مهندسی مدیریت پروژه

دانلود کتاب های مدیریت پروژه

دانلود کتاب های مدیریت پروژه

دانلود کتاب های مدیریت پروژه

Time Management 2.79 MB
Project Management 3.40 MB
The Six Sigma Way 1.29 MB

PM Glossary 0.75 MB
Decision Analysis for Management Judgment (2004) [password=http://babybluevn.co.nr]
Electronic Commerce 4th ed. [psw=http://blueportal.org]
People Focused Knowledge Management [psw=http://blueportal.org]
McGraw - Building Financial Models (2004) [password=http://babybluevn.co.nr]
[FONT=courier new, courier, mono]Password: www.AvaxHome.ru[/FONT]

[FONT=courier new, courier, mono]ELSHAMY Library[/FONT][FONT=courier new, courier, mono] : منبع[/FONT]
New books are added regularly to this library
6000+ eBooks so far




بيشتر...
 
دانلود چکیده مقالات مدیریت

دانلود چکیده مقالات مدیریت

دانلود چکیده مقالات مدیریت

عنواین مقالات
عنواین مقالات
51. هوش عاطفی چیست؟ 52. همه هستی در درون شماست، اگر.. (1)
53. همه هستی در درون شماست، اگر.. (2)
54. سازمان بوفالویی یا سازمان غازی
55. سلطه قدرتمند انتخاب
56. پایان دادن به جنگ بین کار و خانواده
57. نامه ای از استاد
58. طوبای محبت
59. فراز و نشیب یک مدیر
60. نگرش سیستمی (یک تجربه فضایی)
61. راز شاد زیستن
62. سیستم 5S
63. بد نیست بدانیم
64. اندیشه های نو
67. بازگشت انگ جهانی
68. اعتبار نام بنگاه اقتصادی
69. رهبری عاطفی
70. تعهد پذیری
71. محیط کاری متعالی
72. ترک خدمت کارکنان
73. اندیشه های پیتر دراکر (1)
74. اندیشه های پیتر دراکر (2)
75. اندیشه های جک ولش
76. اندیشه های لی کان هی
77. اندیشه های ماتسوشیتا
78. آشنایی با مدل تعادلی عملکرد EFQM
79. جام جهان نما
80. جام جهان نما
81. جام جهان نما
82. ستارگان مدیریت اروپا در سال 2004
83. خیزش جهانی مبارزه با فساد و اختلاس
84. تنوع کارکنان راهبرد IBM برای حضور گسترده در بازار
85. همدلی، اعتماد و واگذاری اختیارات مناسب به دیگران تنها راه موفقیت مدیران ارشد
87. در جتسجوی بیل گیتس چینی
88. مسئول دفتر معمولی یا کارگزاری برجسته
89. صد روز اول : دوران سرنوشت ساز برای مدیر عامل جدید
90. نقش هوش هیجانی در عملکرد مدیران
91. استانداردهای جدید ارزیابی هیئت مدیره در هزاره نو
92. ارتقائ اهداف در سامسونگ
93. دست قوی تر در استراتژی
94. رهبری کار یزماتیک
95. رویکردی مقایسهای به مدیریت بنگاه های کوچک و متوسط در ایران ، کره، چین
96. کار راهه های استراژیک برندسازی در چین
97. چگونه میتوان یک مدیر ارشد اجرایی موفق بود
98. چرا زضایت مشتری با منابع انسانی آغاز می شود
99. چگونه استراتژی را در عمل پیدا کنیم
100. ارعاب گران بزرگ

1. کار تیمی 2. ارزیابی 360 درجه
3. سازمان های یاد گیرنده (1)
4. سازمان های یاد گیرنده (2)
5. سازمان سالم (1)
6.سازمان سالم (2)
7. ارزش های سازمانی و آرمان گرایی (1)
8.ارزش های سازمانی و آرمان گرایی (2)
9. پنج توانمندی لازم در گستره کار رهبری
10. باور ساختن چشمه های درونی در کار رهبری
11. رهبری کیفیت جامع
12. مدیریت کیفیت فراگیر (1)
13. مدیریت کیفیت فراگیر (2)
14. مدیر در نقش مربی (1)
15. مدیر در نقش مربی (2)
16. ثروت آفرینی در هزاره سوم از منظر لستر تارو (1)
17. ثروت آفرینی در هزاره سوم از منظر لستر تارو (2)
18. هفت اصل خود باوری
19. مهندسی مجرد
20. کار آفرینی (1)
21. کار آفرینی (2)
22. راه برترین مدیران جهان (1)
23. راه برترین مدیران جهان (2)
24. استرس شغلی (1)
25. استرس شغلی (2)
26. بهره وری و کیفیت زندگی کاری
27. خود باوری در عصر اطلاعات
28. سازمان تند آموز
29. سازمان های مجازی
30. تغییر و نوع آوری
31. مدیریت مشارکتی
32. جایگاه کارکنان : قلب سازمان آینده
33. مهندسی ارزش
34. نظام پیشنهاد ها
35. هفت کلید استراتژی خدمات
36. کانون پایدار یادگیری
37. مدیریت در اقتصاد ابهام آمیز
38. مدیران عصر جدید در عرصه های جدید رقابت
39. نقش پارادایم ها در پذیرش ایده های جدید
40. حساب بانکی عاطفی
41. تفاوت های افراد عامل با افراد واکنشی
42. هفت عادت مردمان موثر- عادت 2: ذهنا از پایان آغاز کنید
43. هفت عادت مردمان موثر- عادت 3: نخست، امر نخست را قرار دهید
44. هفت عادت مردمان موثر- عادت 4: برنده/برنده بیندیشید
45. هفت عادت مردمان موثر- عادت 5: نخست بخواهید بفهمید، آنگاه جویای تفاهم باشید
46. هفت عادت مردمان موثر- عادت6: نیروی جمعی ایجاد کنید
47. بابای دارا و بابای ندار
48. کسب و کار به شیوه ابر رهبران
49. آشنایی با سازمان جهانی تجارت
50. استقبال از انتقاد




بيشتر...
 
دانلود چکیده کتب مدیریت

دانلود چکیده کتب مدیریت

دانلود چکیده کتب مدیریت


[FONT=arial, helvetica, sans-serif]عنواین کتب[/FONT]
[FONT=arial, helvetica, sans-serif]عنواین کتب[/FONT]​
21. قدرت انتقاد سازنده 22. کاتلر در مدیریت بازار
23. Business The Bill Gates Way
24. کلید های طلایی مدیریت منابع انسانی
25. مدیر یک دقیقه ای
26. مدیران کهنه کار
27. مدیریت از راه ارزش ها
28. مدیریت استراتژیک منابع انسانی
29. مدیریت اقتضایی
30. مدیریت بر آینده با تکنولوژی فردا
31. مدیریت بر خود
32. مدیریت در ابهام
33. مدیریت در جامعه آینده
34. مدیریت نگرش
35. مستند سازی تجربیات مدیران
36. ناجی نیسان
37. هیچ چیز نمی تواند ناراحتم کند، آره هیچ چیز
38. بهبود بی تردید
39. رهیدن از قانون های کهنه

1. از خوب به عالی 2. مدیریت استراتژیک
3. 13 اشتباه مهلک مدیران و طریقه اجتناب از آنها
4. بابای دارا و بابای ندار
5. بی واسطه از دل
6.پنج دشمن کار تیمی
7. پنجمین فرمان خلق سازمان یادگیرنده
8.تمایز یا نابودی
9. ثروت آفرینان
10.-----
11. چگونه چون مدیران عالی بیندیشیم
12. چگونه میتوان پیروز شد
13. چه کسی می گوید فیل ها نمی توانند برقصند
14. درس های آینده
15. 21 روش عالی جهت انجام بیشترین کار در کمترین زمان
16. رهبری تحول
17. رهبری کار آفرین
18. ساختن برای ماندن
19. عذر خواهی یک دقیقه ای
20. فراز و نشیب مدیریت در فورد و کرایسلر




بيشتر...
 
دانلود فیلم های مدیریت کیفیت

دانلود فیلم های مدیریت کیفیت

دانلود فیلم های مدیریت کیفیت

اگر می خواهيد در مورد مديريت کيفيت جامع بيشتر بدانيد ٬ خلاصه ای از آن را ملاحضه کنيد.

دانلود خلاصه فیلم مديريت کيفيت جامع TQM کلیک کنید
[FONT=Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif]نگاهي به ضرورت معرفي بنيادي Six Sigma :[/FONT]

سازمانهاي بزرگي مانند جنرال الكتريك ، تويوتا ، هيولت پاكارد ، فد ايكس ، موتورولا و آمريكن اكسپرس فقط تعدادي از كمپاني هاي با نفوذ بين المللي هستند كه در سال هاي اخير به طور باور نكردني از بهبود در افزايش در آمدها ، كاهش هزينه ، افزايش سهم بازار با به كار گيري Six Sigma سود برده اند. به عنوان مثال مدير اجرايي سابق شركت جنرال الكتريك ( Jack walch ) گفت انجام شش سيگما در طول 5 سال 12 بيليون دلار صرفه جويي را براي GE محقق ساخت.
[FONT=arial, helvetica, sans-serif]منبع: [/FONT][FONT=arial, helvetica, sans-serif]www.betsa.ir[/FONT]


بيشتر...
 
زمان بندي و کنترل پروژه هاي مبنا

زمان بندي و کنترل پروژه هاي مبنا

زمان بندي و کنترل پروژه هاي مبنا

در اين گزارش نحوه زمانبندي و کنترل پروژه هاي مبنا در طرح فتا آورده شده است. و همچنين مي توانيد با سه قلم کنترل پروژه زیر نيز آشنا شويد :

1- قلم کنترلي PCWBS -
Project Controler Work Breakdown Structure
2- قلم کنترلي نمودار FWBS - Functional Work Breakdown Structure
3- قلم کنترلي RWBS - Relationship of Work Breakdown Structure

تهيه کننده گزارش :
بهروز بهمردي

دانلود متن کامل مقاله . . .



بيشتر...
 
سه سطح فکر از کار مديريت پروژه ساختماني

سه سطح فکر از کار مديريت پروژه ساختماني

سه سطح فکر از کار مديريت پروژه ساختماني

استفاده وسيع از استانداردهاي مديريت پروژه براي‌ ارزيابي‌ و پیشبرد صلاحيت حرفه اي‌ بر اساس يک ديدگاه عقلاني
‌ استوار است. در اين مقاله يک کاوش ابتدايي از روش هاي‌ مديريت پروژه در درک و انجام کار گزارش داده می شود. با توجه به مصاحبه ما با 30 مدير پروژه در کارخانه جات توليدي‌ انگلستان، ما 3 برداشت اصلي‌ متفاوت را از کار مديريت پروژه بدست آورديم. افزايش سريع مديريت پروژه به عنوان يک نظام حرفه اي‌،‌ موجب ايجاد استانداردهاي‌ تنظيم شده اي‌ گرديده است که حيطه عمل نظام، لوازم، تکنيک ها و ديدگاه هاي‌ آن را توصيف مي‌نمايد. هنوز دانش کمي‌ در مورد اينکه چگونه و چطور اين ويژگي ها توسط مديران پروژه در انجام کارهايشان استفاده شود، وجود دارد.


