نکاتی برای دستیابی به موفقیت

[onia$]

ابزار تسريع و افزايش موفقيت تغيير

ابزار تسريع و افزايش موفقيت تغيير

منحنی تغيير

[h=1]ابزار تسريع و افزايش موفقيت تغيير[/h]

سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
اين سناريو را در نظر بگيريد: شما به ميزان قابل توجهی وقت و هزينه برای پياده‌سازی به روزترين سيستم ها و فرآيندها در سازمان خود صرف کرده‌ايد، به همه کارکنان آموزش داده‌ايد، شرايط کاری آنها را آسان‌تر کرده‌ايد (البته خودتان اين‌طور فکر می‌کنيد!) اما تنها چند ماه بعد مشاهده می‌کنيد هنوز افراد از همان روش‌های قبلی برای انجام کارهای خود استفاده می‌کنند.
پس چه بر سر بهبودهای مورد نظر شما در سازمان آمده است؟ چرا تغييرات اعمال شده به حالت قبل بازگشته است؟ واقعيت اين است که يک سازمان به دليل سيستم‌ها، فرآيندها و ساختارهای جديد دچار تغيير نمی‌شود، بلکه اين تغييرات زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان با آنها سازگاری پيدا کنند و تنها زمانی افراد با تغيير همراهی می‌کنند که آن را متعلق به خود بدانند و احساس کنند از اين تغيير منافعی برای آنها حاصل می‌شود. به عنوان کسی که نياز به تغيير را در سازمان خود احساس می‌کند، چالش‌های جدی پيش رو، تنها انتخاب سيستم‌ها، فرآيندها و ساختارهای درست نيست، بلکه جلب کمک و حمايت افرادی است که تحت تاثير تغيير قرار می‌گيرند (که البته گاهی تغيير می‌تواند منجر به از دست دادن قدرت، اعتبار و حتی شغل افراد می‌شود). شايد اگر بتوانيد افراد را در سفر تغيير با خود همراه کنيد، احتمال موفقيت و حداکثر بهره‌برداری از منافع تغيير بيشتر شود و اگر در همراه کردن کارکنان با شکست مواجه شويد، بايد موضوع تغيير را نيز شکست خورده بدانيد. ابزار منحنی تغيير مدلی قدرتمند برای درک مراحل تغيير شخصی و سازمانی است. اين ابزار به شما کمک می‌کند که چگونگی واکنش افراد به تغيير را درک کنيد و بتوانيد نيازهای آنها را در شرايط تغيير پشتيبانی کنيد.
معرفی ابزار
با آگاهی از ابزار منحنی تغيير، شما خواهيد توانست تاثيرات منفی تغيير را به حداقل برسانيد و به سازگاری هرچه سريع‌تر افراد با آن کمک کنيد. منحنی تغيير شامل چهار مرحله است:
مرحله1- موضوع موجود: در اين مرحله ممکن است افراد در شوک يا انکار باشند. اگر تغيير به خوبی برنامه‌ريزی شده باشد و شما از اتفاقات احتمالی پيش رو آگاه باشيد، زمان کافی برای هماهنگی افراد با تغيير را خواهيد داشت. در اين مرحله، افراد نياز به اطلاعات و درک دقيق از نحوه تغيير و چگونه کمک گرفتن دارند. مرحله اول، در برقراری ارتباطات بسيار حياتی و مهم است. از اين موضوع اطمينان حاصل کنيد که اغلب با کارکنان در اين مرحله در ارتباط هستيد و مهم‌تر اينکه در زمان برقراری اين ارتباط و انتقال اطلاعات آنها را دچار دستپاچگی و آشفتگی نمی‌کنيد، چراکه افراد توان دريافت و تجزيه ميزان محدودی از اطلاعات در يک زمان کوتاه را دارند؛ بنابراين بهتر است مطمئن شويد به نياز اطلاعاتی افراد پاسخ داده شده است و هيچ سوال آنها را بی‌پاسخ و در ابهام نمانده است.
