کارت امتیازی متوازن BSC
- شروع کننده موضوع hosein_sh
- تاریخ شروع
Parsa_IE
عضو جدید
مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model
مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت،استراتژیهای سازمانها بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد.
- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان
بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت،بسیاری از مدیران ارشد واحد های صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک می باشد.
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
1-عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد ،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
2-موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار های مدیریتی در سازمانها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
3- موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمانها فرایند بر نامه ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژیهای سارمانی می شود.
4- موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی های سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی درسازمانها می باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌های می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.
مدل کارت امتیازی متوازن برد و مفهوم اصلی در سازمانها اشاره دارد. موضوع نخست تاکید آن بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح ساز مان و آنگاه ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده می باشد.
تدوین استراتژی و اهداف و اندازه گیری آن برای سازمانها دارای مزایائی به شرح زیر می باشد:
1-شفاف سازی و بیان آشکار مفاهیم بیان شده در استراتژی های سازمان .
2-شناسائی انحرافات عملکردی و برنامه ریزی جهت بهبود آن.
3-ایجاداجماع نظری(اتفاق نظر ) در خصوص فعالیت ها ی اصلی وتشویق روحیه کار تیمی در سازمان.
دومین مفهوم اساسی مدل کارت امتیازی متوازن بر چها رمفهوم ادراکی در سازمانها تاکید دارد . کاپلان و نورتون دریافتند که فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها تحت تاثیر محدودیت ها وپارامتر های مالی قرار داشته که دو مورد از مشخص ترین آنها به شرح زیر می باشد:
1-نخست اینکه پارامتر های مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می سازد که مو جب ایجاد ارزش شده است واین عوامل و معیار ها لزوما موجب ایجاد ارزش برای سازمان درآینده نخواهد شد.به بیانی دیگر،سازمانها نبایست تنها بر عوامل ومعیار هایکه در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخص های مالی به تنهائی وتصمیم گیری برآن اساس همانند رانندگی اتو مبیل از طریق آیینه خودرو می باشد.
2-دومین موضوع، تصمیم گیریهای سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح‌ها می باشدکه این امر و تصمیم‌گیری صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان می باشد .
جهت رفع مسائل و مشکلاتی که پیش از این بدان اشاره گردید،کاپلان ونورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار چهارچوب(دیدگاه) ادراکی را پیشنهاد نمودند که به شرح زیر می باشد و مدل آن در نمودار (1)نشان داد ه شده است .
- دیدگاه مالی :آیا سهامداران سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟
- دیدگاه مشتری :مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟
- دیدگاه فرآیند کسب و کار :در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشیم ؟
- دیدگاه یادگیری سازمانی: آیا می توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان‌مان ادامه دهیم؟
ترجمه و تنظیم :رامین سلماسی
منبع: http://www.iie.ir
مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت،استراتژیهای سازمانها بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد.
- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان
بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت،بسیاری از مدیران ارشد واحد های صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک می باشد.
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
1-عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد ،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
2-موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار های مدیریتی در سازمانها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
3- موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمانها فرایند بر نامه ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژیهای سارمانی می شود.
4- موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی های سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی درسازمانها می باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌های می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.
مدل کارت امتیازی متوازن برد و مفهوم اصلی در سازمانها اشاره دارد. موضوع نخست تاکید آن بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح ساز مان و آنگاه ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده می باشد.
تدوین استراتژی و اهداف و اندازه گیری آن برای سازمانها دارای مزایائی به شرح زیر می باشد:
1-شفاف سازی و بیان آشکار مفاهیم بیان شده در استراتژی های سازمان .
2-شناسائی انحرافات عملکردی و برنامه ریزی جهت بهبود آن.
3-ایجاداجماع نظری(اتفاق نظر ) در خصوص فعالیت ها ی اصلی وتشویق روحیه کار تیمی در سازمان.
دومین مفهوم اساسی مدل کارت امتیازی متوازن بر چها رمفهوم ادراکی در سازمانها تاکید دارد . کاپلان و نورتون دریافتند که فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها تحت تاثیر محدودیت ها وپارامتر های مالی قرار داشته که دو مورد از مشخص ترین آنها به شرح زیر می باشد:
1-نخست اینکه پارامتر های مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می سازد که مو جب ایجاد ارزش شده است واین عوامل و معیار ها لزوما موجب ایجاد ارزش برای سازمان درآینده نخواهد شد.به بیانی دیگر،سازمانها نبایست تنها بر عوامل ومعیار هایکه در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخص های مالی به تنهائی وتصمیم گیری برآن اساس همانند رانندگی اتو مبیل از طریق آیینه خودرو می باشد.
2-دومین موضوع، تصمیم گیریهای سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح‌ها می باشدکه این امر و تصمیم‌گیری صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان می باشد .
جهت رفع مسائل و مشکلاتی که پیش از این بدان اشاره گردید،کاپلان ونورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار چهارچوب(دیدگاه) ادراکی را پیشنهاد نمودند که به شرح زیر می باشد و مدل آن در نمودار (1)نشان داد ه شده است .
- دیدگاه مالی :آیا سهامداران سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟
- دیدگاه مشتری :مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟
- دیدگاه فرآیند کسب و کار :در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشیم ؟
- دیدگاه یادگیری سازمانی: آیا می توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان‌مان ادامه دهیم؟
ترجمه و تنظیم :رامین سلماسی
منبع: http://www.iie.ir
vahidz
عضو جدید
bsc
bsc
bsc
بابا استاد فرشید رجبی با bsc دهان ما را صاف کرددر این تاپیک دوستانی که در زمینه کارت امتیازی متوازن (BSC) که مقالات،تجارب عملی و کتب مفید دارند به بحث و گفتگو بگذارند
اگر نرم افزاری پیدا شد لطفا برای این جانب ایمیل نمایید.madjikg @yahoo.com
امیر Amir
عضو جدید
در این تاپیک دوستانی که در زمینه کارت امتیازی متوازن (BSC) که مقالات،تجارب عملی و کتب مفید دارند به بحث و گفتگو بگذارند
برای اطلاعات بیشتر به این لینک هم یک سری بزن...جیگر...
http://sanaye-en.blogfa.com/cat-12.aspx
alighasemi
عضو جدید
rock narok
عضو جدید
معرفی برترین نرم افزار کارت امتیازی متوازن BSC
معرفی برترین نرم افزار کارت امتیازی متوازن BSC
نرم افزار pbviews به عنوان برترين راه حل توليد شده براي اتوماسيون مديريت عملكرد و پياده سازي موفقيت آميز استراتژي سازمان در سطح جهان شناخته شده است. اين نرم افزار در سال 1993 توسط شركت Panorama Business Views واقع در تورنتوي كانادا معرفي شد و به سرعت مورد استقبال شركت ها و سازمان هاي بزرگ قرار گرفت. موسسهPalladium Execution Strategy كه توسط مبدع سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، دكتر ديويد نورتن، پايه گذاري و هدايت مي شود، نرم افزار pbviews را به عنوان قدرتمندترين نرم افزار در بين ساير راه حل هاي توليد شده، ارزيابي كرده است. در سال 1995 اولين پروژه اتوماسيون كارت امتيازي متوازن در آسيا با اين نرم افزار و در كشور اندونزي اجرا شد. در سال 2006 با ادغام شركت Panorama Business Views در شركت Actuate Corporation ، نام نرم افزار به Actuate Performancesoft Suite تغيير پيدا كرد كه در حال حاضر با مالكيت شركت Actuate Corporation توزيع مي شود.
