مدیریت بحران

PAULO

عضو جدید
مروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود. مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال ۱۹۹۹ است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
۱ – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
۲ – علت این واقعه چیست؟
۳ – چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
 

PAULO

عضو جدید
شش اصل در مدیریت بحران

شش اصل در مدیریت بحران

به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال ۲۰۰۳ است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد. نتیجه گیری
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.
 

PAULO

عضو جدید
مدیریت بحران

رویدادهای مهم دهه های اخیر جهان از نظر سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، جغرافیایی و انسانی نشان می دهد که جوامع بشری پیوسته دستخوش حوادث طبیعی یا تمایلات مخرب انسانها که بـــاعث بروز بحرانهای گوناگون می شود، بوده است. روزی نیست که اخبار مربوط به بحرانهای کوچک و بزرگی که در گوشه و کنار دنیا رخ مــی دهد در وسایل ارتباط جمعی منعکس نشود این بحرانها ممکن است تا آنجا پیش برود که منافع داخلی و خارجی جوامع و یا اعتبار یک سازمان بزرگ را موردتهدید قرار دهد .
بحران و شرایط بحرانی
تدبیر: هنگامی که مجموعه شرایط خاصی، روال متداول و پیش بینی شده جریان کار، فعالیت، تولید، خدمت رسانی، زندگی، ارتباطات، تامین نیازهای عمومی، سلامت، محیط زیست و یا افکار عمومی را تغییر یکباره می دهد، در این حالت شرایط بحرانی بروز کرده است. این مطلب را خانم یزدان پناه در پاسخ به نخستین پرسش ما مطرح کردند. وی در ادامه این مطلب افزودند، پژوهش و بررسی های انجام شده نشان می دهد بحرانها نفساً تعیین کننده میزان خسارت نیستند بلکه پاسخ مسئولان به بحران است که میزان خسارتهای وارده را تعیین می کند. شاید به نظر غیرعـــادی برسد اما واقعیت این است که برنامه ریزی و مدیریت ناصحیح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و میزان خسارت را افزایش می دهد. به همین دلیل است که اکنون برنامه ریزی و مدیریت بحران تا این اندازه اهمیت یافته است . اما مدیریت بحران دقیقاً به معنای سوق دادن هدفمند جریان پیشرفت امور به روالی قابل کنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرایط قبل از بحران است. این یکی از دامهایی است که معمولاً از بیرون به مسئولین مدیریت بحران فشار می آورد و خود یکی از مهمترین عوامل تصمیم گیری های غلط و گسترش دامنه بحران محسوب می شود .مدیریت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکیل می شود، نخست پیش بینی / پیشگیری، دوم برنامه ریزی / آموزش، و سوم هدایت/ کنترل. همان طور که می بینید مواقعی که بحران رخ داده است کار زیادی جز هدایت و کنترل نمی توانیم انجام دهیم و مهمترین اقدامات در این زمان اتخاذ تصمیم های صحیح است. از دیدگاه مدیریت، برای اتخاذ تصمیم صحیح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحلیل نیاز داریم اما متاسفانه منابع اصلی همه این موارد تنها قبل از بروز بحران در اختیار ما می باشد و اگر دو مرحله قبلی یعنـــی پیش بینی / پیشگیری، برنامه ریزی / آموزش را انجام نداده باشیم، شاهد بروز بحران جدیدی در دل بحران رخ داده، خواهیم بود که مــــرتباً با تصمیم های عجولانه و نسجیده نه تنها بر وخامت اوضاع می افزاییم بلکه بحرانهای جدیدی می آفرینیم که حتی قابل شناسایی نیستند و فقط عوارض ناشی از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلی خلل ایجاد می کند .از سالهای دهه۱۹۷۰ به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جدیدی برای تصمیم گیرندگان شرکتهای عظیم ضروری شناخته شد و آن هم مدیریت بحران بود. زیرا درست درهمین دهه بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتهای مختلف شرکتها زیر سوال رفت واین بررسی به مهارت خاص مدیریت بحران نیاز داشت. البته مانند همه دوران های خاص بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتها موجب کاهش چشمگیری در هزینه های تولید و درنتیجه رشد و توسعه صنایع گشت .
تدبیر: خانم یزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسیم بندی وجود دارد
- بله نخستین تقسیم بندی بحران را می توان در ابعاد فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی دانست. بحرانهای اجتماعی خود به بحرانهای سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، بهداشتی، طبیعی (عوامل طبیعی) و تـــرکیبهایی از آنها تقسیم می شوند . معمولاً تصور می شود که بحرانهای اجتماعی تنها باید مدیریت بحران شوند لیکن واقعیت این است که بحران اجتماعی قبل از هر چیز باید مدیریت دانایی شود. زیرا اعداد و ارقامی مانند نرخ رشد جمعیت، ترکیب سنی جمعیت، نرخ بیکاری، منحنی دوران رشد کارخانجات، نرخ رشد، درصد ترک تحصیل در مقاطع مختلف، ظرفیت پذیرش آموزشهای فنی و حرفه ای، نرخ رشد برخی از بیماریها، نرخ رشد اعتیاد، نرخ خودکشی در مقاطع سنی و موقعیت اجتماعی و جنسیت و بسیاری از نتایج آماری بسیار ساده از یکسو بیانگر تشکیل شرایط خاص را نشـــان می دهند و ازسوی دیگر ضــــــرورت اجتناب ناپذیر مدیریت دانایی در خدمـــات عمومی و مدیریت دولتی را نشان می دهند .تدبیر: به نظر شما نقش حکومت ها و دولتها در پیشگیری و کاهش بحرانهای اجتماعی و اقتصادی چیست؟
خانم یزدان پناه: سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهای اجتماعی چنین نشان می دهد که گویا رفع بحرانهای اجتماعی نیاز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمین جا مدیریت بحران به صراحت نشان می دهد که کلیه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری است بویژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مدیریت دانایی را نیز به بخش خدمات دولتی بیفزاییم. برای مثال نرخ رشد جمعیت در سال ایکس نشــــان دهنده نیاز به مدرسه، مهدکودک، پارک، ورزشگاه، مراکز بهداشتی، کتاب، نمایشگاه، مراکز تفریحی، آزمایشگاه علمی تفریحی، فیلم، تئاتر، مراکز ورزشی، مراکز روانشناسی، معلم، مربی، دکتر، نرم افزارهای آموزشی، شیوه های تربیتی جدید است . دانایی آموزش و پرورش نسلی که با اینترنت، ماهــــــواره، کامپیوتر، تجارت بین المللی، مسافرتهای خارج از کشور، مراوده و هم نشینی با فرزندان فامیل که مهاجر کشورهای غربی هستند، همان دانایی نیست که در ۱۵ یا ۲۰ سال پیش مربیان و مادران داشتند. نسلی که بیشترین ساعات روز خود را با هنر بین المللی از فیلم، سریال، موسیقــــی، نقاشی، کتاب، نمایشگاه می گذراند و ازطریق اینترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جدید است را نمی توان با یک زمین ۱۰ در ۷ متر آسفالت که دو تور بسکتبال شکسته در آن نصب است تغذیه و تامین کرد. در اینجاست که بروز بحران از مدیریت ننمودن دانایی سرچشمه می گیرد نه از رشد جمعیت. در مباحث مدیریت دانایی در مدیریت عمومی (دولتی ) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاکید بیان شده است. مدیریت دانایی در مدیــریت عمومی نقش تعیین کننده ای دارد این نقشها مجموعاً ذخیره خرد اجتماعی را بــــرای بهبود اثربخش تصمیم گیری های عمومی و خصوصی و کنترل موقعیت تشکیل می دهد . چهار زمینه بارز مدیریت دانایی در مدیریت عمومی موارد زیر است : ۱ – تقویت تصمیم گیری در خدمات عمومی
۲ – یاری رساندن به مردم برای مشارکت اثربخش در تصمیم گیری عمومی
۳ – پرورش استعدادهای ذخیره خرد اجتماعی قادر به رقابت
۴ – ایجاد نیروی کار فکری توانمند در رقابت
بنابراین، اینکه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری نیستند وباید مدیریت بحران شوند،. یک سوء تفاهم است و امروز دیگر معنایی ندارد . تدبیر: اجازه دهید کمی وارد بحث مدیریت سازمانها و نحوه برخورد مدیران درلحظه ای که بحرانی برای سازمانشان رخ می دهد، شویم، شما چه ارزیابی دراین باره دارید .
خانم یزدان پناه: درباره کنترل آثار منفی بحرانها در یک سازمان و نحوه برخورد مدیران می توان گفت، چون سازمان اجتماع کوچکی است همه انواع بحرانها را می تواند در ابعاد کوچکتر داشته باشد. لیکن آنچه بیشتر موردنظر است بحرانهایی است که به طور خاص در زمینه حرفه یا تخصص سازمان ایجاد می شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. لیکن باید گفت در کشورهای درحال توسعه به دلایل مختلف بروز بحرانها در همه زمینه ها شایع تر است. دلیل آن عموماً مباحث روانشناختی با منشاء شتاب رشد است . در یک شرکت مشاور معماری تدابیر بسیار جالبی اندیشیده شده است طوری که برای پیشگیری از بحران چه در ابعاد عمومی صنعت و چه دربعد خــاص آن شرکت موثر افتاده است.به این ترتیب که HONDBOOK AIA را به عنـــــوان یک مرجع بین المللی معتبر بین المللی برای شناخت سیر تحولات صنعت، یافتن مهارتهای لازم برای بقا و حضور در صنعت معماری ملی و منطقه ای مورد مطالعه قرار داده است. طوری که مباحثی از آن ترجمه و در سطح صنعت به رایگان توزیع شده است. سیستم آموزشی این شرکت نیز با صرف هزینه لازم، کلیه مهارتهای موردنیاز برای مشارکت های حرفه ای رقابتی با جهان در منطقه را طراحی و با صرف وقت لازم به مدیران و کارشناسان ارائه می کند. مسلماً فوایدی که از این صرف هزینه و وقت نصیب یک شــرکت پیشروی معماری می شود، در کوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مدیریت دانایی در پیشگیری از بحران قریب الوقوع واگذاری معماری های حساس به شرکتهای خارجی مخصوصاً پس از زلزله بم را در این تصمیم گیری می بینیم . ازجمله کارگاههای آموزشی طراحی شده در مجموعه آموزشهای این شرکت می توان از مدیریت خویشتن، مدیریت مناسبات سازنده، کارتیمی، مدیریت بحران (به طور خاص برای فعالیتهای تونل مترو) مدیریت پروژه و کنترل پروژه نام برد. شاید به نظر برسد این کاری است که اکثر شرکتها می کنند .
 