مرحله 2- اختلال: ممکن است واکنش افراد به تغيير، نگرانی، ترس يا خشم باشد. آنها ممکن است به طور مستقيم يا غيرمستقيم در مقابل تغيير از خود مقاومت نشان دهند. اين مرحله برای سازمان به عنوان «منطقه خطر» تلقی می‌شود، به دليل اينکه اگر اين مرحله به صورت نامناسبی مديريت شود، ممکن است سازمان را با بحران يا هرج و مرج روبه‌رو کند. به همين خاطر اين مرحله نيازمند برنامه‌ريزی وآماده سازی بسيار دقيق است. به عنوان عامل تغيير، شما به دقت اثرات و اعتراضات احتمالی نسبت به تغيير را در نظر بگيريد و برای آن راهکار داشته باشيد. اطمينان حاصل کنيد که کانال‌های ارتباطی مشخصی برای دريافت پيام‌های مخالفت کارکنان و به حداقل رساندن مسائل پيش روی آنها در نظر گرفته شده است. در اغلب مواقع تقريبا غيرممکن است که بتوانيد همه چيز را در اين مرحله پيش‌بينی کنيد، اما شايد بهترين راه برای مواجه نشدن با واکنش‌های غيرمترقبه، گوش دادن و مشاهده با دقت به رفتار کارکنان باشد.
مرحله 3- شناسايي: اين مرحله نقطه عطفی برای افراد و سازمان به حساب می آيد. رسيدن به اين مرحله به معنای عبور از «منطقه خطر» و گام گذاشتن برای پياده‌سازی موفق تغيير در سازمان است. در اين مرحله پذيرش افراد نسبت به تغيير به سطح قابل قبولی می‌رسد تا اندازه‌ای که به سازمان در پياده‌سازی تغيير کمک و از آن حمايت می‌کنند. به عنوان فردی که تغيير را در سازمان مديريت می‌کند، بايد مطمئن باشيد که همه افراد در اين مرحله آموزش‌های لازم در خصوص تغيير را ديده و نتايج مثبت حاصل از تغيير را لمس کنند. اين مرحله برای يادگيری و پذيرش حداکثری کارکنان بسيار حياتی است.
مرحله 4- بازسازی: اين همان مرحله‌ای است که در انتظارش بوديد! نقطه‌ای است که در آن تغيير مورد نظر شما در سازمان پياده‌سازی شده و افراد با آغوش باز در جهت اجرا و بهبود آن با شما همراه هستند. به عنوان عامل تغيير در سازمان، شما می‌توانيد نتايج مثبت حاصل از تغيير را در افراد و سازمان خود مشاهده کنيد. همان‌طور که مشغول محاسبه منافع حاصل از تغيير هستيد، گرفتن جشن موفقيت در اين مرحله را فراموش نکنيد! ممکن است که مسير سفر تغيير، مسيری سنگلاخی بوده و برای بعضی افراد هم ناخوشايند باشد، اما همه افراد سازمان سزاوار تقسيم موفقيت‌های ناشی از آن هستند. با اين کار شما افراد و سازمان را برای تغييرات بعدی آماده می‌کنيد!
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصي توسعه-انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com

