چه کسی اپل را گاز زده است؟؟( بخش دوم)

[naight]

در بخش اول مقاله ی " چه کسی سیب اپل را گاز زده است؟؟" به بیان اسرار خارق العاده ای که بوسیله آن استیو جابز اپل را متحول کرد پرداخته شد. جی الیوت، معاون ارشد سابق كمپانی اپل که در دوران فعالیت استیو جابز در سمت مدیرعامل این كمپانی از همكاران بسیار نزدیك او بود از راز موفقیت های استیو پرده برداری کرد.

او سال‌ها همراه استیو جابز در رشد اپل حضور داشته و تمام شیوه‌های رهبری خاص استیو را از نزدیك دیده است. جی‌الیوت تمام رازهای موفقیت او را به چشم دیده بود با سپاس فراوان از جی الیوت عزیز، شما را به مطالعه قسمت دیگری از این رازهای اسرار آمیز دعوت میکنم:

1. 6. مدیریت؛ یعنی ایجاد حس تعلق در همه

استیو در آرزوی روزی بود كه اپل به یك ساختار مدیریتی ساده‌تر دست یابد. یعنی مراحل كوتاه‌تر و افرادی كمتر برای تایید هر تصمیم. او به من می‌گفت: اینجا باید همه بتوانند راحت سراغ مدیرعامل بروند و نظرات‌شان را بگویند. این خلاصه سبك مدیریتی‌اش بود اما در عین حال می‌دانست كه او پاسخگوی همه چیز نیست. من و او ساعت‌های متمادی با هم حرف می‌زدیم تا راهی پیدا كنیم كه افراد، شركت و محصول‌هایش را متعلق به خود بدانند.

1. 7. تقویت روحیه گروهی برای او کلیشه نبود

دیده‌های من در آن تعطیلات، تاییدکننده توانمندی استیو در تبدیل كلیشه تقویت روحیه گروهی به یك هنر بدیع بود. گویی او این رسم و معیار رایج را از نو اختراع كرده بود، یعنی همان كاری كه با محصول‌هایش می‌كرد و همان انگیزه‌ای كه به گروه تحت فرماندهی‌اش می‌داد. او جلسه‌های كاری را به چشم یك تجربه تمام و كمال می‌دید، تجربه‌ای كه نقش اساسی در خلق یك كالا داشت.استیو عاشق تعطیلات گروهی بود و عملا در برنامه كاری‌اش چنین تعطیلاتی را می‌گنجاند و هر سه‌ماه یك بار تمام گروه مك را با هم جمع می‌کرد تا باهم وقت زیادی صرف تفریح و استراحت کنند اما جلسه‌های كاری نیز جای خود را داشت و انتظار می‌رفت كه همه با جدیت در آنها حضور ‌یابند.

1. 8. در مدیریت او هم آزادی نقش داشت و هم اطاعت محض

استیو همیشه از گروه یک چیز خاص می‌خواست تا با كیفیت مورد انتظارش سازگار باشد. او كسانی راگردهم آورده بود كه با سبك و فلسفه‌اش همراه بودند و حداقل در بیشتر موارد به راحتی به خواسته‌هایش تن می‌دادند. با این حال او بحث اذیت را تشویق می‌كرد به طوری که گاهی جدال‌های خصمانه‌ای درمی‌گرفت اما در كنارش خنده و شوخی هم به راه بود. استیو تنها وقتی آزاد می‌شد كه كسی به صراحت صحبت نمی‌كرد. بعضی اوقات بحث‌ها خیلی داغ می‌شد اما برخلاف چیزهایی كه ممكن است شنیده باشد هیچگاه از حیطه ادب خارج نمی‌شد. البته وقتی كسی حرف می‌زد كه به زعم استیو بی‌پایه و اساس بود، به روشنی نسبت به آن واکنش نشان می‌داد.