کلمات کليدي: صلاحيت مديريت پروژه، استانداردها، ايده ها، پديده نگاري
Keywords: Project management competence; Standards; Conceptions; Phenomenography
2006 Published by Elsevier Ltd. International Journal of Project Management 24 (2006) 412–421

براي دريافت متن ترجمه مقاله فوق مي توانيد آن را در فرم درخواست مطرح فرماييد. (اين مقاله 10 صفحه Pdf مي باشد.)
سه سطح فکر از کار مديريت پروژه ساختماني

بيشتر...
 
ارزيابي سلامت پروژه بر اساس استاندارد PMBOk Guide:2004

ارزيابي سلامت پروژه بر اساس استاندارد PMBOk Guide:2004

ارزيابي سلامت پروژه بر اساس استاندارد PMBOk Guide:2004

به منظور مميزي يک سيستم لازم است
ابتدا الزامات و به عبارتي وضعيت ايده آل آن سيستم تعريف گردد. بدين منظور از يکي‌ از معتبرترين استاندارد هاي مديريت پروژه دنيا به نام PMBOK Guide:2004 استفاده مي‌ گردد. حوزه بررسي اين مقاله صرفا به منظور اجراي مميزي، سلسله مراتب مشخصي بيان شده که هر سطح عمق بيشتري به تحليل مي‌ دهد. براي هر سطح ، گزارشات متعددي تهيه مي‌ گردد که روش توليد و تحليل آنها ارائه شده است. نتيجتا با فرض بهره گيري تعاريف جامع براي مديريت پروژه مي توان اذعان داشت که مديريت پروژه موفق يقينا پروژه موفق به هم راه دارد و با مميزي آن به روش ارائه شده مي توان اين موقعيت را سنجيد.

کلمات کليدي: سلامت پروژه، ارزيابي مديريت پروژه، گزارشات مميزي
نويسندگان: احسان نجابت و حسين ناصري، کارشناس و محقق مديريت پروژه - مرکز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه

دانلود متن کامل مقاله . . .
(اين مقاله 14 صفحه Pdf و با حجم 383 کيلو بايت (KB) مي باشد.)
منبع: www.betsa.ir


بيشتر...
 
معرفی استانداردهای وآشنايی با PMBOK+ دو مقاله مدیریتی

معرفی استانداردهای وآشنايی با PMBOK+ دو مقاله مدیریتی

معرفی استانداردهای وآشنايی با PMBOK+ دو مقاله مدیریتی

با توجه به اهميت دانش مديريت پروژه در سالهاي اخير، استانداردهاي متنوعي در اين زمينه پديد آمده اند. اين استاندارد ها بر اساس تجربه افراد خبره و متخصص در امر مديريت پروژه شکل گرفته است و به عبارتي از دل پروژه ها پديد آمده است.
lتمرکز استانداردها معمولاً روي اصول کلي است و از بيان جزئيات و متدولوژيها پرهيز ميکنند. زيرا اين جزئيات ممکن است در هر پروژه متفاوت باشد. هر چند دانستن يک استاندارد منجر به طراحي يک سيستم جامع مديريت پروژه نميشود ولي با توجه به اينکه استانداردها حاصل تلاش و تجربيات خبرگان بوده و از دل پروژه ها بيرون آمده اند آگاهي از آنها بسيار سودمند است.

[FONT=arial, helvetica, sans-serif]دانلود رایگان کتاب ترجمه شده PMBOK ویرایش 2000http://bahrevari.ir/PMBOK-Fa-mp.pdf[/FONT]​


بيشتر...
 

ebrahim110

عضو جدید
مدیریت و کنترل پروژه

مدیریت و کنترل پروژه

نویسنده زابل عباسی

"استفاده از سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه های نرم افزاری"
کوئنتین فلمینگ(QuentinW. Fleming) و ژوئل کاپلمن(JoelM. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(EarnedValue) چنين می گويند:
حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم(سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.
اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.
1. دستاورد نهایی
پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.
2. کلیات
بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.
3. مقدمه ای بر مفهوم EarnedValue
الف – تاریخچه
ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.
اثراجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.
مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.
یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (AFIT) پیشنهادشده است .
در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.
ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده
قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work BreakdownStructure) می باشد.
ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS)
یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).
WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.
WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.
در ضمیمه 1 نمونه استانداردی از یک مثال WBS برای یک پروژه از دسته بندی توسعه نرم افزار نشان داده شده است.
پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.
ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS) پروژه نرم افزاری؛
مشخصات بسته کاری(WorkPackage)
هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(WorkPackage) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(WorkPackage) باید مشخصات زیر را داشته باشد:
1- بسته کاری(WorkPackage) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.
2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.
3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.
4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.
5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.
6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.
7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.
شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.
در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.
 

haya

عضو جدید
عالی بود.
منبع این مطلب سایت علمی و اطلاع رسانی عمران ایران بود ( البته آقای زابل عباسی هم مدیر همون سایت هستن ) www.civilmaster.ir
 

آرانوس

کاربر حرفه ای
کاربر ممتاز
++++++++

++++++++

شما که این اطلاعات رو دارید می تونید یک پروژه کامل msp دراختیارم بذازرید تا نمونه ای برای یادگیری باشه :que: قبلاًً ازتون خیلی ممنونم.:gol::gol::gol::gol::gol:
ایمیل: h.ofogh110@yahoo.com
 

822002

عضو جدید
سوال

سوال

ببخشید هر کاری کردم دو مقاله دانلود نشدند چیکار کنم؟
معرفی استانداردهای وآشنايی با PMBOK+ دو مقاله مدیریتی


با توجه به اهميت دانش مديريت پروژه در سالهاي اخير، استانداردهاي متنوعي در اين زمينه پديد آمده اند. اين استاندارد ها بر اساس تجربه افراد خبره و متخصص در امر مديريت پروژه شکل گرفته است و به عبارتي از دل پروژه ها پديد آمده است.
lتمرکز استانداردها معمولاً روي اصول کلي است و از بيان جزئيات و متدولوژيها پرهيز ميکنند. زيرا اين جزئيات ممکن است در هر پروژه متفاوت باشد. هر چند دانستن يک استاندارد منجر به طراحي يک سيستم جامع مديريت پروژه نميشود ولي با توجه به اينکه استانداردها حاصل تلاش و تجربيات خبرگان بوده و از دل پروژه ها بيرون آمده اند آگاهي از آنها بسيار سودمند است.






بيشتر...
 

cctv

عضو جدید
مهندسی مدیریت پروژه

مقدمه
مهندسی مدیریت پروژه تلفیق علم , هنر و فن است وبه منظور آموزش برای انجام فعالیتهای آماده سازی, نظارت و اجرای پرژهای عمرانی , طرح ریزی شده است.
ویژگی اصلی تخصص مهندسی پروژه , ماهیت بین رشته ای آن است . این رشته تلفیقی از مهندسیهای عمران , صنایع و مدیریت می باشد.
پیشتر از این , بازنگری در در رشتهای دانشگاهی بر مبنای نیازهای اجتماعی , بازار کار وتحولات علمی در ماده 49 برنامه چهارم توسعه اقتصادی اجتماعیجای داده شد و توسعه علوم میان رشته ای در دستور کار دانشگاها و موسسات آموزش عالی به عنوان یک ضرورت مطرح گردید .
دانشگاه پیام نور به عنوان یک نهاد علمی آموزشی , به این امر توجه کرده رشته مهندسی مدیریت پروژه را به عنوان یک تخصص بین رشته ای با کار بری بالا در رفع نیازهای اجرایی-مدیریتی پروژهای عمرانی کشور طرح ریزی کرد.

نحوه ی پذیرش

آزمون سراسری وفراگیر

سابقه ی این رشته

در مقطع کارشناسی ارشد در داخل کشور , تحت عنوان رشته مهندسی و مدیریت ساخت در دانشگاهای صنعتی امیر کبیر , تهران , علم و صنعت و دپارتمان مهندسی عمران ارائه میشود.
در خارج از کشور این رشته با عنوان مهندسی و مدیریت ساخت در مقاطع کارشناسی , کارشناسی ارشد ودکترا ارائه میشود .
از جمله در دانشگاهای:
Berkely University
Standford University
Georgia Institute Technology
Purdue University

ادامه تحصیل فارغ التحصیلان

توانایی ادامه تحصیل در رشتهای زیر :
سازه.زلزله.مکانیک خاک و پی . راه وترابی .سازهای هیدرولیکی . سازهای دریایی. حمل ونقل. مدیریت وساخت. مدیریت محیط زیست . مهندسی رود خانه . آب و فاضلاب .
رشته صنایع در گرایشهای :
مدیریت سیستم وبهره وری . سیستمهای اقتصادی واجتماعی

توانایی فارغ التحصیلان

:heart:تسلط بر دانش حقوقی پروژها
:heart:تسلط بر مقررات ملی ساختمانها و ائین نامهای اجرایی
:heart:آشنایی با امور مالی و حسابداری پروژه
:heart:طراحی,اجرایی و نظارت بر اجرای پروزه
:heart:تسلط بر انجام هماهنگی بین عوامل پروژه
:heart:شناخت موثر از مصالح وماشین آلات
:heart:آشنایی با مقررات اداری مرتبط
:heart:ایجاد دیدگاه مبتنی بر اخلاق مهندسی در اجرای پروژه
:heart:توانایی نقشه خوانی مهندسی
:heart:کسب دید عمیق از ایمن سازی کارگاه ساخت


ادامه دارد...:D
:gol:
 

cctv

عضو جدید
پتانسیلهای شغلی

1-تخصص اجرا
:warn:اجرای انواع سازهای بتونی
:warn:اجرای سازهای بنای
:warn:اجرای سازهای فازی
:warn:اجرای مقاوم سازیه ابنیه
:warn:اجرای سالنهای صنعتی و سولها
:warn:نقشه برداری وعملیات مرتبط
:warn:اجرای تخصصی پلها
:warn:متره وبر آورد (دستی وکامپوتر)
اجرای سازهای آبی
اجرای راهسازی و روسازی
طرح معماری ساختمانهای مسکونی وتجاری

2- نظارتی

:heart:نظارت بر ساخت انواع سازهای بنایی
:heart:نظارت بر ساخت سازهای بنایی
:heart:نظارت بر ساخت سازهای فلزی

3-تخصص مدیریت
:que:مدیریت پروژهای بزرگ
:que:مدیریت کنترل پروژه
:que:مدیریت کارگاه
:que:اجرای مهندسی ارزش
:que:مدیریت امور پیمان وقرارداد
:que:مدیریت مالی و حسابداری
:que:مدیریت بحران
:que:داوری و حل اختلاف پروژهای عمرانی
ممیزی انرژی و مدیریت مصرف انرژی
مهندسی ومدیریت ایمنی

همچنین با پیش بینی جایگاه مهندس مجری در قانون نظام مهندسی و نظر به تامین دروس لازم جهت ارائه
به کمیسیون هم ارزی رشتهای , زمینه احراز اخذ پروانه اشتغال به کار مهندسی برای فارغ التحصیلان این رشته فراهم می باشد