PAULO

عضو جدید
مدیریت بحران

بله اکثرشرکتها آموزش دیده اند ولی هدفمند و پیشگیرانه بودن آموزشها برای بحرانهای اجتماعی و حرفه ای با دقت لازم دیده نشده است. آنچه که سازمانها می توانند برای مدیریت بحران انجام دهند دراستراتژی و اهداف بلند و میان مدتشان گنجانده شده است. به بیــــان روشن تر زمانی می توانیم بگوییم مدیریت بحران نموده ایم که اصلاً بحرانی به وجود نیاید، هرچند بعد از همه پیشگیریهای لازم باید حتماً با جدیت تمام برای درصد بسیار اندک احتمال بروز بحران نیز برنامه ریزی کنیم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پیش بینی / پیشگیری و مرحله برنامه ریزی/آموزش، ضمن اینکه احتمال بروز بحران به حداقل می رسد، درجه موفقیت در مدیریت نمودن بحران را نیز به حداکثر رسانده ایم . آثار منفی بروز بحران درسازمانها زمانی حاد می شود که هیچ اقدامی قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به این ترتیب که هرج و مرج به حداعلای خود می رسد و شیرازه همه کارها از دست می رود. برنامه ریزی بحران کمک بزرگی به کوچک نگهداشتن دامنه بحران و کنترل سریع آن می کند. اگر اقدامات درون سازمانی را بخواهیم به طور عام عنوان کنیم شامل موارد زیر می شود : ۱ – شناخت دقیق فرایند کار از آغاز تا پایان ابتکار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتی انجام می شود .
۲ – شناخت نقاط بحران زا یا مقاطعی که احتیاج به بازرسی و کنترل دارد .
۳ – توسعه و تکمیل راهکارهای اجرایی تدوین شده برای مدیریت و کنترل بحران
۴ – ارائه راهکارها به مجریان، مسئولین و کلیه کسانی که با فرایند منشاء بحران آشنایی دارند .
۵ – مانور یا تمرین عملی چگونگی مدیریت بحران
۶ – استفاده از قوه تصور و تخیل افراد برای تکمیل هرچه بیشتر برنامه (فیلم هایی چون زلزله در نیویورک، آتش سوزی های بزرگ، آتشفشان، سیل و غیره که با هزینه های هنگفت در سطح جهان ساخته شده است می تواند برای جرقه های ذهنی تدوین برنامه مدیریت بحران مفید باشد ). ۷ – تهیه و نگهداری نسخه های کپی از اسناد و مدارک مهم در خارج از محیط
۸ – برقراری ارتباط درست و لازم با خارج از محیط به وسیله اخبار صحیح و متناسب .
بحران و پیش بینی بحرانها
آقـــــــای موسوی یکی دیگر از مصاحبه شوندگان در این گزارش ویژه بودند. ایشان معتقدند، چنانچه بخواهیم تعاریفی از بحران ارائه دهیم باید آن را باتوجه به تناسب شرایطی که افراد در آن قرار دارند تعریف کرد. یک لحظه تعیین کننده، نقطه برگشتی برای بهتر یا بدتر شدن وضعیت و یا مقطع حیاتی، تعاریف کوتاه اما پرمعنایی درباره بحران هستند که ایشان در ابتدای سخنان خود عنوان کردند. آقای موسوی درادامه صحبت های خود گفتند: به طورکلی، باید پذیرفت که ارائه یک تعریف مشخصی از بحران کار بسیار دشواری است و تعاریف ارائه شده نیز همگی نسبی هستند. چرا که ممکن است موضوعی برای یک فرد، سازمان یا جامعه بحران باشد اما در جامعه دیگر بحران محسوب نشود، اما این نکته که در شرایط بحرانی باید اقدامات عاجل و جدی انجام شود تا شرایط بحرانی تر نشود موردپذیرش همه جوامع می باشد زیرا شرایط بحرانی از شرایط عادی متمایز است .
“واینر ” و “کان ” در یک نگرش جامع و همه جانبه برای بحران تعاریف زیر را ارائه کردند :۱ – نقطه چرخش در رویدادها و کنشها و پیامدهای غیرمنتظره ای به دنبال می آورد .
۲ – شرایطی که واکنش فوری شرکت کنندگان را طلب کند
۳ – شرایطی که ایجاد نااطمینانی کند
۴ – کاهش کنترل بر رویدادها
۵ – شرایطی که در آن اطلاعات دردسترس به شدت کاهش یابد
۶ – شرایطی که همراه با افزایش فشارها و تنش برای کارکنان و جوامع باشد .
در راستای بحرانهای طبیعی می توان گفت بحران حادثه ای است که در اثر رخدادها و عملکردهای طبیعی، و انسانی به طورناگهانی به وجود می آید و مشقت و سختی را به یک مجموعه و یا جامعه انسانی تحمیل می کند که برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اضطراری، فوری و فوق العاده دارد .اما مدیریت بحران
در زمینه مدیریت بحران باتوجه به تعاریف متفاوتی که از بحران شده است آنچه که درمیان بسیاری از اندیشمندان روی آن اجماع وجود دارد این است که وظیفه مدیریت بحران کنترل بحران در زمان کوتاه با استفاده از بهترین اصول، روشها و… است . آقای موسوی در این باره افزودند: در بند ۳، ماده یک طرح جامع امداد و نجات کشور، مدیریت بحران چنین تعریف شده است: فرایند عملکرد و برنامه ریزی مقامات دولتی و دستگاههای اجرایی دولتی و عمومی است که با مشاهده، تجزیه و تحلیل بحرانها به صورت یکپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهای موجود تلاش می کنند از بحرانها پیشگیری نمایند یا در صورت بروز آنها درجهت کاهش آن، آمادگی لازم، امدادرسانی سریع و بهبود اوضاع تا سطح وضعیت عادی اقدام نمایند .طبیعتاً در هر سازمان یا شرکت یا کارخانه نیز وظیفه مسئولین آنجا است که بتوانند مدیریت بحران را انجام دهند تا آن را کنترل کنند .برخی از بحرانهایی که در یک مجموعه یا شرکت یا سازمان ممکن است مدیران با آنها مواجه شوند عبارتند از :
- بی انگیزگی کارکنان .- بکارگیری مدیران نالایق در قسمتهای مختلف
- عدم دستیابی به اهداف کارخانه یا سازمان
- عدم رضایت مشتریان یا خدمت گیرندگان
- عدم اطمینان کارکنان، مجموعه مدیران (بحران اطمینان )
- اعتصابات کارکنان
- بحرانهای مالی
- ناکــارآمدی قوانین، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و …
- اتفاقات غیرقابل پیش بینی .
شایان ذکر است که بیشتر بحرانهای سازمانی قابل پیش بینی است که درنتیجه نظارت، ارزیابی و پیگیری اهداف و… می توان آنها را شناخت .
درواقع می توان گفت که هدف اصلی مدیریت بحران، دستیابی به راه حلی معقول برای برطرف کردن شرایط غیرعادی است، به گونه ای که منافع اساسی سازمان حفظ گردد .تدبیر: آثار منفی ناشی از بروز بحرانها برای سازمان چیست؟ آقای موسوی: باتوجه به شرایط هر سازمان بحرانها آثار و تبعات خاصی دارند. برخی از این آثار منفی عبارتند از :
- از دست دادن اعتماد خدمت گیرندگان یا مشتریان
- ورشکستگی یا اختلال سازمان
- از دست دادن زمان
- هدر رفتن هزینه ها
- بی انگیزگی کارکنان و عدم مسئولیت پذیری آنان
- عدم دستیابی به اهداف سازمان یا شرکت .
تدبیر: سازمانها هنگام وقوع بحران چه اقداماتی باید انجام دهند؟
آقای موسوی: اقدامات زیادی می توانند انجام دهند اما مهمترین آنها عبارتند از: ۱ – شناخت بحرانها و اولویت بندی ها براساس نیاز سازمان
۲ – شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهای اولویت بندی این عوامل
۳ – فراهم کردن امکانات و زمینه های لازم برای حل یا کنترل یا کاهش بحران
۴ – انتخـــاب راه حل های مناسب (بهترین راه حل )
۵ – فراهم کردن زمینه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها یا فراهم کردن زمینه ارائه پیشنهادات توسط آنان (و توجیه کارکنان )
۶ – تشکیل ستاد بحران
۷ – پیامدهای بحران بررسی شود
۸ – بررسی اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل یا کنترل آن توسط اعضای ستاد
۹ – گاهی مواقع حضور یک نفر مدد کار اجتماعی یا روانشناسی نیز می تواند موثر واقع شود .
۱۰ – شناسایی مراکز، موسسات و… کـــــه می توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند .ساختار و ویژگی های ستاد مقابله با بحران
این پرسش را از خانم یزدان پناه پرسیدیم که تیم های مقابله با بحرانهای سازمانی چه ساختاری باید داشته باشند تا بتوانند با کارایی بالا به مبارزه با بحرانها بپردازند ایشان اعتقاد دارند، یکی از وظایف مدیریت بحران در سازمانها تشکیل ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها می باشد. ازسوی دیگر پیش نیاز مدیریت بحران، شناخت دقیق فرایندهاست و می دانیم که فرایندها جدا از هم نیستند یعنی اگر در بخش تولید، تعمیرات، حمل و نقل یا هر فرایند دیگر بحرانی ایجاد شود، فرایندهای دیگر نیز چه مستقیـــم و چه غیرمستقیم درگیر بحران می شوند . تجربه من در طراحی کارگاههای آموزشی و برنامه ریزی و مدیریت بحران و همچنین تشکیل ستادهای بحران نشان می دهد که تیم ها باید (CROSS FUNCTIONAL) یا چند تخصص باشد. به بیان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربی که در بروز بحران برای تصمیم گیری لازم است به هیچ وجـــــه از تیم های چندتخصصه برنمی آید. متاسفانه در برخی مواقع مدیریت ارشد برای جلوگیری از پخش شایعه یا بروز اخبار کمک فکری، تجربه، دانایی و یا امکـــانات مسئولیت ذیربط را رد می کند. دراینجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذیر بحران و بروز بحران در بحران روبرو می شویم. غیـــر از چندتخصصه بودن تیم ها، لازم است تیم ها حالت رسمی دائمی با اعضای مشخص و جلسات برنامه ریزی داشته باشند. نقش افراد در این تیم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جدید، راهیابی های جدید و حتی موارد پیشگیری مورداستفاده در شرکتهای مشابه باید جزء دستور کار این تیم ها باشد. مهارتهایی از مهندسی کیفیت برای این تیم ها کاملاً ضروری است مانند BENCHMARKING برای شناخت روشهای پیشگیری در سایر صنایع و شرکتها و یا فرایندهای مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهای اجتماعی ناشی از مصرف و یا بکارگیری محصــــول شرکت از طریق مشتری یا مصرف کننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاری را در ویژگیهای محصول برطرف کنند، یا مهندسی مجدد (REENGINEERING) که برای شناخت دقیق فرایندها و یافتن نقاط بروز بحران، مدیریت فرایند و تبدیل یک فرایند با بحرانهای ذاتی و بالقوه به فرایند سالم و مطمئن به کار برده می شود .البته این به آن معنی نیست که همه اعضای این تیم ها متخصص مهندسی کیفیت باشند ولی مسئله ایمنی و تاثیرات اجتماعی و سازمانی آن ایجاب می کند که مانند شرکتهای دیگر کشورها یا شرکتهای پیشرو کشور خودمان هزینه، وقت و انرژی لازم را برای کسب مهارتهای مهندسی کیفیت اختصاص دهند. بیشترین اقدامی که سازمانها در زمینه مدیریت بحران می توانند انجام دهند بررسی امکان بروز بحران در پروژه ها درنتیجه قراردادن مدیریت ریسک در مدیریت و کنترل پروژه و در یک بعد وسیع تر بررسی امکان بروز بحران در استراتژی، اهـــداف بلندمدت و میان مدت است که در آن صورت مسائل منابع انسانی، آموزش، روشهای اجرایی و فرایندها به صورت هدفمند با هدف حذف زمینه های بروز بحران، بهبود می یابند. در بررسیهای عامی که ازنظر صرفاً معماری روی زلزله بم انجام گرفت، نتایج تکان دهنده ای از مــواردی که می شد پیشگیری کرد به دست آمد . مسلماً اگر این بررسی ها به صورت هدفمند و سیستماتیک و کارشناسانه انجام شود، دیگر فاجعه بم و مشابه آن تکرار نخواهدشد. این باعث خوشحالی است وقتی مثلاً شهردار میانه، ادارات کشاورزی شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاری دوره های مدیریت بحران و طرح ریزی آن را می کنند. این امرنشانگر رشد فرهنگی و اهمیت یافتن مدیریت دانایی در سازمانهای عمومی است .آقای موسوی نیز ساختار یا ویژگیهای ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها را چنین بیان کردند: – با حضور بالاترین مقام مسئول سازمان و معاونین سازمان باشد .
- از مشاوران نیز درصورت لزوم (درون سازمان یا برون سازمان ) استفاده شود .
- متخصص باشند .
- با برنامه ریزی آشنا باشند .
- ستاد فقط منتظر تشکیل جلسه پس از بحران نباشد بلکه قبل از ایجاد بحران تشکیل جلسات دهند تا بتوانند درصورت لزوم و امکان از بروز بحران پیشگیری به عمل آورند .
- ارزیابی اقدامات و فعالیتهای واحدهای مختلف سازمان در ستاد مطرح شود .
- تیم های مقابله با بحران، مشارکت کارکنان را در شناسایی،کنترل و کاهش بحران درنظر داشته باشند و گاهی مواقع می توانند از نمایندگان کارکنان در برخی از جلسات یا به صورت دائم دعوت به عمل آورند .- اعضای ستاد یا تیم ها از تجربه کافی در کنار تخصص نیز برخوردار باشند .
مدیریت بحران، مدیریت شهری
تدبیر: نمی توان گفت که بروز انواع بحرانها پیوسته متوجـه سازمانهاست و فقط جزو دغدغه های خاص مدیران می باشد. بلکه در بعدی وسیع تر، بروز یک بحران می تواند جامعه ای را تحت شعاع قرار دهد و آثار زیانباری را برای مدیریت کلان جوامع بوجود آورد. به نظر می رسد میان مدیریت بحران و مدیریت شهری نقاط مشترکی وجود دارد. اما این نقاط اشتراک در چیست. آقای آزادی با نگاهی سیستمی به ترکیب یک شهر، مدیریت شهری و ارتباط آن با مدیریت بحران را چنین تشریح کرد .در بحث مدیریت شهری، شهر مانند تمام سیستم ها مجموعه ای از اجزاست که با هم درحال تعامل هستند. که اگر این اجزاء دچار مشکل شوند بر تعاملات اجزاء و در کل سیستم تاثیر می گذارد. شهر از خرده سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … تشکیل شده است که وضعیت هرکدام بر وضعیت سایر اجزاء و درنهایت بر کل سیستم که همان شهر است تاثیر می گذارد. به طورکلی می توان شهر را موجود زنده ای تصور کرد که باید برای ادامه حیات و سلامتی آن، برنامه هایی وجود داشته باشد که مانع بروز بحران و یا حداقل، کنترل بحران شود. این فرایند را می توان مدیریت ریسک نامید. اگر برای شهری قبل از بروز هر حادثه و بحرانی فکر شود و پیش بینی های لازم انجام شود می توان در هنگام بروز بحران آن را مدیریت کرد. در ضمن شهر نیز مانند هر سیستم دیگر همچون سازمانها نیاز به مدیریت به معنای هماهنگی دارد. از آنجا که شهر را مدیران شهری مدیریت می کنند، این مدیران در زمان بروز بحران باید بتوانند آن را مدیریت نمایند . پس در هنگام بروز بحرانها، مسئولیت مستقیم کنترل آنها برعهده مدیران شهری است .همانطور که یک مدیر در یک سازمان امکان دارد برنامه ها و اهدافی را دنبال کند تا دچار مشکل مالی و بحران مالی نشود و اگر این اتفاق بیفتد، سعی در حل و کنترل آن می کند، یک مدیر شهری نیز باید همواره برنامه هایی برای آینده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصمیمات بسیار هوشمندانه برخورد نماید. حال اگر تصمیمات سطحی، موقتی و گذرا باشد، نمی توان مطمئن بود که درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حیات دهد . مدیریت شهری و مسئولان اجرایی
 