نرم افزار Actuate Performancesoft Suite با قابليت هاي منحصر به فردي كه در آن تعبيه شده است اين امكان را در اختيار مديران و كاربران قرار مي دهد تا عملكرد كل سازمان و واحدهاي تابعه آن را كه در نقاط مختلف جغرافيايي و يا در سطح جهان پراكنده اند، مشاهده كنند و از طريق گزارش هاي متعددي كه با كمك نرم افزار توليد مي شود مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. نرم افزار اين قابليت را دارد كه با سيستمهاي متفاوت عملكرد مانند كارت امتيازي متوازن ، مالكوم بالدريج ، شش سيگما يا هرگونه سيستم عملكرد ديگري كه در سازمان توسعه داده شده است، خود را منطبق كند.
از آنجاييكه نرم افزار بر روي تمامي شبكه هاي سازماني و نيز شبكه اينترنت قابليت نصب دارد، دسترسي به اطلاعات عملكرد در كليه قسمت ها و واحدهاي سازمان در زمان و مكان دلخواه را فراهم مي نمايد. به اين ترتيب، مديران خواهند توانست تنها با يك كليك، عملكرد روزانه را مورد بررسي قرار داده و ريشه هاي عملكرد ضعيف را شناسايي كنند.
نرم افزار به دليل كاربرپسندي، سادگي طراحي و رنگبندي هايي كه براي سنجه هاي مختلف ايجاد مي كند اين قدرت را به كاربران مي دهد كه براساس سطح دسترسي خود، عملكردهاي متفاوت واحدهاي تحت اختيار را مشاهده و وضعيت شاخصهاي عملكرد روزانه و ميزان نزديكي واحدها به اهداف تعيين شده را ارزيابي نمايند. در اين صورت نيازي به مطالعه گزارش هاي حجيم وجود نخواهد داشت. همچنين نرم افزار، عملكرد واحدهاي تابعه و حتي افراد را در طول روزها، هفته ها، ماه ها و سال هاي گدشته به صورت نموداري نشان مي دهد كه اين امر ابزار قدرتمندي را براي تصميم گيري هاي آتي در اختيار مديران قرار مي دهد. بنابراين مديران خواهند توانست در صورت مشاهده عملكرد پايين يا انحراف از اهداف و شاخصهاي تعيين شده عملكرد در هر يك از واحدهاي تابعه، علت آن را رديابي و شناسايي كنند. اين قابليت باعث شفافيت بيشتر و پاسخگويي بالاتر در سازمان مي گردد.
قسمت هاي مختلف نرم افزار عبارتست از :
- صفحات خانگي (Home Pages)
- نمايش‌ها (Views)
- نقشه‌هاي عملكرد (Performance Maps)
- كتاب‌هاي خلاصه (Briefing Books)
- گزارشهاي استاندارد (Standard Reports)
- اشتراك (Share)
- هوش كسب و كار (Business Intelligence)
منبع:www.penco.ir
معرفی برترین نرم افزار کارت امتیازی متوازن BSC
نرم افزار pbviews به عنوان برترين راه حل توليد شده براي اتوماسيون مديريت عملكرد و پياده سازي موفقيت آميز استراتژي سازمان در سطح جهان شناخته شده است. اين نرم افزار در سال 1993 توسط شركت Panorama Business Views واقع در تورنتوي كانادا معرفي شد و به سرعت مورد استقبال شركت ها و سازمان هاي بزرگ قرار گرفت. موسسهPalladium Execution Strategy كه توسط مبدع سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، دكتر ديويد نورتن، پايه گذاري و هدايت مي شود، نرم افزار pbviews را به عنوان قدرتمندترين نرم افزار در بين ساير راه حل هاي توليد شده، ارزيابي كرده است. در سال 1995 اولين پروژه اتوماسيون كارت امتيازي متوازن در آسيا با اين نرم افزار و در كشور اندونزي اجرا شد. در سال 2006 با ادغام شركت Panorama Business Views در شركت Actuate Corporation ، نام نرم افزار به Actuate Performancesoft Suite تغيير پيدا كرد كه در حال حاضر با مالكيت شركت Actuate Corporation توزيع مي شود.
نرم افزار Actuate Performancesoft Suite با قابليت هاي منحصر به فردي كه در آن تعبيه شده است اين امكان را در اختيار مديران و كاربران قرار مي دهد تا عملكرد كل سازمان و واحدهاي تابعه آن را كه در نقاط مختلف جغرافيايي و يا در سطح جهان پراكنده اند، مشاهده كنند و از طريق گزارش هاي متعددي كه با كمك نرم افزار توليد مي شود مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. نرم افزار اين قابليت را دارد كه با سيستمهاي متفاوت عملكرد مانند كارت امتيازي متوازن ، مالكوم بالدريج ، شش سيگما يا هرگونه سيستم عملكرد ديگري كه در سازمان توسعه داده شده است، خود را منطبق كند.
از آنجاييكه نرم افزار بر روي تمامي شبكه هاي سازماني و نيز شبكه اينترنت قابليت نصب دارد، دسترسي به اطلاعات عملكرد در كليه قسمت ها و واحدهاي سازمان در زمان و مكان دلخواه را فراهم مي نمايد. به اين ترتيب، مديران خواهند توانست تنها با يك كليك، عملكرد روزانه را مورد بررسي قرار داده و ريشه هاي عملكرد ضعيف را شناسايي كنند.
نرم افزار به دليل كاربرپسندي، سادگي طراحي و رنگبندي هايي كه براي سنجه هاي مختلف ايجاد مي كند اين قدرت را به كاربران مي دهد كه براساس سطح دسترسي خود، عملكردهاي متفاوت واحدهاي تحت اختيار را مشاهده و وضعيت شاخصهاي عملكرد روزانه و ميزان نزديكي واحدها به اهداف تعيين شده را ارزيابي نمايند. در اين صورت نيازي به مطالعه گزارش هاي حجيم وجود نخواهد داشت. همچنين نرم افزار، عملكرد واحدهاي تابعه و حتي افراد را در طول روزها، هفته ها، ماه ها و سال هاي گدشته به صورت نموداري نشان مي دهد كه اين امر ابزار قدرتمندي را براي تصميم گيري هاي آتي در اختيار مديران قرار مي دهد. بنابراين مديران خواهند توانست در صورت مشاهده عملكرد پايين يا انحراف از اهداف و شاخصهاي تعيين شده عملكرد در هر يك از واحدهاي تابعه، علت آن را رديابي و شناسايي كنند. اين قابليت باعث شفافيت بيشتر و پاسخگويي بالاتر در سازمان مي گردد.