مواد درسی

140 واحد,درسی همچون دیگر رشتهای مهندسی در این رشته جای داده شده است :
عمومی 21 واحد
مهارتی 8 واحد
پایه وتکمیلی 48واحد
تخصصی 51 واحد
اختیاری 12 واحد:gol:
 

khanom-mohandes

کاربر حرفه ای
کاربر ممتاز
پروژه به زبان ساده

پروژه
پروژه تلاشی منحصر به فرد برای ارائه یک سری محصولات (خروجی) در محدوده زمان ، هزینه و کیفیت تعريف شده مي باشدپروژه ها بدلایل زیر متفاوت از فعالیت های عملیاتی کسب و کار می باشندپروژه ها ماهیتامنحصربه فرد می باشند آنها دارای فرآیند های تکراری نمی باشند. هر پروژه تعیین شده فعلی متفاوت از پروژه قبلی می باشد. در حالی که فعالیت های عملیاتی دارای فرآیند تکراری (مشابه) می باشند.
مقیاس زمانی تعریف تعریف شده دارند: پروژه دارای نقطه شروع و پایان مشخصی می باشند که در محدوده آن محصولات بایستی متناسب با ملزومات مشتری (ذینفع) تولید گردنددارایبودجه تایید شده می باشد: پروژه ها دارای یک سطح هزینه مالی تعریف شده دارند که محصولات آن باید در چارچوب آن تولید گردند تا نیازهای مورد نظر مشتری (ذینفع) را برآورده سازنددارایمنابع محدود می باشند: در حین شروع پروژه مقدار توافق شده ای از نیروی کار، تجهیزات ، و مصالح به پروژه تخصیص می یابددارایعنصر ریسک می باشد: پروژه ها دارای سطحی از عدم قطعیت ها می باشند و بنابراین دارای ریسک کسب و کار می باشنددارایتغییرات سودمند می باشند: هدف پروژه معمولا بهبود سازمان از طریق ایجاد تغییرات در روند کسب و کار می باشد
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه شامل مهارتها ، ابزارها و فرآیند های مدیریتي مورد نیاز برای اجرای موفقیت آمیز پروژه می باشد. بطور کلی مدیریت پروژه شامل موار زیر می باشد
مجموعه ای ازمهارتها: برای کاهش میزان ریسک پروژه دانش تخصصی ، مهارت و تجربه لازم می باشد. تا از این طریق احتمال موفقیت پروژه افزایش یابد
مجموعه ای ازابزارها: انواع متعددی از ابزارها برای بهبود شانس موفقیت پروژه بکار گرفته می شود. این ابزارها شامل الکوهای مستند سازی ، ثبت ، نرم افزاربرنامه ریزی ، نرم افزار طراحی مدل ، چک لیست های ممیزی و فرم های بررسی می باشد
مجموعه ای ازفرآیندها: تکنیک ها و فرآیند های متعدد مدیریتی برای کنترل زمان ، هزینه ، کیفیت ، تغییرات ، ریسک و مسائل می باشد
چرخه حيات پروژه
پروژه ها در چرخه حيات خويش داراي 4 فاز زیر می باشندفاز آغازین فازآغازین اولین مرحله از فاز پروژه می باشد. در اولین فاز مشکلات کسب و کار ویا فرصت ها شناسایی می شود ومستندات (ادله) کسب و کار نیز که راه حل های متعددی را ارائه می نماید شناسايی می گردد. سپس مطالعات امکان سنجی جهت بررسی احتمال راه حل برای مشکلات کسب و کار انجام و راه حل نهایی پیشنهاد می گردد و پس از تایید راه حل پیشنهدی پروژه جهت اجرای راه حل پیشنهادی شروع می شود. حیطه اختیارات تدوینن می گردد که اهداف ، دامنه ، و ساختار های پروژه جدید را ترسیم می نماید و پس از این مرحله مدیر پروژه منصوب می گردد که مدیریت پروژه جهت جذب تیم کاری پروژه و راه اندازی دفتر پروژه اقدام می نماید. پس از آن جهت ورود به فاز طراحی تفصیلی تاییدیه اخذ می گرددفاز برنامه ریزی
بمحض تعریف دامنه پروژه در حیطه اختیارات، پروژه وارد فاز برنامه ریزی تفصیلی می گردد. این مرحله شامل تدوین موارد زیر می باشدبرنامه پروژه :شامل ترسیم فعالیت ها ، وظایف ، وابستگی ها و محدوده زمانیبرنامه منابع : لیست نمودن منابع انسانی ، تجهیزات و مصالح مورد نیازبرنامه مالی: شناسایی هزینه های منابع انسانی ،تجهیزات و مصالح
برنامه کیفی : تدوین اهداف کیفی ، اندازه گیری های تضمینی و کنترلی
برنامه ریسک: شناسایی ریسک هاي احتمالی و اقدام پیشگیرانه لازم برای تعدیل آنها
برنامه تاییدیه : لیست نمودن معیارهای لازم برای اخذ تاییدیه مشتریان وذینفعانبرنامه ارتباطات :لیست نمودن اطلاعات مورد نیاز کارفرما یا ذینفانبرنامه تدارکات :شناسایی اقلام مورد نیاز که از تاییدکنندگان خارجی تهیه خواهد شد در این مرحله پروژه بطور تفصیلی برنامه ریزی شده و آماده ورود به فاز اجرایی می شود
فاز اجراییاین فاز شامل اجرای هر فعالیت لیست شده در برنامه پروژه می باشد. در حین اجرای فعالیت های پروژه یک سری فرآیند های مدیریت جهت کنترل محصول خروجی پروژه بکار گرفته می شود که این فرآیند ها شامل شناسایی تغییرات ، ریسک ها و مسائل ، بررسی کیفیت محصولات و اندازه گیری هر محصول که با معیارهای پذیرفته شده تولید گردیده می باشد. بمحض تولید محصول و پذیرش نهایی آن توسط مشتری (ذینفع) ،پروژه وارد فاز پایانی (اختتامی) می گردد.
*******
فرآیند آغازین
تهیه مستندات(ادله) کسب و کارپس از شناسايي مشكلات و فرصت هاي كسب و كار، مستندات كسب و كار تهيه مي گردد كه شامل موارد زير مي باشد:

تعريف تفصيلي مشكلات يا فرصت هاتحليل راه حل هاي بالقوه موجود. براي هر راه حل مزايا ، هزينه ها ، خطرات ومسائل بالقوه مستند سازي مي گردد. در صورت عدم روشن بودن امكان سنجي راه حل پيشنهادي ، مطالعات امكان سنجي دنبال مي گردد.
ارائه راه حل پيشنهادي و برنامه اجرايي كليمستندات كسب و كار توسط اسپانسر(سهامدار) پروژه تاييد مي گردد و بودجه موردنياز براي شروع كار تخصيص مي يابد.
انجام مطالعات امكان سنجیدر هر مرحله اي (و يا بعد ) از تهيه مستندات كسب و كار ، مطالعات امكان سنجي رسمي انجام مي گيرد. هدف اين است كه تا احتمال موفقيت راه حل پيشنهادي در مستندات كسب و كار مورد ارزيابي قرارگيرد. مطالعات امكان سنجي همچنين مي خواهد نشان دهد كه آيا هزينه ها واقعي اند ، راه حل ها دست يافتني اند ، ريسك ها قابل قبول اند ، و يا مسائل قابل اجتناب مي باشند.
تدوین حیطه اختیارات :منشوره پروژهپس از اينكه راه حل پيشنهادي مورد توافق قرارگرفت. بودجه تخصيص يافته و پروژه تشكيل مي شود و حيطه اختيارات نيز تدوين مي گردد. حيطه اختيارات(منشور پروژه) دربرگيرنده چشم انداز ،اهداف ، دامنه و موارد تحويلي پروژه مي باشد. منشور پروژه همچنين در بر گيرنده ساختار سازماني ( نقش ها و مسئوليت ها) و خلاصه اي از برنامه فعاليت ها ، منابع و بودجه مورد نياز براي انجام پروژه مي باشد و نهايتا در برگيرنده ريسك هاي احتمالي ، مسائل ، فرضيه ها ي برنامه ريزي و محدوديت ها مي باشد.
جذب تیم کاری پروژهدر اين مرحله دامنه پروژه بطور تفصليي تعريف شده است و تيم پروژه آماده جذب مي باشد. اگرچه مدير پروژه درهر مرحله اي از پروژه مي تواند منصوب شود اما لازم است او قبل از جذب تيم پروژه منصوب شود. مدير پروژه شرح تفصيلي وظايف شغلي را براي هر نقش پروژه تدوين مي نمايد و منابع انساني را براي هر نقش بر اساس مهارت ها و تجارب مربوطه بكار مي گمارد. بمحض اينكه تيم پروژه بطور كامل جذب شد دفتر مديريت پروژه راه اندازي مي شود.
راه اندازی دفتر مدیریت پروژهدفتر پروژه محيطي فيزيكي است كه در آن تيم پروژه اسقرار مي يابد. اگرچه معمولا يك دفتر مركزي براي پروژه اختصاص مي يابد اين امكان نيز وجود دارد كه يك محيط "مجازي دفتر پروژه " با اعضاي حاضر در محل هاي مختلف داشت. قطع نظر از محل ، موفق ترين محيط دفتر پروژه شامل اجزا زير خواهد بود:
محل( فيزيكي يا مجازي)
ارتباطات ( تلفن ، شبكه كامپيوتري ، ايميل ، دسترسي به اينترنت ، محل ذخيره فايل ، ديتابيس ، امكان دريافت نسخه پشتيبان)
مستندسازي( متدولوژي ، فرآيندها ، فرم ها ، ثبت ها)
ابزارها ( براي حسابداري ، برنامه ريزي پروژه و طراحي ريسك پروژه)
 