PAULO

عضو جدید
مدیریت بحران

آقای آزادی، درباره نقش مدیریت شهری در کمک به مدیریت کلان جوامع چنین گفت: باید بگویم مدیریت شهری و هر مدیریت دیگر سعی دارد تا بحرانها کاهش یابد که البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شاید اصلاً بحرانی پیش نیــــــاید، اصولاً بحرانها زمانی به وجود می آیند که مدیریت در طول یک مدت، مسائل کوچک و قابل حل را ندیده است و یا سعی در تغییر مسایل داشته است و این باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهایت به صورت توده ای از مشکلات و مسائل که به سختی قابل حل هستنــــــد و به آن بحران می گویند به وجود آید .مدیریت شهری می تواند براساس دانش خود و همچنین اطلاعاتی که درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشید شهری همچون تهران که در روی مسیر زلزله واقع شده است و همچنین دارای شبکه سراسری گاز می باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سیستم های مناسبی برای کاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و یا برای قطع گاز در زمان وقوع زلزله فکری نشده باشد نه تنها در شهر زلزله می آید بلکه شهر در آتش خواهد سوخت .البته حل بحرانهای محیطی شاید نیاز به سرعت عمل بیشتری داشته باشد اما حل بحرانهای اجتماعی – اقتصادی نیاز به زحمت بیشتر و همکاری و هماهنگی بیشتر بین نهادهای موجود در شهر دارد. به دلیل اینکه مدیریت شهری دارای وظایفی است و این وظایف با وظایف سایر مدیریت های موجود در شهر همپوشانی دارد، لذا قبل از وقوع بحران یا حین و حتی بعداز بحران این ارتباط موثر و مثبت باید بین مدیران برقرار باشد البته مدیر شهری درحین بحران و بعداز بحران، نقش کلیدی و اساسی تری را برعهده دارد .امکان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مدیریت شهری حاکم بر آن جامعه پیش نیامده باشنـــد ولی ادامه و حتی دامنه دارتر شدن آن می تواند به خاطر عدم مدیریت مناسب شهری باشد. به طور مثال حاشیه نشینی می تواند به دلایل اقتصادی و مهاجرت به شهرهای بزرگ شکل بگیرد ولی اینکه این حاشیه نشینی آیا تبدیل به آلــــــونک نشینی (تهدید) و یا حومه نشینی (فرصت) شود، این دیگر به دلیل سیاستها و برنامه های مدیریت شهری است. یا درمورد مسایل فرهنگی هم می توان گفت مدیریت شهری مستقیماً مسئول فرهنگ جامعه نیست اما امکان دارد با مدیریت نامناسب شهری، با مردم جامعه آن گونه برخورد کنند یا فشارهایی بر آنها وارد شود که باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسایل برخورد نکنند. این می تواند مشکلاتی را به وجود آورد . به طورکلی باید گفت که مدیریت شهری بر همه نهادهای موجود در شهر تاثیر مستقیم دارد و با یک مدیریت نامناسب شهری نمی توان توقع اقتصادی مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالی و… داشت. بلکه باید به مسایل شهری با دید سیستمی نگاه شود. بارها اتفاق افتاده که تصمیماتی در شهر گرفته شده است که نه تنها هیچ مشکلی را حل نکرده بلکه خود باعث بروز مشکلات دیگری شده است . مدیریت بحران، علم و عمل
شدت و ابعاد برخی از بحرانها به حدی است که بشر باید با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتکارات خود به مقابله با حوادث غیرمترقبه بپردازد. این مطلب را آقای دکتر حسینی جناب ضمن شرکت در این مصاحبه ابراز داشتند. وی که در این گفت و گو با همکاری و ازسوی سایر اساتید و مسئولان محترم مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران شرکت کرده بودند، به تشریح مدیریت علمی بحران پرداخته و افزودند: مدیریت علمی بحران برای بهره گیری گسترده از کلیه عوامل موثر در بهینه سازی کاهش خسارات ناشی از بحران و مقابله با بحران پدید آمده است. مدیریت بحران در گذر زمان به طور دینامیکی عمل می کند و عامل زمان را با فرمولهای خاص خود مورداستفاده قــــــرار می دهد. آمایش فضاهای بحران زده در زمان با سیستم های مدیریت بحران انجام می گیرد. مدیران بحران باید با روشهای صحیح و موثر مدیریت بحران یک وضعیت بحرانی را با حداقل خســـارات به سوی وضعیت عادی هدایت کنند .یکی از عمده ترین حرفه های انسانی، مدیریت خدمات عمومی است، زیرا همه مدیران وظیفه بنیادی برنامه ریزی، طراحی و پایا نگه داشتن محیط را برعهده دارند که در آن افراد از راه همکاری بتوانند ماموریتها و هدفهای برگزیده مسئولان رده های مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت دیگر مدیران مسئولیت دارند فرصتهایی را ایجاد کنند که افراد بتوانند بهترین یاریهای خود را برای نیل به هدفهای ایجاد محیط سالم و ایمن ارائه دهند .در مطلب زیر که توسط دفتر سازمان ملل متحد – هماهنگی امور حوادث غیرمترقبه -(UNDRO) برای استفاده در سطح بین المللی ارائه شده است، درباره مدیریت بحران چنین آمده است :مدیریت بحران دارای چهار رکن اصلی کاهش خسارات، آمادگی، واکنش اضطراری و بازسازی است. سیستم جامع مدیریت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزیابی کرده و طوری برنامه ریزی می نماید که منابع موجود را با مخاطرات موازنه کند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را کنترل کرد .با آنکه بر وظایف مدیران بحران در طراحی محیط درونی سازمان بـرای پیشبرد کار تاکید می کنیم، ولی نباید هرگز از نظر دور داشت که مدیران باید هم در محیط بیرونی سازمان و هم درمحیط درونی و بخشهای گوناگون آن به رهبری امور بپردازند . وظایف مدیران
جهت بررسی مدیریت بحران شش وظیفه را برای مدیران ذکر می کنیم که عبارتند از: برنامه ریزی، جلب مشارکت مردمی، سازماندهی، بکارگیری نیروی انســــــانی، رهبری و نظارت. این طبقه بندی جامع و فراگیر است و می توان گفت که همه دانش مدیریت بحران و چهار رکن اصلی آن در درون این شش وظیفه جای دارد. این طبقه بندی را می توان یک طبقه بندی عملی نیز به شمار آورد زیرا وظیفه هایی را نشان می دهد که مدیران خود آنها را می شناسند و به آنها عمل می کنند. تدبیر: چرا مدیریت بحران لازم است؟
آقای حسینی جناب: پژوهشهایی که در سالهای اخیر درمورد پی آمدها و خسارات گسترده جهانی و مالی بلایای طبیعی در برخی کشورهای جهان انجام گرفته نمایانگر این است که آمادگی برای مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نیز به طور غیرموثر و غیرعلمی انجام گرفته است. افزون بر این، مدیریت بحران مدیریت نـــاشایسته، ناآزموده و آموزش ندیده بوده است .در هیچ جا به اندازه کشورهای درحال توسعه نمی توان به اهمیت مدیریت بحران پی برد. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پدید نمی آید، چنانکه عامل بازدارنده در بسیاری از موارد دانش فنی بوده است. در حالی که بشر از پیشرفتهای انقلابی در دانشهای فیزیکی و زیستی برخوردار شده است، ولی دانشهـــای فرهنگی و اجتماعی بسیار عقب مانده اند .اهداف کلی مدیریت بحران
هدف کلی، بهینه سازی فعالیتهای مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشی از آن است . در نهادهای غیربازرگانی مانند استانداریها و همچنین در واحدهای تجاری نظیر شرکتهای خدمات رسانی که مسئولیت سود کلی بازرگانی را ندارند، مدیران هدفهایی دارند و باید بکوشند تا با به کاربردن کمترین منابع به آنها دست یابند. در مدیریت بحران نیز بهبود بهره وری با توجه به اهمیت حیاتی عملیاتی آن، از ضرورت ویژه ای برخوردار است. در ابتدا مدیریت زمان را درنظر می گیریم که در آن مدیر موظف است هزینه ها و مدت پروژه ها را کاهش و تعداد و کیفیت پروژه ها و فعالیت ها را جهت نیل به اهداف افزایش دهد. به عبارت دیگر زمان شروع واکنش و امدادرسانی، هزینه عملیات برای امدادرسانی و بازسازی باید کاهش یابد . ازطرف دیگر حجم عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، کیفیت عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، سطح آمادگی مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازی و عادی سازی باید افزایش یابد .
تدبیر: لطفاً ویژگیهای مدیریت بحران را بفرمائید .
- می توان ویژگیهای مدیریت بحران را به شرح زیر برشمرد :
۱ – مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگی، مقابله با بحران و امدادرسانی، کاهش اثرات بلایای طبیعی و بحران و بازسازی و عادی سازی، تشویق و ترغیب می کند .
۲ – به نیاز آسیب دیدگان واقف می شود .
۳ – به توسعه عملیات مقابله با بحران و آمادگی اهمیت می دهد .
۴ – باتوجه دلسوزانه به نیازهای کارکنان خود، به بهره وری دست می یابد .
۵ – فلسفه ای را که بیشتر برپایه ارزشهای رهبرانشان و مردم استوار است به کار می بندد .
۶ – به کاری که درباره آن بهترین اطلاعات و آگاهی دارد، دست می زند .
۷ – سازمانی ساده و شمار اندکی کارمند ستادی دارد .
۸ – به تناسب و اقتضا، کارها را به گونه نامتمرکز انجام می دهد .
۹ – آداب و سنن اجتماعی، فرهنگی و محلی را محترم می شمارد .
به نظر جناب عالی مدیریت بحران دانش است یا هنر؟
- اغلب با این سوال مواجه می شویم ولی باید بگوییم که مدیریت بحران ترکیبی از آنهاست . مدیریت مانند همه کارهای دیگر چون، مهندسی، حسابداری یا بازی فوتبال هنر است، دانش فنی است و انجام دادن کارها در چارچوب واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می آیند. با این همه، مدیران با به کارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می توانند بهتر کار کنند و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود دانشی را پدید می آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنــر محسوب می شود، آگاهی سازمان یافته ای را که زیرساخت عمل مدیران است می تواند به نام دانش شناخت. در چنین زمینه ای دانش و هنر مکمل یکدیگرند. پس مدیریت بحران هم دانش است و هم هنر. مدیریت موثر یک هنر است که از دانش زیربنایی مدیریت استفاده می کند .
تدبیر: آیا می توان برای مدیریت بحران مراحلی تدوین کرد؟ – بله، این مرحله را می توان به شکل زیر بیان کرد :
- پیشگیری و کاهش اثرات: کاهش احتمال وقوع یا اثرات ناشی از بلایا
- آمادگی: برنامه ریزی و پژوهش، آموزش و مانور
- مقابله: ارائه خدمات اضطراری بلافاصله پس از وقوع بحران
- بازسازی: بازگرداندن جامعه به حالت عادی و نه لزوماً حالت پیش از بحران
تدبیر: آقای دکتر حسینی جناب، لطفاً درباره کاربرد سامانه فرماندهی حادثه مطالبی بفرمائید .
- سامانه فرماندهی حادثه (ICS) درحال حاضر رایج ترین نظام اعمال مدیریت سوانح و حوادث درجهان به شمار می آید که مقبولیت آن باتوجه به نتایج حاصل از بکارگیری آن رو به افزایش است و یکی از مهم ترین وقایعی است که در حیطه خدمات اضطراری در طی ۲۵ سال آخر قرن بیستم رخ داد، جایگزینی گسترده سامانه فرماندهی حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهی، نظارت و هماهنگی منابع ونیروی انسانی در موارد اضطراری بوده است .ICS در ابتدا توسط گروهی مرکب از ۷ نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحرانی سال ۱۹۷۰ در آتش سوزی وسیع در کالیفرنیا تشکیل شد. این ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد که مخفف “<منابع آتش نشانی کالیفرنیای جنوبی سازماندهی شده برای حوادث بالقوه ” است .درحال حاضر در حیطه درون سازمانی، فعالیتهای روزانه مدیریت بحران (CDF) هیچگونه شکی از موثربودن و قابلیت انطباق ICS درمدیریت شرایط اضطراری وجود ندارد. اکثریت کارکنان CDF سیستم دیگری را برای مدیریت اورژانس نمی شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده کاربرد داشت، اما ثابت شده که این شیوه به حدی قابلیت انطباق دارد که مبانی آن در بسیاری از فعالیتهای روزانه مدیریت بحران جایگزین شده است . ICS همچنین به طور گسترده ای به عنوان سیستم مدیریت برای حوادث غیراضطراری و برنامه ریزی شده، نظیر مانورهای آموزشی و کنفرانسهای بزرگ و هماهنگ نمـــــودن پروژه های توسعه بلندمدت کاربرد داشته است .سامانه فرماندهــی حادثه براساس اصول پایه ای بنا نهاده شده است که ازطرفی موجب اطمینان یافتن از بکارگیری موثر منابع و از سویی دیگر باعث کاستن از اختلالات در سیاستگذاری ها و عملیات سازمانهای پاسخگو می گردد. این اصول بایستی برای هر نوع بحران و در هر سطحی بکار گرفته شود . اصول سامانه فرماندهی حادثه عبارتنداز :
زبان مشترک، که موجب می شود تمام سازمانهای پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده کنند. ساختار مشترک و یکسان، که ساختاری استاندارد به تمام سازمانهای مسئول مقابله با بحران ارائه می کند و ارتباطات بین سازمانی را نیز تسهیل می نماید .ســــازماندهی با الگــوی مشخص، که اجازه می دهد ساختار سامانه فرماندهی حادثه در موارد نیاز، قابلیت توسعه با یک الگوی مشخص را داشته باشد .سیستم ارتباطی منسجم، که طرح ارتباطی مشترک، عملیات استاندارد، متون ارتباطی منظم، فــرکانس های مشترک و زبان مشترک را ایجاد می نماید .
طرحهای عملیاتی حادثه به شکل متمرکز، که اهداف مقابله، ایده آلهای عملیاتی و فعالیتهای پشتیبانی را توصیف می کند .
حوزه مدیریتی قابل کنترل، که تعداد حوزه های تحت نظارت یک مدیر را به ۳ تا ۷ حوزه (در شرایط ایده آل، ۵ حوزه) محدود می کند .
اماکن و پایگاههای مشخص، که شامل مکان فرماندهی حادثه و در مواقع لزوم استقرار پایگاهها در محل حادثه می شود .
مدیریت جامع منابع، که موجب بکارگیری صحیح منابع، ایجاد نظارت متمرکز بر منابع، کاهش بار ارتباطی افراد، افزایش اعتماد به سیستم و ایمنی افــــراد و کاستن از کارهای بی هدف و تک محورانه می شود. سیستم فرماندهی واحد، که هر فرد در سازمان یا مجموعه سازمانی را موظف می کند فقط به یک نفر گزارش دهد . بحران و ریسک های مدیریتی
 