قسمت هاي مختلف نرم افزار عبارتست از :
- صفحات خانگي (Home Pages)
- نمايش‌ها (Views)
- نقشه‌هاي عملكرد (Performance Maps)
- كتاب‌هاي خلاصه (Briefing Books)
- گزارشهاي استاندارد (Standard Reports)
- اشتراك (Share)
- هوش كسب و كار (Business Intelligence)
منبع:www.penco.ir
KARA_DENIZ
عضو جدید
ممنون مهندس
سلام
من نتونستم مقالاتی رو که فرستادید باز کنم.
شما bsc کار کردید؟
من واسه پایان نامه باید BSC اجرا کنم.
نرم افزار خارجي مطرح در مورد كارت امتيازي متوازن نرم افزار QPR هست و نرم افزار فارسي در اين زمينه هم كه من ميشناسم BSC Master هست كه بنظرم گزارشهاي BSC Master كاملتر از QPR هست . توي سايت اين موسسه هم منبع كاملي از دانلود كتاب و مقالات در زمينه ارزيابي عملكرد و تحقيق در عمليات هست. آدرسشم http://www.behin-gostar.com هست
سلام
کارت امتیازی متوازن یک روش جاری سازی استراتژی ها می باشد. این روش در واقع یک الگوریتم Goal Driven بوده ودر آن جستجو به صورت BackWard می باشد که اهداف بلاترین حوزه را که منتج از استراتژی می باشد گرفته و در حوزه های پایین تر جستجو می کند اعم از مشتری، فرایند و زیرساخت. این مدل یک مدل مبتنی بر منطق و ساده می باشد و استفاده از ان نیاز به تخصص و ظرافت دارد. پرواضح است که باید در این جستجو از روش هایی که بیشترین ارزش را خلق می کنند استفاده شود.
کارت امتیازی متوازن یک روش جاری سازی استراتژی ها می باشد. این روش در واقع یک الگوریتم Goal Driven بوده ودر آن جستجو به صورت BackWard می باشد که اهداف بلاترین حوزه را که منتج از استراتژی می باشد گرفته و در حوزه های پایین تر جستجو می کند اعم از مشتری، فرایند و زیرساخت. این مدل یک مدل مبتنی بر منطق و ساده می باشد و استفاده از ان نیاز به تخصص و ظرافت دارد. پرواضح است که باید در این جستجو از روش هایی که بیشترین ارزش را خلق می کنند استفاده شود.
shahali_amad64@y
عضو جدید
مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model به روش 4 تایی فدیمی و ناقص می باشد و در حال حاضر تعداد انها را بیشتر نموده اند. در ایران هنوز وجه مالي-مشتری-فرایند-رشد
این روش های نوین را ما در یک کتاب جدید که در پاییز 90 به چاپ رسانده ایم و تا دیماه 90 به چاپ سوم رسیده است . مشخصات این کتاب :
علت این امر آن است که آن ها یا شاخص های عملکردی خود را شناسایی نکرده و یا اگر شناسایی کرده اند، آن ها را به طرز صحیح و درستی شناسایی ننموده اند. توسعه ی شاخص های کلیدی عملکرد صحیح، یکی از موضوعاتی است که اکثر سازمان ها با آن روبرو می باشند. کتاب حاضر؛ کتابی است با رویکردی عملی که سعی نموده حلقه های مفقوده ی کارت امتیازی متوازن را با معرفی دو مدل دوازده مرحله ای؛ یکی جهت پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن در سازمان و دیگری معرفی الگوی دیوید پارمنتر، جهت شناسايي و يا اصلاح سنجه‌هاي‌عملکردي و روش‌هاي گزارش‌گيري وتهیه کاربرگ ها برای هر مرحله، به خوانندگان عزیز یاری نموده تا قادر باشند خود، به ارزیابی و تعیین شاخص های عملکردی سازمانشان بپردازند.
مولفین این کتاب براساس تجربیات خود در سازمان ها و موسسات انتقاعی و غیرانتفاعی در طی سالیان متمادی و اطلاع از کاستی ها و نواقص موجود در کتب به تحریر در آمده در این باب و نیز ضعف سیستم آموزشی آکادمیک در این حیطه ، سعی نموده اند تجربیات خود را به شما خواننده محترم انتقال دهند. امیدمان بر آن است که با مطالعه این کتاب، بر معضلات سازمان خود در این حوزه اشراف کامل پیدا نموده و بتوانید آن را به صورت عملی در سازمان و یا موسسه خود جاری و ساری نمایید.
در نگاهي‌کلي، کتاب "دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی" در شش فصل به تشريح روند اجرا و پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن و تعيين انواع شاخص‌ها ، و به‌کارگيري موفق و موثر آنها در يک سازمان استراتژي‌محور مي پردازد. اين شش فصل عبارتند از:
فصل اول: دوازده گام تا پياده سازي يک کارت امتيازي متوازن
فصل دوم: مقدمه اي بر شاخص‌هاي‌عملکردي و انواع آن
فصل سوم: سنگ هاي زيربنايي جهت اجراي شاخصهاي کليدي عملکرد
فصل چهارم: توسعه و کاربرد شاخصهاي كليدي عملكرد: يک مدل دوازده مرحله¬اي
فصل پنجم: ابزاركاربردي و منابع‌كمكي دراختيار تيم شاخص كليدي عملكرد
فصل ششم: چهارچوب‌هاي طراحي سيستم گزارش‌گيري سنجه‌هاي‌عملكردي
ما در فصل اول اين کتاب تمامي تلاش خود را نموده‌ايم تا مفاهيم عميق و پايه‌اي فرايند کارت امتيازي متوازن را با در نظر گرفتن زواياي مختلف آن مورد بررسي قرار دهيم. مفاهيمي که مي تواند درک خواننده را از کارت امتيازي متوازن تکامل بخشد. در اين بخش به اجمال، الگويي را مطرح مي‌نماييم که از طريق آن سازمان قادر خواهد بود سيستم ارزيابي عملكرد خود را از طريق کارت امتيازي متوازن، پياده‌سازي نمايد. از‌آنجايي‌که يکي از اهداف اصلي ما در اين کتاب بررسي حلقه‌ي مفقوده‌ي کارت امتيازي متوازن، که همان شاخصهاي عملکردي آن بوده است، بر آن شديم تا اطلاعات تکميلي و مشاوره‌اي را در سايت خودمان(www.IranBSC.com) در اختيار خوانندگان محترم قرار دهيم. مطالعه اين قسمت را به مديران ارشد سازمانها، اعضاي تيم هاي شاخصهاي عملکردي، تسهيل کنندگان پروژه ها و نيز دانشجويان توصيه مي نماييم.