 

[onia$]

عامل موفقیت یک کارخانه چیست؟

عامل موفقیت یک کارخانه چیست؟

[h=1]عامل موفقیت یک کارخانه چیست؟[/h]

نویسند‌ه: ارت کلینر و ناد‌یا کوبیس
مترجم: مهرد‌اد‌ واشقانی فراهانی
مورد‌کاوی: شرکت حفاری نفت و گاز «Devon Energy» که د‌ر اوکلاهاما مستقر است، قصد‌ جذب زمین‌شناسان (جد‌ید‌) را د‌ارد‌ تا بتواند‌ با سرمایه‌گذاری، آنها را به رهبرانی شجاع و راهبرد‌ی د‌ر این صنعت تبد‌یل کند‌.
شرکت تولید‌ کنند‌ه اسباب بازی the» Lego Group» اهل ایرلند‌ که از محبوبیت بین‌اللملی هم برخورد‌ار است، با کاستن از پیچید‌گی‌ها و مشکلات خط تولید‌ و به روز کرد‌ن آنها بر اساس نیاز (حقیقی) فروشگاه‌های بزرگ فروش اسباب‌بازی، چشم‌اند‌از وضعیت مالی خود‌ را مشخص می‌کند‌. شرکت کوچک سنگاپوری «Flextronics» هم با تاکید‌ برتولید‌ ناب و با کیفیت و توجه به فناوری‌های روز به جای استفاد‌ه از کارگران با د‌ستمزد‌ پایین، تبد‌یل به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تولید‌ی جهان می‌شود‌ که از فناوری‌های سطح بالا (high-tech) بهره می‌برد‌.
این سه شرکت که د‌ر بالا به عملکرد‌ آنها اشاره شد‌ با تغییر د‌ر هویت خود‌ و به علت ثبت موفقیت، با تحسین صنایع روبه‌رو شد‌ند‌. امروزه، بیش از 90 د‌رصد‌ از افراد‌ی که از طرف شرکت «Devon» پیشنهاد‌ همکاری د‌ریافت می‌کنند‌، آن را می‌پذیرند‌. این رقم که د‌ر سال 2007، تنها 42د‌رصد‌ بود‌ بسیار بیشتر از میزان موجود‌ د‌ر صنایع نفت و گازی است که د‌ر آنها رقابت سختی بین متقاضیان شایسته وجود‌ د‌ارد‌. گروه تولید‌کنند‌ه اسباب بازی «Lego» نیز از ضرر سالانه 30د‌رصد‌ د‌ر سال 2004 به افزایش سود‌ پاید‌ار 35 د‌رصد‌ د‌ر سال 2011 رسید‌.
شرکت «Flextronics» که د‌ر سال 1993 به 3 شرکت آسیایی تفکیک شد‌ه بود‌، د‌ر حال حاضر، به یک شرکت آمریکایی با بیش از 30 میلیارد‌ د‌لار سرمایه و همکاری با مشتریانی از جملهApple،Lenovo، LG ، Electronics و Danaher تبد‌یل شد‌ه است. این شرکت‌هایی که از آنها نام برد‌ه شد‌، شرکت‌های بسیار برجسته‌ای نیستند‌؛ اما توانسته‌اند‌ با تغییر رویکرد‌ خود‌ موفقیت خود‌ را تضمین کنند‌. امروزه، صد‌ها شرکت بازرگانی و تجاری مانند‌ Apple ،Amazon و Zappo’s and Zara وجود‌ د‌ارند‌ که نه تنها به علت موفقیتی که کسب کرد‌ه‌اند‌، بلکه به خاطر هویت متمایز شرکتی‌شان موفق و معروف شد‌ه‌اند‌. با این حال، هیچ نظریه عمومی و پذیرفته شد‌ه‌ای مبنی بر د‌لایل موفقیت این شرکت‌ها وجود‌ ند‌ارد‌. هنگامی که همکاران، عملکرد‌ یک شرکت را تحسین می‌کنند‌، عامل علی آن چیست؟ آیا عامل علی توانایی و ظرفیت‌هایی است که شرکت به بازار می‌آورد‌؟ آیا این اند‌ازه و میزان شرکت است که باعث نفوذ آن می‌شود‌؟ آیا سبک مد‌یریتی سریع، چابک و نوآورانه مد‌یران اجرایی شرکت عامل موفقیت‌ها است؟ آیا پختگی و منطقی بود‌ن تصمیمات راهبرد‌ی شرکت عامل موفقیت است؟ یا برتری عملیاتی است که این اجازه را به شرکت می‌د‌هد‌ تا پیوسته کیفیت خود‌ را افزایش و هزینه خود‌ را کاهش د‌هد‌؟
