خود را با بيشترين ضريب اطمينان بردارند.
به همين دليل برخی شرکت‌ها، نوآوری را به يک فرآيند خطی شامل مجموعه مراحل مشخص و قابل پيش‌بينی خلاصه می‌کنند که بايد به برونداد دلخواه آنها بينجامد. با اين وجود، تاکيد بر نتايج از قبل پيش‌بينی‌شده ممکن است باعث شود که شرکت‌ها از نتايج جانبی و پيش‌بينی نشده فرآيند نوآوری غفلت کنند.
يکی از دلايل اين انعطاف‌ناپذيری، پايبندی به يک مدل کسب‌وکار مشخص است. منظور از مدل کسب‌وکار به اختصار همان شيوه ارزش‌آفرينی برای مشتريان و سپس تصاحب بخشی از آن ارزش برای خود شرکت است.
وقتی شرکت‌ها از پشت عينک يک مدل کسب‌وکار ثابت به فرآيند نوآوری خود نگاه می‌کنند، فناوری‌هايي را که در قالب آن مدل باارزش نيستند، ناديده می‌گيرند. اين مشکلی است که گاهی گريبانگير شرکت‌های پيشرو هم می‌شود.
برای نمونه برخی از فناوری‌های کليدی رايانه و ارتباطات در مرکز پژوهش شرکت زيراکس در «پالو آلتو» کاليفرنيا اختراع شدند و توسعه يافتند؛ اما زيراکس تنها به دنبال ساخت دستگاه‌های کپی بهتر بود و همين باعث شد از ارزش اين دستاوردهای جانبی غفلت کند. زيراکس نه تنها از اين دستاوردها سودی نبرد، بلکه آن مرکز پژوهشی بسيار موفق را نيز تعطيل کرد.
بنابراين فرآيند نوآوری نيازمند انعطاف‌پذيری است. تجربه شرکت توسعه صنایع نفت و گاز سرو به خوبی ارزش اين انعطاف‌پذيری را نشان می‌دهد. اين شرکت در سال 1379 با کمک سازمان گسترش و نوسازی صنايع، طرحی پژوهشی را برای رسيدن به دانش فنی فرآيند جی‌تی‌ال آغاز کرد. از اين فرآيند برای تبديل گاز طبيعی به هيدروکربن‌های مايع استفاده می‌شود. اين فرآيند پيچيده برای کشوری چون ايران با منابع گازی فراوان می‌توانست بسيار پرکاربرد باشد. ازآنجاکه هزينه ساخت یک واحد صنعتی جی‌تی‌ال بسيار سنگين و خارج از عهده شرکت‌های کوچک (و خيلی از شرکت‌های بزرگ) است، هدف اوليه توسعه فناوری اين فرآيند و فروش ليسانس (يا حق بهره‌برداری) برای ساختن يک يا چند واحد بزرگ صنعتی به دولت يا شرکت‌های بزرگ بود. بنابراين مدل کسب‌وکار اوليه مورد نظر برای اين فناوری، نه توليد و فروش محصول که فروش امتياز بهره‌برداری از فناوری بود؛ اما فرآيند نوآوری در اين شرکت به نتايج جانبی بسيار ارزشمندی رسيد.
اين شرکت در زمان ساخت واحد پايلوت جی‌تی‌ال توانست کاتاليست خوبی برای بخش نخست اين فرآيند (تبديل گاز طبيعی به گاز سنتز) بسازد. جالب اين بود که بخش نخست اين فرآيند در بسياری از واحدهای صنعتی پالايش، پتروشيمی و فولاد کشور نيز وجود داشت و کاتاليست مصرفی تمام اين واحدها (حدود 250 تن در سال) صرفا از خارج کشور و عمدتا از دو شرکت اروپايي وارد می‌شد. بنابراين بازاری بزرگ برای اين دستاورد جانبی در داخل کشور وجود داشت.
اين شرکت با تغيير مدل کسب‌وکار خود، ساخت و توليد انبوه کاتاليست مذکور را دنبال کرد. اگر چه ورود به اين بازار با مشکلاتی همراه بود، اما در نهايت اين شرکت توانست در سال 1386 وارد اين بازار بزرگ شود و اکنون صدها تن کاتاليست مورد نياز بسياری از پالايشگاه‌ها و پتروشيمی‌های کشور را با حاشيه سود بالا تامين می‌کند.
انعطاف‌پذيری اين شرکت در تغيير مدل کسب‌وکار (از فروش امتياز بهره‌برداری از فناوری به ساخت و فروش محصول) از عوامل موفقيت آن در فرآيند نوآوری به شمار می‌رود.
همان‌گونه که تجربه شرکت توسعه صنایع نفت و گاز سرو نشان می‎‌دهد، گاهی دستاوردهای پيش‌بينی نشده يا جانبی فرآيند نوآوری بسيار با ارزش‌تر از خروجی مورد انتظارند. اما در بيشتر موارد پی‌بردن به ارزش آنها نيازمند نگاهی متفاوت و تغيير مدل کسب‌وکار شرکت‌ها است.
نکته اينجاست که بسياری از شرکت‌ها به يک مدل کسب‌وکار عادت می‌کنند و تغيير آن برایشان بسيار دشوار است.
به ويژه اگر شرکتی توانسته با يک مدل کسب‌وکار موفق عمل کند، اين اينرسی و چسبندگی مدل کسب‌وکار بيشتر می‌شود و شايد باعث شود که آن شرکت بسياری از فرصت‌های تجاری را شناسايي نکند؛ اما شرکت‌ها برای بقا و رشد در بازار چاره‌ای جز انعطاف‌پذيری ندارند. انعطاف‌پذيری (و به‌ويژه انعطاف‌پذيری در مدل کسب‌وکار) از پیش‌شرط‌های کليدی نوآوری است.
*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری
*(kambagheri@yahoo.com)

onia$ · Apr 23, 2014

معرفي روشي كاربردي براي افزايش اثربخشي برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك
[h=1]برانگیختن نوآوری‌های سازمانی با برگزاری کنفرانس جست‌وجو[/h]

محمدجعفر نظری
منبع: www.positivefuturesguide.com
اهمیت نوآوری در سازمان‌های امروز روشن است. کنفرانس جست‌وجو(1) به‌عنوان روشی استوار و موجز برای تحقق بخشیدن نوآوری و خروج از شرایط بن‌بست سازمان‌ها کمک می‌کند که پیش‌فرض‌های محدود را از ذهن افراد بزدایند و محیط و ساختاری ایجاد کنند که یادگیری نوآورانه را آسان کند. در کنفرانس جست‌وجو، ذی‌نفعان مختلف (مانند مشتریان، سهامداران و تامین‌کنندگان) برای مشارکت در تعریف نیاز به تغییر و چگونگی دستیابی به تغییرات گرد هم می‌آیند. تمام سطوح و بخش‌های وظیفه‌ای مربوط به یک فرآیند در این گردهمایی دارای نماینده هستند.
برخی از کاربردهای کنفرانس جست‌و‌جو نوآورانه عبارت است از:
• تعریف راه‌های جدید برای دسترسی به بازارهای تازه یا گسترش بازار کنونی سازمان یا بازارهایی که هم‌اکنون قابل مشاهده نیستند.
• بازتعریف یک فرآورده، خدمت جدید، درک یک فرصت یا نیاز برای توسعه فرآورده‌ها یا خدمات کاملا تازه.
• کنفرانس جست‌وجو می‌تواند در کمک به ادغام دو سازمان با یکدیگر یا کمک به ادغام یک شریک تجاری جهت خلق یک نوآوری جهانی کاملا مفید و ضروری باشد.
هدف کلی کنفرانس جست‌وجو شناسایی یک جهت‌گیری یا هدف مطلوب برای سازمان و افزایش اثربخشی برنامه‌ریزی استراتژیک و پیاده‌سازی آن است. به دیگر سخن، هدف کنفرانس جست‌وجو کمک به سازمان در ایجاد استراتژی‌ها و برنامه‌های عملی است که سازمان را قادر به برقراری و حفظ یک رابطه تطبیقی فعال و منعطف با محیط می‌کند.
افرادی باید به کنفرانس جست‌وجو دعوت شوند که دارای دانش، مسوولیت و نفوذ لازم برای برنامه‌ریزی استراتژیک و پیاده‌سازی آن باشند. اگر عملیات سازمان بسیار گسترده و بزرگ باشد، باید چند کنفرانس جست‌وجو به صورت پی‌درپی برگزار شود و در نهایت یک جست‌وجوی پایانی برای جمع‌بندی کنفرانس‌های پیشین صورت گیرد.