PAULO

عضو جدید
مدیریت بحران

مروزبه دلیل پیچیده تر شدن تکنولوژیهای سازمانی و نیز پیچیدگی های محیطی، روابط علت و معلولی گسترده شده و درنتیجه به سادگی نمی توان دسته بندی خاصی را از آنها ارائه کرد چرا که کــارها به مرور تخصصی تر می شوند. ارتباط میان پیچیدگی تکنولوژیها و فرایندهای تولید ایجاب می کند تا با تمامی فرایندهای سازمانی و تولیدی با دقت بیشتر برخورد شود زیرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثیرات منفی عمیقی بر سازمان و فرایندهای تولید خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزایش می یابد. این می تواند آغاز حرکت یک بحران برای سازمانهای تولیدی باشد .مطلب بــــــــالا را آقای کاویانی طی گفت و گویی که با ایشان داشتیم مطرح کردند. ایشان در ادامه صحبت های خود به چگونگی نقش مدیریت ریسک جهت کاهش حوادث و بحران هایی که ممکن است در محیط های صنعتی و سازمانی به وقوع بپیوندند اشاره کردند و افزودند: یکی از دلایل رشد مدیریت ریسک در سازمانهــا، پیچیده ترشدن نوع ریسک ها در محیط های صنعتی است، دیگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنایع و تولید است . آنجا که بحث متنوع سازی در تولید و صنعت مطرح می شود، بکارگیری دانش های مختلفــی را درپی دارد. این دانش ها خود ریسک های مخصوص به خود را همراه دارند و برای کنترل آنها به افراد خاصی با تجارب ویژه نیاز است تا بتوانند ریسک های مختلف را بررسی و کنترل نمایند .خوشبختانه خودآگاهی نسبت به انواع ریسک ها که معمولاً صنایع و سازمانها را تهدید می کند نسبت به قبل افزایش یافته است بنابراین فرایند تولید صنعتی، روندی مطمئن تر را در پیش گرفته است. یکی از دلایل نیاز سازمانها و صنایع به مدیریت ریسک، کنترل هزینه های پیدا و ناپیدایی است که مدیران تولیدی را با خطر یا بحرانهــای اقتصادی روبرو می سازند. این هزینه ها شامل انواع خسارتها، هزینه های بیمه، هزینه های ایمنی (حفاظتی و مهندسی ایمنی) و هزینه های اداری می شود که همگی جزو هزینه های پیدا می باشند اما هزینه هایی چون هزینه های اقتصادی، هزینه هایی که به علت تخصیص نـــــادرست منابع در تولید ایجاد می شوند، هزینه های ناپیدا نامیده می شوند که می توانند موجبات افت یک سازمان یا یک واحد صنعتی را فراهم آورد طوری که قدرت تصمیم گیری های بهینه را از مدیرانشان سلب نمــوده و زمینه های بروز انواع بحران را مهیا می سازد. بنابراین لزوم بکارگیری مدیریت ریسک در سازمان و صنایع، افزایش می یابد .به طورکلی هزینه هایی که برای کاهش ریسک های سازمانی یا تولیدی صرف می شود ممکن است یا بر داده های سازمان و واحدهای تولیدی اثرگذار باشد، یا بر ستاده های آنها تاثیر گذارد که درنهایت ریسک هایی که در ارتباط با محیط می باشند، فاصله میان ستاده های واقعی و ستــــــاده های موردنظر مدیریت را افزایش می دهد. پس کنترل هزینه های ریسک به رقابت پذیرتر شدن یا اثربخش تر شدن سازمانها و مراکز تولیدی – صنعتی کمک شایان می کند. اگرچه ذکر این موارد شرط لازم برای بکارگیری بیشتر مدیریت ریسک است اما کافی نیست. زیرا ما پیوسته در زمان عدم اطمینان، با ریسک های زیادی مواجه هستیم اما این درک ما از شرایط است که اطمینان یا عدم اطمینان را ایجاد می کند. درنتیجه این امر، نوع ذهنیت و افکار ما باعث انجام عکس العمل های متفاوت در مقابل ریسک ها می شود. شاید به این دلیل باشد که در جوامع مختلف و حتی در سازمانهای مختلف به دلیل وجود نگرشهای متفــاوت در میان مدیران، نوع برخورد با ریسک هـــا نیز متفاوت است و بحرانها با شیوه های گوناگون و ریسک پذیری بسیار متفاوت توسط مدیران، حل می شوند .تدبیر: آقای کـــاویانی عناصرتاثیرگذار بر تصمیم گیری مدیــران ریسک برای کاهش بحران های سازمانی کدامند؟ – این عناصرمی توانند به ترتیب زیر باشند: اهداف سازمانی، این اهداف رسمی نیستند و به صورت نهفته می باشند. به بیان کلی تر می توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافی را دنبال نمی کنند زیرا سازمانها از مجموعه افرادی تشکیل شده اند که هریک اهدافی را دنبـــــــال می کنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافی به تشکیل گروه مبادرت می ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پی اهداف خود است و به همین جهت است که مدیریت ریسک تاثیرگذاری بر رفتارهای گروهی را در اولویت قرار می دهد. بنابراین گروهی که دارای قدرت بیشتری است، هدف اصلی سازمان را مشخص می سازد. درنهایت می توان نتیجه گــرفت که مدیریت ریسک برای کاهش ریسک ها و حل بحران ها به تنهایی اهداف خاصی را دنبال نمی کند بلکه اهداف متنوع و مختلفی را مدنظر قرار می دهد. فرایندی را که مدیریت ریسک پی می گیرد، درجهت کاهش هزینه های ریسک، به حداقل رساندن تمامی هزینه های قابل انتظار، حداکثرسازی سود و رسیدن به رشد و توسعه در تولید است. ازسوی دیگر سعی بر این دارد تا ریسک ها را کنترل نماید و پاسخگوی مسئولیتهای اجتماعی خود باشـــد. بنابراین مدیریت ریسک با کنترل هزینه های خسارتی به بقا و ثبات سازمانها یاری می رساند .- عنصر تاثیرگذار بعدی، قدرت سازمانی در جذب خسارتها در یک دوره حسابداری است .- دیگر، نگرش مدیران سازمان (ریسک پذیری یا ریسک گریزی مدیران) می باشد. چرا که مدیــــریت ریسک در کل سازمان مشخص می کند که افراد به طورکلی ریسک گریزند یا ریسک پذیر درنتیجه می تواند نشان دهنده این موضوع باشد که بودجه ای که تخصیص یافته برای آموزش صرف شود یا برای ایمنی که خود یکی از ابزار تصمیم گیری مدیریت را تشکیل می دهد .- الزامات قانونی، عنصر دیگری است که شامل قوانین و مقررات خاصی برای کنترل ریسک ها می شود مانند قوانین کار یا بهداشت کار .- قدرت وام گیری موسسه یا قدرت اعتباری سازمان عنصر تاثیرگذار بعدی است که بر تصمیم گیری مدیران درجهت حرکت به سمت کاهش بحران ها موثر است این توانایی در جلوگیری از خســـــارتهای بزرگ بسیار نقش آفرین است .
تدبیر: به نظر جنابعالی تفاوت میان مدیریت ریسک با سایر مدیریت ها در سازمان چیست؟
- در سازمانها با دو نوع ریسک مواجه ایم، ریسک های دینامیک و ریسک های استاتیک که مدیریت سازمانی وظیفه کنترل ریسک های دینامیک را برعهده داشته و بعد از مدتی که لزوم کنترل ریسک های استاتیک و ضرورت اداره موثر و کارای ریسک های استاتیک در سازمانها مطرح شد، مدیریت ریسک ایجاد شد. مدیریت ریسک به دلایل وجودی و بیان اینکه چه کاری را انجام می دهد بسیار نظری، غیرملموس و ناپیدا است. همین تفاوت، توجیه اقتصادی بودن فعالیتهای آن را سخت و دشوارتر می سازد.
مدیریت بحران چیست؟
برخلاف مدیریت موقعیتهای اضطراری و مخاطره آمیز که تنها با سوانح طبیعی سروکار دارند، مدیریت بحران کلاً با بحرانهایی که به دست انسان پدید آمده اند یا انسان مسبب رویدادن آنها بوده است سروکار دارد مانند: دزدی رایانه ای، آلودگی محیط زیست، مدیرربایی، کلاهبرداری، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محیط کار. برخلاف سوانح طبیعی،‌ بحرانهایی که به دست انسان پدید می آیند اجتناب پذیرند و اصولاً نباید اتفاق بیفتند. به همین دلیل، مردم سازمانهایی را که مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شدید قرار می دهند .اصولاً چرا بحران به وقوع می پیوندد و برای مدیریت بهتر آن، پیش از روی دادن یا حین روی دادن و پس از روی دادن بحران چه اقداماتی باید کرد، یکی از بهترین و کارآمدترین چارچوبها برای بحران برنامه ریزی و تدوین برنامه عملیات اضطراری است. با این همه، متاسفانه حتی بهترین چارچوبها و بیشترین‌ آمادگیها هم، نمی تواند از بروز بحران پیشگیری کند. این موضوع حتی درمورد بحرانهایی که از وقوع آنها اطمینان داریم نیز مصداق دارد. اما با درک “اصول اساسی ” مدیریت بحران می توانیم از اثرات بد آن بکاهیم. ضمن اینکه حتی نمی توان بحرانها را پیش بینی کرد – پیشگیری آنها به کنار – درصورتی که آنچه امکان پذیر است، درک کنیم، خیلی بهتر می توانیم آنها را مهار کنیم .
تفاوت دنیای امروز در چیست؟