khanom-mohandes

کاربر حرفه ای
کاربر ممتاز
روش هاي بهينه سازي در پروژه هاي عمراني

روش هاي بهينه سازي در پروژه هاي عمراني

روشهاي بهينه سازي در پروژه هاي عمراني يكي از مهمتـرين مســائل و مشـكلات پروژه هاي عمراني در سطح كشور مبحث »طراحي دست بالا يا دست پايين« و معضلات ناشي از آنها يعني افزايش زمان و هزينه تكميل اينگونه پروژه هاست، به طوري كه براساس آمار سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور متوسط زمان راه اندازي طرحهاي ملي و سرمايه بر، در حال حاضر هشت سال است. 54 درصد از طرحهاي عمراني داراي مشكلات طراحي هستند. 27 درصد از طرحهاي عمراني ناقص اجراء مي شوند و 28 درصد از طرحهاي عمراني در مرحله بهره برداري داراي مشكل هستند. طراحي دست بالا يا دست پايين در قاموس مهندسي عمران به مطالعه و طراحي طرحها به صورت غير بهينه اطلاق مي شود. پروژه هايي دست بالا (OVER DESIGN) تلقي مي شوند كه در مرحله مطالعه و طراحي بالاتر از حد و ظرفيت مورد نياز مطالعه و طراحي شوند. در اين حالت ظرفيتهاي پروژه در مرحله بهره برداري مورد استفاده قرار نمي گيرند. به عنوان نمونه در هنگام مطالعه و طراحي مسير راه يا راه آهن بخشهايي نظير خاكريزي ، خاكبرداري و ابنيه فني نظير پلها و تونلها وجود دارند كه بايستي مدنظر قرار گيرند. اگر در مرحله مطالعه، كريدور مسير به خوبي انتخاب نشود، مطمئناً‌حجم عمليات خاكي و ابنيه فني افزايش چشمگيري مي يابد. در مرحله طراحي نيز اگر مشخصات فني و اجراي پروژه از قبيل ابنيه فني نظير پل ها و تونل ها براي بارهاي بالاتر از حد بهره برداري طراحي و محاسبه شوند؛ در مرحله اجرا شاهد هدر رفتن مصالح و نيروي انساني بوده و هزينه ها و زمان اجراي طرح افزايش خواهد يافت. در يك پروژه صنعتي نظير يك كارخانه توليدي نيز اگر مشخصات فني و ظرفيت كارخانه بالاتر از حد موردنظر طــرح شــود، در فــاز بهره برداري ظرفيت آن به طور كامل مورد استفاده قرار نمي گيرد. بــر عكس پــروژه هايي دست پايين (Under design) تلقي مي شوند كه در فاز مطالعه و طراحي پايين تر از حد و ظرفيت مورد نياز (حداقل آيين نامه ها) مطالعه و طراحي شوند. در اين حالت پروژه پاسخگوي نيازهاي بهره بردار نيست. به عنوان نمونه اگر در مرحله مطالعه يك پروژه راهسازي به ظرفيت بار و مسافر عبوري از مسير توجه نشود، پس از احداث راه، پروژه پاسخگوي ظرفيت بار و مسافر نخواهد بود و يا در مهندسي سازه اگر ابنيه فني نظير پلها و تونلها كمتر از حد مورد نياز بهره برداري، مطالعه، طراحي و محاسبه شوند، در اين صورت سازه و اجزاي آن همواره بيش از توان و محدوده بهره برداري آن بارگذاري شده، در آن صورت، بايستي نسبت به ترميم و تقويت اينگونه سازه ها، به منظور رساندن مقاومت سازه و اجزاي آن به مقاومت مورد نياز اقدام كرد. اين حالت طراحي نيز موجب افزايش هزينه هاي ناشي از دوباره كاريها، مصرف مصالح اضــافي و به كـــارگيري مجدد نيروي انساني مي شود. مشابه شرحي كه در خصوص طراحي دست بالا و دست پايين از ديدگاه مهندسي عمران بيان گرديد، از ديدگاه ديگر تخصصها نيز قابل طرح است، مثلاً از ديدگاه معماري تناسب فضاها با كاربريها، تناسب هزينه هاي نماسازي و محوطه سازي با كاربرد پروژه مطرح مي شود يا از ديدگاه مهندسي تاسيسات متناسب بودن ميزان تجهيزات و مشخصات آنها با شرايط كاري پروژه داراي اهميت است. باتوجه به حجم انبوه اعتبارات مالي كه ساليانه صرف مطالعات و اجراي پروژه هاي عمراني وزارت راه و ترابري مي گردد، و اثراتي كه پديده طراحيهاي غيربهينه در افزايش هزينه ها و اغلب افزايش زمان تكميل اينگونه پروژه ها در طول مراحل مطالعه، طراحي و اجراي آنها روي مي دهد و همچنين كمبـود كارايي كه در دوره بهره برداري در پروژه ها ظاهر مي شود، بررسي موضوع پيش گفته را ضروري مي سازد. 1 - علل غير بهينه شدن پروژه هاي عمراني انجام مطالعات و طراحي به وسيله مشاوران صورت مي گيرد و كنترل پروژه هاي واگذار شده به آنها بر عهده كارفرماست كه نقص در هر مرحله بر پروژه و بهينه بودن آن اثر مي گذارد كه علل آن عبارتند از: ! نبود آمار و اطلاعات دقيق و مناسب مورد نياز طراحان و مشاوران كه موجب ضعف در مراحل مطالعات و طراحي پروژه هاي عمراني مي شود؛ ! عدم مستندسازي در مراحل مختلف پروژه هاي عمـرانــي كه قبلا تكميل و به بهره برداري رسيده اند؛ ! عدم توجه به مبحث »ارزيابي عملكرد« به منظور ارزيابي مراحل مختلف پروژه هاي عمراني به وسيله تيمي از كارشناسان مجرب؛ ! ضعف بهره بردار به صورتي كه از پروژه ها به شكل بهينه بهره برداري به عمل نمي آيد؛ ! نقــايص مـوجود در قوانين، مقررات و بخشنامه ها پيرامون امــور قراردادها، شرح خدمات قراردادهاي مطالعات، نظارت و اجرا و حق الزحمه هاي مشاوران و پيمانكاران؛ ! ضعف و نقص در مراحل مطالعات مقدماتي كه مشاوران و طراحان مراحل بعدي را كه بر اطلاعات آنها اتكا مي كند، دچار اشتباه مي سازد. ! نبود استانداردها و آيين نامه هاي مناسب و مصوب كه با شرايط اقليمي، جغرافيايي و... كشور همخواني داشته باشند؛ ! نقايص موجود در دستورالعملها و روشهاي ارزيابي، درجه بندي و انتخاب مشاوران و پيمانكاران پروژه هاي عمراني؛ ! نبود چك ليست هاي مناسب به منظور كنترل و تصويب طرح هاي عمراني؛ ! عدم بهره گيري مناسب از تيم هاي كارشناسي مجرب در مراحل مختلف مطالعه، طراحي و اجراي پروژه هاي عمراني؛ ! كمبود رشته هاي تخصصي به ويژه در زمينه روشهاي اجرايي در كادرهاي فني و اجرايي مشاوران و پيمانكاران؛ ! عدم توجه و بهره گيري از روشهاي جديد طراحي و اجرا در پروژه هاي عمراني؛ ! ضعف مديريت و كادر كارشناسي كارفرما و مجريان طرحهاي عمراني. 2 - روشهاي بهينه سازي ! انجام مهندسي ارزش در طرحها از بدو مرحله مطالعاتي تا زمان بهره برداري از پروژه به منظور كاهش هزينه ها، بهبود روشها و بهينه سازي پروژه هاي عمراني؛ ! تــوجه به امر بهره برداري و نيازها وامكانات بهـره بردار در مرحله مطـالعات و طــراحي پروژه هاي عمراني؛ ! نقايص موجود در قوانين وبخشنامه هاي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور پيرامون قراردادها، شرح خدمات، حق الزحمه ها، روشهاي ارزيابي، رتبه بندي و انتخاب مشاوران و پيمانكاران پروژه هاي عمراني با هماهنگي دستگاههاي ذيربط؛ ! تدوين و نهادينه كردن استانداردهاي مناسب در امر مطالعات، طراحي و اجراي پروژه هاي عمراني و به روز نگاه داشتن استانداردها؛ ! مستندسازي اسناد، مدارك و تجـــربه هاي پروژه هاي قبلي به منظور بهره گيري مناسب از آنها در پروژه هاي جاري و آتي؛ ! بهره گيري از روشهاي جديد در امر مطالعه، طراحي و اجرا كه نمونه آن روش طرح و اجراست كه در كشورهاي توسعه يافته از آن استفاده مي شود؛ ! توجه و بهبود تشكيلات سازماني كارفرمايان و مجريان پروژه هاي عمراني؛ ! بهره گيري از تيم هاي كارشناسي مجرب به منظور بررسي و كنترل پروژه هاي عمراني در دستگاههاي اجرايي و متوليان پروژه هاي عمراني؛ ! تشكيل معاونت طرح و برنامه در سطح معاون وزير به منظور ساماندهي به طرحها و پروژه هاي عمراني وزارتخانه و سازمانهاي تابعه؛ ! بهبود و تقويت تشكيلات مشاوران و پيمانكاران به ويژه در بخش كادر فني و اجرايي آنها به منظور كاهش طراحي هاي غيربهينه و هزينه هاي تحميلي ناشي از آنها بر پروژه؛ ! بهره گيري مناسب از شيوه هاي مدرن و سودمند، همچون مهندسي مجدد فرايندها به منظور بهبود روشهاي كنوني مطالعات، طراحي، اجرا و بهره برداري پروژه هاي عمراني؛ ! برگزاري دوره هاي آموزشي مناسب و مرتبط در حين خدمت براي كارشناسان دستگاههاي دولتي متولي پروژه هاي عمراني؛ ! توجه به موضوع خصوصي سازي و اهميت آن در بهبود روشها و بهينه سازي مراحل مختلف پروژه هاي عمراني
 

cctv

عضو جدید
مدیریت کیفیت

در دنیای کسب و کار امروز , کیفیت شاهد نوعی تحول بنیادی
است . هر شرکتی خواهان آن است که محصولالتی با کیفیت عالی ارائه دهد و مقصود از خدمات و محصولات با کیفیت , آنهایی است که از حد متوسط محصولات موجود در بازار بالا تر باشند, عملکرد آنها در سطح مورد نیاز باشد و افراد از عهده ی خرید ان بر بیایند .
افزایش کیفیت یکی از راهایی است که مدیر میتواند با آن بر ارزش محصولات و خدمات بیفزاید وبدان وسیله شرکت خود را ازشرکتهای رقیب متمایز سازد .

تعریف کیفیت

وقتی از کیفیت استفاده میشود معمولا محصولات یا خدماتی مد نظر است که یا انتظارات ما را بر آورده میکنند یا از آن پیشی میگیرند. این انتظارات بر مبنای فروش آن قرار میگیرد.
کیفیت را میتوان باروش زیر فرموله کرد :
Q=P/ E
که در آن Q; کیفیت
P; عملکرد
E; انتظارات
اگر Q>1 باشد مشتری از آن محصول یا خدمات احساس خوبی خواهد داشت.

بر طبق استاندارد 'ANSI' (American national syandard institute ابعاد کیفیت به شرح زیر است

عملکرد=اولین ویژگی یک محصول مثلا درخشندگی یک محصول
خصوصیت = ویزگی ثانویه واضافی مثلا کنترل از راه دور تلویزیون
تطابق = بر آوردن مشخصات و استانداردهای صنعتی
قابلیت اطمینان= ثبات عملکرد در طول زمان * میانگین زمان برای رسیدن به اولین اشکال
دوام = دوره وزمان استفاده از محصول که شامل تعمیرات نیز میشود
خدمات = تجزته وتحلیل مشکلات وشکایات و سادکی تعمیر
جوابگویی و پاسخدهی = تعاملات انسانی مثلا مهربانی فروشنده
زیبایی شناسی = ویژگیهای حسی

اگر این مشخصات نیازهای مشتریان را برآورده نکند باید تغییر کند . این ابعاد تا حدی مستقل میباشند ویک محصول میتواند در یکی از انها عالی ودر بقیه متوسط وضعیف باشد.

کنترل آماری فرآیند

مهندسی کیفیت مجموعه ای از فعالیتهای مهندسی و مدیریت وعملیاتی است که یک شرکت برای کسب اطمینان از اینکه مشخصهای کیفی در حدود معیین قرار دارند از آن استفاده میکند:
-نمودار پارتو = فراوانی دستهای دادها را به تصویر میکشد دادها میتواند اشکالات فنی و... باشد
-نمودار جریان فرایند = روند حرکت محصولات و خدمات را آنطور که از مراحل تولید میگذرد نشان میدهد
-نمودار علت ومعلول = به نمودار استخوانی شهرت دارد و رابطه بین علت ومعلولهایش را نشان میدهد
برگهای کنترل = فرمی که با توجه با هر موقعیت برای یاداشت کردن فاکتورهایی که باید کنترل شوند استفاده میشوند.
- نمودار ستونی = تنوع در فرایند را نشان داده و قابلیت فرایند و دز صورت نیاز ارتباط آن با مشخصات و اهداق اسمی را به صورت تصویری تخمین میزند.
-نمودارهای کنترل = کنترل دادهای حاصل از تولیدو پیشگیری صدمات و اندازه گیریهای مقطعی تولیدرا با میانگین تولید مقایسه میکند .
نمودار پراکندگی = یا نمودار نقطه ای آسانترین را ه برای تشخیص رابطه علت و معلولی 2 متغیر کافیست که فقط از دسگاه مختصات استفاده شود.
 

cctv

عضو جدید
ایزو 9000

در سال 1964 سازمان بین الملی استاندارد سازی ( international organization fov standardization =ISO ) با هدف ترویج وگسترش استانداردهای بین المللی جهت تسهیل کالا و خدمات در سطح جهانی در ژنو تشکیل شد .
شعار ایزو :
آنچه را انجام میدهیم
مستند میکنیم
و
انچه را مستند کرده ایم
همیشه دقیقا انجام میدهیم

ایزو شامل 5 استاندارد است
ایزو های
9000 - 9001 - 9002 - 90003 - 9003 و 9004
که در اینها فقط 9001 و 9002 و 9003 منجر به اخذ گواهی نامه میشود و دو استاندارد دیگر تنها راهنما ومدلی برای بهبود روش انجام کار هستند. مهمترین تدبیری که در سری ایزو 9000 اندیشیده شده است مستند سازی است که در بالا مطرح گردیده است .