طرح کلی و مراحل کنفرانس جست‌وجو
طراحی یک کنفرانس جست‌وجو مشابه یک قیف است؛ به‌طوری‌که با گسترده‌ترین دیدگاه ممکن شروع می‌شود سپس دامنه آن تنگ‌تر می‌شود تا چند اقدام کلی و محدود را شامل شود. در نهایت، این اقدامات دوباره با منتشر شدن اعضای کنفرانس جست‌وجو در سازمان جهت پیاده‌سازی چشم‌انداز حاصله در سراسر سازمان گسترده می‌شود. این فرآیند دارای هفت گام به شرح زیر است:
1: تعیین تغییراتی در جهان کنونی که برای آینده سازمان ما مهم هستند.
برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی مبتنی بر ثبات و تغییر کم در سیستم‌های متعامل محیط بیرونی است که امروزه دیگر کاربرد چندانی ندارد. شاهد این مثال، تنگ‌نظری خودروسازان آمریکایی در رقابت با یکدیگر بود که باعث شد از پیدایش و رشد شرکت‌های ژاپنی همچون نیسان و تویوتا غفلت کنند و بازار را در کالیفرنیا به آنها واگذار کنند.
مستندسازی محیط بیرونی. به عنوان یک گروه بزرگ، افراد در کنفرانس جست‌وجو دور یک نیم‌دایره روبه‌روی نمودارهایی می‌نشینند. تا تحلیل محیط بیرونی را از دیدگاه‌های جهانی و صنعت شما و همچنین دیدگاه بخشی که در آن فعالیت می‌کنید، به انجام برسانند. پرسش این است که «چه اتفاقات چشمگیر و نوینی در 3 تا 5 سال گذشته رخ داده است؟» پس از ذکر موارد گوناگون، افراد شروع به نوشتن نظرات خود می‌کنند.
2: تعیین روندها و نیروهایی که به‌طور مستقیم بر سازمان ما تاثیر می‌گذارند.
این مرحله از کنفرانس متشکل از چند فعالیت برای فهم روندهای محیط جهانی و محیط پیرامونی یا محیط مستقیم است تا چگونگی نشان دادن واکنش مطلوب نسبت به این تغییرات برای سازمان مشخص‌تر شود. اینجا همان‌جایی است که اطلاعات تاریخی‌ای که معمولا به‌طور سنتی برای برنامه‌ریزی استراتژیک گردآوری می‌شوند، به‌کار می‌آیند. تفاوتی که بین این کاربرد و کاربردی که در برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی وجود دارد آن است که گروه اطلاعات را به صورت جمعی مورد بررسی قرار می‌دهد و نه به صورت گزارش‌هایی که به صورت فردی و جدای از گروه مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
3: کاوش در تاریخچه سازمان
در ادامه، سازمان یک کاوش منصفانه نسبت به گذشته خود انجام می‌دهد و میراث و تاریخچه خود را یادآوری می‌کند و پس از آن، یک ارزیابی در خصوص وضعیت کنونی به عمل می‌آورد. یکی از هدف‌های این گفت‌وگو آن است که اطمینان حاصل شود دانش مشترکی درباره منشأ سیستم و تمامی مراحل تغییرات آن در میان افراد وجود دارد و همگی دارای یک بدنه دانشی مشترک درباره سازمان هستند. این جلسه گفت‌وگوی تاریخی درباره کل سیستم سازمانی است نه درباره افراد.
در یادآوری تاریخچه سازمان همه افراد باید حاضر باشند. در این مرحله از افرادی که سابقه بیشتری در سازمان دارند، خواسته می‌شود که ابتدا دیدگاه‌‌های خود را درباره تاریخچه سازمان بیان کنند. پس از اینکه این افراد با سابقه و باتجربه دیدگاه‌های خود را بیان کردند، سایر افراد نیز دیدگاه‌های خود را به آن می‌افزایند. پس از حدود یک ساعت، داستان‌هایی که افراد نقل می‌کنند تاریخچه مشترکی در گروه ایجاد می‌کند.
یک سیر زمانی از تحولات چشمگیر در سازمان در ذهن افراد نقش می‌بندد و در قالب یک نمودار ثبت می‌شود. در اغلب مواقع، سیر رخدادها با رهبران مختلفی که سازمان در دهه گذشته داشته است پیوند داده می‌شود. افراد تازه‌وارد گاه در این جلسه برای اولین بار از رخدادهای بزرگ گذشته سازمان خود آگاه می‌شوند. معمولا در این مرحله روشن خواهد شد که سازمان در حدود 10 سال اخیر با چه موانع چشمگیری مواجه بوده‌ است. یادگیری‌های عمیق و چشمگیری در این برهه انجام می‌گیرد و حس افراد نسبت به کل سیستم شکل‌ می‌گیرد. بازگو کردن کلیه رخدادها با جزئیات و روابطی که بین آنها وجود دارد، ابعاد کارهایی که افراد انجام داده‌اند و شرایطی که بر آنها حاکم بوده را به خوبی ترسیم می‌کند. با نزدیک شدن سیر زمانی به زمان حال، افراد بیشتری در شکل دادن به داستان‌ها درگیر می‌شوند و یک شبکه پیچیده روابط متقابل از طریق تجربیات مختلف افراد شکل می‌گیرد.
با در نظر گرفتن آینده محیط و جهان و شرایطی که سازمان در گذشته با آن مواجه بوده است، نتیجه‌گیری از جلسه بررسی تاریخی شما امکان‌پذیر می‌شود. در این نقطه باید اعتماد بسیار چشمگیری بین افراد در جلسه شکل گرفته باشد تا به مرحله بعدی که ارزیابی کامل نقاط ضعف و قوت کنونی سازمان است وارد شوید.
این تحلیل با توجه به تمامی ابعاد سیستم که در جلسه بررسی تاریخچه برشمرده‌اند انجام می‌گیرد. انجام یک تحلیل عقلانی محض از سازمان کافی نیست و باید به عوامل فرهنگی (که به افراد شخصیت و روح منحصربه‌فرد می‌بخشد) توجه شود.
4: سیستم کنونی ما: آنچه باید حفظ، دور ریخته یا خلق شود.
در این مرحله، به عنوان یک گروه بزرگ، شما سه پرسش را به صورت همزمان مورد کاوش قرار می‌دهید:
• چه چیز را می‌خواهیم نگه‌داریم؟ برای اغلب گروه‌ها موارد زیادی هستند که مایه غرور سازمان تشخیص داده می‌شوند و باید از آنها پاسداری کرد.
• چه چیز را می‌خواهیم دور بیندازیم؟ برخی موضوعات نیز باید کنار گذاشته شوند.
• چه چیز را باید خلق یا اختراع کنیم؟ نمودار مربوط به این پرسش هم به سرعت در گروه پر می‌شود.
5: ترسیم آینده مطلوب سازمان
بر مبنای اطلاعات مشترک مربوط به محیط و خود سازمان، گام بعدی کنفرانس جست‌وجو، تدوین یک چشم‌انداز روشن از مطلوب‌ترین وضعیت سازمان در آینده است. برونداد این گام چند بیانیه چشم‌انداز مورد توافق افراد است.
در جهان متغیر و نامطمئن کنونی، یک آینده مطلوب در حالتی که خوب تعریف شده باشد شامل شش تا هشت هدف استراتژیک خواهد بود.
همزمان باید تلاش کنید که سازمانتان تا آنجا که ممکن است به صورت فعال تطبیق‌پذیر شود. این تطبیق‌پذیری باید در ارتباط با دستیابی به آن اهداف و تغییرهایی صورت پذیرد که در محیط بیرونی رخ می‌دهد. یک سازمان فعال تطبیق‌پذیر توانایی همسوسازی اقدامات خود را با اهداف دارد و می‌تواند آنها را تغییر دهد یا کنار بگذارد یا اینکه با تغییر محیط برخی اهداف را به مجموعه اهداف خود اضافه کند.
برای ترسیم وضعیت مطلوب آینده باید کارگروهی در قالب گروه‌های کوچک انجام شود. هر کدام از این گروه‌ها باید آینده مطلوب خود را در سناریوهایی که شامل شش، هفت یا هشت محور باشند ارائه کنند. این سناریوها ممکن است شامل تعریفی از بازار، امکانات مورد استفاده، فناوری‌ها، فرآورده‌های تازه، بسترهای جدید تولید، ساختار سازمانی، اندازه کسب‌وکار و مانند اینها باشند؛ اما محدود به این موضوعات نخواهند بود. این گروه‌ها چندین ساعت کار می‌کنند و سپس سناریوهای خود را به یکدیگر گزارش می‌دهند. عدم توافق و تفاوت بین این سناریوها در جلسه‌ای که گروه‌ها برای گزارش‌دهی سناریوها به یکدیگر تشکیل می‌دهند از بین می‌رود. برای مدیریت این بخش از فرآیند با استفاده از دو پرسش زیر یک فهرست موافقت و عدم موافقت بسازید:
1- آیا پرسشی برای روشن‌تر شدن تصور خود دارید؟ وقتی هر کدام از گروه‌ها مطالب خود را ارائه می‌کنند، تعدادی از اصطلاحات و واژگان مورد بحث قرار می‌گیرند تا از کج‌فهمی جلوگیری شود و معانی موردنظر گروه‌ها به‌روشنی به سایرین منتقل شوند. پس از اینکه همه ابهامات در ذهن افراد برطرف شد، می‌توانید کار را ادامه دهید.
2- آیا چیز خاصی در آینده مطلوب ترسیم شده در واحد شما وجود دارد که نتوانید آن را تحمل کنید یا برای تحقق آنها آماده نباشید؟
این دو سوال به منطقی‌سازی تعارض بین گروه‌ها کمک می‌کند؛ به‌طوری که بتوانند به مبنای مشترکی دست یابند. البته این تعارضات با رسیدن به یک مبنای مشترک حل نمی‌شوند؛ بلکه مقدمه‌ای برای حل آن فراهم می‌شود. اگر گروه‌ها در مطرح کردن و پاسخ دادن به این پرسش‌ها موفق نشوند، بر نقاط تفاوت دیدگاه‌های خود متمرکز خواهند شد و به نتیجه‌ای نخواهند رسید. اگر این تعارض منطقی‌سازی شود، گروه رهبری برای اقدام هماهنگ در جهت خلق یک رابطه فعال و تطبیق‌پذیر بین سازمان و محیط کنونی آماده و متعهد می‌شود.
پس از پرداختن به نقاط مشترک و تعریف اهداف و آینده مطلوب، نگاهی به موارد مخالفت‌شده در فهرست بیندازید تا بفهمید که آیا آنها به اهدافی که مورد توافق قرار گرفته‌اند مرتبط هستند یا خیر. در این زمان آنچه باقی می‌ما‌ند معمولا حاکی از محدودیت‌هایی است که بر سر راه دستیابی به وضعیت مطلوب آینده وجود دارد که در آینده باید به بحث در مورد آنها پرداخت. پس از یکپارچه‌سازی کار همه گروه‌ها، همگی باید به آینده مطلوب ترسیم‌شده تعهد پیدا کنند و بررسی کنند که آیا برای تحقق آن آمادگی دارند یا خیر.
6: برنامه‌ریزی عملی برای شناسایی وسایلی که دستیابی به آینده مطلوب را ممکن می‌سازند.
در دو گام پایانی کنفرانس جست‌وجو، شرکت‌کنندگان بیانیه‌های چشم‌انداز مطلوب را از طریق پیش‌بینی محدودیت‌های بالقوه و تدوین استراتژی‌هایی برای دستیابی به آن به شکل اهدافی دست‌یافتنی درمی‌آورد. در این مرحله باید به روشنی به این پرسش پاسخ داده شود که «محدودیت‌های ما کدامند؟» در این راستا، گروه محدودیت‌های موجود بر سر راه دستیابی به آینده مطلوب را شناسایی، و استراتژی‌هایی را برای غلبه بر آنها مورد توافق قرار می‌دهد.
در این مرحله باید برای افراد شرح داده شود که مرحله سختی از کار در پیش است و افراد باید فکر کنند که برای غلبه بر موانع چه راه‌هایی را می‌توان پیشنهاد داد. بازنگری سریع آینده مطلوب ترسیم‌شده، می‌تواند نقطه خوبی برای آغاز بحث در این مرحله باشد.
در مرحله پیاده‌سازی به ندرت پیش می‌آید که با فرآیندی خطی و ساده روبه‌رو باشیم. نقاطی وجود خواهد داشت که شرکت‌کنندگان درمی‌یابند که:
• اطلاعات بیشتری مورد نیاز است و نیاز به برگزاری مجدد کنفرانس جست‌وجو وجود دارد تا اولویت‌ها دوباره تعیین شود و استراتژی‌هایی برای تطبیق با موقعیت جدید شکل گیرد.
• خرده گروه‌ها در درون یک سازمان ممکن است، بخواهند استراتژی‌هایی را تدوین کنند. اما این استراتژی‌ها باید در قالب استراتژی‌هایی قرار گیرد که برای کل سازمان تدوین شده‌ا‌ند.
• برنامه‌های عملی ممکن است نیازمند جست‌وجوی بیشتر یا به‌کارگیری سایر روش‌ها باشند تا سایر اعضای سازمان در سراسر سازمان درگیر این فرآیند شوند (روش‌هایی مانند رخدادهای مشارکتی در قالب گروه‌های بزرگ).
هرگاه که هر کدام از گروه‌ها چنین نیازها و دشواری‌هایی را در انجام وظایف و استراتژی‌های خود تجربه کنند، می‌توانند از تجربیات خود نسبت به روش کنفرانس جست‌وجو برای تشکیل مجدد آن در قالب گروه‌های کوچک یا با سایر گروه‌ها استفاده کنند و در صورت نیاز برنامه‌ها، استراتژی‌ها یا جهت‌گیری را به تناسب شرایط جدید تنظیم کنند.
7- انتشار برنامه در سازمان و پیاده‌سازی آن
درنهایت، برنامه‌های عملی و استراتژی‌هایی برای انتشار و پیاده‌سازی تدوین می‌شوند. یکی از ابزارهایی که می‌تواند در این مرحله مورد استفاده قرار گیرد پیش‌بینی پیامدهای غیرمنتظره است. هم پیامدهای مثبت و هم منفی.
برای برشمردن این پیامدها می‌توانید هر کدام از تصمیمات اقدامات را روی نمودار قرار دهید و در دو یا سه دور، از یکدیگر این پرسش زیر را بپرسید که «اگر این کار را بکنیم چه اتفاقاتی ممکن است، رخ دهد؟». طی هر کدام از این دورها باید سعی کنید که حداقل دو پیامد مثبت و منفی را شناسایی کنید. هر کدام از این پیامدهای بالقوه در ادامه می‌تواند برای سنجش احتمال رخ دادن واقعی آنها با استفاده از بهترین برآورد شما مورد رتبه‌بندی قرار گیرد. مثلا با بیان درصدهایی همچون 10 درصد، 25 درصد، 50 درصد یا بیشتر. رتبه‌بندی‌های منفی احتمالا نشان‌دهنده آن است که محدودیت مربوط به آن از ملاحظه خارج می‌شود؛ اما وقتی احتمال 25 درصد یا بیشتر رخ می‌دهد، نشان‌دهنده آن خواهد بود که در این ناحیه باید یک نوآوری و جهش دیگر صورت گیرد.
در ادامه، گفت‌وگو جهت گزینش استراتژی‌هایی برای غلبه بر محدودیت‌های فهرست‌شده باید ادامه یابد. به این منظور، افراد محدودیت‌ها را تک تک انتخاب کرده و در قالب گروه‌های کوچک درباره آنها بحث می‌کنند. در این شکل جدید آنها استراتژی‌های غیرمستقیمی را برای پرداختن به آن محدودیت‌ها تدوین می‌کنند.
استراتژی‌های غیرمستقیم برمبنای «هنر جنگ» سانزو که 2 هزار سال پیش گردآوری شده است رویکرد بسیار اثربخشی برای دستیابی به یک اهداف عینی در یک محیط و نامطمئن است. استراتژی‌های سانزو به صورت مستقیم با مزیت‌ها مواجه نمی‌شوند؛ بلکه آنها را دور می‌زنند و به هر ترتیب بدون مواجهه با آنها راه دستیابی به اهداف خود را پیش می‌گیرند.
پاورقی:
1- Search Conference