جـامعه اطلاعاتی / صنعتی مدرن چه ویژگی ای دارد که آن را مستعد بحران می کند؟ و به چه دلیل،‌ بحرانهایی که حاصل خطای بشر است، بـــویژه در بیست سال گذشته فزونی یافته اند؟
بیشتر سازمانها و نهادهای امروزی چنان ساخته شده اند که بتوانند از بروز بحرانها پیشگیری کنند یا وقتی روی دادند آنها را به طرزی موثر مهار کنند. برای مدیریت بحران نه سازوکاری وجود دارد و نه مهارتهای اساسی. مهمتر از همه، مدیران و رؤسای کل سازمانها و نهادها هنوز “مهارتها و طرزفکرهای نوین مدیریت ” را که برای از میان برداشتن بحران ضروری هستند، درک نمی کنند .مسئله این است که این مهارتهای نوین دشوار نیستند و می توان به سادگی و مستقیماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اینها همان مهارتهایی هستند که برای موفقیت در اقتصاد نوین جهانی ضروری هستند. مدیریت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهایی است. زیرا درمورد مهارتهای نوین مدیریت و نوع سازمانهای جدیدی که در قرن بیست و یکم بـــه آنها نیاز خواهیم داشت که به دست انسان درحین و پس از بروز بحرانهای بزرگ بکار برده می شوند، نشان می دهد چرا وظیفه مدیریت بحران به صورتی موثر، تنها پاسخگویی و نشان دادن واکنش نسبت به یک بحران بزرگ، پس از وقوع آن نیست .بیشتر دانشجویان و دست اندرکاران جدی مدیریت بحران معترف هستند که بهترین شکل مدیریت بحران آن است که پیش از وقوع یک بحران بزرگ، برای رویارویی با آن، آمادگی داشته باشیم. به همین دلیل، آنها یی که در رشته مدیریت بحران کار یا تحقیق می کنند، می دانند که تنها برنامه ریزی نیست که برای آمادگی در برابر یک بحران، دارای اهمیت به سزاست. بلکه قابلیتهای خود سازمان در مدیریت بحران است که دارای اهمیت فراوان است .سازوکارهای گوناگون مدیریت بحران برای پیش بینی، حس کردن، واکنش نشان دادن، مهارکردن، آموختن و طرح ریزی مجدد و روشهای سازمانی، به منظور اداره بحرانهای بزرگ ساخته شده اند. همان طور که درمورد مدیریت کنترل کیفیت و حفظ محیط زیست نیز می توان گفت، اگر مدیریت بحران به شکلی سازمان یافته به کار برده نشود. به درستی انجام نشده است. همه بحرانها، خیلی پیش از روی دادن یک سلسله نشانه های هشداردهنده بروز می دهند. اگر پیش از بروز بحران این نشانه ها را تشخیص بـــدهیم و روی آنها اقدام کنیم، می توانیم پیش از وقوع بحران از بروز آن جلوگیری کنیم. این خود بهترین شکل مدیریت بحران شمرده می شود . نکته مهم این است که سازوکارهای شناخت بحران، خیلی پیش از بروز بحران باید در جای خود قرار داشته و قابل استفاده باشند. درغیر این صورت، در بحبوحه بحران، وظیفه خود را انجام نمی دهند. از اینها گذشته، بدون وجود سازوکارهای شناخت نشانه ها، نه تنها احتمال بروز بحران در سازمان افزایش می یابد، بلکه از امکان کنترل آن نیز کاسته می شود. از آنجایی که،‌بحرانها قادرند به سرعت گسترش بیابند، شناخت اولیه نشانه ها دارای اهمیت حیاتی است. فزون بر این، انسان می بایست یک سلسله سازوکارهای موثر شناخت بحران در اختیار داشته باشد. زیرا وسیله شناخت یک نوع بحران، لزوماً برای شناخت انواع دیگر بحرانها مناسب نمی باشد .حتی با بهترین برنامه ها و سازوکارهای تشخیص نشانه ها نمی توان از بروز بحران اجتناب کرد. به همین دلیل یکی از مهمترین جنبه های مدیریت بحران، مهار کردن میزان خسارت هــاست. همانگونه که از اسمش برمی آید، هدف از مهارکردن میزان خسارتها این است که از گسترش اثرات ناخوانده بحران جلوگیری شود و بدین ترتیب، از تاثیرگذاری بحران به بخشهای آسیب ندیده سازمان پیشگیری گردد. برای مثال، سازوکارهای مهارکردن میزان خسارت در صنعت نفت، عمومیت دارند. اما با توجه به گستره و طبیعت نشت نفت، سازوکارها، تاثیر کافی ندارند . همان طور که در مورد تشخیص نشانه ها گفتیم، سازوکارهای مهارکردن یک نوع بحران، لزوماً برای مهارکردن خسارت دیگر بحرانها مناسب و موثر نیستند. بدین سان برنامه منظم و سازمان یافته بحران، کوشش می کند، تا آنجا که ممکن است، اطمینان حاصل کند که انواع گوناگون سازوکارها، برای مهارکردن میزان خسارتها، درجای خود قرار دارند و همیشه مورداستفاده قرار می گیرند .سازوکـــــارهای بسیار مهم زیر آشکار می سازند که چرا بیشتر برنامه های مدیریت بحران، موثر واقع نمی شوند. این سازوکارها شامل پند آموختن از بحران پس از وقوع آن و طرح ریزی مجدد سیستمها به منظور بالابردن سطح کارآیی مدیریت بحران در آینده است. با کمال تاسف، سازمانهای انگشت شماری بحران را پس از وقوع مورد موشکافی قــرار می دهند. سازمانهایی هم هستند که یا موشکافی بحران را به درستی انجام نمی دهند و یا اینکه یافته های خود را به کار نمی بندند. هدف از جلسات موشکافی بحران پس از وقوع این نیست که تقصیر یا گناه را به گردن کسی بیندازند، بلکه منظور بررسی درسهایی است که باید آموخت تا کارکرد مدیریت بحران در آینده بهبود یابد .با کمال تاسف هنوز تنها درصد اندکی از سازمانها طبیعت منظم مدیریت بحران را درک می کنند. به همین دلیل، شمار اندکی از سازمانها لزوم ایجاد برنامه گسترده مدیریت بحران را حس می کنند .تعداد کمی از سازمانها به لزوم آماده ساختن خود برای رویارویی با گستره وسیعی از بحرانها، پی برده اند. به سخن دیگر، شمار اندکی از آنها به لزوم تهیه و نگهداری پورت فولیوی گسترده ای از بحرانها پی برده اند. به همین ترتیب، برای مقابله با سلسله گسترده ای از بحرانها، سازوکارهای لازم برای شناسایی علائم بحران را به وجود نیاورده اند. ازطرفی، تنها بخش کوچکی از سازمانها به لزوم بررسی موشکافانه و مستمر فرهنگ سازمان خود پی برده اندکه معلوم کنند آیا فرهنگ سازمان از برنامه مدیریت بحران پشتیبانی می کند یا بر ضد آن کار می کند. فزون بر این، تنها تعداد اندکی از سازمانها، به طور منظم و مرتب ذینفعان خود را مـــورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند. به همین دلیل، به نظر می رسد که رشته مدیریت بحران نیازمند پیشرفتهای بیشتری است .بخش عظیمی از سازمانها اگر هم برنامه مدیریت بحران داشته باشند، برنامه ای از هم گسسته و تکه تکه است. تنها زمینه ای که بیشترین پیشرفتها را داشته است. خلاصی یافتن از فاجعه است. نظر به این که خلاصی از فاجعه کلاً شامل فاجعه های فیزیکـــــی و طبیعی می گردد. این از لحاظ روحی و روانی کمتر سازمان را تهدید می کند. ضمناً از نقطه نظر مالی هم، کمتریـــــن فشار را روی سازمان می آورد. به طورکلی باید گفت که بخش عظیمی از سازمانها نمی توانند جز بــرای فوری ترین و قابل رؤیت ترین بحرانها وبحرانهایی که مکـــــرراً روی می دهند، برنامه ریزی کنند .در غالب اوقات مدیران شرکتها خیلی دیر به فکر مقـابله با بحرانها و مشورت با دیگران می افتند. اینگونه مدیران پس از آنکه بحران موجود خساراتی به آنها وارد آورد و مطبوعات و وسایل ارتباط جمعی همگی در پشت دربهای بسته آنان به انتظار اخبار و اطلاعات نشستند و درست هنگامی که امر ایجاد ارتباطات شدیداً برای آنها محدود شد تازه به فکر حل مشکل و پیداکردن راه چاره می افتند .راه حل تمام این مشکلات ایجاد آمادگی قبلی است. اما تجربیات نشان داده است که باید مسائل دیگری را هم درنظر گرفت مثلاً اینکه چرا افـراد در اینگونه موارد دچار سردرگمی می شوند؟ چرا هنگام روبرو شدن با یک بحران مرتکب ساده ترین و درعین حال اساسی ترین اشتباهات می گردند؟ چرا هنگام بروز مشکلات چیـــزی می گویند یا عملی انجام می دهند که درست نقطه مقابل منافع خود یا شرکتشان است؟ پس از طرح پرسشهای بالا می توان پرسید که: چگونه می توان از دستپاچگی افراد جلوگیری کرد؟ چگــــــونه می توان از عکس العملهای غیرمنطقی پرهیز نمود؟ چگونه می توان جلوی سیل عظیم خبرنگارانی که به دنبال واقعیتهای کشف نشده موردنظر خود هستند را گرفت و تحت کنترل آورد؟ چگونه می توان تاثیر بحران را در مشتریان و سهامداران به حداقل ممکن رسانید؟ و چگونه می توان اعتبار خود را همچنان حفظ کرد؟از همه مهمتر اینکه وقتی بحرانی به وقوع می پیوندد، چه اتفاقاتی پدید می آید؟ اشخاص چه وضعیتی خواهند داشت؟ شرکتهای وابسته چطوربه حیات خود ادامه خواهند داد؟ و نهایتاً اینکه افکار عمومی چگونه خواهدبود؟
 