مستند سازی در ایزو شامل چهار سطح است
خط مشی کیفیت
روشهای اجرایی
دستورالعمل های کاری
سوابق

ایزو 9000 شامل 20 بند است که هر کدام بخشی از فرایند سازمان را در بر میگیرد . تمام این بندها در 9001 لازم الاجرا هستند اما در 9002 بندهای مربوط به طراحی محصولات وخدمات خذف میشوند و در 9003 تنها بندهای مربوط به استانداردهای آزمون و بازرسی نهایی مورد ارزیابی قرار میگیرد .

مدیریت کیفیت فراگیر

مدیریت کیفیت یا TQM ( total quality management را میتوان توان مشارکتی تمامی افراد واجزای سازمان از طریق گروهی در پیشرفت واصلاح مستمر دانست .
بسیاری از سازمانها از طریق تلفیق 2 عامل زیر به پیشرفت رسیدند:
کار وتلاش به منظور افزایش بازده داخلی ( معمولا مرتبط با هزینه )
کار وتلاش به طور منظور اصلاح و بهبود در اجرای امور داخلی ( معمولا در ارتباط با مشتری)

در پیاده سازی T.Q.M باید بر 6 مفهوم اصلی متمرکز شویم:
1-مدیریت متعهد و شریک در کار برای فراهم آوردن حمایتهای بلند مدت و از بالا به پایین در سازمان
2-تمرکز پایدار بر مشتریان داخلی وخارجی
3-استفاده موثر از نیروی کار
4-بهبود مستمر در کار وفرایند های تولید
5-رفتار با تامین کنندگان همانند رفتار با شرکاء
6-استقرار سیستم سنجش عملکرد فعالیتها :gol:
 

