مقدمه
با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره ها و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم میگردد ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است.
در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام میشود. در تفکیک از تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استاندارد سازی فعالیتها و مشخص کردن اختیارات استفاده می شود.
یک سازمان برای نائل شدن به اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند.همین که تعداد پرسنل یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود هماهنگ نمودن فعالیتهای آنان امری اجتناب ناپذیر است . بخصوص زمانی که سازمان از وسعت و بزرگی نیز برخوردار باشد ، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف افراد مختلف سازمان تحقق هدفهای مشترک به دشواری میسر میگردد.
برای جلوگیری از تداخل مسئولیت و ایجاد وحدت عمل در روند کلی حرکت سازمان هماهنگ نمودن عملیات واحدهای مختلف یک سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
مفهوم هماهنگی
هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند.
هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روندو نیز اهداف سازمانی را تهسیل می کنند.
هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.
« هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتهای یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می نماید. وی معتقد است سازما نی که دارای ویژگیهای زیر باشد،عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند :
الف . هر واحد و زیر شاخه های مربوط به آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد.
ب. هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور مشخص میداند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته شده است.
ج. هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر ، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می نماید.
«هیمن و اسکات » هماهنگی را چنین تعریف کرده اند:
فرایند آگاهانه همسونمودن و تطبیق دادن فعالیتهای مختلف سازمان به طوری که تخصصهای گوناگون ضمن هماهنگی سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدفهای مورد نظرش یاری میدهند.
ماهیت هماهنگی
هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی هماهنگی. پس، ماهیت هماهنگی را می توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود :
الف: هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب میشود.
هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است ، زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در کلیه موارد ذکر شده میباشد.
«مونی ورایلی» هماهنگی را به عنوان نخستین اصل سازماندهی شناخته و سایر اصول سازماندهی را زیر شاخه ای از هماهنگی تلقی می نمایند.
بنابر این هماهنگی همه وظایف مدیریت را می پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ نمودن فعالیتهای تمامی قسمتها و یا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف موثر و کارامد ایجاد شده اند.
ب:هماهنگی و مشارکت
سازمانها برای نائل شدن به اهداف مورد نظرشان نیاز به همکاری و کوششهای همه جانبه افراد و گروههای خود دارند.
یافته های دیوتچ بر این دلالت دارد که مشارکت و همکاری کارکنان اساس هماهنگی را تشکیل میدهد. بدون همکاری و مشارکت اعضای گروه هماهنگی مطلوب به سختی ایجاد می شود در نتیجه سازمانی خواهد توانست سریعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان هماهنگی لازم را نیز ایجاد نماید. البته مشارکت به طور خودکار باعث ایجاد هماهنگی نمیشود بنابراین مشارکت و همکاری در هماهنگی شرط لازم هست اما شرط کافی نیست. برای جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عملیات نیاز به طرح و تصمیمات هوشیارانه و مشاوره با کارکنان است.
ج:هماهنگی داوطلبانه
بیشتر ین هماهنگی در مورد فعالیتهای سازمان یافته از طریق کوششهای داوطلبانه انجام می شود. آماده کردن طرح قبلی برای هماهنگی فعالیتهای متنوع همه کارکنان نه نیاز است و نه ممکن ، زیرا خیلی اوقات هماهنگی تحت شرایط مختلف و احتیاجات خاص ایجاد ایجاد می شود.
بناربراین خود هماهنگی نه فقط منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق دادن سازمان به طور پویا با مسائل و مشکلات احتمالی می شود ، بلکه باعث افزایش فعالیت ،مشارکت و نبوغ افراد نیز در سازمان می گردد.
چنانچه عملیات هماهنگی در سازمان برای کارکنان به طور مشروح و تفصیلی از قبل طراحی گردد خستگی و عدم خلاقیت را برای کارکنان ببار می آورد.
هماهنگی و طراحی واحدهای سازمانی
نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت ، اندازه و میزان پیچیدگی دارد. به همان صورت که سازمان رشد می یابد به طور فزاینده ای نیاز به هماهنگی بیشتر احساس می شود.
همواره میان نیروهای طرفدار هماهنگی و نیروهای طرفدار تفکیک و بخش بندی تننش وجود دارد. به طوری که گاه این نیروها با هم برابری دارند و گاه نیز یکی از آنها مغلوب دیگری می شود.