PAULO

عضو جدید
مدیریت بحران

پرواضح است بحرانی که در سطح یک حکومت محلی بوقوع می پیوندد با مشکل هواپیماربایی تفاوت دارد. نحوه مراقبت از قرصهای سمّی که در قفسه های یک فروشگاه قرار دارند با طریقه اطفاء حریق در یک هتل متفاوت است یا عکس العملی که در مقابله با تلاش دیگران جهت خرید قسمت اعظم سهام شرکتها انجام می گیرد با عکس العمل مدیر بانکی که دچار کمبود نقدینگی شده تفاوت دارد. ولی به هرحال می توان عوامل ثابتی را در این بحرانها تعیین نمود. اینها عواملی هستند که در وضعیتهای پرمخاطره، شرایط ناگهانی، نامساعد و مبتنی بر احساسات – که بحران نام دارند – مشاهده می شوند .بنابر مطالعات می توان ادعا کرد که تاکنون مطالب زیادی درمورد جنبه ارتباطی بحرانها به رشته تحریر درنیامده است و اگر هم مطلبی وجود داشته، نقش مطبوعات و اخبار در آنها، آنگونه که باید، تشریح نشده است. به علاوه توجه بسیار کمی به تاثیر شایعات در وضعیت بحرانی معطوف گردیده است. در این زمینه مراکز تحقیقاتی اروپا غالباً مطالب قابل توجهی ارائه نکرده اند. ولی در آمریکا تعدادی از شرکتها برنامه هایی درمورد ارتباطات بحران برای خود تهیه کرده اند کـــه برخی از این برنامه ها پس از بروز مسایل و مشکلات در آن شرکتها تصحیح شده اند. بنابراین می توان گفت که مبنای این برنامه ها تجربیات زندگی واقعی می باشد. دسته دیگری از ایـن برنامه ها وقایع آتی را پیش بینی می کنند. ارزش اینگونه برنامه ها هنگام مواجهه با بحرانهای طبیعی و مشکلات مربوط به فروش محصولات انبوه برای همگان روشن شده است .اکثر مدیران با رضایت کامل حاضرند آنچه را که به بهایی گران به دست آورده اند برای دیگران هم بازگو کنند. این موضوع باعث خوشحالی است. این مدیران عقیده دارند که آمادگی قبلی، سازمان را قادر می سازد تا از بروز خطرناکترین اشتباهات متداول و قضاوت نادرست هنگام رخداد یک بحران جلوگیری کند .
این مدیران همچنین کشف کرده اند که محاسبات از پیش انجام شده می تواند از هدررفتن منابع پولی و مالی جلوگیری نماید. اگر مشکلات و مسائل احتمالی پیش بینی نشوند. هزینه های بازسازی و ترمیم صدمات ناشی از بحران بسیار بالا خواهد رفت. به علاوه نمی توان ادعا نمود که تمــــامی ریسکها را می توان ازطریق بیمه مرتفع نمود. به عنوان مثال چگونه می توان خسارت ناشی از خراب شدن اعتبار شرکت نزد افکار عمومی را ارزیابی و جبران نمود؟ مهمترین نتیجه ای که از این بحث می توان گرفت ایــــــن است که تفکر و تأمل در برنامه ریزی برای آینده، متضمن کشف بهترین روش برخورد با وقایع پرمخاطره هنگام بروز آنها می باشد. دردسترس بودن برنامه موقعیتهای بحرانی هنگام نیاز از یک سو باعث تقویت بنیه و اساس شرکت می شود واز سوی دیگر میزان خسارات مالی، تشنجها و ورشکستگی ها را کاهش می دهد .
 