فهرست عناوين فصل اول: دوازده گام تا پياده‌سازي كارت امتياز متوازن
- ارزيابي استراتژي‌ها
- معرفي كارت امتيازي متوازن
- تشريح كلي چهار منظر کارت‌هاي امتيازي متوازن
- منظر اول:به دنبال پول (تأمين مالي)، منظر اساسي
- منظر دوم:تجزيه و تحليل رفتار مشتريان (منظر حياتي)
- منظر فرايندهاي داخلي
- تجزيه و تحليل رفتار مشتريان (منظر حياتي)
- تمرکز روي مشتريان‌داخلي
- منظر سوم: ره‌گيري )رديابي ( مسير فرآيندهاي داخلي كسب‌وكار: منظر خلق ارزش
- ارزيابي وضعيت کنوني سازمان
- انتخاب ارزيابي‌هاي اثرگذار براي ره‌گيري فرآيندها
- زمان تکت
- پيش بيني وضعيت آتي کسب‌وکار
- پنج مشکل عمده در راستاي ره‌گيري فرايند
- منظر سوم: مديريت دانش,تعليم و تربيت سازمان( منظر رشد و يادگيري )
- منظر چهارم: ارزيابي دانش، تحصيل و آموزش (منظر رشد و يادگيري)
- كاربرد داشبوردها براي نمايش ارزيابي‌ها
- دوازده گام تا ساخت و پياده سازي يک کارت امتيازي متوازن
- تعيين عوامل محيطي داخلي و خارجي موثر بر سازمان
- تحليل پسته ( PESTE )
- مدل نيروهاي پنج گانه پورتر
- تعيين ارزش‌هاي محوري سازماني( Core Values)
- مديريت بر مبناي هدف
- مديريت بر مبناي ارزش‌ها
- ارزش پيشنهادي به مشتري
- گام اول: رسالت يا ماموريت (Mission )
- گام دوم: چشم‌انداز ( Vision )
- گام سوم : تعيين منظرهاي کارت امتيازي متوازن (منظرهاي استراتژيک)
- گام چهارم : مضامين استراتژيک
- گام پنجم: نتايج استراتژيک
- گام ششم: اهداف استراتژيک
- ويژگي‌ها و روش تعيين اهداف
- گام هفتم : نقشه استراتژيک
- گام هشتم : تعيين سنجه‌هاي عملکردي
- گام نهم : اقدامات استراتژيک (پروژه‌هاي استراتژيک Strategic initiative)
- گام دهم : اتوماسيون
- گام يازدهم : جاري‌سازي
- گام دوازدهم : ارزيابي
فصل دوم اين کتاب به اجمال به توضيح انواع شاخصهاي عملکردي و نيز مقايسه‌ي اين شاخص‌ها با شاخصهاي پيشرو و پسرو پرداخته و در مورد يک قانون جديد به نام قانون 10/80/10صحبت خواهد نمود. مطالعه اين قسمت را به تمامي مديران ايراني که معتقند "هر چقدر شاخصهاي عملکردي بيشتر باشد، سيستم ارزيابي سازمان کامل‌تر است"، توصيه مي‌نماييم. مخاطبين هدف ديگر در اين قسمت مديران ارشد سازمانها، اعضاي تيم‌هاي شاخصهاي عملکردي، مشاوران و تسهيل‌کنندگان پروژه‌ها و نيز دانشجويان مي‌باشند.
فهرست عناوين فصل دوم: مقدمه اي بر شاخص هاي عملکردي و انواع آن
- شاخص¬هاي نتيجه¬اي كليدي چيست؟
- شاخص کليد عملکري يک شرکت حمل و نقل هوايي
- شاخصهاي پيشرو و پسرو چيستند؟
- قانون 10/80/10
- اهميت اندازه‌گيري دقيق و به موقع
- واکنش آگاهانه به سيستم ارزيابي
- معرفي مدل‌هاي مديريتي که تاثير ژرفي در شاخصهاي كليدي عملكرد داشته¬اند
- مدل مديريت فرا‌بودجه‌اي
- تغيير گزارشات از گزارشات خلاصه و اطلاع‌محور به گزارشات تصميم محور
- صاحب نظران و آينده سازان سازمان كيستند؟
- اصل نمونه‌هاي موفق
- الگوبرداري
فصل سوم اين کتاب به توضيح چهار سنگ زيربنايي که براي پياده‌سازي شاخصهاي کليدي عملکرد مورد نياز است، مي‌پردازد. همان‌طور‌که آگاهيد ايجاد فرهنگ تغيير در سازمانها به طور موثري به فضاي کاري داخل سازمان و فرهنگ موجود آن بستگي دارد. معرفي شاخصهاي عملکردي در سازمان، از يک سو به مشارکت واحد¬ها ، کارکنان ، تأمين‌کنندگان ومشتريان‌کليدي و از سوي ديگر، به سيستم گزارش‌گيري يکپارچه‌اي که در پيوند با استرتژي هاي سازمان نيز باشند، وابسته است. نویسندگان در اين بخش به تشريح اين موضوع پرداخته اند.
فهرست عناوين فصل سوم: سنگ هاي زيربنايي جهت اجراي شاخصهاي کليدي عملکرد
- مفاهيم اساسي سنگ زيربنايي «مشارکت»
- مفاهيم سنگ زيربنايي «پيوند سيستم اندازه گيري عملکرد با استراتژي‌هاي سازمان»
- تعاريف «مأموريت، چشم‌انداز و استراتژي»
- چطور شاخص هاي کليدي عملکردي جذاب(برنده) و اثربخش سازمان را در طي شانزده هفته‌ي كاري اجرا نماييم؟
- آموزه يکم : منصوب کردن يک تسهيل کننده‌ي خارجي پروژه در سازمان
- آموزه دوم : شروع با کميته‌ي تيم مديريت ارشد و آموزش كافي به آنها
- آموزه سوم : تمرکز در فاکتورهاي موفقيت حياتي سازمان
- آموزه چهارم: پيروي از قانون 10/80/10
- آموزه پنجم: «انتخاب يک تيم KPI کوچک»
- آموزه ششم: پيروي از فرهنگ " فقط اين كار را انجامش بده!"
- آموزه هفتم: « استفاده از سيستم هاي موجود براي اولين دوره ي 12 ماهه
- آموزه هشتم: « جمع آوري تمامي معيارهاي سنجش‌عملکرد سازمان در يک پايگاه داده¬ها و مهيا و در دسترس قرار دادن آنها براي استفاده‌ي تمامي تيم ها »
- آموزه نهم: اعتقاد به‌اين‌كه: « قالب‌بندي گزارشات KPI يک قالب هنري است نه يک قالب علمي»
- آموزه دهم: ممکن است به نامگذاري جديد احتياج پيدا کنيد.
فصل چهارم اين کتاب يک مدل دوازده مرحله‌اي را جهت پياده‌سازي شاخصهاي عملکردي در سازمان ارائه مي‌نمايد. اگر شما قصد دارید سنجه‌هاي عملکردي را به سازمانتان معرفي نماييد، بهتر است رويکرد ارائه گرديده در اين فصل را دنبال نماييد.