تفکیک
برخی از پژوهشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخشهای مختلف یک سازمان تولیدی به این نتیجه رسیده اند که ممکن است بخشهای مختلف یک سازمان ، حتی در پاسخ به نیازهای یکسان نیز به صورتهای متفاوتی واکنش نشان دهند. این تفاوت در عملکرد از تفاوت موجود میان اجزای درونی سازمان ناشی می شود.
برای تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم سازمانی چهار منشا مشترک مد نظر قرار می گیرد :
الف: افق برنامه ریزی و عمل مدیران- که از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
گاهی این تفاوت در افق زمانی ویژگی برخی از واحدهای کاری محسوب میشود، برای مثال خرده سیستم تولید تحقیق و توسعه از افق زمانی کوتاه تری برخوردار است وجود این تفاوتها ممکن است همکاری میان نیروی انسانی دو واحد مختلف را دشوار می سازد.
ب: کارها و وظایف متفاوت- ارجاع کارهای متفاوت به واحدهای مختلف ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدفهای آنها شود برای مثال مدیران تولید به کاهش قیمت تمام شده تمایل دارند ، در حالی که مدیران فروش متقاضی افزایش کیفیت بسته بندی و زرق و برق کالا و تسهیل در ارئه خدمات پس از فروشند. چنین تمایلاتی دستیابی به توافق راه حلهای مناسب برای مسائل مورد نظر را دشوار می سازد .
ج: تفاوت گرایشهای اساسی در روابط شخصی متقابل- این حالت ممکن است روابط میان خرده سیستمها را تحت تاثیر قرار دهد و الگوهای ارتباطی ، تصمیم گیری ، وتعامل اجتماعی در آنها را متفاوت سازد به گونه ای که افراد خرده سیستمهای مختلف نتوانند با هم کار کنند.
د: تفاوت در ساختار رسمی- وجود تفاوت در ساختار رسمی ممکن است بر رفتار خرده سیستمها اثر بگذارد برای مثال کسی که به کار در محیطهای پویا و ارائه راه حلهای منعطف برای حل مسائل عادت کرده است هنگام کار در محیطهایی که تحت سلطه سیستمهای مقرراتی خشک و غیر منعطف قرار دارند با مشکل مواجه خواهد شد و حتی ممکن است ادامه کار به یاس و ناامیدی وی منجر شود.
ترکیب
ترکیب بر ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد. هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها ، از ساز و کارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود. بدین ترتیب مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد نیاز به هماهنگی افزایش می یابد یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد هماهنگی دشوارتر می شود.
برای هماهنگ ساختن خرده سیستمهای سازمانی از ساز و کارهای متنوعی استفاده می شود. برخی از این ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت عمودی تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان استفاده می کنند مانند (تدوین قواعد ورویه ها) ، (ارجاع سلسله مراتبی) و (برنامه ریزی). این ساز و کارها هنگامی که میزان تفکیک کم باشد مناسب هستند. سایر ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت افقی و از طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند (برقراری تماس مستقیم میان مدیران)، (ایجاد نقش رابط )، (استفاده از گروههای رابط )، (تشکیل تیمهای کاری)، و(به کار گیری ساختارهای ماتریسی). این ساز و کارها هنگامی که تفکیک زیاد باشد بهترین کارایی را دارند.
افرادی که میتوانند با هم همکاری کنند سرمایه بسیار با ارزشی برای سازمان محسوب می شوند . مدیران موظفند که کارکنان را تشویق کنند تا منافع گسترده سازمان را به منافع فردی خود ترجیح دهند. گاهی گفته می شود که افراد توانمند می توانند هر نوع ساختار سازمانی را اثز بخش سازند ولی این گفته ممکن است گزافه باشد.
اصول ایجاد هماهنگی
برای ایجاد هماهنگی سه اصل مد نظر قرار می گیرد که عبارتند از : اصل وحدت فرماندهی ، اصل ایجاد هماهنگی و اصل حیطه نظارت
الف: اصل وحدت فرماندهی-
بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش میدهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم میگیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.
ب: اصل خط فرمان-
خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می یابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیریها می شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می شود.
ج: اصل حیطه نظارت-
تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده ، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند.
هر چه حیطه نظارت مدیر محدودتر باشد ارتفاع سلسله مراتب سازمانی افزایش می یابد و در نتیجه سطح هزینه های نظارت مستقیم مدیریت بالا می رود زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران ، به هزینه های پرداخت فوق العاده مدیریت و فوق العاده مسئوولیت سرپرستی افزوده می شود.