ofakur

عضو جدید
کاربر ممتاز
مرز های مورد دقت در بررسی عوامل بروز بحران در شرکتها

مرز های مورد دقت در بررسی عوامل بروز بحران در شرکتها

مرز های مورد دقت در بررسی عوامل بروز بحران در شرکتها

1- بررسی روشهای جریان کار , فعالیت و تولید

2- بررسی روشهای جریان کار در حوزه خدمت رسانی
3- بررسی روشهای جریان کار در حوزه ارتباطات , زندگی و سلامت
4- بررسی روشهای جریان کار در حوزه نیاز های عمومی و محیط شرکت
5- بررسی روشهای جریان کار در حوزه وضعیت قوانین جاری و میزان عملکرد به قوانین
6- بررسی روشهای جریان کار در حوزه مسئولیت های فردی و گروهی
عوامل شروع و ادامه بحران
1- مدیریت نا کارآمد
2- فقدان جهان بینی کار و مسئولیت
3- عدم پی گیری تصمیمات متخذه و نبود آمار نتیجه بخشی نهائی فعالیت ها
4- وجود کارکنان و مدیران شرطی شده و کمبود دانش روز در خصوص جامعه شناسی کار و فعالیت
5- عدم بررسی فعالیت های جاری تا آخرین نقطه اجرا و عملکرد
6- دخالت شرکت در انجام فعالیت هائی که در اساسنامه اولیه سازمان نبوده و بدون مطالعه به شرح وظائف شرکت اضافه شده .
7- دلخوش بودن مدیران به آمار و ارقام
8- کاربردی نشدن آموزشهای نوین و دیدگاههای سنتی روسای شرکت و مدیران ارشد
9- عدم وجود تخصص در روسای شرکت به اصول و قواعد کاربردی مدیریت های نوین نظیر مدیریت های دانائی و تغییر و توسعه و مهندسی ارزش ومدیریت ریسک و سایر مدیریت های نوین
10- عدم پیاده سازی مدیریت دانائی در قالب مدیریت عمومی
11- وجود بحران در شرکت بعلت آشنا نبودن رئیس شرکت به تخصص های ویژه سازمانی
12- فقدان مناسبات سازنده
13- عدم توجه روسای شرکت به مدیریت خویشتن
14- نداشتن استراتژی ها و اهداف بلند مدت و میان مدت و عدم پروژه بندی اهداف
P
مدیریت نمودن بحران :
مدیریت بحران از سه فاز کاملا مجزا تشکیل میشود.
1- پیش بینش و پیشگیری
2- برنامه ریزی , آموزشی
3- هدایت , کنترل
4- اتخاذ تصمیم های صحیح شامل : داده ها , اطلاعات , امکان پردازش و تحلیل
5- در صورت عدم انجام و پیاده سازی مراحل اول و دوم , شاهد بروز وخامت اوضاء در دل بحران خواهیم بود که با تصمیم گیری های عجولانه و نسنجیده همزمان با ازدیاد وخامت اوضاء , شاهد آفرینش بحرانهای جدید خواهیم بود که غیر قابل شناسائی اند و فقط عوارض ناشی از آنها مرتبا در کنترل بحران اصلی خلل ایجاد میکند.
تقسیم بندی بحران : ابعاد فردی , گروهی , سازمانی و اجتمائی
مدیریت بحران ها از طریق دانش مدیریت دانائی قابل شناسائی و کنترل است.

ما از چنگال در بهتر و راحت خوردن غذا استفاده میکنیم.تا زمانی که ار این چنگال به منظور خوردن غذا استفاده کنیم , تا ابد سالم خواهد ماند. اما در صورتی که از آن برای در آوردن میخ یا کندن چاله استفاده کنیم , به زودی میشکند.راه حل آن است که از هر چیز فقط برای کاری که برنامه ریزی شده و طراحی شده استفاده شود. انسانها هم مثل این چنگال هستند , وقتی به کارهائی میپردازند که با طبیعتشان سازگار نیست , آنها هم میشکنند.مشاوره های شغلی به این دلیل موفق عمل میکنند که مشاور ما را برای کاری که در پیش داریم آماده میکنند و با ارائه راهکار های بموقع ما را از انحراف باز میدارند. ما با استفاده از مشاور در کار هایمان از نظر روحی هم کاملأ ارضاء میشویم و زودتر به موفقیت دست می یابیم.
مشاور قادر است که از ما و توان ما و شخصیت کاری ما تست پتانسیل نهفته استعدادهای شغلی بعمل آورد و گاهی اوقات با یک تغییر ساده در کاربه ما کمک میکند از بسیاری از مشکلات رهایی یافته وبا ایجاد انگیزه در خود موفق شویم .
مشاور قادر است توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات نوین برای بهبود مستمر شغلی را به آنان یاد داده و قابلیت ها و ظرفیت های افراد را در زمینه های خلاقیت , نو آوری , و تحول افزایش دهد. همچنین مشاور قادر است تا با استفاده از فنون مدیریت دانایی و مدیریت دانش , سرمایه های انسانی شرکت را به دارائیهای فکری سازمان یافته(intellectual capital) تبدیل کرده و آنان را در فرایند کارهای روزمره به کار گیرد. برای حصول این امر مهم , لازمست رئیس شرکت از تغییرات و برنامه هایی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی میگردند , حمایت کند.
تعیین میزان شکاف موجود ما بین دانش موجود در شرکت و دانش مورد نیاز شرکت و میزان دانش ضمنی ( implicit knowledge ) و دانش آشکاری ( expilicit knowledge ) که در شرکتها وجود دارد و شناسائی و سازماندهی آن و نیز تعیین وضع موجود دانش شرکت و دانش مطلوب و مورد نیاز شرکت و همچنین تعیین ظرفیت افراد برای فراگیری دانش و بکار گیری آن از اهم مواردی است که رئیس شرکت بکمک مشاور شرکت باید در تحقق ان بکوشد.
 

parmehr

مدیر بازنشسته
کاربر ممتاز
واژه بحران (CRISIN)

واژه بحران (CRISIN)