reza119 · Apr 23, 2014

سلام
وقتی بین سود جاری و سود پیش بینی شده شکاف باشد
مطالبی که توسط اینجانب ترجمه شده است موضوع را شرح می دهد :

[FONT=&quot]درمقایسه سود جاری و سود پیش بینی ،وقتی با بررسی موضوعات سود آور آتی برای مشخص کردن سود جاری و سود پیش بینی شده برای ما معلوم می شود که یک شکافی بین این دو سود وجود دارد حال[/FONT]

[FONT=&quot]اگر چیزی نباشد که جلوی پیشرفت این شکاف را بگیرد آنوقت این شکاف مرتبا افزوده می شود .[/FONT]

[FONT=&quot]فاکتور های زیادی دلیل این < شکاف های طراحی > هستند . مثل کار اقتصادی زیان آور و شرایط محیطی و افزایش هزینه ها هستند .[/FONT]

[FONT=&quot]اما آنالیز دوره زندگی محصول می تواند طراح را قادرمی کند تا بتواند نیرو هایی که موجب این شکاف می شوند و همچنین حالت < تعادل > را بررسی کند .[/FONT]

reza119 · Apr 23, 2014

و ادامه ترجمه راه حل را برای پر کردن این شکاف بررسی می کند و نوآوری بررسی می شود به شرح زیز :

توسعه نوآوری و گسترش استراتژی

گام آخر توصیف و ارزیابی استراتژی های امکان پذیر برای مقابله دامنه رفتار دینامیکی محصول است .