فهرست عناوين فصل چهارم: توسعه و کاربرد KPIها " يک مدل دوازده مرحله اي"
- گام اول: تعهد و مسؤوليت تيم مديريت ارشد
- وظايف اصلي در ايجاد تعهد در تيم مديريت ارشد
- گام دوم: ايجاد و توسعه‌ي تيم پروژه¬ي «شاخص کليدي عملکرد جذاب(برنده) و اثربخش
- وظايف اصلي جهت توسعه¬ي يک تيم پروژه¬ي شاخص¬کليدي عملکرد جذاب(برنده) و اثربخش
- گام سوم: گسترش فرهنگ "فقط اين کار را انجام بده" و فرايند سازي جهت انجام آن
- وظايف اصلي جهت گسترش فرهنگ "فقط اين کار را انجام بده!"
- گام چهارم: وضع راهبرد توسعه KIPهاي جامع يا فراگير
- وظايف کليدي جهت استقرار راهبرد توسعه شاخصهاي كليدي عملكرد كل‌نگر
- گام پنجم: معرفي سيستم شاخصهاي کليدي عملکرد به تمامي کارکنان
- وظايف اصلي جهت معرفي سيستم شاخصهاي کليدي عملکرد به تمامي کارکنان
- گام ششم: شناخت فاكتورهاي حياتي موفقيت( CSF) سازمان
- وظايف کليدي در جهت شناسايي CSFهاي سازمان
- گام هفتم: ثبت سنجش‌هاي‌عملکرد، در يک پايگاه‌داده
- وظايف کليدي در جهت ثبت ارزيابي¬هاي عملکرد در يک پايگاه داده
- گام هشتم: انتخاب سنجه‌هاي عملکردي در سطوح تيمي
- چرا ارزيابي‌هاي عملكرد تيمي حياتي به نظر مي رسند؟
- وظايف کليدي براي انتخاب سنجه‌هاي عملکردي در سطوح تيمي
- گام‌نهم: انتخاب شاخصهاي كليدي عملكرد جذاب(برنده) و اثربخش سازماني
- وظايف کليدي به‌منظور انتخاب (KPIهاي جذاب(برنده) و اثربخش) سازماني
- گام دهم: توسعه و گسترش چهارچوب گزارش‌دهي مشخص در تمامي سطوح سازماني
- اتخاذ يک شيوه و عمل مناسب همراه با جهت گيري صحيح
- وظايف کليدي در جهت توسعه چهارچوب هاي گزارش‌دهي در تمام سطوح
- گام يازدهم: تسهيل استفاده از KPIهاي جذاب(برنده) و اثربخش
- وظايف کليدي در جهت تسهيل استفاده از KPIها
- گام‌دوازدهم: تصحيح و پالايش شاخص‌ها كليدي عملكرد به منظور حفظ و نگهداري ارتباطشان
- وظايف کليدي در جهت تصحيح و پالايش KPIها به منظور تعيين ارتباط بين آنها
فصل پنجم اين كتاب در رابطه با نحوه‌ي استفاده و به‌كارگيري كاربرگ‌ها، كه به‌عنوان راهنمايي جهت ايجاد، توسعه و پياده‌سازي مدل دوازده مرحله‌اي مطرح‌شده در اين كتاب است به شما خوانندگان محترم كمك خواهد نمود.
فهرست عناوين فصل پنجم: ابزاركاربردي و منابع‌كمكي دراختيار تيم شاخص كليدي عملكرد
- كاربرگ گام اول: تعهد و مسؤوليت تيم مديريت ارشد
- كابرگ گام دوم: توسعه تيم پروژه ي «شاخص کليدي عملکرد جذاب(برنده) و اثربخش »
- كاربرگ گام سوم: گسترش و تثبيت فرهنگ " ا فقط اين کار را انجام بده(Just Do It)" براي اين پروژه
- كاربرگ گام چهارم: استقرار راهبرد توسعه شاخصهاي كليدي عملكرد كل‌نگر
- كاربرگ گام پنجم: معرفي سيستم شاخصهاي کليدي عملکرد به تمامي کارکنان
- كاربرگ گام ششم: شناخت عوامل موفقيت حياتي (CSFs) سازمان
- كاربرگ گام هفتم: ثبت جامع و فراگير اطلاعات سنجه‌هاي عملکرد در پايگاه داده
- كاربرگ گام هشتم: انتخاب سنجه‌هاي عملکردي سطوح تيمي
- كاربرگ گام‌نهم: انتخاب شاخصهاي كليدي عملكرد جذاب(برنده) و اثربخش سازمان
- كاربرگ گام دهم: : توسعه و در معرض نمايش قرار دادن و بازبيني چارچوب‌هاي گزارش دهي در تمامي سطوح
- كاربرگ گام يازدهم: تسهيل‌نمودن به‌كارگيري شاخصهاي كليدي عملكرد جذاب و اثربخش
- كاربرگ گام‌دوازدهم: تصحيح و پالايش شاخصهاي كليدي عملكرد به منظور حفظ و نگهداري ارتباطشان
فصل ششم اين کتاب چهارچوب‌هاي طراحي سيستم گزارش‌گيري سنجه‌هاي‌عملكردي و روش‌هاي ارائه‌ي گزارشات و خصوصيات نمودارها را ارائه مي‌نمايد. خواندن اين قسمت را به اعضاي تيم پروژه، اعضاي تيم مديريت ارشد و کساني که مسووليت خلق و پياده سازي سيستم گزارش‌گيري را برعهده دارند، توصيه مي‌نماييم.
فهرست عناوين فصل ششم: چهارچوب‌هاي طراحي سيستم گزارش‌گيري سنجه‌هاي‌عملكردي
- گزارش‌دهي شاخصهاي نتيجه‌اي كليدي در قالب داشبورد به اعضاي هيئت‌مديره
- رضايت‌مشتري
- رضايت‌کارکنان
- ارزش يک تجارت‌جديد
- سود خالص قبل از کسر ماليات
- بازگشت سرمايه‌ي به‌کارگرفته شده ROCE
- جريان نقدينگي يا پول نقد
- نسبت هزينه به درآمد (بازده)
- سلامتي و امنيت
- ظرفيت
- كفايت عملياتي
- گزارش‌دهي سنجه‌هاي عملکردي به مديريت سازمان
- گزارش‌دهي روزانه
- گزارش‌دهي هفتگي
- گزارش‌دهي ماهانه
- گزارش‌دهي ماهانه
- گزارش ارزيابي عملکرد به کارکنان
- گزارش روند پيشرفت سازمان به کارکنان
- نمونه هايي از گراف‌ها و قالب هاي آن
این روش های نوین را ما در یک کتاب جدید که در پاییز 90 به چاپ رسانده ایم و تا دیماه 90 به چاپ سوم رسیده است . مشخصات این کتاب :
"دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی"
Twelve steps model for developing, implementing “Balanced Scorecard” And determining the “Key Performance Indicators”
By:
Mohammad Reza Rezaeie Ghahreman
Seyed Reza Agha Seyed Hosseini
Twelve steps model for developing, implementing “Balanced Scorecard” And determining the “Key Performance Indicators”
By:
Mohammad Reza Rezaeie Ghahreman
Seyed Reza Agha Seyed Hosseini
یک سیستم اندازه گیری عمکرد میزان دستیابی سازمان به اهداف از پیش تعیین شده را از طریق اندازه گیری مجموعه ای از شاخص ها تعیین می نماید. اکثر سازمان ها به نوعی عملکرد خود را اندازه گیری می کنند، اما آنچه که در چند سال اخیر بیش از هرچیز توجه متخصصین در این حوزه را به خود جلب نموده است آن است که ”چه چیزی بایستی اندازه گیری شود؟“
و به عبارت دیگر، بحث در مورد ”درست اندازه گیری کردن“ می باشد. این همان چیزی است که مبحث اندازه گیری را با مشکل مواجه کرده است. به طور حتم با این اصطلاح برخورد نموده اید که:“اگر هر چیزی؛ اندازه گیری شود در واقع چیزی اندازه گیری نشده است“.. در همین ارتباط بسیاری از مدیران متوجه شده اند که سیستم های اندازه گیری عملکرد آنها به درستی عمل نمی کنند.علت این امر آن است که آن ها یا شاخص های عملکردی خود را شناسایی نکرده و یا اگر شناسایی کرده اند، آن ها را به طرز صحیح و درستی شناسایی ننموده اند. توسعه ی شاخص های کلیدی عملکرد صحیح، یکی از موضوعاتی است که اکثر سازمان ها با آن روبرو می باشند. کتاب حاضر؛ کتابی است با رویکردی عملی که سعی نموده حلقه های مفقوده ی کارت امتیازی متوازن را با معرفی دو مدل دوازده مرحله ای؛ یکی جهت پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن در سازمان و دیگری معرفی الگوی دیوید پارمنتر، جهت شناسايي و يا اصلاح سنجه‌هاي‌عملکردي و روش‌هاي گزارش‌گيري وتهیه کاربرگ ها برای هر مرحله، به خوانندگان عزیز یاری نموده تا قادر باشند خود، به ارزیابی و تعیین شاخص های عملکردی سازمانشان بپردازند.