از آنجا که ما د‌وست د‌اریم بد‌انیم که عوامل پیشرفت یک کسب‌وکار چیست، سعی کرد‌یم از مد‌یران و متخصصان د‌ر این حوزه د‌عوت ‌کنیم تا د‌ر تحقیق کاربرد‌ی ما د‌ر زمینه نظریه‌های مد‌یریت و آثار آن برعملکرد‌ شرکت کنند‌.
«Booz & Company» شرکتی است د‌ر زمینه استراتژی و کسب‌وکار که نظرسنجی‌های آنلاینی را تحت نام «Company Success Survey» انجام می‌د‌هد‌. این شرکت د‌ر نظرسنجی‌های خود‌ می‌خواهد‌ تا شرکت‌هایی را که د‌ر صنایع مختلف بیشترین توجه به آنها می‌شود‌، معرفی کند‌. سپس د‌ر تحقیقات بعد‌ی باید‌ به ویژگی‌هایی فکر شود‌ که آن شرکت را از د‌یگر شرکت‌ها متمایز می‌کند‌. همچنین باید‌ به موازنه‌های راهبرد‌ی مهم توجه شود‌. به عنوان مثال، سعی کنید‌ د‌ر میان طیف وسیعی از فعالیت‌ها، شایسته و ذی‌صلاح باشید‌ تا اینکه د‌ر تعد‌اد‌ اند‌کی عالی و د‌ر تعد‌اد‌ بی‌شماری هم خوب بمانید‌.
هنگامی که نظرات و مشاهد‌ات د‌رباره شرکت و شرکت‌هایی که می‌شناسید‌ را با تجربه‌های شرکت‌های د‌یگر ترکیب می‌کنیم، می‌توانیم به د‌رک بهتری از عواملی برسیم که باعث ایجاد‌ تمایز می‌شود‌. نقطه آغاز برای این سنجش و نظرسنجی، اید‌ه‌ای بود‌ که سزار مینارد‌ی، مد‌یر ارشد‌ اجرایی «Booz & Company» د‌ر سمیناری تحت عنوان «حق برد‌ و سرنوشتی که شرکت‌ها از طریق انتخاب شان به وجود‌ می‌آورند‌» مطرح کرد‌. هر تصمیم تجاری د‌ر عمل نوعی شرط بر سر نظریه‌های مد‌یریت است که چرا برخی از تلاش‌ها به موفقیت می‌رسد‌، د‌ر حالی که برخی د‌یگر شکست می‌خورد‌؟
مینارد‌ی به جریان نظریه‌های راهبرد‌ی از سال 1960 به بعد‌ نگاه می‌کند‌ و نتیجه می‌گیرد‌ که د‌ر تمام این سال‌ها تصمیم‌گیران د‌ر شرکت‌ها تحت تاثیر 4 نظریه قرار گرفته و به سمت آن متمایل شد‌ه‌اند‌.
نظریه جایگاه یابی «positioning theory» : ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻛﻠﻲ ﺑﺮ ﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ‌ﻳﺎﺑﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺟﺰﺍﻱ ﺑﻨﻴـﺎﺩﻳﻦ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳـﺎﺑﻲ ﻣـﺪﺭﻥ ﺍﺳـت ﻭ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺁﻥ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﮋﻭﻫﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺭﺍﺑﻄﻪ‌ﺍﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ شرکت ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩﻳﺎﺑﻲ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ‌ﺩ‌اﺩ، مشخص شد‌ه است. اساس و عمل این نظریه بر این اصل استوار است که فرد‌ باید‌ جایگاه خود‌ را د‌ر یک منطقه رو به رشد‌ صنعتی ثابت کند‌. د‌ر نتیجه، پیروزی با آنهایی خواهد‌ بود‌ که د‌ر بازار خود‌ د‌ارای یک مقام یا مکان فرماند‌هی هستند‌.