بعبارتی دیگر ما مشخص می کنیم چگونه باید شکاف های پیش بینی شده پرشوند .

فروش های پیش بینی شده و شکاف های سود را به طریق های زیادی می توان پرکرد . یعنی ما مشخص می کنیم که بهترین حالت این است که پرشدن بخشی از شکاف سود بوسیله کاهش هزینه باشد و یا ایجاد تنوع در محصول و یا بوسیله صادر کردن محصول باشد .

reza119 · Apr 23, 2014

و در ادامه ترجمه استراتژی قابل قبول محصول بررسی می شود به شرح زیر :

هر استراتژی امکان پذیر که سرانجام انتخاب می کنیم وابسته یک سری فاکتور پیچیده است که شامل موارد زیر است :

n ضعف و قدرت رقابت

n شرایط طبیعی محیط اطراف کار و کسب

n

n رفتار مدیریت نسبت به ریسک

مخصوصا ما نیاز داریم دوره زندگی محصول از زمانی که تکامل را آغاز می کند و تا زمانی که شروع به افول می کند را برسی کنیم وهمینطورما نیاز داریم که محصول را نوآوری کنیم و محصول جدید معرفی کنیم که کلا این مطالب را اینطور می خوانیم : آنالیز دوره محصول راه مفیدی برای تمرکز به معرفی محصول جدید است :

ما نتیجه می گیریم که بحث بر روی

دوره زندگی محصول بوسیله بحث بر روی گسترش استراتژی های دوره زندگی محصول مفید واقع می شود .

onia$ · Apr 26, 2014

نوآوری ايرانی
[h=1]تسلط بر دانش و فناوری‌های کليدی الزامی است[/h]

سيدکامران باقری*
بخش یازدهم
بيماران مبتلا به ديابت و افراد در معرض خطر اين بيماری حدود 10درصد از جمعيت کشور را تشکيل می‌دهند و استان اصفهان با 320 هزار بيمار ديابتی در رتبه نخست کشور قرار دارد. تعداد بسيار زياد بيماران ديابتی تا اندازه‌ای ريشه در تمايل بالا به مصرف محصولات قندی در کشور دارند. تغذیه مناسب و محدود کردن مصرف قندهای ساده یکی از شروط اساسی کنترل موفق اين بیماری است.
اين خبر برای شرکت‌هايي چون شرکت گز سکه که از دهه 1340 با مرکزيت اصفهان به کار توليد و فروش انواع گز و شيرينی در کشور مشغول هستند يک تهديد بنيادين به‌شمار می‌رود‌. به بيان ديگر، بی‌شک تلاش فزاينده مردم برای کم کردن مصرف قندهای ساده به معنای خريد و مصرف کمتر انواع گز و شيرينی سنتی است که موجوديت اين کسب‌وکارهای ديرپا را تهديد می‌کرد.
به همين دليل در سال 1385 شرکت گز سکه جايگزينی تدريجی قندهای گياهی را به جای مواد شیرین کننده مصنوعی در دستور کار خود قرار داد. يکی از بهترين نمونه‌های اين قندها از گياه استويا به دست می‌آيد که قند حاصل از آن ۲۵۰ تا ۳۰۰ برابر شيرين‌تر از قند دیگر گیاهان از جمله نیشکر و چغندر قند است. اما مشکل اين بود که دانش کشت و استخراج قند از اين گياه بومی آمریکای جنوبی در ايران وجود نداشت. بنابراين این شرکت دو راه پيش رو داشت: 1- واردات قند استخراج شده از اين گياه از خارج از کشور و 2- سرمايه‌گذاری پژوهشی و توسعه‌ای برای دستيابی به دانش و فناوری تکثير گياه استويا و استخراج قند
آن.
در نگاه اول هزينه، ريسک و زمانبری گزينه نخست بسيار کمتر می‌نمود. اما شرکت گز سکه راه دوم را در پيش گرفت. اين شرکت در همان سال 1385 قراردادی پژوهشی با پژوهشکده زيست‌فناوری اصفهان برای دستيابی به دانش‌فنی تکثیر انبوه گیاه استویا از راه کشت بافت منعقد کرد. اين پژوهش طی 6 ماه به نتيجه مطلوب رسيد و دانش مربوطه با موفقيت از آن پژوهشکده به اين شرکت انتقال يافت.
شرکت گز سکه به موازات، هسته‌ای پژوهشی در شهرک علمی-تحقيقاتی اصفهان تشکيل داد و کار توسعه فرآيند استخراج قند از اين گياه در مقياس نيمه صنعتی را به آن سپرد. اين سرمايه‌گذاری در مدت چهارسال جواب داد و شرکت گز سکه به تدريج در محصولات نوآورانه خود این قند گیاهی را جايگزين قندهای مصنوعی کرد.
در سال‌های اخير که شرکت‌های رقيب در حفظ سهم بازار سنتی خود با مشکلات فراواني روبه‌رو بوده‌اند، رشد فروش سالانه شرکت گزسکه به واسطه عرضه محصولات سالم و نوآورانه بين 40 تا 50 درصد بوده است. امروزه اين شرکت با صادرات محصولات خود به بیش از 30 کشور به بزرگ‌ترین صادرکننده گز بدل شده است. علاوه بر آن، اين شرکت به پشتوانه فناوری بومی خود، توليد و فروش قند استويا را به‌عنوان يک محصول پرمصرف جانبی نيز با جديت دنبال می‌کند. از سوی ديگر، در نتيجه اين انتخاب شرکت گزسکه، کل فناوری کشت بافت ، مقاوم‌سازی، کشت گلخانه‌ای، داشت، برداشت و استخراج انواع شیرین‌کننده از گیاه استويا به‌خوبی در کشور بومی و مستند شده به‌گونه‌ای که می‌تواند سرچشمه شکل‌گيری و رشد کسب‌وکارهای جدید در کشورشود.
اما چرا اين شرکت گزينه پژوهش و توسعه با هدف دستيابی به فناوری بومی را برگزيد در حالی که معمولا شرکت‌های توليدی ايرانی گزينه واردات يا خريد مواد و محصولات آماده را انتخابی طبيعی به شمار می‌آورند و قيد سرمايه‌گذاری پژوهشی و تمام دشواری‌های آن را می‌زنند. مهم‌ترين دليل شرکت گز سکه برای اين انتخاب و اجتناب از خريد استويای وارداتی، تاثير مهم کاربرد اين ماده در تصميم خريد مشتريان و کاربرد چندگانه و فراگير اين ماده در گستره وسيعی از محصولات اين شرکت بود. به بيان ديگر، شرکت گز سکه می‌خواست از اين ماده در انواع محصولات غذايي شيرين خود با هدف مواجهه با مهم‌ترين چالش پيش روی خود (افزايش تعداد بيماران ديابتی و کاهش مصرف محصولات ساخته شده با قندهای مصنوعی) استفاده کند. بنابراين، دانش تهيه و کاربرد اين ماده برای اين شرکت بسيار کليدی بود و وابستگی در اين فناوری کليدی در ميان و بلندمدت برايش بسيار خطرناک بود.
برای نمونه، استفاده از استویای وارداتی (عمدتا چينی) اين شرکت را در برابر تغييرات احتمالی در کيفيت اين ماده وارداتی آسيب‌پذير می‌کرد. با توجه به سختگيری‌های کيفی صنايع غذايي، استفاده از قند استويای آماده وارداتی (که فرآيند آماده‌سازی و موارد تشکيل‌دهنده آن تا اندازه زيادی ناشناخته است) می‌توانست بسيار خطرناک باشد. همچنين عواملی چون تحولات نرخ ارز و محدوديت‌های تجارت بين‌الملل می‌توانست روند تامين اين ماده اوليه و در پی آن فرآيند توليد شرکت را با خطرات بالقوه جدی روبه‌رو کند.
اين تجربه به خوبی نشان می‌دهد که شرکت‌ها گريزی از تسلط بر دانش‌ و فناوری‌های کليدی خود ندارند. منظور از «دانش و فناری‌های کليدی» برای هر بنگاه آنهايي است که نه‌تنها داشتن آنها برای فعاليت در آن کسب‌وکار لازم هستند، بلکه می‌توانند برای آن بنگاه در بازار و در برابر رقبا مزيت رقابتی ايجاد کنند.
اين مهم البته بدون سرمايه‌گذاری در پژوهش و توسعه و پذيرش ريسک مربوطه امکان‌پذير نيست. بنابراين، اگرچه گزينه واردات چشم‌بسته محصولات توليد شده بر پايه دانش و فناوری خارجی در نگاه نخست ارزان‌تر، زود بازده و کم‌خطر می‌نمايد، اما در ميان و بلند مدت فلسفه وجودی بنگاه‌های اقتصادی را زير سوال برده و سودآوری و ادامه حيات آنها را با تهديد جدی مواجه می‌کند.
*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری (kambagheri@yahoo.com)