مولفین این کتاب براساس تجربیات خود در سازمان ها و موسسات انتقاعی و غیرانتفاعی در طی سالیان متمادی و اطلاع از کاستی ها و نواقص موجود در کتب به تحریر در آمده در این باب و نیز ضعف سیستم آموزشی آکادمیک در این حیطه ، سعی نموده اند تجربیات خود را به شما خواننده محترم انتقال دهند. امیدمان بر آن است که با مطالعه این کتاب، بر معضلات سازمان خود در این حوزه اشراف کامل پیدا نموده و بتوانید آن را به صورت عملی در سازمان و یا موسسه خود جاری و ساری نمایید.
در نگاهي‌کلي، کتاب "دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی" در شش فصل به تشريح روند اجرا و پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن و تعيين انواع شاخص‌ها ، و به‌کارگيري موفق و موثر آنها در يک سازمان استراتژي‌محور مي پردازد. اين شش فصل عبارتند از:
فصل اول: دوازده گام تا پياده سازي يک کارت امتيازي متوازن
فصل دوم: مقدمه اي بر شاخص‌هاي‌عملکردي و انواع آن
فصل سوم: سنگ هاي زيربنايي جهت اجراي شاخصهاي کليدي عملکرد
فصل چهارم: توسعه و کاربرد شاخصهاي كليدي عملكرد: يک مدل دوازده مرحله¬اي
فصل پنجم: ابزاركاربردي و منابع‌كمكي دراختيار تيم شاخص كليدي عملكرد
فصل ششم: چهارچوب‌هاي طراحي سيستم گزارش‌گيري سنجه‌هاي‌عملكردي
ما در فصل اول اين کتاب تمامي تلاش خود را نموده‌ايم تا مفاهيم عميق و پايه‌اي فرايند کارت امتيازي متوازن را با در نظر گرفتن زواياي مختلف آن مورد بررسي قرار دهيم. مفاهيمي که مي تواند درک خواننده را از کارت امتيازي متوازن تکامل بخشد. در اين بخش به اجمال، الگويي را مطرح مي‌نماييم که از طريق آن سازمان قادر خواهد بود سيستم ارزيابي عملكرد خود را از طريق کارت امتيازي متوازن، پياده‌سازي نمايد. از‌آنجايي‌که يکي از اهداف اصلي ما در اين کتاب بررسي حلقه‌ي مفقوده‌ي کارت امتيازي متوازن، که همان شاخصهاي عملکردي آن بوده است، بر آن شديم تا اطلاعات تکميلي و مشاوره‌اي را در سايت خودمان(www.IranBSC.com) در اختيار خوانندگان محترم قرار دهيم. مطالعه اين قسمت را به مديران ارشد سازمانها، اعضاي تيم هاي شاخصهاي عملکردي، تسهيل کنندگان پروژه ها و نيز دانشجويان توصيه مي نماييم.
فهرست عناوين فصل اول: دوازده گام تا پياده‌سازي كارت امتياز متوازن
- ارزيابي استراتژي‌ها
- معرفي كارت امتيازي متوازن
- تشريح كلي چهار منظر کارت‌هاي امتيازي متوازن
- منظر اول:به دنبال پول (تأمين مالي)، منظر اساسي
- منظر دوم:تجزيه و تحليل رفتار مشتريان (منظر حياتي)
- منظر فرايندهاي داخلي
- تجزيه و تحليل رفتار مشتريان (منظر حياتي)
- تمرکز روي مشتريان‌داخلي
- منظر سوم: ره‌گيري )رديابي ( مسير فرآيندهاي داخلي كسب‌وكار: منظر خلق ارزش
- ارزيابي وضعيت کنوني سازمان
- انتخاب ارزيابي‌هاي اثرگذار براي ره‌گيري فرآيندها
- زمان تکت
- پيش بيني وضعيت آتي کسب‌وکار
- پنج مشکل عمده در راستاي ره‌گيري فرايند
- منظر سوم: مديريت دانش,تعليم و تربيت سازمان( منظر رشد و يادگيري )
- منظر چهارم: ارزيابي دانش، تحصيل و آموزش (منظر رشد و يادگيري)
- كاربرد داشبوردها براي نمايش ارزيابي‌ها
- دوازده گام تا ساخت و پياده سازي يک کارت امتيازي متوازن
- تعيين عوامل محيطي داخلي و خارجي موثر بر سازمان
- تحليل پسته ( PESTE )
- مدل نيروهاي پنج گانه پورتر
- تعيين ارزش‌هاي محوري سازماني( Core Values)
- مديريت بر مبناي هدف
- مديريت بر مبناي ارزش‌ها
- ارزش پيشنهادي به مشتري
- گام اول: رسالت يا ماموريت (Mission )
- گام دوم: چشم‌انداز ( Vision )
- گام سوم : تعيين منظرهاي کارت امتيازي متوازن (منظرهاي استراتژيک)
- گام چهارم : مضامين استراتژيک
- گام پنجم: نتايج استراتژيک
- گام ششم: اهداف استراتژيک
- ويژگي‌ها و روش تعيين اهداف
- گام هفتم : نقشه استراتژيک
- گام هشتم : تعيين سنجه‌هاي عملکردي
- گام نهم : اقدامات استراتژيک (پروژه‌هاي استراتژيک Strategic initiative)
- گام دهم : اتوماسيون
- گام يازدهم : جاري‌سازي
- گام دوازدهم : ارزيابي
فصل دوم اين کتاب به اجمال به توضيح انواع شاخصهاي عملکردي و نيز مقايسه‌ي اين شاخص‌ها با شاخصهاي پيشرو و پسرو پرداخته و در مورد يک قانون جديد به نام قانون 10/80/10صحبت خواهد نمود. مطالعه اين قسمت را به تمامي مديران ايراني که معتقند "هر چقدر شاخصهاي عملکردي بيشتر باشد، سيستم ارزيابي سازمان کامل‌تر است"، توصيه مي‌نماييم. مخاطبين هدف ديگر در اين قسمت مديران ارشد سازمانها، اعضاي تيم‌هاي شاخصهاي عملکردي، مشاوران و تسهيل‌کنندگان پروژه‌ها و نيز دانشجويان مي‌باشند.