1. 9. تعطیلاتی که جابز آن را مهم‌ترین بخش کار می‌کرد

پایان یکی از تعطیلات که اعضای گروه با هم رفته‌بودند، به همه دو لیوان یادگاری دادند كه نشان اپل رویشان حك شده بود، ‌در آن زمان من تازه به گروه اپل ملحق شده‌بودم و این هدیه برای كسانی مثل من كه تازگی به اپل و گروه مك‌اینتاش پیوسته بودیم باعث شد خود را عضوی تمام‌عیار از گروه بدانیم و پرحرارت و پرانگیزه دوباره به کار برگردیم. همه انرژی گرفته بودند. برای من كه در مجامع و گردهمایی‌های زیادی شركت كرده بودم، هیچ كدام تا این اندازه موثر نبود، این تجربه نه تنها باعث پیشرفت مك‌اینتاش شد بلكه در ایجاد حس صمیمیت، احترام و حمایت همه‌جانبه از ایده با هم بودن توفیق عظیمی داشت.

1. 10. روشی که او جلساتش را پیش می‌برد

در شغل‌های قبلی‌ام در شركت‌های سنتی دیده بودم كه جلسه‌های كاری بر اساس یك ساختار سازمانی مشخص تشكیل می‌شد. اگر رئیس می‌گفت كه ماست سیاه است، كسی جرات نمی‌كرد بگوید كه او ماست خورده و سیاه نبوده و خیلی هم سفید بوده اما استیو این را برنمی‌تابید و اگر ایده‌ای داشتی باید مطرح می‌كردی و فرقی نمی‌كرد كه از چه سطحی هستی؛ هرچند پایین باشی. انتقاد یا پیشنهاد مطرح می‌‌شد مشروط بر اینكه معقول و مستدل باشد. یكی از مهندسان به یاد دارد كه استیو بیشتر جلسه‌ها یا بحث‌ها را خیلی پرحرارت و جنجالی شروع می‌كرد و وقتی مطمئن می‌شد طرفش آدم حسابی است وارد یك گفت‌وگوی عادی می‌شد، حتی در جلسه‌های عمومی شركت نخست شروع می‌كرد به حرف زدن تا فضا را آماده كند و بعد ایده‌های الهام‌بخش خود را در میان می‌گذاشت.

1. 11. به همه دستور می‌داد اما...

دستور می‌داد اما طوری رفتار می‌كرد كه حس می‌كردیم از «خودمان است» مدام به همه سر می‌زد و سؤال‌های دردناک و گاه دقیق و گیج‌کننده‌ای می‌پرسید، به خصوص مهندسان بعضی وقت‌ها حس می‌كردند مثل بچه‌های كودكستان با ایشان رفتار می‌كند.اما هیچگاه در دفتر كارش نمی‌نشست تا دستور صادر كند بلكه پای كار می‌آمد و درست كنار دیگران مشغول كار می‌شد. دیدارها و سؤال‌هایش شدت دلبستگی و توجهش را بیش از پیش آشكار می‌كرد. او به طور عمیق متوجه تمام جنبه‌ها و كوچك‌ترین جزئیات ممكن بود تا از مك كالایی شگرف بسازد، حتی وقتی راضی نبود، مشخص بود كه این به دلیل اهمیتی است كه برای همه چیز قائل است، او به حق موفقیت را در توجه به جزئیات می‌دید.

1. 12. شیوه سختگیرانه او برای ساعات حضور

در نظر استیو یكی از ابزار سنجش میزان از خودگذشتی به‌ویژه برای مهندسان خبره كامپیوتر گروه مك، تعداد ساعاتی بود كه صرف كار می‌كردند. 16 ساعت حتی آخر هفته. نه یكی از مدیران پرتوقع اما بسیار خلاق و موفق كه بعدها با استیو همكار شد، اینطور تعریف می‌كرد كه اگر شنبه (روز تعطیل) سركار نیامدی لازم نیست یكشنبه (دومین روز تعطیل) را بیایی یا به عبارت دیگر كار بی‌كار.
او می‌گفت: «اگر واقعا ایمان داشتی كه با كار خود مسیر صنعت و شاید حتی مسیر تاریخ را تغییر می‌دهی، آن وقت حاضر می‌شدی كه ساعات بیشتری كار كنی و زندگی خصوصی‌ات را فدا كنی تا جزو آن گروه برگزیده و خوش‌وقت محسوب شوی.



منبع : مجله اینترنتی ثروت آفرینان