onia$ · May 1, 2014

[h=1]نوآوری از طریق همکاری[/h]مترجم: بیتا نظام دوست
منبع: Sarah Wachter
درحالی‌که امروزه جمعیت‌های سالخورده همواره باری بر دوش دولت‌های کم‌درآمد می‌گذارند، پیشگیری از بیماری‌های مزمن و نادر در مرکز مراقبت‌های بهداشتی نقش عمده‌ای به خود می‌گیرد. کسب‌وکارهای مربوطه برای پاسخگویی به این سطوح جدید از تقاضا، در حال افزایش ظرفیت‌های نوآورانه خود از طریق همکاری هستند. با این وجود به عقیده شرکت‌کنندگان در نشست فارغ‌التحصیلان بهداشت و درمان INSEAD که در سال 2013 برگزار شد، بهره‌برداری از مشارکت، با چنین پتانسیل در هم گسیخته‌ای، امری پیچیده است که همچنان نیازمند رشد و توسعه است.
مشارکت‌ کسب‌وکارها در این بخش به‌منظور بالا بردن منابع مالی، کاهش ریسک، افزایش کارکرد پژوهش‌ها، کشف روش‌های جدید درمانی و در نهایت اختراع مجدد روش‌های مراقبت‌های بهداشتی بسیار مهم هستند. از
همین رو شرکت‌های کوچک و بزرگ داروسازی، بیمارستان‌ها، زنجیره‌های داروسازی، شرکت‌های سرمایه‌گذاری، مشاوران IT و دانشگاه‌ها، همگی در حال ایجاد مجموعه‌ای از این مشارکت‌ها هستند.
با این وجود، امثال این همکاری‌ها معمولا با انواع و اقسام چالش‌ها و تقابلات فرهنگی برخورد می‌کند و متوقف می‌شوند. عدم داشتن رفتاری شفاف و وجود اعتماد به یکدیگر و بروز سوءتفاهم‌های فرهنگی میان ملل مختلف در این عدم موفقیت نقش اصلی را ایفا می‌کنند.
گرد آوردن یک تیم خلاق
الکساندر روزیکیک، یکی از اعضا در نشست مدیرعامل اجرایی صنعت مراقبت‌های بهداشتی می‌گوید: «هیچ‌کس واقعا در ارزش این مشارکت‌ها تردیدی ندارد. اما سوال این است که این همکاری‌ها واقعا چقدر می‌تواند مختل‌کننده باشد؟» استفان چیک، استاد فناوری موسسه INSEAD و مدیریت اجرایی در ادامه می‌گوید: «تمرکز بر همکاری میان کسب‌وکارهای این صنعت هم‌اکنون امری بسیار به موقع است، چرا که میزان نوآوری‌ها از هر نظر در حال افزایش است و یک بازیگر به تنهایی نمی‌تواند از عهده ایفای نقش در بازار برآ‌ید. خصوصا با توجه به اینکه امروزه منابع مختلفی از داده‌ها به‌طور روزافزون در دسترس قرار گرفته‌اند و ترکیب آن داده‌ها و ایجاد اطلاعات مفید می‌تواند به افزایش دانش دست اول و فرصت‌های طلایی کمک کند.»
راهنمایی به سوی همکاری موثر
با وجود این چالش‌ها، مدیران اجرایی حاضر در این نشست موفق شدند چندین ایده نوآورانه را از دل این همکاری‌ها بیرون بکشند و مدل‌های تضمینی جدیدی برای این مشارکت‌ها پیشنهاد کنند. یکی از این همکاری‌های جدید، ابتکار دارویی نوآورانه 1 (IMI) نامیده می‌شود که در حال حاضر در ویرایش دوم آن قرار دارد. شراکت دولتی-خصوصیِ 5/3 میلیارد یوروییِ عقد شده، به مدت 10 سال، بین اتحادیه اروپا و انجمن داروسازی EFPIA از پژوهش‌های مشترک پشتیبانی می‌کند و شبکه‌هایی از کارشناسان صنعتی و دانشگاهی را تشکیل می‌دهد. این مدل همکاری‌های روشن و شفاف به این شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا به‌طور منظم به تبادل دانش و به اشتراک‌گذاری ایده‌ها با قانون‌گذاران و بیماران بپردازند و به‌طور مشترک به تولید داده‌های‌ علمی و حل مسائل مشغول باشند.
کریس کابرن، معاون مدیر سرمایه‌گذاری تحقیقات در مرکز بهداشت و درمان می‌گوید: «حتی با اینکه امروزه ابزار برای همکاری‌های مجازی از همیشه ارزان‌تر و پیشرفته‌تر شده‌اند و شرکت‌ها در حال تشویق این شیوه کارآمد برای کار کردن در خارج از مرزها هستند، ظهور نشست‌ها و همکاری‌های شفاف در بهداشت و درمان هنوز هم منبع مهمی از پیشرفت خواهد بود.» میدان کندال (Kendall) واقع در منطقه کمبریج در بوستون آمریکا در نزدیکی دانشگاه هاروارد، مرکزی خلاق در این زمینه است. مرکزی که در آن سرمایه‌گذاران، پیشروان تکنولوژی پزشکی، گوگل، مایکروسافت و شرکت‌های بیوداروسازی متراکم شده‌اند. جانسون و جانسون نیز به تازگی یک مرکز نوآوری در آن تاسیس کرده است. آنها همچنین به‌تازگی واحدی را برای مطالعات روی همکاری‌های مشترک راه‌اندازی کرده‌اند.
چیک می‌افزاید: «هم‌پیمانان بایستی از روابط سنتی عرضه‌کننده-خریدار قدم فراتر بگذارند و مفهومِ به اشتراک گذاشتن ریسک را برای مدل نوآوری کسب‌وکار به سازوکاری نویدبخش تبدیل کنند. صنعت دارو در حال حاضر به این مرحله رسیده است و توان آن را دارد که
فراتر نیز برود».
در طی این اجلاس همچنین احتمال نقش واسطه‌های تحول آفرین که به لطف گوشی‌های هوشمند و اینترنت گسترش یافته‌اند، بررسی شد. واسطه‌ها شامل طیف وسیعی از شرکت‌های نوپا هستند که به بیماران کمک می‌کنند تا اطلاعات بیشتری را در مورد شرایط بهداشتی و پزشکی خود از طریق اینترنت کسب کنند، خدمات آنلاینDocDoc مثالی از این واسطه‌ها و بخشی از یک جنبش رو به رشد آنلاین از چنین شرکت‌هایی است که به بیماران در سنگاپور و کره‌جنوبی اجازه می‌دهد تا به جست‌وجوی اطلاعات و رزرو قرار ملاقات‌های پزشکی خود به‌طور
آنلاین بپردازند.
تحول گسترده نوظهور دیگر، مراکز پزشکی و بیمارستان‌هایی هستند که خود را به صورت زنجیره‌ای سراسری متشکل از صدها نهاد پراکنده در می‌آورند، درست مشابه همان کاری که هتل‌ها مدت‌ها است انجام می‌دهند. این زنجیره‌ها که می‌توانند داخلی یا بین‌المللی ‌باشند، قادر هستند دانش مدیریتی و هزینه‌های خود را به‌طور کارآمدتری بر بهبود نتایج پزشکی متمرکز کنند. شرکت مراقبت‌های سلامتی رنال در ایالات متحده، که مرکزی برای درمان بیماری‌های کلیوی است، مثالی از این زنجیره‌ها هستند که موفق شده است در حدود نیمی از بازار بهداشت درمان ایالات متحده را به تصرف خود در آورد.
پاورقی:
1- IMI ابتکاری نوآورانه جهت ارتقای شرایط رقابتی اتحادیه اروپا در زمینه تحقیقات دارویی است.