فهرست عناوين فصل دوم: مقدمه اي بر شاخص هاي عملکردي و انواع آن
- شاخص¬هاي نتيجه¬اي كليدي چيست؟
- شاخص کليد عملکري يک شرکت حمل و نقل هوايي
- شاخصهاي پيشرو و پسرو چيستند؟
- قانون 10/80/10
- اهميت اندازه‌گيري دقيق و به موقع
- واکنش آگاهانه به سيستم ارزيابي
- معرفي مدل‌هاي مديريتي که تاثير ژرفي در شاخصهاي كليدي عملكرد داشته¬اند
- مدل مديريت فرا‌بودجه‌اي
- تغيير گزارشات از گزارشات خلاصه و اطلاع‌محور به گزارشات تصميم محور
- صاحب نظران و آينده سازان سازمان كيستند؟
- اصل نمونه‌هاي موفق
- الگوبرداري
فصل سوم اين کتاب به توضيح چهار سنگ زيربنايي که براي پياده‌سازي شاخصهاي کليدي عملکرد مورد نياز است، مي‌پردازد. همان‌طور‌که آگاهيد ايجاد فرهنگ تغيير در سازمانها به طور موثري به فضاي کاري داخل سازمان و فرهنگ موجود آن بستگي دارد. معرفي شاخصهاي عملکردي در سازمان، از يک سو به مشارکت واحد¬ها ، کارکنان ، تأمين‌کنندگان ومشتريان‌کليدي و از سوي ديگر، به سيستم گزارش‌گيري يکپارچه‌اي که در پيوند با استرتژي هاي سازمان نيز باشند، وابسته است. نویسندگان در اين بخش به تشريح اين موضوع پرداخته اند.
فهرست عناوين فصل سوم: سنگ هاي زيربنايي جهت اجراي شاخصهاي کليدي عملکرد
- مفاهيم اساسي سنگ زيربنايي «مشارکت»
- مفاهيم سنگ زيربنايي «پيوند سيستم اندازه گيري عملکرد با استراتژي‌هاي سازمان»
- تعاريف «مأموريت، چشم‌انداز و استراتژي»
- چطور شاخص هاي کليدي عملکردي جذاب(برنده) و اثربخش سازمان را در طي شانزده هفته‌ي كاري اجرا نماييم؟
- آموزه يکم : منصوب کردن يک تسهيل کننده‌ي خارجي پروژه در سازمان
- آموزه دوم : شروع با کميته‌ي تيم مديريت ارشد و آموزش كافي به آنها
- آموزه سوم : تمرکز در فاکتورهاي موفقيت حياتي سازمان
- آموزه چهارم: پيروي از قانون 10/80/10
- آموزه پنجم: «انتخاب يک تيم KPI کوچک»
- آموزه ششم: پيروي از فرهنگ " فقط اين كار را انجامش بده!"
- آموزه هفتم: « استفاده از سيستم هاي موجود براي اولين دوره ي 12 ماهه
- آموزه هشتم: « جمع آوري تمامي معيارهاي سنجش‌عملکرد سازمان در يک پايگاه داده¬ها و مهيا و در دسترس قرار دادن آنها براي استفاده‌ي تمامي تيم ها »
- آموزه نهم: اعتقاد به‌اين‌كه: « قالب‌بندي گزارشات KPI يک قالب هنري است نه يک قالب علمي»
- آموزه دهم: ممکن است به نامگذاري جديد احتياج پيدا کنيد.
فصل چهارم اين کتاب يک مدل دوازده مرحله‌اي را جهت پياده‌سازي شاخصهاي عملکردي در سازمان ارائه مي‌نمايد. اگر شما قصد دارید سنجه‌هاي عملکردي را به سازمانتان معرفي نماييد، بهتر است رويکرد ارائه گرديده در اين فصل را دنبال نماييد.
فهرست عناوين فصل چهارم: توسعه و کاربرد KPIها " يک مدل دوازده مرحله اي"
- گام اول: تعهد و مسؤوليت تيم مديريت ارشد
- وظايف اصلي در ايجاد تعهد در تيم مديريت ارشد
- گام دوم: ايجاد و توسعه‌ي تيم پروژه¬ي «شاخص کليدي عملکرد جذاب(برنده) و اثربخش
- وظايف اصلي جهت توسعه¬ي يک تيم پروژه¬ي شاخص¬کليدي عملکرد جذاب(برنده) و اثربخش
- گام سوم: گسترش فرهنگ "فقط اين کار را انجام بده" و فرايند سازي جهت انجام آن
- وظايف اصلي جهت گسترش فرهنگ "فقط اين کار را انجام بده!"
- گام چهارم: وضع راهبرد توسعه KIPهاي جامع يا فراگير
- وظايف کليدي جهت استقرار راهبرد توسعه شاخصهاي كليدي عملكرد كل‌نگر
- گام پنجم: معرفي سيستم شاخصهاي کليدي عملکرد به تمامي کارکنان
- وظايف اصلي جهت معرفي سيستم شاخصهاي کليدي عملکرد به تمامي کارکنان
- گام ششم: شناخت فاكتورهاي حياتي موفقيت( CSF) سازمان
- وظايف کليدي در جهت شناسايي CSFهاي سازمان
- گام هفتم: ثبت سنجش‌هاي‌عملکرد، در يک پايگاه‌داده
- وظايف کليدي در جهت ثبت ارزيابي¬هاي عملکرد در يک پايگاه داده
- گام هشتم: انتخاب سنجه‌هاي عملکردي در سطوح تيمي
- چرا ارزيابي‌هاي عملكرد تيمي حياتي به نظر مي رسند؟
- وظايف کليدي براي انتخاب سنجه‌هاي عملکردي در سطوح تيمي
- گام‌نهم: انتخاب شاخصهاي كليدي عملكرد جذاب(برنده) و اثربخش سازماني
- وظايف کليدي به‌منظور انتخاب (KPIهاي جذاب(برنده) و اثربخش) سازماني
- گام دهم: توسعه و گسترش چهارچوب گزارش‌دهي مشخص در تمامي سطوح سازماني
- اتخاذ يک شيوه و عمل مناسب همراه با جهت گيري صحيح
- وظايف کليدي در جهت توسعه چهارچوب هاي گزارش‌دهي در تمام سطوح
- گام يازدهم: تسهيل استفاده از KPIهاي جذاب(برنده) و اثربخش
- وظايف کليدي در جهت تسهيل استفاده از KPIها
- گام‌دوازدهم: تصحيح و پالايش شاخص‌ها كليدي عملكرد به منظور حفظ و نگهداري ارتباطشان
- وظايف کليدي در جهت تصحيح و پالايش KPIها به منظور تعيين ارتباط بين آنها
فصل پنجم اين كتاب در رابطه با نحوه‌ي استفاده و به‌كارگيري كاربرگ‌ها، كه به‌عنوان راهنمايي جهت ايجاد، توسعه و پياده‌سازي مدل دوازده مرحله‌اي مطرح‌شده در اين كتاب است به شما خوانندگان محترم كمك خواهد نمود.