با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره ها و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم میگردد ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است.
در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام میشود. در تفکیک از تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استاندارد سازی فعالیتها و مشخص کردن اختیارات استفاده می شود.
یک سازمان برای نائل شدن به اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند.همین که تعداد پرسنل یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود هماهنگ نمودن فعالیتهای آنان امری اجتناب ناپذیر است . بخصوص زمانی که سازمان از وسعت و بزرگی نیز برخوردار باشد ، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف افراد مختلف سازمان تحقق هدفهای مشترک به دشواری میسر میگردد.
برای جلوگیری از تداخل مسئولیت و ایجاد وحدت عمل در روند کلی حرکت سازمان هماهنگ نمودن عملیات واحدهای مختلف یک سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
مفهوم هماهنگی
هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند.
هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روندو نیز اهداف سازمانی را تهسیل می کنند.
هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.
« هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتهای یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می نماید. وی معتقد است سازما نی که دارای ویژگیهای زیر باشد،عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند :
الف . هر واحد و زیر شاخه های مربوط به آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد.
ب. هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور مشخص میداند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته شده است.
ج. هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر ، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می نماید.
«هیمن و اسکات » هماهنگی را چنین تعریف کرده اند:
فرایند آگاهانه همسونمودن و تطبیق دادن فعالیتهای مختلف سازمان به طوری که تخصصهای گوناگون ضمن هماهنگی سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدفهای مورد نظرش یاری میدهند.
ماهیت هماهنگی
هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی هماهنگی. پس، ماهیت هماهنگی را می توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود :
الف: هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب میشود.
هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است ، زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در کلیه موارد ذکر شده میباشد.
«مونی ورایلی» هماهنگی را به عنوان نخستین اصل سازماندهی شناخته و سایر اصول سازماندهی را زیر شاخه ای از هماهنگی تلقی می نمایند.
بنابر این هماهنگی همه وظایف مدیریت را می پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ نمودن فعالیتهای تمامی قسمتها و یا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف موثر و کارامد ایجاد شده اند.
ب:هماهنگی و مشارکت
سازمانها برای نائل شدن به اهداف مورد نظرشان نیاز به همکاری و کوششهای همه جانبه افراد و گروههای خود دارند.
یافته های دیوتچ بر این دلالت دارد که مشارکت و همکاری کارکنان اساس هماهنگی را تشکیل میدهد. بدون همکاری و مشارکت اعضای گروه هماهنگی مطلوب به سختی ایجاد می شود در نتیجه سازمانی خواهد توانست سریعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان هماهنگی لازم را نیز ایجاد نماید. البته مشارکت به طور خودکار باعث ایجاد هماهنگی نمیشود بنابراین مشارکت و همکاری در هماهنگی شرط لازم هست اما شرط کافی نیست. برای جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عملیات نیاز به طرح و تصمیمات هوشیارانه و مشاوره با کارکنان است.
ج:هماهنگی داوطلبانه
بیشتر ین هماهنگی در مورد فعالیتهای سازمان یافته از طریق کوششهای داوطلبانه انجام می شود. آماده کردن طرح قبلی برای هماهنگی فعالیتهای متنوع همه کارکنان نه نیاز است و نه ممکن ، زیرا خیلی اوقات هماهنگی تحت شرایط مختلف و احتیاجات خاص ایجاد ایجاد می شود.
بناربراین خود هماهنگی نه فقط منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق دادن سازمان به طور پویا با مسائل و مشکلات احتمالی می شود ، بلکه باعث افزایش فعالیت ،مشارکت و نبوغ افراد نیز در سازمان می گردد.
چنانچه عملیات هماهنگی در سازمان برای کارکنان به طور مشروح و تفصیلی از قبل طراحی گردد خستگی و عدم خلاقیت را برای کارکنان ببار می آورد.
هماهنگی و طراحی واحدهای سازمانی
نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت ، اندازه و میزان پیچیدگی دارد. به همان صورت که سازمان رشد می یابد به طور فزاینده ای نیاز به هماهنگی بیشتر احساس می شود.
همواره میان نیروهای طرفدار هماهنگی و نیروهای طرفدار تفکیک و بخش بندی تننش وجود دارد. به طوری که گاه این نیروها با هم برابری دارند و گاه نیز یکی از آنها مغلوب دیگری می شود.