onia$ · May 3, 2014

[h=1]نوآوري در گرو مداومت و تمرکز است[/h]

نوشته سياوش ملکی‌فر
عضو هيات مديره انديشکده آصف
(malekifar@yahoo.com)
بخش دوازدهم
يکي از آفت‌هايي که دامنگير فرايند نوآوري در برخي شرکت‌هاي ايراني است، از اين شاخه به آن شاخه پريدن‌ در حوزه پژوهش است.
مرحوم وفا غفاريان، از صاحب‌نظران مديريت راهبردي، در کتاب «استراتژي اثربخش» خود اشاره مي‌کند که «جان و جوهره راهبرد، تمرکز است.» از انيشتين نيز نقل کرده‌اند که «من هوش خوبی ندارم، فقط روی مشکلات زمان زيادي می‌گذارم.... ياد بگيريد که تمام حواستان را بدهيد به کاری که در حال حاضر انجام می‌دهيد... اين تفاوت پيروزي و شکست است.»
نياز به تمرکز در فرآيند نوآوری اهميتی دوچندان می‌يابد. شرکت‌ها پس از سال‌ها پژوهش و دست‌وپنجه نرم کردن با چالش‌های فنی پيش روی خود به آرامی بر آن حوزه چيره می‌شوند و به مرز نوآوری می‌رسند. اين نوآوری‌ها در ابتدا تدريجی و اندک است و در صورت مداومت می‌تواند به نوآوری‌های انقلابی بينجامد. اما به‌رغم همه آموزه‌هاي مديريتي مبني بر ضرورت تمرکز و پرهيز از اقدامات جسته ـ گريخته و بي‌برنامه، برخي شرکت‌ها به دلايل گوناگون در حوزه پژوهش از دو عنصر کليدي «مداومت» و «تمرکز» دور می‌شوند. اين پديده به‌ويژه در شرکت‌هاي کوچک و متوسط بيشتر به چشم مي‌خورد، زيرا شرکت‌هاي بزرگ غالبا منابع کافي براي پروژه‌هاي بلندمدت پژوهش را در اختيار دارند، اما شرکت‌هاي کوچک و متوسط با دو محدوديت جدي مواجهند: نخست محدوديت منابع مالي و دوم، محدوديت منابع انساني، چه از بعد کمي و چه کيفي.
در اين شرکت‌ها، پژوهش بيشتر معطوف به حل مشکلات عملياتی است و به همين دليل، منابع محدود پژوهشی در پی مشکلات متنوع شرکت در نوسانند. در نتيجه، واحدهاي پژوهشی اين گونه شرکت‌ها بعد از کمي سروکله‌زدن با يک مساله، آن را رها کرده و به سراغ مساله بعدي مي‌روند. چه بسا آنها بارها در مسير پژوهش، تا حد قابل توجهي به مرز نوآوری و حل مساله نزديک شده باشند، اما آن را کنار گذاشته و به موضوع يا مساله تازه‌اي پرداخته‌اند.
در شرکت‌های پيشتاز در نوآوری، هر پژوهشگر/گروه پژوهشي، عموما بر يک حوزه، مساله يا موضوع خاص نوآورانه متمرکز است و ماه‌ها و حتي سال‌ها، حول و حوش همان موضوع به پژوهش مي‌پردازد. هر پژوهش دنباله پژوهش قبلي در جهت کمک به بهبود محصولات و فرآيندهای شرکت است. البته منابع پژوهش در آن شرکت‌ها هم محدود است. بنابراين، آنچه بسيار مهم است انتخاب حوزه‌های فنی مناسب برای تمرکز پژوهش است. اين کار البته بسيار دشوار و نيازمند شناخت دقيق بازار و حوزه فنی مورد نظر نه تنها در زمان حال، بلکه در افق زمانی ميان و بلندمدت است.
بی‌شک، از آنجا که انتخاب حوزه تمرکز پژوهش به معنای صرف‌نظر کردن از برخی زمينه‌های ديگر و فرصت‌های نهفته در آنهاست، با ريسک فراوان همراه است. علم مديريت نوآوری در اين زمينه می‌تواند بسيار سودمند واقع شود؛ چرا که ابزارهای بسيار ارزشمندی برای کمک به انتخاب بهتر حوزه‌های پژوهشی در پيوند با محصولات و بازارهای کنونی و آينده شرکت‌ها در اختيار قرار می‌دهد.
در شرکت‌هاي ايراني نيز می‌توان نمونه‌های درخشانی از تمرکز پژوهشي را مشاهده کرد. شرکت‌هايي که با پرهيز از شاخه به شاخه پريدن در نهايت وارد کارزار نوآوري فناورانه شده‌اند. پارسا پليمر شريف، از شرکت‌هاي دانش‌بنيان ايراني در حوزه آميزه‌هاي پليمري، يکي از همين شرکت‌ها است که تمرکز و مداومت آن در حوزه پژوهش دستاوردهای ارزشمندی برايش رقم زده است.
پارسا پليمر در طول چند سالي که از پايه‌گذاری آن مي‌گذرد، در بازار آميزه‌های پليمري موفقيت چشمگيری داشته است که اين توفيق را مي‌توان تا اندازه زيادي به تمرکز و مداومت پژوهشي در حوزه‌ای خوش‌آتيه نسبت داد. شروع اين پژوهش البته به 10 تا 15 سال پيش از پايه‌گذاری شرکت و در آزمايشگاه‌های دانشگاه صنعتی شريف بازمی‌گردد. اين پژوهشگران (بنيان‌گذاران شرکت) در طول اين سال‌ها اجازه ندادند تا انواع و اقسام فرصت‌هاي پيراموني ـ از انجام پروژه‌هاي پژوهشی به سفارش صنايع و کارخانه‌ها گرفته تا تصدي پست‌هاي مديريتي در دانشگاه ـ آنها را از مسير متمرکز پژوهشی خود منحرف کنند. اگر چه اين تمرکز و مداومت، چالش‌هايي گوناگون (از تامين مالي گرفته تا تجهيزات و...) را در پی داشته است، اما دست آخر به تقويت فرآيند نوآوری اين شرکت انجاميده است. تا آنجا که امروزه اين شرکت توانسته نشان شايستگي در مديريت فناوري و نوآوري در سال 1392 را هم به دست آورد.
در انتها بايد يادآور شد که گرچه مداومت و تمرکز دو ويژگي بايسته فعاليت‌هاي پژوهشي است، اما اصرار بر موضوعاتي که تاريخ مصرف آنها گذشته و به اصطلاح «منسوخ» شده‌اند يا توجيه اقتصادي آنها با نگاه آينده‌نگرانه به بازار زير سوال باشد، از خطرات مهم در زمينه پژوهش به شمار می‌رود. به ويژه آنکه گاهی پژوهشگران به دليل علايق شخصی بر ادامه پژوهش در حوزه خاصی پاي مي‌فشارند و منابع مالي شرکت را تلف مي‌کنند. بنابراين بايد با به‌کارگيری ابزارهای علم مديريت نوآوری مطمئن شد که تمرکز و مداومت در پژوهش همسو با راهبرد نوآوري شرکت است، در غير اين صورت ممکن است اثر معکوس داشته باشد و منابع محدود سازمان را
هدر دهد.

onia$ · May 11, 2014

الگوهای موفق نوآوری
[h=1]چالش‌ها و روش‌ها در گسترش ابتکارات[/h]