فهرست عناوين فصل پنجم: ابزاركاربردي و منابع‌كمكي دراختيار تيم شاخص كليدي عملكرد
- كاربرگ گام اول: تعهد و مسؤوليت تيم مديريت ارشد
- كابرگ گام دوم: توسعه تيم پروژه ي «شاخص کليدي عملکرد جذاب(برنده) و اثربخش »
- كاربرگ گام سوم: گسترش و تثبيت فرهنگ " ا فقط اين کار را انجام بده(Just Do It)" براي اين پروژه
- كاربرگ گام چهارم: استقرار راهبرد توسعه شاخصهاي كليدي عملكرد كل‌نگر
- كاربرگ گام پنجم: معرفي سيستم شاخصهاي کليدي عملکرد به تمامي کارکنان
- كاربرگ گام ششم: شناخت عوامل موفقيت حياتي (CSFs) سازمان
- كاربرگ گام هفتم: ثبت جامع و فراگير اطلاعات سنجه‌هاي عملکرد در پايگاه داده
- كاربرگ گام هشتم: انتخاب سنجه‌هاي عملکردي سطوح تيمي
- كاربرگ گام‌نهم: انتخاب شاخصهاي كليدي عملكرد جذاب(برنده) و اثربخش سازمان
- كاربرگ گام دهم: : توسعه و در معرض نمايش قرار دادن و بازبيني چارچوب‌هاي گزارش دهي در تمامي سطوح
- كاربرگ گام يازدهم: تسهيل‌نمودن به‌كارگيري شاخصهاي كليدي عملكرد جذاب و اثربخش
- كاربرگ گام‌دوازدهم: تصحيح و پالايش شاخصهاي كليدي عملكرد به منظور حفظ و نگهداري ارتباطشان
فصل ششم اين کتاب چهارچوب‌هاي طراحي سيستم گزارش‌گيري سنجه‌هاي‌عملكردي و روش‌هاي ارائه‌ي گزارشات و خصوصيات نمودارها را ارائه مي‌نمايد. خواندن اين قسمت را به اعضاي تيم پروژه، اعضاي تيم مديريت ارشد و کساني که مسووليت خلق و پياده سازي سيستم گزارش‌گيري را برعهده دارند، توصيه مي‌نماييم.
فهرست عناوين فصل ششم: چهارچوب‌هاي طراحي سيستم گزارش‌گيري سنجه‌هاي‌عملكردي
- گزارش‌دهي شاخصهاي نتيجه‌اي كليدي در قالب داشبورد به اعضاي هيئت‌مديره
- رضايت‌مشتري
- رضايت‌کارکنان
- ارزش يک تجارت‌جديد
- سود خالص قبل از کسر ماليات
- بازگشت سرمايه‌ي به‌کارگرفته شده ROCE
- جريان نقدينگي يا پول نقد
- نسبت هزينه به درآمد (بازده)
- سلامتي و امنيت
- ظرفيت
- كفايت عملياتي
- گزارش‌دهي سنجه‌هاي عملکردي به مديريت سازمان
- گزارش‌دهي روزانه
- گزارش‌دهي هفتگي
- گزارش‌دهي ماهانه
- گزارش‌دهي ماهانه
- گزارش ارزيابي عملکرد به کارکنان
- گزارش روند پيشرفت سازمان به کارکنان
- نمونه هايي از گراف‌ها و قالب هاي آن
Twelve steps model for developing, implementing
“Balanced Scorecard” And determining the “Key Performance Indicators”
By:
Mohammad Reza Rezaeie Ghahreman
Seyed Reza Agha Seyed Hosseini
By:
Mohammad Reza Rezaeie Ghahreman
Seyed Reza Agha Seyed Hosseini
Developing the right KPIs is a problem for most organization. Yet so many organizations select the wrong performance measures. Many experts couldn’t correctly define what ‘Key Performance Indicators’ are and how they should be used as part of an integrated performance improvement strategy. Anyhow many organizations have struggled to match their balanced scorecard vision with actual implementation success. This book offers a practical guide that will help managers to overcome these problems and turn concepts into reality in a timely way. This book may well be the missing link by distilling the process into twelve logical steps and by providing checklists and worksheets for each step. By this book you can make sure you go onRight way. You can find contents of our book in below:
- Twelve steps model for developing, implementing “Balanced Scorecard”.
- Introducing of the performance indicators and type of them.
- Foundation stones for implementing Key Performance Indicators.
- Developing and using KPIs: A12-step model.
- KPI team resource kit.
- Templates for reporting performance measures.
- Twelve steps model for developing, implementing “Balanced Scorecard”.
- Introducing of the performance indicators and type of them.
- Foundation stones for implementing Key Performance Indicators.
- Developing and using KPIs: A12-step model.
- KPI team resource kit.
- Templates for reporting performance measures.
دانلود کتاب کارت امتیازی متوازن BSC
دانلود کتاب کارت امتیازی متوازن BSC
دانلود کتاب کارت امتیازی متوازن BSC
جاری سازی خودش یک مرحله از کارت امتیازی است . اما نباید با پیاده سازی اشتباه شود . جاری سازی معنایی دیگر دارد با پیاده سازی فرق دارد . در مدیریت هر کلمه ای بار معنایی متفاوت داشته و نمیتوان به جای هم استفاده نمود.
اخیرا دیدم که یک کتابی هم به این نام چاپ شده است و ان را جاری سازی نامیده اند که در ادبیات مدیریت و مخصوصا استاندارهای هاوراد بیزنس اسکول کاملا اشتباه می باشد. متاسفانه مترجمان ما سواد مدیریت نداشته و مدیران ما انگلیسی ضعیفی دارند و هرکلمه را جای دیگری استفاده و باعث سردرگمی دانشجویان و جامعه علمی می شوند. کارت امتیازی متوازن را باید به درستی بیان نمود.
اخیرا دیدم که یک کتابی هم به این نام چاپ شده است و ان را جاری سازی نامیده اند که در ادبیات مدیریت و مخصوصا استاندارهای هاوراد بیزنس اسکول کاملا اشتباه می باشد. متاسفانه مترجمان ما سواد مدیریت نداشته و مدیران ما انگلیسی ضعیفی دارند و هرکلمه را جای دیگری استفاده و باعث سردرگمی دانشجویان و جامعه علمی می شوند. کارت امتیازی متوازن را باید به درستی بیان نمود.