En-mechanic

عضو جدید
کاربر ممتاز
معرفي کتاب جايگاه مهندسي ارزش در مديريت پروژه

معرفي کتاب جايگاه مهندسي ارزش در مديريت پروژه

فرايندهاي مديريت پروژه و نيز مهندسي‌ارزش، در سه دهه اخير شاهد پيشرفت‌ها و تغييرات عمده‌اي بوده‌است. عمده‌ترين تحولاتي كه در عرصه مديريت پروژه به وقوع پيوسته‌ است، تغيير نگرش سنتي در مديريت پروژه‌‌ها، به نگرش نوين مديريت پروژه بوده‌است. كمبود منابع، بزرگي و پيچيدگي سازمان پروژه‌ها، افزايش ابعاد پروژه، تشكيل شركت‌هاي بزرگ براي انجام پروژه‌هاي بزرگ و ماهيت منحصر به فرد اين پروژه‌ها، از جمله دلايل به‌كارگيري شيوه‌هاي نوين براي مديريت پروژه بود. از اين‌رو، مديران ارشد سازمان‌ها براي اجراي پروژه‌هاي خود، به جاي تمركز بر سخت‌افزار، كنترل عمليات و به‌كارگيري روش‌هاي سخت‌گيرانه و تمركز در تصميم‌گيري، به سمت تغيير نگرش در توجه به نيروي انساني، توزيع اختيارها و مسووليت‌ها، و برقراري سازوكار‌هاي خود كنترلي حركت كردند. اين تحولات، در رابطه با پروژه‌هاي ساخت، بيش از ساير پروژه‌ها بوده‌است. حاصل تلاش‌هاي صورت گرفته در دو دهه اخير، تدوين و انتشار فرايندها و استانداردهاي مديريت پروژه بوده‌است.
به موازات تغييرات مورد اشاره در بالا، مهندسي‌ارزش نيز به لحاظ كاربرد، شاهد تحولات گسترده و چشمگيري بوده‌است. توسعه كاربرد مهندسي‌ارزش، از بخش صنعت به پروژه‌هاي صنعت ساخت، عمده‌ترين تحولات در اين زمينه است. بررسي تحولات مهندسي‌ارزش به ويژه در سه دهه اخير، حاكي از آن است كه فرايند مهندسي‌ارزش، به لحاظ محتوايي، تكنيك‌ها و شيوه كاربرد، تغييرهاي زيادي نداشته‌است؛ اما به لحاظ شرايط به‌كارگيري و توسعه بسترهاي قانوني و رفع موانع اجرا در پروژه‌هاي ساخت، شاهد تحولات زيادي بوده‌است. تشكيل شركت‌هاي ارايه‌دهنده خدمات مهندسي ارزش، صدور گواهينامه انجام فعاليت‌هاي حرفه‌اي براي واحدهاي مهندسي‌ارزش و وضع قوانين الزام‌آور و تشويقي در به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، در پروژه‌‌ها به ويژه پروژه‌هايي كه از بودجه عمومي در جوامع مختلف استفاده نموده‌اند، از جمله دستاوردهاي سال‌هاي اخير است.
هرچند تحولات مرتبط با هر دو فرايند مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، به طور عمده در حوزه كارفرمايان يا در بخش‌هاي دولتي صورت گرفته‌است، اما تعامل ميان اين دو فرايند، كمتر مورد توجه بوده‌است. جدايي دو فرايند مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، نه تنها موجب بروز مشكلات عمده و تحميل هزينه‌هاي سنگين در دوره عمر پروژه‌ها شده‌است، بلكه اين عدم تعامل، خود موجب بروز سوء‌‌تفاهم‌هاي عمده و پديد آمدن موانعي در به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، در پروژه‌ها شده‌است. از يك سو، سازمان‌هاي كارفرمايي پروژه‌ها، انجام اقدام‌هايي از جنس فعاليت‌هاي مهندسي‌ارزش را جزيي از وظايف حرفه‌اي مشاوران طرح‌ها پنداشته‌اند و معتقد بوده‌اند كه مشاوران بايد اصول مهندسي‌ارزش را در پروژه‌ها مورد توجه قرار دهند و از سوي ديگر، اين نگراني همواره وجود داشته‌است كه به‌كارگيري مهندسي‌ارزش ممكن است موجب عدول از استانداردها و مشخصات فني طرح شود و تحقق هدف‌هاي زماني پروژه را نيز با مخاطره مواجه نمايد؛ لذا، چنين اقدام‌هايي را توام با پذيرش ريسك زياد دانسته‌اند.
مشاوران طراحي نيز به دليل تمايل به داشتن روابط بلند مدت با كارفرما و سوء تفاهم‌هايي كه از اين ناحيه داشته‌اند و به اين گمان كه بهبود طرح‌ها ممكن است به اين روابط و شخصيت حرفه‌اي آنها خدشه وارد كند، با به‌كارگيري مهندسي‌ارزش موافق نبوده‌اند. در اين بين، بخش پيمانكار اجرا نيز انگيزه كافي براي تغيير طرح‌ها نداشته‌است، زيرا از يك سو هرگونه پيشنهاد تغيير، به مشاور طراحي ارجاع مي‌گردد و روند تاييد در اين بخش (با وجود سوء‌تعبيرها) بسيار طولاني است و از سوي ديگر، فعاليت‌هاي اجرا را با مشكل مواجه کرده و حاشيه سود آنها را كاهش خواهد داد.
هرچند موفقيت فعاليت‌‌هاي مهندسي‌ارزش مستلزم كار تيمي است، اما جدايي اين فعاليت‌ها از فرايندهاي مديريت پروژه مي‌تواند موانع پيش‌گفته را تقويت کند و در نتيجه، شرايط به‌كارگيري مهندسي‌ارزش را در پروژه با مشكل مواجه سازد. رويكردي كه مي‌تواند موجب تعامل منطقي ميان فرايندهاي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش گردد، با توجه به جايگاه اين دو فرايند در چرخه عمر پروژه، حاصل مي‌شود. با اين نگرش، بسياري از مشكلات مرتبط با زمان اجراي مهندسي‌ارزش در چرخه عمر پروژه، ارتباط ميان شيوه‌هاي اجراي پروژه‌ها (استراتژي پيمان)، چگونگي به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، اعمال مديريت پروژه مهم‌تر از همه توجه به نقش و جايگاه عوامل ذي‌نفع، به‌ويژه بهره‌برداران (اعم از بهره‌بردار فني و كاربر نهايي) و نيز تامين‌كنندگان مالي پروژه‌ها (به ويژه دولت) در فرايندهاي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، مرتفع خواهد گرديد.
با اين نگرش، دانش مديريت ارزش در اين كتاب مطرح و فرايند و اركان آن معرفي و تحليل شده‌است. بر‌اساس فرايند دانش مديريت ارزش، تمام فرايندهاي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش، در چرخه عمر پروژه از زمان طرح ايده و امكان‌سنجي اوليه طرح، تا زمان بهره‌برداري و پايان عمر خدمتي پروژه و به ويژه در مراحل مختلف طراحي، به گونه‌اي با هم در تعامل و در طول يكديگر قرار دارند كه جدايي و تفكيك ميان آنها موجب ناكارآمدي هر دو فرايند مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش خواهد گرديد. ورود داده‌ها و توليد اطلاعات و گردش تكاملي آن در اين فرايند، موجب اثربخشي و كارآيي هر دو فرايند، هم‌افزايي آنها در راستاي تحقق كاركردهاي اصلي پروژه، ارتقاي كيفي پروژه‌ها، كاهش هزينه و زمان اجراي پروژه و مهم‌تر از همه رفع موانع طراحي و آشكارسازي موارد گنگ و مبهم در مراحل مختلف طراحي خواهد گرديد.
كتاب حاضر، در پاسخ به اين نياز با عنوان "جايگاه مهندسي‌ارزش در مديريت پروژه" و براي رفع كمبود منابع علمي در اين زمينه، تدوين شده‌است. هر يك از نظرياتي كه در اين كتاب در بستر فرايند مديريت ارزش مطرح گرديده‌اند، خود مي‌تواند زمينه‌ساز فعاليت‌هاي تحقيقاتي و تدوين منابع علمي متعدد باشد. در اين كتاب، تلاش شده با بهره‌گيري از جديدترين منابع مرتبط با مباحث اصلي مديريت پروژه و مهندسي‌ارزش و مباحث جنبي مرتبط با آنها، شامل كتاب‌ها، مقاله‌هاي علمي و سايت‌هاي معتبر، روند تدوين كتاب به صورت مناسبي دنبال شود.
همچنين، در تمام فصل‌هاي كتاب، به ويژه فصل‌هاي دوم، سوم و چهارم، تلاش شده‌است تا مطالبي كه از منابع مختلف برداشت گرديده، به شكلي بديع ارايه گردد تا براي مخاطبان اين اطمينان حاصل شود كه با مطالعه اين كتاب خواهند توانست به يافته‌هاي جديدتر و متنوع‌تري در رابطه با مهندسي‌ارزش و مديريت پروژه، دست يابند. چيدمان مطالب كتاب نيز به گونه‌اي است كه زمينه لازم را براي تشريح فرايندهاي مديريت ارزش در فصل پنجم و كتاب كار مهندسي‌ارزش را در فصل ششم، فراهم سازد.
ضرورت به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در فرايند مديريت پروژه‌هاي عمراني، در فصل دوم مورد توجه قرار گرفته‌است. در اين فصل، ضمن معرفي پيشينه تاريخي مهندسي ارزش، با توجه به كاربرد گسترده مهندسي‌ارزش در طرح‌هاي عمراني، ويژگي‌هاي اين‌گونه پروژه‌‌ها بيان شده‌است. در ادامه، با يادآوري دلايل افزايش هزينه و طول عمر پروژه، دستاوردهاي به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در طرح‌هاي عمراني، به استناد تجربه‌هاي موفق از به‌كارگيري مهندسي‌ارزش، و با توجه به پتانسيل بالاي صرفه‌جويي در هزينه پروژه‌ها و هزينه فرصت از دست‌رفته ناشي از عدم به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در پروژه‌ها، ارزيابي شده‌است. يكي از موارد مهمي كه در اين فصل مورد تاكيد قرار گرفته‌است، توجه به پتانسيل صرفه‌جويي ناشي از به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در مراحل ابتدايي پروژه‌هاست؛ يعني بيشترين سطح تاثير مهندسي‌ارزش در طرح‌ها مربوط به زمان تعيين نيازهاي بخش كارفرما و انتخاب استانداردها و مباني و معيارهاي طراحي، است.
در فصل سوم، فرايند مهندسي‌ارزش معرفي گرديده، در ابتدا، سير تحولات مهندسي‌ارزش به لحاظ دامنه و زمينه‌هاي كاربرد تشريح شده‌است. به دليل اين‌كه درك درست و به‌كارگيري مهندسي‌ارزش نيازمند آشنايي با مفاهيم مرتبط با آن است و اين مفاهيم در مراجع مختلف به صورت منسجم و به هم پيوسته وجود ندارد، لذا در ابتداي اين فصل، مفاهيم مرتبط با مهندسي‌ارزش و تعابير گوناگون آنها، ارايه شده‌است. در همين ارتباط، ضمن تعريف مهندسي‌ارزش و شاخص ارزش، ديدگاه‌ها و رويكردهاي مطرح كه مي‌تواند موجب بهبود ارزش و ارتقاي شاخص ارزش گردد، تحت عنوان هدف‌هاي ارزش، ارايه گرديده‌است. در ادامه اين فصل، برنامه كاري مهندسي‌ارزش، معرفي شده‌است. در معرفي برنامه كار مهندسي‌ارزش، استانداردهاي مطرح شامل برنامه پيشنهادي مايلز، روش مرسوم و متداول انجمن بين‌المللي مهندسي ارزش، استانداردهاي بسياري از كشورهاي اروپايي و برنامه پيشنهادي دل‌اي‌سولا براي صنعت ساخت، تشريح گرديده و با يكديگر مقايسه شده‌اند. اين مجموعه ارزشمند نيز، از ويژگي‌هاي كتاب حاضر است. به دنبال اين معرفي، روش‌شناسي ارزش انجمن بين‌المللي مهندسي‌ارزش شامل مراحل مطالعات مقدماتي، مطالعات ارزش و مطالعات تكميلي مطرح، با جزييات لازم تشريح شده‌است.
در اين فصل با توجه به خلا موجود در كتاب‌هاي مهندسي‌ارزش، مراحل تحليل كاركرد، خلاقيت و نيز تكنيك‌هاي اندازه‌گيري ارزش و محاسبه هزينه دوره عمر كه مرتبط با گام‌هاي مهندسي‌ارزش است، به‌طور كامل تشريح گرديده و براي پرهيز از طولاني‌ شدن مطالب، بخش‌هايي نيز به پيوست منتقل شده‌است. موضوعات مرتبط با مراحل مهندسي‌ارزش در اين فصل، موجب جامعيت مطالب درباره فرايند مهندسي‌ارزش شده و استفاده‌كنندگان از اين مجموعه را از مراجعه به ساير منابع بي‌نياز ساخته است. به بيان ديگر، خوانندگان كتاب مي‌توانند تمام مطالب مرتبط با گام‌هاي اجرايي برنامه كاري مهندسي‌ارزش را بدون نياز به ساير مراجع، در اين فصل دنبال كنند.
به موازات تشريح فرايند مهندسي‌ارزش در فصل سوم، فرايند مديريت پروژه در فصل چهارم بررسي شده‌است. در ابتدا، سير تحولات مديريت پروژه، هم به لحاظ تحولات تاريخي و هم به لحاظ تحولاتي كه در رويكرد و كاربرد دانش مديريت پروژه روي داده‌است، بررسي گرديده و سپس، فرايند مديريت پروژه تشريح شده‌است. تاكيد عمده اين فصل، بر مواردي است كه در فصل پنجم ضمن معرفي فرايندهاي دانش مديريت ارزش، كاربرد خواهد داشت. يكي از اين موارد، مطالعات امكان‌سنجي پروژه‌هاست، زيرا تاكيد فرايند مديريت ارزش اين است كه مهندسي‌ارزش مي‌تواند و بايد به موازات مطالعات امكان‌سنجي در پروژه‌ها، دنبال ‌گردد.
از سوي ديگر، يكي از موارد مهم تاثيرگذار بر هر دو فرايند مديريت پروژه و فرايند مهندسي‌ارزش، روش‌هاي اجراي پروژه‌هاست. اين روش‌ها، در منابعي كه فرايند برنامه‌ريزي و مديريت پروژه را دنبال كرده‌اند، كمتر مورد توجه قرار گرفته‌است؛ در حالي‌كه در شيوه اعمال مديريت پروژه و گردش عمليات و تعامل فرايندهاي مديريت پروژه، به ويژه مواردي مانند مديريت كيفيت و مديريت ريسك، در پروژه‌ها تاثيرگذار خواهد بود. توجه به شيوه اجرا در مهندسي‌ارزش نيز، اهميت فوق‌العاده‌اي دارد. لذا در اين فصل شيوه‌هاي اجراي پروژه‌ها، با دسته‌بندي خاصي دنبال شده‌است.
در ادامه، مديريت ريسك در پروژه‌ها،‌ به دليل كاربرد مهمي كه در فرايند مهندسي‌ارزش دارد، مطرح شده‌است. در مجموع، مي‌توان گفت شيوه طرح و ارايه مطالب فصل چهارم، زمينه مساعدي را براي درك فرايندهاي دانش مديريت ارزش، فراهم ساخته‌است.
تعيين جايگاه و روش اعمال مهندسي‌ارزش در فرايند مديريت پروژه در طرح‌هاي عمراني، در فصل پنجم دنبال شده‌است. اين فصل، با سازماندهي مطالعات آغاز مي‌شود و در ابتدا، نقش و جايگاه عوامل ذي‌نفع در پروژه‌ها، مورد بررسي قرار مي‌گيرد. در زمينه مديريت عوامل ذي‌نفع، يعني عوامل تاثيرگذار يا تاثيرپذير از پروژه نيز، در منابع كمتر بحث شده‌است؛ در حالي‌كه اعتبار نتايج مهندسي‌ارزش، تا حد بسيار زيادي به نقش و جايگاه اين عوامل در فرايند اجرايي مهندسي‌ارزش بستگي دارد.
به منظور تكميل مباحث مورد اشاره، معيارهاي انتخاب پروژه و مباني حقوقي و قانوني براي انتخاب پروژه در مسير برنامه‌ريزي و مديريت ارزش، مورد بررسي قرار گرفته‌است. هرچند مباني حقوقي و قانوني مرتبط با اين بحث بايد در تنظيم نظام‌نامه و آيين‌نامه‌هاي مربوط در سازمان‌هاي كارفرمايي و دولتي دنبال شود، اما يادآوري كلياتي از اين مباني، در اين بخش از فصل پنجم ضرورت داشته‌است.
در بخش بعدي، جايگاه مهندسي‌ارزش در چرخه عمر پروژه، به صورت كلي مطرح شده است. در اين بخش، مدل مديريت ارزش كه با تلفيق مفاهيم مهندسي‌ارزش و مديريت پروژه‌ حاصل شده‌است، به صورت كلي و سپس در ادامه، با يادآوري جزييات و پردازش‌هاي مربوط در هر مرحله ارايه شده‌است. در اين فرايند، اركان مختلف برنامه‌ريزي ارزش، تحليل ارزش و كنترل ارزش كه در واقع شوون مختلف اعمال مديريت ارزش در مراحل مختلف پروژه است، معرفي و تشريح شده‌است. در اين فرآيند بر حسب شيوه‌هاي اجراي پروژه‌ها، فرايند مديريت ارزش معرفي شده و اجزاي آن تشريح گرديده‌است. به‌علاوه، ورودي، خروجي، پردازش و متولي اصلي در اجراي هر يك از فرايندهاي مديريت ارزش، در اين فصل دنبال شده‌است. اين توضيحات، همچنين با ارايه مطالبي در زمينه فرايند اجرايي پيشنهاد تغيير به روش مهندسي‌ارزش و جايگاه آن در فرايند مديريت ارزش، كامل شده‌است.
به منظور تشريح فرايندهاي مديريت ارزش و بر مبناي گردش اطلاعات طراحي شده، برگه تشريح پردازش هر يك از فرايندها، طراحي و جزييات آن فرايند و جايگاه آن در تعامل با ساير فرايندها، تعيين شده‌است. اين پردازش‌ها، به گونه‌اي تشريح شده كه جايگاه هر فرايند را در چرخه تكاملي مديريت پروژه، به وضوح نشان مي‌دهد و نقش و جايگاه و وظايف رسمي و غير رسمي عوامل ذي‌نفع را در زنجيره ارزش روشن مي‌سازد. همچنين، با استفاده از اين پردازش‌ها مي‌توان فرم‌هاي مورد نياز را در كتاب كار تفصيلي، كه در فصل ششم دنبال مي‌شود، طراحي نمود.
در فصل پاياني، نيز مباحث تكميلي تحت عنوان راهنماي به‌كارگيري مهندسي‌ارزش در طرح‌هاي عمراني، ارايه شده‌است. البته براي اختصار و به منظور رعايت هدف اصلي از تدوين اين كتاب، سعي شده‌است که نخست، از يادآوري مباحث تكراري پرهيز شود، و دوم، از ارايه مطالب به شكل راهنماي اجراي كارگاه مهندسي‌ارزش، اجتناب گردد. در اين فصل، پس از مرور مباني و تعاريف مورد استفاده در ادامه فصل، كتاب كار اجمالي و كتاب كار تفصيلي مهندسي‌ارزش، براي تكميل مباحث فصل پنجم (با ديدگاه اجرايي و عملياتي)، تنظيم و ارايه شده‌است. در ادامه اين فصل، براي زمينه‌سازي انجام تحقيقات و مطالعات بعدي و توسعه دانش مديريت ارزش، مباحثي در رابطه با جايگاه حقوقي خدمات مهندسي‌ارزش، معيارها و ضوابط انتخاب واحد خدمات مهندسي‌ارزش و ساير مباحث تكميلي، با حفظ جهت‌گيري اصلي بحث، ارايه شده‌است.
كتاب حاضر، علاوه بر مطالب مندرج در فصل‌هاي شش‌گانه، حاوي پيوست‌هاي زير نيز هست. هدف از تنظيم پيوست‌ها، ارايه مطالبي است كه ضرورت طرح آنها وجود داشته‌است، اما يادآوري آنها در ضمن فصل‌ها و بخش‌هاي مختلف، موجب عدم انسجام و يكپارچگي مطالب مي‌گرديد:
پيوست 1) برنامه‌هاي آموزشي پيشنهادي مهندسي‌ارزش در ايران.
پيوست 2) مقايسه مهندسي‌ارزش با ساير تكنيك‌هاي مديريت.
پيوست 3) مدل‌هاي كاركردي.
پيوست 4) واژه‌نامه مهندسي‌ارزش.
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