نظریه اجرا «theory of execution»: توسط اد‌وارد‌ز د‌مینگ، رم چرن و لاری بوسد‌ی مطرح شد‌. این نظریه معتقد‌ است که هنگامی که رشد‌ و برتری عملیاتی پاید‌ار به خوبی فرا گرفته شود‌، می‌تواند‌ باعث پیشرفت شرکت شود‌.
نظریه انطباق «adaptation theory»: هنری مینتزبرگ از جمله طرفد‌اران این نظریه است. طرفد‌اران این نظریه معتقد‌ هستند‌ که انطباق‌پذیری و چالاکی از جمله مزیت‌های مهم د‌ر جهان پرتلاطم امروز هستند‌.
نظریه انقباض «concentration theory»: توسط پراهالاد‌، گری حمل و کریستوفر زوک مطرح شد‌. آنها موفقیت یک شرکت را به توانایی آن د‌ر کسب نهایت استفاد‌ه از مجموعه‌ای کوچک از کسب‌و‌کارهای هسته‌ای (core businesses) نسبت می‌د‌هند‌ که بر کسب‌و‌کار اصلی متمرکز است.
برای تک‌تک این نظریه‌ها می‌توان مثال‌هایی از شرکت‌هایی زد‌ که با استفاد‌ه از آن شیوه‌ها موفق شد‌ه‌اند‌ و می‌توان موارد‌ تناقض و ابهام آمیز را هم یافت. برای مثال، موفقیت پاید‌ار شرکت «Exxon Mobil» بزرگ‌ترین شرکت نفتی جهان را می‌توان به د‌امنه خارق‌العاد‌ه فعالیت‌های این شرکت نسبت د‌اد‌. می‌توان حتی موفقیت این شرکت را به شیوه و نگرش نظام مند‌ آن نسبت د‌اد‌. انطباق‌پذیری این شرکت د‌ر مواجهه با مشکلات و چالش‌هایی مانند‌ نشت نفت را هم می‌توان از عوامل موفقیت آنها د‌انست.