نویسنده: Robert C. Wolcot ,Jørn Bang Andersen
مترجم: بهجو خزاعی
منبع: strategy+business
سردمداران شرکت‌های بزرگ در مواردی که یک حرکت نوآورانه با موفقیت روبه‌رو می‌شود این چنین برخوردی از خود نشان می‌دهند: «عالی است، حالا جلوتر بروید!» این بازخورد، به معنای تایید و تصدیق حرکت است، لیکن معمولا تیم نوآوری را با دو چالش روبه‌رو می‌کند: تامین مالی و قابلیت‌های حرکت ابتدایی برای گسترش. بسیاری از ابتکارات نوآورانه (Innovation Initiatives) قابلیت گسترش یافتن را به صورت خطی ندارند.
اضافه کردن افراد بیشتر، اغلب موجب افزایش پیچیدگی و کاغذبازی می‌شود و در اکثر موارد قابلیت‌های ارتباطی و خلاقه حرکت موفق اولیه را مختل می‌کند. به‌طور مثال، داروخانوالا
«Darukhanavala» مدیر ارشد فناوری در واحد فناوری‌های دیجیتال و ارتباطی شرکت بریتیش پترولیوم (BP)، در سال 1999 یک تیم نوآوری را تنها با 18 نفر و یک بودجه اندک راه‌اندازی کرد. بر اساس مستندات واحدهای بریتیش پترولیوم که مستقیما از ثمره دستاوردهای این گروه برخوردار شده‌اند، این حرکت موجب بازگشت سرمایه سالانه بین 100 تا 200 میلیون دلار در سال به شرکت مربوطه شده است.
با گذشت زمان داروخانوالا در برابر فشار برای توسعه تیم، مقاومت نشان داد، زیرا معتقد بود، قسمتی از معجزه محقق شده به‌دلیل کوچکی تیم آنها بوده است. او سعی داشت ابعاد واحد را کوچک نگه دارد تا رویکرد چالاک و بدون کاغذبازی شرکت‌های سرمایه‌گذاری کارآفرینی (venture capital) را بازسازی کند.
تجربه نشان داده است بسیاری از ابتکارات نوآورانه نمی‌توانند در مدل‌های خطی گسترش بیابند.
چالش دوم از اینجا ناشی می‌شود که اگرچه بسیاری از رهبران شرکت‌ها، نوآوری بیشتری می‌خواهند، اما از تامین منابع مالی کافی حتی برای آن دسته از ابداعات که پیشاپیش موفقیتشان تثبیت شده است نیز شانه خالی می‌کنند. دفاع از بودجه واحدهایی که وجودشان حیاتی تلقی نمی‌شود، همواره سخت بوده است.
طی یک دهه بررسی ابتکارات خلاقه در بستر صنایع مختلف، ما شاهد بوده‌ایم که تعداد زیادی از این حرکت‌ها در مواجهه با یک یا هر دو این مشکلات با شکست روبه‌رو شده‌اند.
پس چگونه می‌توان الگوهای موفق نوآوری، که مشخصا در مقیاسی کوچک و در گروه‌هایی با هدف مشخص آزمایش شده‌اند را گرفته و تاثیرشان را گسترش داد؟ چگونه می‌توان این کار را با تعداد نیرو و منابع مالی محدود انجام داد؟ در طول سال‌های گذشته، ما چهار روش قابل اتکا برای غلبه بر این چالش‌ها را کشف کرده‌ایم.
1 - الگوهای تثبیت شده را شبیه‌سازی کنید. در کمال احترام به کافکا، باید گفت که وجود حشره‌ای با قامت انسانی امکانپذیر نیست. سیستم حیاتی حشرات، قابلیت کار در آن ابعاد را نخواهد داشت؛ اما گروه‌های حشرات می‌توانند از طریق شبیه‌سازی گسترش پیدا کنند. همین روش برای تیم‌های نوآوری نیز کاربرد دارد. هرچند باید توجه داشت که برخی مدل‌ها قابلیت بازتولید بیشتری دارند. به‌طور مثال، مدل‌های پیچیده یا آن دسته ابتکاراتی که به حضور یک یا چند شخص خاص وابسته هستند، ممکن است بخت کمتری برای گسترش از طریق شبیه‌سازی داشته ‌باشند. اگر تصمیم به گسترش یک ابتکار گرفتید، ابتدا مدلی را
بر اساس یک قاعده مرکزی تعریف کنید و مطمئن شوید که آمادگی برای رهبری و انتقال تجربه درون گروه وجود دارد.
شبیه‌سازی، روشی است که مدیر ارشد فناوری بریتیش پترولیوم داروخانوالا برای مقابله با چالشی که پیشتر به آن اشاره شد در پیش گرفت: به جای گسترش تیم خلاقه خود، او یکی از اعضای اصلی گروه خود را برای همکاری در فعالیتی دیگر – انرژی‌های تجدید‌پذیر- فرستاد؛ تا نسخه تازه‌ای از برنامه قبلی را ایجاد کند. آنها رفتار و قواعد اساسی برنامه اصلی را در مسیر هدفی تازه، به‌کار گرفتند. همچنان‌که گروه تازه مراحل رشد خود را طی می‌کند، گروه داروخانوالا برای مشورت و کمک در کنار آنها خواهد بود. از آن زمان تا کنون، این گروه همین روش را در رابطه با برخی دیگر از فعالیت‌هایشان در پی گرفت. به دنبال اين سياست شركت‌هايی چون کاسترول به BP پيوسته و با برند اين شركت و با شعار فراتر از پتروليوم مشغول به كار شدند.
تجربه گروه TED نمونه جالب دیگری در همین زمینه است. با گسترش تقاضا در سراسر دنیا برای شرکت در همایش‌های TED، این گروه متوجه شدند که پاسخگویی به تمام این تقاضاها می‌تواند به معنی گسترش بی‌محابای سازمانی و در نتیجه افت کیفیت، تحت‌تاثیر کمبود منابع (مدرسین زبده) باشد. با راه‌اندازی TEDx که یک پایگاه ارائه (License) تاییدیه به دیگر افراد و سازمان‌ها بود؛ این سازمان توانست امکان دسترسی به نشان تجاری، روش‌شناسی و جمعیت مخاطبین جهانی TED را برای دیگران فراهم کرده و تجربه خود را به هزاران رخداد در سطح جهان گسترش دهد. TED به‌طور مستقیم بر مطالب و محصولات TEDx نظارت نمی‌کند و به همین دلیل، کیفیت در موارد مختلف متفاوت است. لیکن، گروه مرکزی استانداردهای اساسی برای تمام تاییدیه‌های TEDx را معین و بخش کوچکی از برنامه‌های موفق TEDx را برای دسترسی جمعیت مخاطبان جهانی خود انتخاب می‌کند.
2 - سرمایه‌گذاری را در محل‌هایی انجام دهید که مجموعه‌ای از توانایی‌های بالقوه، امکانات متفاوتی را فراهم می‌کنند. مدیران، هنگام تصمیم‌گیری در مورد تخصیص سرمایه باید از خود بپرسند، اگر مفروضات اولیه‌ام شکست بخورند آیا این سرمایه‌گذاری ‌می‌تواند همچنان به طریقی دیگر بازدهی داشته‌ باشد؟ چه گستره‌ای از کاربردها را می‌توان برای این سرمایه‌گذاری متصور بود؟ این سرمایه‌گذاری چه قابلیت‌های تازه‌ای برای شرکت فراهم ‌می‌کند و این قابلیت‌های تازه چه کاربرد دیگری می‌توانند داشته باشند؟
آی.بی.ام. در 1999 برنامه فرصت‌های تجاری نوظهور (EBO) خود را راه‌اندازی کرد. این برنامه ابتکاری زیرمجموعه گروه راهبردی شرکت بود و قرار بود که فعالیت‌های تجاری‌ای را تعریف کرده و شکل دهد که بعدا به واحدهای جدید تجاری شرکت تبدیل شوند. پس از آنکه این برنامه، ارزشمندی خود را ثابت کرد- که به برآورد مدیرعامل آی.بی.ام. سام پالمیسانو در سال 2006 معادل 15 میلیارد درآمد اضافه بود- رهبران شرکت شبیه‌سازی گسترده این برنامه را مورد بررسی قرار دادند. اما در نهایت آی.بی.ام. تصمیم گرفت که روی تعداد کمتری از فرصت‌های مورد نظر تمرکز کند. آنها با تغییر کانون توجه بر پیگیری برخی فعالیت‌های تجاری، به عنوان پایگاه‌های اولیه، مسیری را دنبال کردند تا امکان شکوفا شدن فعالیت‌های تجاری متعدد از پایگاه‌های اولیه فراهم شود. حتی اگر منظور اولیه با شکست روبه‌رو می‌شد، قابلیت‌ها و تجربه به دست آمده از آنها می‌توانست به بسیاری فرصت‌های دیگر منتهی شود. به جای دنبال کردن فرصت‌های خلاقه منفرد، مانند پشتیبانی تحلیلی برای آزمایش‌های دارویی، آی.بی.ام. روی قابلیت‌های گسترده‌تری مانند انفورماتیک بهداشت سرمایه‌گذاری کرد که در سراسر علوم حیاتی کاربری داشتند.