En-mechanic

عضو جدید
کاربر ممتاز
مهندسی مدیریت پروژه و تاريخچه‌ قراردادهاي EPC

مهندسی مدیریت پروژه و تاريخچه‌ قراردادهاي EPC

استفاده‌ از شرايط‌ قراردادهاي‌ تيپ‌ فيديك‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانك‌جهاني‌ در دهه‌ 40خورشيدي‌ (برابر با 61 - 1960 ميلادي‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ كتاب‌ قرمز به‌ فارسي‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. اين‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنيا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس‌ سالانه‌ فيديك‌ كه‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پيرامون‌قراردادهاي‌ Design and Built مطرح‌ گرديد و مقرر شد كه‌ فيديك‌ براي‌ پروژه‌هاي‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ اين‌ كار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسيم‌ ريسك‌ بين‌ صاحب‌ كار و پيمانكار صورت‌ بگيرد. دراينجا از واژه‌ صاحب‌كار استفاده‌ مي‌شود تا تفاوتي‌ با واژه‌ كارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنيا به‌ جاي‌ واژه ‌Client يا كارفرما، از واژه‌ Owner يا Employer استفاده‌ مي‌شود. يعني‌ اگر از واژه‌ كارفرما استفاده‌شود، تمامي‌ توانمندي‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتياج‌ به‌ مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين‌ توصيه‌مي‌شود كه‌ از اين‌ كلمه‌ كمتر استفاده‌ گردد...

علت‌ پيش‌رفتن‌ بازار كار به‌ سوي‌ قراردادهاي‌ EPC
اولين‌ دليل‌ اطمينان‌ كارفرما يا صاحب‌ كار از مبلغ‌ نهايي‌ و زمان‌ قطعي‌ پايان‌ كار است‌. تغييرات‌زمان‌ در پروژه‌هايي‌ كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا مي‌شوند بسيار كم‌ است‌ زيرا جريمه‌هايي‌ درنظر گرفته‌ شده ‌براي‌ طرفين‌ در قرارداد زيادند.‌در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC اين‌ جريمه‌ها واقعاً اجرا مي‌شوند و طرفين‌ همگي‌ دنبال‌ آن‌ هستند كه‌ آن‌ پنالتي‌ها را پرداخت‌ نكنند. در زماني‌ كه‌استفاده‌ از سرمايه‌ خصوصي‌ در اجراي‌ فايننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً بايد از قراردادهاي‌ نوع‌ EPC استفاده‌كرد.
يكي‌ از موارد ديگري‌ كه‌ در EPC وجود دارد، جلوگيري‌ از لوث‌ مسئوليت‌ و تقسيم‌ كار است‌. اصولاً در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC مسئوليت‌ از يك‌ مؤسسه‌ خواسته‌ مي‌شود و به‌ عبارت‌ ديگر مسئوليت ‌تكه‌تكه‌ نمي‌شود. در نتيجه‌ مسئوليت‌ در عملكرد، آزمايش‌ و كارايي‌ و تجهيزات‌ به‌ طور كامل‌ برعهده‌پيمانكار است‌.

شرح كلي قراردادهايEPC
EPC در واقع کوتاه نوشت این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد. البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.
مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.
ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.
مدیریت قرارداد یا پروژه EPC، همه تعهدات پیش گفته را به عهده می گیرد.

مزايا و معايب قراردادهاي EPC
1.مزايا و معايب از نظر كارفرما

مزايا:

  • اطمينان بيشتر از هزينه‌هاي اجرايي
  • احتياج به نيروي كار كمتر براي كارفرما – براي اينكه كنترل كمتري موردنياز بوده و كارفرما مجبور نباشد بين پيمانكاران مختلف نقش رابط را ايفا كند.
  • يكپارچگي(Integration) بهتر
معايب:

  • هزينه بيشتر
  • داشتن كنترل كمتر روي جزييات

مزايا:

2. مزايا و معايب از نظر پيمانكار
  • انعطاف‌پذيري بيشتر در اجراي كار
  • يكپارچگي(Integration) بهتر
معايب:

  • ريسك بيشتر
كنترل‌ كيفي‌ و نظارت‌ در قراردادهاي‌ EPC
از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM يا Total Quality Management در جهان‌ مطرح‌ گرديد و بسياري‌ از پيمانكاران‌ بزرگ‌ دنيا به‌ آن‌ توجه‌ كردند.سازمان‌هايي‌ كه‌ مي‌توانند پروژه‌هايي‌ را كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد كنترل‌ كيفي‌ قراردهند, سازمان‌هايي‌ هستند كه‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ كار مي‌برند.از آنجا كه‌ در اين‌ روش‌ كارفرما تنها كنترل‌ محدودي‌ بر پروژه‌ دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالت‌كند، نظارت‌ كارفرما بر جريان‌ پيشرفت‌ كار و اطمينان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندي‌ پروژه‌، كنترل ‌بر كيفيت‌ تعيين‌ شده‌، انجام‌ آزمايش‌هاي‌ حسن‌ انجام‌ كار، در قراردادهاي‌ EPC توسط نماينده‌ كارفرما انجام مي‌گيرد. اصولاً در چنين‌ قراردادهايي‌ نماينده‌ كارفرما وظيفه‌ نظارت‌ و كنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در اين قسمت‌ به بيان‌ ويژگيهاي‌ نماينده‌ كارفرما در قراردادهاي‌ EPCپرداخته مي‌شود‌. اصولاً نماينده‌ كارفرما كه‌ بايد كار تضمين‌ كيفيت‌ را انجام‌ دهد و اختيارات‌ كارفرما را به‌ عهده ‌بگيرد، بايد واجد صلاحيت‌ و داراي‌ تخصص‌ لازم‌ در زمينه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراين‌ تنها مهندسان‌ مشاوري‌ مي‌توانند اين‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگيرند كه‌از تخصص‌ كافي‌ در زمينه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت‌ كار را در دست‌ بگيرند. دراين‌ زمينه‌ فيديك‌ معتقد است‌ كه‌ علاوه‌ بر مواردي‌ كه‌ مهندسين‌ مشاور در ايران‌ انجام‌ مي‌دهند (مانند شناسايي‌ و تدوين‌ فاز 1 و 2 و همچنين‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموريت‌هاي‌ ديگري‌ نيز برعهده‌ اين‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پيش‌نويس‌ آيين‌نامه‌ جديدي‌ كه ‌از سازمان‌ برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌كشور براي‌ هيأت دولت‌ فرستاده شد,‌ اين‌ موارد نيز پيش‌بيني‌ گرديد. مواردي‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌, مديريت‌ پروژه‌، مديريت‌ كيفيت‌، مديريت‌ ساخت‌، مديريت‌ هزينه‌، بررسي‌ و ارجاع‌ كار، فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقي‌، آموزش‌ فني‌، تحليل‌ مديريت‌ ريسك‌، بررسي‌ مقادير مهندسي‌ ارزش‌ و نظاير آن‌ در اين‌ زمينه‌ بخشي‌ از وظايف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

شرايط فعلي و چشم انداز آينده قرارداد EPC در داخل و خارج كشور
آنچه در خارج از كشور و در پيمان هاي بين المللي رواج دارد، اجراي قرارداد به صورت EPC است. شايد يكي از دلايل عدم حضور مجريان ايراني در قراردادهاي بين المللي، همين نزديك نشدن شركت هاي ايراني به نوع EPC است. اما آنچه در زمان حاضر اهميت دارد اجراي پروژه ها در داخل كشور است.
اما شركت در مناقصه EPC و به ويژه رقابت با شركت هاي غير ايراني كه سال هاست با اين مقوله آشنا هستند، بر قراري تمهيداتي را براي شركت هاي ايراني مي طلبد. بدون در نظر گرفتن چنين تمهيداتي در بهترين حالت، مناقصه ها يك پس از ديگري از دست مي روند و شركت هاي ايراني بيكار مي مانند، يا به صورت زير پيمانكاران مجريان اصلي در خواهند آمد.

به نقل از سایت : http://www.iranpm.com/

 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

cctv

عضو جدید
برنامه ریزی پروژه

فلسفه وجودی مدیریت پروژه و مباحث مربوط به آن بهره گیری از این دانش و ابزارهای آن برای تکمیل پروزه در مدت زمانی مناسب و دستیابی به اهداف پروژه است .این مهم از طریق بکارگیری تکنیکهای برنامه ریزی و کنترل پروژه برای در اختیار گرفتن مهمترین فاکتورهای پروژه یعنی زمان , هزینه و محدوده صورت میگیرد .
پس از انکه گامهی اولیه پروژه یعنی تعین اقلام تحویلی و محدوده پروژه و بستن قرارداد انجام شد و مسولیتهای پروژه واگذار شد نوبت به مرحله برنامه ریزی میرسد .

ساختار شکست کار
برنامه ریزی و اجرای یک پروژه خواه تاسیس یک ساختمان ویا تولید یک محصول جدید با سرمایه گذاری و صرف هزینه همراه است . بازده این سرمایه گذاری و نتایج مورد انتظار آن در قالب اقلام مشهود ونطقی باشد. اقلام تحویلی پروژه باید تعیین شده و با مشخصات کامل فنی ومالی در قرارداد ذکر گردد وپیمانکار و کارفرما روی آنها و مشخصات مربوطه اتفاق نظر داشته باشتد.
ساختار شکست کار ( W B S ) ابزاری در مدیریت پروژه است که کحدوده کار پروژه را تعیین میکند.این کار با تقسیم بندی موار قابل تحویل پروژه به مولفه های کوچک تر با قالبیت مدیریت بیشتر بدست می آید
ایجاد موفقیت آمیز ساختار شکست کار , خروجی های پروژه راکه برای رسیدن به اهداف پروژه لازم هستند تعیین می کند, این روش بعدا در پروژه برای تعین نیازمندیهای پروژه و تخصیص مسولیتها و ایجا د برنامه وایجاد دستورالعملهای نظارتی و... در سراسر فرایند مدیریت پروژه به کار گرفته خواهد شد.

یک ساختارشکست کار از موارد زیر تشکیل شده است:
1- فهرست کردن اقلام تحویلی و دستاوردهای اصلی
2- فهرست کردن اقلام تحویلی فرعی ودستاوردهای جانبی برای هر قلم تحویلی و دستاوردهای اصلی
3- ایجاد یک طرح کلی یا نمودار که روابط آنها را نشان میدهد
4_ بررسی ساختار شکست کار برای اطمینان از اینکه اهداف پروژه را انجام میرساتد.