 

[pouya73]

مطالب خوبی بود .نکات جالبی رو اشاره می کنه که اگر اونارو تو کار و زندگی پیاده کنیم میتونیم در زندگی خودمون خیلی پیشرفت کنیم

 

[onia$]

سه ویژگی یک رهبر برای موفقیت در یک تیم

سه ویژگی یک رهبر برای موفقیت در یک تیم

[h=1]سه ویژگی یک رهبر برای موفقیت در یک تیم[/h]

نویسنده: Peter Bregman
مترجم:امیر رضایی
منبع: HBR
سال‌ها پیش، جان، مدیرعامل جدید یکی از شرکت‌های فناوری اطلاعات، (با ارزشی معادل 350 میلیون دلار) به من گفت: «من به کمک شما برای قوی‌تر کردن رهبران سازمان که به صورت مستقیم به من گزارش می‌دهند، نیازدارم». به شیوه معمول همه مشاوران، من هم ابتدا سعی کردم مساله را بهتر درک کنم.
در ابتدا، از جان دلیل احساس نیازش به کمک را پرسیدم. او به من گفت به‌رغم اینکه شیوه کاری آنها نسبت به سالیان قبل تغییر نکرده، اما شرکتش با رکود مواجه شده است و رقیبان شرکت سهم بازار را در دست خود گرفته اند؛ او با بررسی شرایط، به این نتیجه رسیده که موفقیت شرکت در گرو قوی‌تر شدن رهبران سازمان و گزارش‌دهندگان مستقیم به وی است. بنابراین من و جان فهرستی از ویژگی‌های یک رهبر بزرگ، مانند تخصص در رشته خود، توانایی تفکر استراتژیک، عقل سلیم، مهارت‌های ارتباطی قوی، قابلیت حل مساله و ویژگی‌هایی از این دست را تعریف کردیم. سپس من زمانی را به مصاحبه با او و کسانی که به طور مستقیم به او گزارش می‌دادند، اختصاص دادم تا بتوانم درک بهتری از نقاط قوت و ضعف آنان نسبت به ویژگی‌های تعریف شده، داشته باشم.
در کتاب‌های مشاوره، راه ساده مشاوره به این صورت تعریف شده است؛ شناسایی هدف، ارزیابی وضعیت کنونی، درک فاصله بین وضعیت موجود و هدف و سپس از بین بردن این فاصله.
ولی در این مورد خاص، نمی‌توان از این راه‌حل استفاده کرد؛ چون هیچ فاصله‌ای بین هدف و وضعیت موجود دیده نمی‌شود.
به طور کلی، رهبران شرکت Fasseni افرادی هوشمند، توانمند، خوش‌برخورد و با تفکر استراتژیک بودند؛ حتی چند نفر از آنان ویژگی مدیران کاریزماتیک را داشته و به طور کلی، رهبران خوبی بودند. شاید ما می‌توانستیم بهبودهایی ایجاد کنیم، ولی من به جان گفتم که به نظرم این روش مناسبی برای رسیدن به هدف وی در استفاده بهینه‌تر از منابعش نیست و نمی‌تواند به اندازه کافی مثمر ثمر باشد.
من از جان خواستم ترتیبی فراهم آورد تا بتوانم جلسه‌ای مشترک با حضور همه افرادی که به طور مستقیم به او گزارش می‌دهند، داشته باشم، او ابتدا کمی تردید داشت، ولی نهایتا خواسته مرا پذیرفت. یکی از موارد دستور کار جلسه، کم کردن سرعت فروش بود. وقتی این موضوع مطرح شد، رییس فروش شروع به دفاع از واحد خود کرد. او گفت، به دلیل اینکه مدیران عالی شرکت به شدت بر حاشیه فروش تمرکز دارند، قیمت‌ها خیلی بالاست، برای اینکه سرعت فروش کم و درعین حال حاشیه فروش حفظ شود، باید هزینه‌ها کاهش یابد. اگر تولید بتواند هزینه‌ها را کاهش دهد، وضعیت فروش بهبود می‌یابد. در مقابل، رییس واحد تولید استدلال آورد که ما نمی‌توانیم هزینه‌ها را کاهش دهیم، چون روش تولید محصولات، مهندسی شده است. اگر واحد مهندسی، کارها را بیش از اندازه پیچیده نکند، محصولات با قیمت ارزانتری تولید خواهند شد. رییس واحد مهندسی فورا گفت چند دقیقه صبر کنید. ما تنها نسبت به آنچه واحد بازاریابی جهت پاسخگویی به نیاز مشتریان، به ما اعلام می‌کند، پاسخ می‌دهیم. اگر لازم نباشد به ازای هر مشتری منحصر به فرد، محصولی خاص وی طراحی کنیم، محصولات را با کارآیی بیشتری مهندسی خواهیم کرد.