3 - مبلغانی را برای خود جذب کنید. با توجه به قدرت رسانه‌های اجتماعی، فعالیت‌های تبلیغی مشتری‌ها به نیرویی قابل اتکا برای رشد شرکت‌ها تبدیل شده است. همین مساله برای ابتکارات خلاقه نیز مصداق دارد.
مبلغان می‌توانند کسانی باشند که از کارکنان بخش خلاقه بوده‌اند، یا با تیم خلاقه در تماس بوده‌اند، یا افرادی از خارج شرکت باشند. شرکت اسباب‌بازی سازی سرشناس دانمارکی، لگو «LEGO» را در نظر بگیرید. سال‌های بسیار، لگو در طراحی تولیدات جدیدش، روی دستیابی به گروه بزرگ‌تر مشتریان تمرکز کرده بود. اما با تمرکز شرکت بر تقاضای عمومی، اشتیاق مصرف‌کنندگان حرفه‌ای‌اش فروکش می‌کرد؛ این موضوع نهایتا به افت فروش شرکت منجر شد. در پاسخ به این مساله، در سال 2006 لگو مصرف‌کنندگانش را در یک بازاندیشی سراسری، مبتنی بر توفان ذهنی، شریک ساخت.
امروز مهندسین لگو به‌طور معمول، در تماس مستقیم با مشتریان حرفه‌ای این شرکت کار می‌کنند. مشتریانی که اغلب خود مهندسین خبره هستند و به‌عنوان اعضای «جمعیت مبلغین لگو» نقش مهمی در تبلیغات این شرکت بر عهده دارند.
4 - اکوسیستم‌های درونی و بیرونی را حمایت کرده و پرورش دهید. ابتکارات خلاقه برای رشد نیاز به افراد، منابع مالی و سازمان‌های مختلف دارند. متاسفانه بسیاری از گروه‌های خلاقه در یک انزوای نسبی، به دور از محیط‌هایی کار می‌کنند که امکانات بالقوه همکاری در آنها وجود دارد. آنها از افراد داخل و خارج شرکت نظرخواهی می‌کنند، لیکن این کار معمولا به صورت خلق‌الساعه و ارتجالی انجام می‌شود و افرادی که در تعامل با گروه قرار می‌گیرند، اغلب هیچ نفع مستقیمی در موفقیت گروه ندارند. واحد شتاب‌بخشی خلاقیت در شرکت جنرال الکتریک
(GE’s Innovation Accelerator)، زیر نظر مدیر ارشد بازاریابی بث کومستاک و گروهش همین مفهوم اکوسیستم را برای یک محیط کاری به‌کار بسته است. در سال 2011، جنرال الکتریک 6 تیم منتخب را مامور بررسی فرصت‌های عمده برای فعالیت‌های تجاری شرکت کرد. دفتر مدیریت بازاریابی متخصصانی با پس زمینه‌های مختلف را طی یک دوره
9 ماهه به خدمت گرفت تا یکسری جلسات کاری را هدایت کرده و تصورات و پیش‌فرض‌های گروه‌ها را به چالش بکشند.
کومستاک و گروهش مربی‌هایی را نیز از خارج شرکت برای تیم‌ها به خدمت گرفتند و یک هیات مشورتی از پنج متخصص خارجی را تشکیل دادند. این هیات کارش این بود که طرح‌ها را بازبینی کرده، پیش‌فرض‌ها را به چالش کشیده و راهنمایی ارائه دهد. هیات مشورتی و مربیان هیچ اختیار اجرایی نداشتند، لیکن‌ نظرات آنها نقشی مهم در شکل‌دهی به طرز فکر و طرح‌های عملی، بازی می‌کرد. این تیم پیش‌فرض‌های جنرال الکتریک را به چالش می‌کشند و امکان ارتباط گروه‌های خلاقه ما را با دنیایی بزرگ‌تر فراهم می‌کنند.»
5 - شبکه‌هایی گسترده راه‌اندازی کنید. همچنان‌که اکوسیستم‌ها به عمق روابط و تعهدات بستگی دارند، شبکه‌های گسترده‌تر امکان دسترسی وسیع به دانش‌ها و توانایی‌های متنوع را فراهم می‌کنند. امکان ارتباط و معاشرت بین گروه شما- اهداف و چالش‌هایتان- با شبکه‌های وسیع، امکان بالقوه شکل‌گیری راه‌حل‌ها و فرصت‌ها را از سوی دیگران فراهم می‌کند.
طی دهه گذشته، سازمان‌های جدید برای گرد هم آوردن افراد پیشرو در خلاقیت تجاری دست به‌کار شده‌اند. پایگاه آنلاینInnovation Excellence بیش از 5 هزار نفر از افراد درگیر در فعالیت‌های خلاقه را شامل می‌شود. فعالان این حوزه می‌توانند در این پایگاه ثبت‌نام کرده، جست‌وجو کنند یا نقش‌هایی فعال در این پایگاه به‌عهده بگیرند. این پایگاه دسترسی وسیعی به حوزه نوآوری فراهم می‌کند، لیکن به جهت فراهم بودن امکان عضویت برای همگان، کنترل کمی روی اعضا وتوانایی‌هایشان اعمال می‌کند.
در سال 2003، دانشکده مدیریت کلاگ در دانشگاه نورف وسترن، شبکه خلاقه کلاگ را بنیان نهاد. این شبکه (KIN)از آن زمانتا کنون به مرکزی برای گردهم آمدن چهره‌های شاخص از حوزه‌های تجاری، دولتی، دانشگاهی، فعالیت‌های غیرانتفاعی و هنری تبدیل شده که شرط عضویت در آن دعوت شدن از سوی اعضای قبلی است.
(KIN) از نظر مالی توسط اعضایش حمایت می‌شود و وجهه روشنفکری و بی‌طرفی دانشگاهی، چهره ویژه‌ای به این پایگاه می‌بخشد. تنوع گرایش‌ها در این پایگاه، احتمال برقراری ارتباط میان افرادی که به‌طور معمول یکدیگر را ملاقات نمی‌کنند، افزایش می‌دهد.
برخوردهایی که می‌تواند به نگرش‌ها و فرصت‌های نو منجر شود. با قرار ملاقات‌های حضوری که به صورت مداوم صورت ‌می‌گیرند، اعضای این شبکه می‌توانند روابط جدیدی را شکل دهند و براساس اهداف مشترک دست به همکاری بزنند.
این پنج رویکرد می‌توانند، حتی در شرایطی که افزایش منابع مالی و انسانی ممکن است بهره‌ورانه یا عملی نباشند نیز، وسعت و میزان تاثیر ابتکارات خلاقه را افزایش دهند. این روش‌ها به مقادیر متنوعی از سرمایه‌گذاری نیازمندند و می‌توانند از سوی شرکت‌های کوچک و بزرگ مورد استفاده قرار گیرند. هرچند که در این حوزه شرکت‌های بزرگ دست بالا را دارند.
شرکت‌های نوپای موفق ممکن است تحسین افراد بیشتری را برانگیزند، لیکن شرکت‌های بزرگ‌تر می‌توانند از عهده شبیه‌سازی‌های بیشتری بر بیایند، اکوسیستم‌های وسیع‌تر و عمیق‌تری را شکل دهند، با شبکه‌های بیشتری ارتباط برقرار کنند، مبلغین بیشتری را پشتیبانی کنند و در سکوهای رشد بیشتری سرمایه‌گذاری کنند. سرمایه‌گذاری‌های کوچک و جسورانه تنها در صورتی که شجاعت، تعهد و صبر لازم را داشته باشند، ممکن است موفق شوند که توازن را به نفع خود تغییر دهند.

ابتکار و نوآوری

مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

کاربر فعال تالار اقتصاد ,

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

عضو جدید

عضو جدید

عضو جدید

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت

دستیار مدیر تالار مدیریت