اندازه سطوح آن به اندازه وپیچدگی پروژه و سطح ریسک قابل قبول و میزان کنترل مطلوب و دقت مورد نیاز پروژه دارد.پائین ترین سطح این ساختار سبته های کاری یا عناصر نهایی نامیده میشوند.
ساختار شکست کار به 2 صورت نشان داده میشوند :
1- نمودار ساساه مراتبی
2_با شماره گذاری



کد WBS
شرح فعالیت
فعالیت پیش نیاز
فرد ( افراد) مسول
1
پروژه ساخت خانه


1_1
ساختمان


1-1-1
فونداسیون


2_1_1
دیوارها – سقف


2-1
تاسیسات


1_2_1
لوله کشی


2_2-1
مجاری فاضلاب


3_1
برق کشی


1-3-1
سیم کشی


2-3-1
ملزومات



















اینا مثلا جدولا !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!




پروژه لوله کشی گاز

لوله گذاری

خاکریزی و تسطیح

خاکبرداری

خاک ریزی

تست لوله ها

جوشکاری

قرار دادن لوله ها

حفر کانال

کندن آسفالت

ماسه ریزی

تراز کف

خواباندن لوله ها

اتصال دستگاه

آزمایش
 
آخرین ویرایش:

cctv

عضو جدید
برآورد زمان فعالیتها

پس از آنکه با ایجاد WBS بستهای کاری پروژه شناسایی شد لازم است توالی انجام کارها مشخص شود. همچنین از آنجایی که مدت زمان هر فعالیت عنصر پایه بسیاری از محاسبات در برنامه ریزی پروژه است , بر آورد صحیح آن نقش مهمی در سایر برآوردها و محاسبات بعدی بازی میکند. نکاتی که در برآورد زمان باید به آنها توجه کرد :

1_هنگامی برآورد زمان بیشتر صورن میگیرد که مرز بین فعالیتها شناخته شده و به عبارت دیگر تعریف مستقلی برای هر فعالیت ارائه شده باشد و فغالیتها اشتراک زمانی نداشته با شند .
2-دقت برآورد نسبت به ماهیت فعالیتها و هدف پروژه صورت میگیرد وهر چه پروژه حساستر ودقیقتر باشد برآورد نیز باید دقیق تر باشد .
3_افرادی که برآورد زمان را انجام میدهند باید شامل گروهی از مجربترین در هر یک از فعالیتهای طرح به علاوه گروهی که کار برنامه ریزی پروژه را انجام میدهند باشند.

برآورد منابع لازم برای انجام فعالیتها فراگردی مشابه دارد وبا استفاده از ماهیت فعالیتها ونظر خواهی و استفاده از دادهای گذشته در رابطه با اجرای فعالیتها وتجربیات مشخصی میتوان این کار را عملی ساخت .

متاسفانه بارای ادامه مبحث که مربوط به میسر بحرانی و نمودارها وخطاهای مربوط به آن میشود احتیاج به رسم جدول ونمودار دارد که شرایت آن در اینچا فراهم نیست برای کسب اطلاغات بیشتر میتوانید به

بورک , ر :مدیریت پروژه روشهای برنامه ریزی وکنترل , ترجمه غلامرضا ملک زاده و سعیدساختیانچی , انتشارات جهان فردا ,مشهد , 1385
سبزه پرور ,مجید :کترل پرروژه به روش گام به گام : انتشارات ترمه ,تهران ,1384
مراجعه کنبد:gol:.
 

cctv

عضو جدید
بهره وری
به نظر میرسد که لغت بهره وری از قرن 16 میلادی به این سو استفاده شده و اولین بار در کتاب دانشمندی به نام " اگری کولا " آمده است. در لغت نامه های " لیتره " به سال 1883 و " لاروسن " به سال 1946 هم از این لغت استفاده شد. اما تا اوایل قرن 20 از این کلمه معنایی کاملا متفاوت که به مفهوم " قدرت تولید" بود. از آن زمان به بعد اقتصاددانان به این واژه مفهوم جدیدی دادند و ظاهرا مبدع ان " البرت آنتلین " بوده که در سال 1911 استفاده کرد .
به اعتقاد وی بهره وری عبارت است از:
"رابطه بین حجم تولیدی که در مدت معین به دست آمده به حجم عواملی که در جریان آن تولید به مصرف شده "
"اشنایدر" متفکر اقتصاد :
بهره وری را میتوان به عنوان معیار عملکرد و توان موجود تولیدی دانست.
"استدفیلد "
بهره وری را نسبت بازده سیستم به مقدار عوامل تولیدی میداند.
و...
گاه بجای واژه بهره وری میتوان از کلمات زیر استفاده کرد هر چند که این کلمات دقیقا معادل تعاریف فوق نیستند اما جهت شناخت جنبه های مختلف بهره وری به کار می آیند :
1- Efficiency یا کارآیی که در فیزیک راندمان ترجمه شده است :
کارایی = درون داد/برون داد مفید
کارایی =هزینه عملکرد/ عملکرد ( بر حسب واحد تولید یا خدمت)

البته تفاوتی بین کارایی وبهره وری وجود دارد , کارایی به عواملی از قبیل زمین ومواد اولیه اطلاق نمی شود اما در مورد عامل انسانی وفنی تولید و به طور کلی سازمان تولیدی , اطلاق کارایی مصداق دارد.
مفهوم مصداق کارایی بیشتر سرعت عمل در استفاده از ظرفیت تولیدی است و مهوم بهره وری نسبت بین کالاها و خدمات تولیده شده به عوامل تولیدی و مواد مصرفی میباشد.
2- Profitability یا قابلیت سود دهی که عبارت است از:
هزینه / فروش
3-Effectiveness یا اثر بخشی که معمولا به کیفیت و مفید بودن اطلاق میشود :
درجه و میزانی که یک اقدام به هدف پیش بینی شده نایل میشود.
نسبتهای رایج بهره وری در حوزهای گوناگون

نسبتها کلی :
ورودی / خروجی * انرژی ورودی / انرزی خروجی * مواد ورودی / مواد خروجی

نسبتهای مهندسی :
منابع مصرف شده / نتایج بدست آمده * انرژی مصرف شده / کار مفید *

نسبتهای حسابداری :
فروش / سود * نیروی انسانی / سود * داراییهای ثابت / فروش *
سرمایه های استفاده / فروش

نسبتهای صنعتی / سازمانی :
ساعات کار نیروی انسانی / خروجی نیروی انسانی *کارهای انجام شده / کارهای تکمیل شده

نسبتهای مدیریتی :
کارمفید گروه کار / کار مفید فردی * استاندارد ماهیانه / کار مفید ماهیانه *
هزینه مدیریت / خروجی مدیریت

تفاوتهای عمیقی که در تعاریف بالا دیده میشود باعث شده است که بطور کلی بهره وری و سنجش آن از 2 دیدگاه بررسی شود . یکی انداره گیری کمی با کمیتهایی مانند : ندازه، طول ، تعداد واحدها وقطعات ، وزن ،زمان یا تعداد افراد
و دیگری با ارزشهایی که به صورت مقادیری از پول بیان شده است .
روش اول را بهره وری فیزیکی وروش دوم را بهره وری ارزشی نامیده اند.
 

cctv

عضو جدید
تعریف بهره وری

به نظر میرسد که لغت بهره وری از قرن 16 میلادی به این سو استفاده شده و اولین بار در کتاب دانشمندی به نام " اگری کولا " آمده است. در لغت نامه های " لیتره " به سال 1883 و " لاروسن " به سال 1946 هم از این لغت استفاده شد. اما تا اوایل قرن 20 از این کلمه معنایی کاملا متفاوت که به مفهوم " قدرت تولید" بود. از آن زمان به بعد اقتصاددانان به این واژه مفهوم جدیدی دادند و ظاهرا مبدع ان " البرت آنتلین " بوده که در سال 1911 استفاده کرد .
به اعتقاد وی بهره وری عبارت است از:
"رابطه بین حجم تولیدی که در مدت معین به دست آمده به حجم عواملی که در جریان آن تولید به مصرف شده "
"اشنایدر" متفکر اقتصاد :
بهره وری را میتوان به عنوان معیار عملکرد و توان موجود تولیدی دانست.
"استدفیلد "
بهره وری را نسبت بازده سیستم به مقدار عوامل تولیدی میداند.
و...
گاه بجای واژه بهره وری میتوان از کلمات زیر استفاده کرد هر چند که این کلمات دقیقا معادل تعاریف فوق نیستند اما جهت شناخت جنبه های مختلف بهره وری به کار می آیند :
1- Efficiency یا کارآیی که در فیزیک راندمان ترجمه شده است :
کارایی = درون داد/برون داد مفید
کارایی =هزینه عملکرد/ عملکرد ( بر حسب واحد تولید یا خدمت)

البته تفاوتی بین کارایی وبهره وری وجود دارد , کارایی به عواملی از قبیل زمین ومواد اولیه اطلاق نمی شود اما در مورد عامل انسانی وفنی تولید و به طور کلی سازمان تولیدی , اطلاق کارایی مصداق دارد.
مفهوم مصداق کارایی بیشتر سرعت عمل در استفاده از ظرفیت تولیدی است و مهوم بهره وری نسبت بین کالاها و خدمات تولیده شده به عوامل تولیدی و مواد مصرفی میباشد.
2- Profitability یا قابلیت سود دهی که عبارت است از:
هزینه / فروش
3-Effectiveness یا اثر بخشی که معمولا به کیفیت و مفید بودن اطلاق میشود :
درجه و میزانی که یک اقدام به هدف پیش بینی شده نایل میشود.
نسبتهای رایج بهره وری در حوزهای گوناگون

نسبتها کلی :
ورودی / خروجی * انرژی ورودی / انرزی خروجی * مواد ورودی / مواد خروجی

نسبتهای مهندسی :
منابع مصرف شده / نتایج بدست آمده * انرژی مصرف شده / کار مفید *

نسبتهای حسابداری :
فروش / سود * نیروی انسانی / سود * داراییهای ثابت / فروش *
سرمایه های استفاده / فروش

نسبتهای صنعتی / سازمانی :
ساعات کار نیروی انسانی / خروجی نیروی انسانی *کارهای انجام شده / کارهای تکمیل شده

نسبتهای مدیریتی :
کارمفید گروه کار / کار مفید فردی * استاندارد ماهیانه / کار مفید ماهیانه *
هزینه مدیریت / خروجی مدیریت

تفاوتهای عمیقی که در تعاریف بالا دیده میشود باعث شده است که بطور کلی بهره وری و سنجش آن از 2 دیدگاه بررسی شود . یکی انداره گیری کمی با کمیتهایی مانند : ندازه، طول ، تعداد واحدها وقطعات ، وزن ،زمان یا تعداد افراد
و دیگری با ارزشهایی که به صورت مقادیری از پول بیان شده است .
روش اول را بهره وری فیزیکی وروش دوم را بهره وری ارزشی نامیده میشود.
 

topolmopol

عضو جدید
یه سوال بپرسم دعوام نمیکنید؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟:cry::cry:
فرق مهندسی مدیریت و ساخت(که زیر گروه عمرانه(تو دفترچه کارشناسی ارشد))با مدیریت پروژه و ساخت(زیر گروه معماری)و مدیریت اجرایی(زیر گروه مجموعه مدیریت اجرایی علوم انسانی) و MBA (زیر گروه مجموعه مدیریت اجرایی علوم انسانی) چیه؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟:confused::confused::confused:
 

topolmopol

عضو جدید
پس چرا کسی جواب منو نمیده؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟:(:(:(
بابا آق مدیر اگه بخوای واسه هر موضوعی اینهمه فکر کنی و واسه رعیت!! تاقچه بالا بذاری که دیگه فاتحه ی مملکت خوندست با این مدیریت!!!!!!!!!!!1
 
بالا