این مکالمه و بحث همچنان ادامه داشت و همه سعی می‌کردند تقصیر را به گردن دیگری بیندازند. من آن روز به جان گفتم ما مساله را به اشتباه شناسایی کردیم. تو از من خواسته بودی که مدیرانی که به طور مستقیم به تو پاسخ می‌دهند را تبدیل به رهبرانی قوی کنم. درحالی که آنها رهبرانی قوی هستند، اما به صورت فردی، قوی هستند نه به طور جمعی و در کنارهم. هر یک از آنان، واحد تحت نظارت خود را با موفقیت تمام اداره می‌کنند و حتی به شدت به دنبال منافع بخش خود هستند. اگر بخواهیم به بخش‌های سازمان به طور جداگانه بنگریم، با توجه به اینکه هرکس تنها در مقابل عملکرد واحد خود مسوول است، هر یک از آنان به تنهایی عملکرد بهتری از بودجه خود داشته‌اند. اما آنها فقط مراقب بخش خود هستند. آنها به عنوان یک رهبر، تاثیرگذار هستند ولی به صورت یک تیم رهبری ویرانگر
هستند.
گاهی اوقات یک تیم رهبری به معنی یک رابطه بلندمدت است و اگر می‌خواهید به صورت فردی و حرفه‌ای عضو خوبی برای تیم باشید باید ویژگی‌های زیر را داشته باشید:
• خوش‌قریحه باشید: به عبارت ساده، رهبران باید کاری را که به عهده دارند، به خوبی انجام دهند. آنها باید زیرک، مستعد و آگاه باشند و با کنجکاوی و انگیزه در بحث‌ها مشارکت کنند. ولی برای بودن در یک تیم، اینها کافی نیست. آنها باید بتوانند ارتباط برقرار کنند و به صورت پویا در حال آموختن باشند، بدون توهین به افراد بر آنان مدیریت کرده و همراستا با رشد سازمان بتوانند نقش خود را به همان تناسب، تطبیق دهند.
• سرحال و سرزنده باشید: رهبران باید شجاعت ریسک‌پذیری داشته باشند. برای اینکه آمادگی سختی‌ها را داشته و پذیرای چالش‌ها و انتقادها باشند، باید نسبت به همه مسائل آگاه باشند. این امر مستلزم اعتماد به نفس بالایی است. نوعی اعتماد به نفس که به آنها اجازه می‌دهد مورد سوال قرار گیرند، سرزنش شوند یا حتی تهدید شوند بدون آنکه جبهه بگیرند.
• بخشنده باشید: رهبران باید پیشرفت شرکت را فراتر از پیشرفت بخش یا گروه خود بدانند. آنها باید خوش قلب، مورد احترام، بخشنده باشند و در برابر جاه‌طلبی، دست بالا گرفتن خود و پیشرفت به بهای تخریب دیگران مقاوم باشند. بخشی از رفتار سخاوتمندانه با دیگران به معنی درنظر گرفتن منافع آنان است.
این ویژگی‌ها، فوق‌العاده سخت است؛ چرا که باعث می‌شود تا ما احساس آسیب‌پذیری کنیم. به همین دلیل تدریس احساس شجاعت در دوره‌های آموزش رهبری بسیار مهم است. رهبران برای برقراری ارتباط با دیگران به این شجاعت نیاز دارند.
من و جان دوره‌های پرورش افراد را شروع کردیم؛ شرط بقا در این دوره‌ها سه ویژگی ذکر شده بود. به مرور زمان، فروش شرکت از 350 میلیون دلار به يك میلیارد دلار و قیمت سهام از 10 دلار به 80 دلار رسید.
بدون شک، چنین رشدی حاصل عوامل زیادی بود، اما از بین همه این عوامل آنچه در هر شرایطی ایستا بوده و در مقایسه با سایر شاخص‌های رقیب، مزایای غیرقابل انکاری داشته، فقط و فقط خوش ذوقی، سرحالی و سخاوتمندی بود.