تفکیک
برخی از پژوهشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخشهای مختلف یک سازمان تولیدی به این نتیجه رسیده اند که ممکن است بخشهای مختلف یک سازمان ، حتی در پاسخ به نیازهای یکسان نیز به صورتهای متفاوتی واکنش نشان دهند. این تفاوت در عملکرد از تفاوت موجود میان اجزای درونی سازمان ناشی می شود.
برای تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم سازمانی چهار منشا مشترک مد نظر قرار می گیرد :
الف: افق برنامه ریزی و عمل مدیران- که از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
گاهی این تفاوت در افق زمانی ویژگی برخی از واحدهای کاری محسوب میشود، برای مثال خرده سیستم تولید تحقیق و توسعه از افق زمانی کوتاه تری برخوردار است وجود این تفاوتها ممکن است همکاری میان نیروی انسانی دو واحد مختلف را دشوار می سازد.
ب: کارها و وظایف متفاوت- ارجاع کارهای متفاوت به واحدهای مختلف ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدفهای آنها شود برای مثال مدیران تولید به کاهش قیمت تمام شده تمایل دارند ، در حالی که مدیران فروش متقاضی افزایش کیفیت بسته بندی و زرق و برق کالا و تسهیل در ارئه خدمات پس از فروشند. چنین تمایلاتی دستیابی به توافق راه حلهای مناسب برای مسائل مورد نظر را دشوار می سازد .
ج: تفاوت گرایشهای اساسی در روابط شخصی متقابل- این حالت ممکن است روابط میان خرده سیستمها را تحت تاثیر قرار دهد و الگوهای ارتباطی ، تصمیم گیری ، وتعامل اجتماعی در آنها را متفاوت سازد به گونه ای که افراد خرده سیستمهای مختلف نتوانند با هم کار کنند.
د: تفاوت در ساختار رسمی- وجود تفاوت در ساختار رسمی ممکن است بر رفتار خرده سیستمها اثر بگذارد برای مثال کسی که به کار در محیطهای پویا و ارائه راه حلهای منعطف برای حل مسائل عادت کرده است هنگام کار در محیطهایی که تحت سلطه سیستمهای مقرراتی خشک و غیر منعطف قرار دارند با مشکل مواجه خواهد شد و حتی ممکن است ادامه کار به یاس و ناامیدی وی منجر شود.
ترکیب
ترکیب بر ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد. هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها ، از ساز و کارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود. بدین ترتیب مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد نیاز به هماهنگی افزایش می یابد یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد هماهنگی دشوارتر می شود.
برای هماهنگ ساختن خرده سیستمهای سازمانی از ساز و کارهای متنوعی استفاده می شود. برخی از این ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت عمودی تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان استفاده می کنند مانند (تدوین قواعد ورویه ها) ، (ارجاع سلسله مراتبی) و (برنامه ریزی). این ساز و کارها هنگامی که میزان تفکیک کم باشد مناسب هستند. سایر ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت افقی و از طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند (برقراری تماس مستقیم میان مدیران)، (ایجاد نقش رابط )، (استفاده از گروههای رابط )، (تشکیل تیمهای کاری)، و(به کار گیری ساختارهای ماتریسی). این ساز و کارها هنگامی که تفکیک زیاد باشد بهترین کارایی را دارند.
افرادی که میتوانند با هم همکاری کنند سرمایه بسیار با ارزشی برای سازمان محسوب می شوند . مدیران موظفند که کارکنان را تشویق کنند تا منافع گسترده سازمان را به منافع فردی خود ترجیح دهند. گاهی گفته می شود که افراد توانمند می توانند هر نوع ساختار سازمانی را اثز بخش سازند ولی این گفته ممکن است گزافه باشد.
اصول ایجاد هماهنگی
برای ایجاد هماهنگی سه اصل مد نظر قرار می گیرد که عبارتند از : اصل وحدت فرماندهی ، اصل ایجاد هماهنگی و اصل حیطه نظارت
الف: اصل وحدت فرماندهی-
بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش میدهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم میگیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.
ب: اصل خط فرمان-
خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می یابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیریها می شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می شود.
ج: اصل حیطه نظارت-
تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده ، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند.
هر چه حیطه نظارت مدیر محدودتر باشد ارتفاع سلسله مراتب سازمانی افزایش می یابد و در نتیجه سطح هزینه های نظارت مستقیم مدیریت بالا می رود زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران ، به هزینه های پرداخت فوق العاده مدیریت و فوق العاده مسئوولیت سرپرستی افزوده می شود.