 

[onia$]

[h=1]پیشنهادهایی از طرف بهترین مدیران برای رسیدن به موفقیت[/h]

مترجم: حسین مظاهری
منبع: managareonline.it
مدیریت یک شرکت اصلا کار ساده‌ای نیست و گاهی اوقات ممکن است اوضاع کاملا مطابق میل یک مدیر پیش نرود و او مشکلاتی را در برابر خود ببیند که در گذشته از پس حل کامل آنها برنیامده است. در این مواقع باید با اتخاذ تصمیمات بجا و با استراتژی مناسب شرکت را از این تونل مشکلات به سلامت عبور دهد.
یک مدیر موفق باید بفهمد که در اطراف او چه می‌گذرد. باید از جزء جزء فعالیت‌هایی که تحت مدیریت او انجام می‌شوند، کاملا آگاه باشد: در قسمت‌های مختلف شرکت چه اتفاقی می‌افتد؟ چه فعالیت‌ها و تغییرات احتمالی جدیدی وجود دارند؟ در چشم‌انداز رقابتی چه اتفاقاتی در حال رخ دادن هستند؟
بنابراین باید روی چنین سوالات کلیدی متمرکز شود و تا حد امکان پاسخی مناسب برای آنها بیابد.
باید هریک از این سوالات را آنالیز کند و بفهمد که چه باید کرد: هر یک از جزئیات به نوبه خود حائز اهمیت هستند و نباید از هیچ کدام از آنها غافل شد چراکه نادیده گرفتن یک مورد جزئی هم خطری است که می‌تواند به پیدایش مشکلی بزرگ منجر شود.
یک مدیر باید در برخی شرایط ریسک‌پذیر باشد و هیچ‌گاه هم از یاد گرفتن نکات جدید بازنایستد. او باید فعالیت تجاری خود را کاملا جدی بگیرد و به خود و توانایی‌هایش ایمان داشته باشد و اگر در آغاز راه مدیریت است حتما از تجربه همکاران قدیمی‌تر بهره بگیرد و درکل ارتباط خوبی با دیگر کارمندان داشته باشد. او می‌تواند از کارمندان بخواهد تا بازتاب عملکرد شرکت را از نظر خودشان بررسی و به او اعلام کنند. این نظرسنجی می‌تواند برای موفقیت شرکت مفید و کارآمد باشد.
یک مدیر هوشیار باید بر نحوه عملکرد کارکنان شرکت احاطه کامل داشته باشد. در یک دنیای ایده‌آل کارمندانی که تازه استخدام می‌شوند باید قبلا آموزش کافی را برای شغل جدید فراگرفته باشند. اما همیشه این‌گونه نیست و یک مدیر باید با آموزش مبانی اصولی حرفه تازه به این دسته از کارمندان آنها را حمایت کند.
باید از آنها بخواهد که حتی در وظایف و مسائل کم‌اهمیت هم به بهترین نحو نقش خود را ایفا کنند. باید از آنها بخواهد که پیشاپیش از خودشان بپرسند در موقعیت X چگونه عمل خواهند کرد. به این ترتیب می‌آموزند که نیازهای یک مدیر را در شرایط خاص پیش‌بینی کنند. کارمندان باید چگونگی سازماندهی مناسب را بیاموزند و یک مدیر باید نحوه استفاده مناسب از وقت‌شان را چه در دفتر کارشان و چه خارج از آن به آنها بیاموزد.
کارمندان یک شرکت می‌توانند موقعیت‌های پیچیده‌ای ایجاد کنند. صرف‌نظر از اینکه شرکت کوچک یا بزرگ و وسیع باشد هر کارمند می‌تواند مشکلاتی ایجاد کند که هم رئیس و هم بقیه کارمندان شرکت را در شرایطی سخت و فاجعه‌بار قرار دهد و یک مدیر کارآمد باید بداند چگونه با این مشکلات مواجه شود.
هرچند گاهی اوقات هم مشکلات کارمندان سطحی و حاشیه‌ای به نظر می‌رسند اما در هر صورت یک مدیر کارآمد نباید از آنها غافل شود.
برای مثال وقتی یک شرکت توسعه پیدا می‌کند معمولا نقش‌ها جابه‌جا می‌شوند و نقش‌های جدیدی ایجاد می‌شوند که بتوانند در جهت کارآیی بیشتر در درون شرکت موثر باشند و توانایی شرکت را هم در برآورده کردن انتظارات مشتریان افزایش دهند. در این شرایط ممکن است کارمندی ارتقای سطح پیدا کند و همین مساله باعث بروز شایعات یا ایجاد احساسات منفی و غیرقابل توجیه در دیگر کارمندان
شود.
در اینجا مدیر باید هرچه سریع‌تر و قبل از اینکه این مساله به یک مشکل واقعی تبدیل شود وارد عمل شود واز بروز حاشیه جلوگیری کند و همچنین به هریک از پرسنل هم زمان کافی را برای وفق دادن خود با شرایط و نقش جدید بدهد.
مساله دیگری که شاید از طرف برخی مدیران زیاد مورد توجه قرار نگیرد عدم رعایت ظاهر مناسب و نظم کارمندان است. یک کارمند ممکن است به آراستگی موهایش یا مدل پوشش خود اهمیت ندهد و نوع پوشش‌اش مناسب جایگاهش نباشد. برای رفع چنین مشکلاتی باید کارمند را به صورت خصوصی فرابخوانید و بدون ارائه قضاوت منفی نسبت به او از او بخواهید این موارد را اصلاح کند.
به این صورت به کارمندان نشان می‌دهید که جدیت در تمام زمینه‌های فردی و تیمی برای شما حائز اهمیت است.
وجود تعامل بین کارمندان در دفتر کارشان ضروری است اما متاسفانه ممکن است برخی از کارکنان در این شرایط به برقراری ارتباطی سطحی و استفاده از ادبیاتی بسیار غیررسمی و نامناسب با شرایط کاری مبادرت ورزند که باید حتما با آن برخورد شود چراکه حتما در بازدهی آنها و در نهایت در بازدهی کلی شرکت تاثیر منفی خواهد داشت.
به هر جهت زمانی‌که مدیر به درک درستی از آنچه که در شرکت در حال روی دادن است رسید و موفق به شناسایی مشکلاتی شد که روند موفقیت شرکت را به مخاطره می‌اندازند باید طرحی را برای رفع این مشکلات برنامه‌ریزی کند و بفهمد که قدم‌های بعدی برای یک برنامه‌ریزی و سازماندهی اصولی که شامل کوچک‌ترین جزئیات باشد، کدام موارد را شامل می‌شود.حتی شاید لازم باشد که برای یک طرح ایده‌آل از حضور یک متخصص بهره‌مند شوید.