قريب پنج قرن از عمر ظاهر شدن واژه بحران (CRISIN) در زبان لاتين سپري شده و طي دو قرن اخير واژه هاي CRISIS و CRISE در زبــانهاي انگليسي و فرانسه از ادبيات گسترده اي برخوردار شده اند. اگر در تعريف بحران در حوزه هاي سياسي - فرهنگي به دليل نگرشهاي ذاتاً جهت دار ذينفعان توافق عامي وجود ندارد اما در حوزه هاي علوم تجربي و پزشكي و هر آنجا كه مقياسهاي كمّي به كمك گرفته مي شوند جدال كمتري در درجه بندي (مراحل پايين خروج از حالت عادي تا رسيدن به حد بحران) و تعريف بحران وجود دارد.تغييري ناگهاني، شديدتر از حالت عادي و غافل گيري تهديدآميز، ازجمله معيارهاي تعريف بحران هستند. علم اقتصاد (و تا حدودي مديريت) در طيف شناخت شناسي علوم، در ميانه مباحث علوم اجتماعي و تجربي قرار دارد به اين معنا كه مثلاً به كارگيري واژه بحران اقتصادي براي آنچه كه در سالهاي 1929 (بخصوص در آمريكا) و بحران افزايش قيمت نفت (شوكهاي نفتي 1973 و 1980) و آسياي شرقي 1997 اتفاق افتاد توافق بيشتري وجود دارد تا به كارگيري اصطلاح «بحران انتخابات» (يا مديريت سياسي) در كشورمان. در زبان فارسي درمورد ادبيات مديريت بحران، در بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي سياسي بخصوص بحرانهاي بين المللي علي رغم اهميت روزافزون آنها تعداد آثار مرجع از انگشتان دست فراتر نمي رود و اين درحالي است كه زمان ما زمانه تغييرات پي در پي يعني هنگامه تغييرات بحران زاست. ايران به عنوان كشور درحال توسعه با موقعيتي سياسي - جغرافيايي ويژه طي 30 گذشته همواره در معرض تحولات و تغييراتي بحران زا قرار گرفته. از انفجار جمعيت گرفته تا انقلاب و هشت سال جنگ تحميلي و بازسازي و محاصره اقتصادي - فناوري... . به موازات طي دهه هاي اخير علاوه بر سيل و طوفانهاي محلي و زلزله هاي خفيف هر ده سال يك بار دچار زلزله هاي شديد در مقياس 6 تا 7 ريشتر و تخريبي درحد فاجعه ملي شده ايم.در چنين شرايطي منطقاً اين سوال مطرح است. كه ما چقدر در معرض آسيبهاي جدي و بحران زا قرار داريم؟ آيا درهمين حد و مقياس آمادگي براي رويارويي با بحران را در خود ايجاد كرده ايم؟قطعاً پاسخ به اين دو سوال پاسخي نسبي خواهدبود. با حفظ اين پيش شرط عام و در جامعه اي درحال گذار ودسيستميك (DESYSTEMIC) مي خواهيم به طورخاص مديريت بحران را در رويارويي با فاجعه هاي طبيعي بيشتر موردتوجه قرار دهيم.گام اول در مديريت بحران شناخت زمينه هاي بحران و گردآوري اطلاعات در زمينه هاي شكل گيري يا احتمال حادث شدن بحران است كه نياز به واقع بيني دارد تا خوش بيني. و تاكيد كنيم كه اين درست در نقطه مقابل روزمره گي و به دنبال حوادث دويدن است و بدون تعارف در نقطه مقابل رفتار قدرگرايانه سنتي مان قرار مي گيرد. چرا كه هيچ بحراني از ديدگاهي كارشناسي بدون علائم قبلي و درجات احتمال آن رخ نمي دهد. بارها شنيده ايم «كه زلزله خبر نمي كند». و يا «فاجعه هاي طبيعي چون: طوفان، سيل، آتش سوزي ناشي از امتحان الهي است». فراتر از جنبه هاي تسلي بخش و اعتقاد پايه اي در فرهنگمان كه كاركرد خود را داراست با ديدي كارشناسانه مي دانيم كه بحرانها هم قابل پيش بيني هستند و هم خبر مي كنند. زلـــزله خبر مي كند، از طريق شناخت نقشه جهاني - منطقه اي نقاط زلزله خيز، ازطريق بسامدي (تكرار) زلزله ها و جدول شدت آنها، ازطريق علايم دائمي پايگاههاي لرزه نگاري و وضعيت گسلهاي فعال. اگر نبود تفاوتي ميان سه منطقه خاص زلزله خيز جهان با ساير نقاط وجود نداشت و يا اينكه تفاوتي ميان ژاپن، چين كاليفرنيا و ايران با ساير نقاط كم خطرتر جهان وجود نداشت. پس مقياسهاي خبر وقوع زلزله كمي از معيارهاي متعارف و زندگي روزمره فراتر مي رود و به معناي چندثانيه قبل از وقوع نيست تا در جاهاي امن پناه بگيريم، كه اين نيز به نوبه خود بخشي از يادگيرهاي مديريت بحران است. طوفان، سيل، آتش سوزي و فاجعه هاي زيست محيطي همانند جنگها، انقلابها و حتي اعمال تروريستي! دقيقاً داراي علايم قبلي و هشداردهنده هستند. مسئله اساسي اين است: با چه نگرش و سازوكاري درجهت به حداقل رساندن دامنه بحران، خسارتها و بالاخره عادي سازي به رويارويي با بحران مي رويم. به اين ترتيب سه فاز مديريت بحران يعني سازوكارهاي قبل از بحران، سازمان ويژه مقابله با بحران پس از وقوع و بالاخره فرايند عادي سازي هر سه مهم هستند. اما قبل از هر مرحله، نخست بايد اين نگرش را ايجاد كنيم كه زلزله براي كشورمان امر عادي است و بايد درپي سازماندهي مقابله با آن به نگرشي استراتژيك در مقياس استراتژيهاي توسعه مجهز شويم. در چنين نگرشي بلادرنگ بايد به فكر مقاوم سازي 80% از بناهاي كشور (12 ميليون بنا) كه در مقابل زلزله هاي شديد (7 ريشتري) شكننده هستند باشيم و منابع و سازمان اجرايي آن را مهيا و تعريف كنيم. 60 شهر كشورمان در درجه ريسك بالا طبقه بندي شده هستند كه متاسفانه تهران جزو آنهاست. ميانگين برآوردهاي مختلف، خسارتهاي فيزيكي (مساكن، زيرساختها و تاسيسات...) زلزله بم را حدود شانزده هزار ميليارد ريال (حدود دو ميليـارد دلار) نشانمي دهد و اگر خسارتها انساني و عواقب درازمدت اقتصادي آن را اضافه كنيم به رقمي درحدود 4 ميليارد دلار يعني قريب 3% توليد ناخالص ملي مي رسيم. غلّوي در كار نيست اگر اين زلزله 30 سال پيش اتفاق مي افتاد خسارات آن شايد به يك دهم رقم فعلي هم نمي رسيد زيرا ميزان خسارتها ارتباط تنگاتنگي با درجات توسعه (حجم و تعداد ساخت و سازها و تاسيسات و...) دارد. نگاهي به ارقام جهاني به خوبي روشنگر است. متوسط خسارات ساليانه فاجعه هاي طبيعي در جهان براي سالهاي دهه 1960 ميلادي ده ميليارد و براي سالهاي اخير از يكصد ميليارد فراتر مي رود يعني رقم طي 30 سال ده برابر شده. اگر تغييرات اكوسيستم و فصول كره زمين را _(در اثر گرم شدن كره زمين و...) ناديده بگيريم قسمت اعظم اين افزايش ناشي از افزايش ساخت و سازها و بويژه افزايش جمعيت و شهرنشيني و حاشيه نشيني بوده اسـت. فراموش نكنيم يكصد ميليـارد دلار خسارتهاي ساليانه رقمي كلي است و در آن سهم مناطق پرخطر و سالهاي پرخسارت تر در آن تفكيك نشده. براي نمونه در حالي كه رقم ميانگين خسارتهاي ساليانه دهه 1990 حدود نود ميليارد دلار بود در سال 1995 كه زلزله كوبه در ژاپن اتفاق افتاد رقم سال مورد نظر به يكصدونود ميليارد افزايش يافت. يعني يكصد ميليارد دلار خسارت زلزله ژاپن بود (حدود 3% توليد ناخالص ملي ژاپن) و مي دانيم اين حادثه در كشوري اتفاق افتاد كه شهرسازي و توسعه صنعتي كشور از بالاترين استانداردهاي مقابله با زلزله برخوردار است و ژاپني ها به زلزله به عنوان امري عادي ويژه سرزمينشان نگاه مي كنند. آيا وقت آن فرا نرسيده است تا ماهم با اين رويكرد كه زلزله امري عادي در كشورمان است به استراتژي هاي توسعه، استراتژي توسعه صنعتي كشورمان بنگريم؟زلزله غم انگيز رودبار، اردبيل، آوج و بم و دهها زلزله خفيف تر دهه گذشته كافي نيست؟ هيچكدام از اين زلزله ها در نقاط پر جمعيت و شهرهاي بزرگ كشور بهناورمان رخ نداده است. زلزله 6/8 ريشتري بم پيش از 40 هزار كشته به جاي گذاشت. در ژاپن هر دهسال يكبار زلزله اي 8 ريشتري و هرساله زلزله اي 7 ريشتري اتفاق مي افتد. چين به عنوان كشوري زلزله خيز دهها هزار كارشناس زلزله تربيت كرده است در ژاپن طي 120 سال گذشته مجموعه اي عظيم از دانش زلزله شناسي، تدوين قوانين و مقررات، نهادهاي مديريت بحران و جبران خسارتها و الگوهاي شهرسازي فراهم كرده. آموزش مديران شهري براي روياروئي با بحران و نظارت بر ساخت و سازها از جدي ترين اقدامات عاجل تلقي مي شود. تنها نگاهي به تخصص هاي مديران شهري (اعم از شهرداران، فرمانداران و بخشداران) كافي است تا به ضرورت بازنگري جدي و تجهيز براي مقابله با بحرانهاي طبيعي و زيست محيطي پي ببريم. طي دو ماهي كه از فاجعه بم مي گذرد به كرات خوانده ايم و شنيده ايم كه هزينه مقاوم سازي ساختمانها از 10% كل هزينه ساخت بناها كمتر است، ايضاً به كرات واقف شده ايم كه سيستم نظارت بر ساخت و سازها كارا نيست و دچار فساد است چرا نبايد در اين سيستم پايش بازنگري كنيم؟ بسازوبفروش زماني كه شناسنامه اي فني (در مورد استحكام ساختمان و ساير شرايط استاندارد مسكن) را براي مبادله محصولش نبايد عرضه كند چه دليلي دارد كه 10 درصد براي استحكام محصولش هزينه كند و ايضاً به چه انگيزه اي براي فشاربر ناظر فني (كه خود تعيين كرده) دارد؟ مصالح غيراستاندارد اجراي غيراستاندارد و بالاخره سيستم نظارتي ناقص داراي خروجي اي مناسب و مقاوم در مقابل زلزله نيست؟ مديريت بحران از نيازمندترين رشته هاي مديريت به نگرش سيستمي است. از نقشه هاي آمايش سرزمين گرفته تا نهادهاي گوناگون دولتي و صنفي و آموزشي - مشاوره اي همه داراي ارتباط انداموار و ارگانيك هستند. در هنگامه پيش آمدن فاجعه ها اين كمبود را به خوبي شاهد بوده ايم. در آخرين مصاحبه اي كه از فرماندار بم خوانديم: «در شهر 90 هزارنفري بم (قبل از حادثه) در حال حاضر (82/11/16) 213 هزار نفر (جمعيت) حضور دارند، بين 120 هزار نفر دفترچه خواروبار توزيع شده، 300 ميليون تومان داروي سرقت شده را كشف كرده ايم (بادستگيري سارقان) و بالاخره يازده نفر در اثر افسردگي و حالتهاي رواني پس از زلزله خودكشي كرده اند و اسكان مردم زلزله زده در بهترين حالت هيجده ماه ديگر طول مي كشد...».معابر شهري و تراكم ساختمانها درارتباط تنگاتنگ با مديريت بحران در مرحله كمك رساني قرار دارد. نمي توان انتظار داشت پس از وقوع زلزله كوچه ها و كوچه باغهاي تنگ شهر تهران با برجهاي 20 طبقه اي ناشي از فروش تراكم (براي تامين بودجه هزار ميليارد توماني تهران) براي كمك رساني بازبماند. تقاطع هاي بزرگ فضاهاي باز و دور از خطر ريزش ساختمانها از نيازهاي اولي كمك رساني هستند. اين را اطاق مديريت بحران شهر تهران موردتاكيد قرار داده. در شهر تهران رابطه اي معكوس بين اين نيازها وگراني و قيمت زمين وجود دارد در چنين شرايطي اقتصاد قدرگراي بازار جايي براي اداره بحران آن هم به صورت سلولي (شهرداري يا وزارت مسكن و...) باقي نمي گذارد. زيرا اين استراتژيهاي توسعه ملي و صنعتي كشور هستند كه مي بايست با پيش بيني ها و نهادسازي درخور ريسك بالاي كشورمان توان رويارويي دائمي دررابطه با مديريت بحران را در چشم انداز خود قرار دهند. طي ده سال گذشته قيمت زمين شهري در تهران ده برابر شده و تهران شايد از نادر شهرهاي دنيا باشد كه در آن قيمت زمين از پنج تا ده برابر قيمت ساخت فراتر مي رود.ساختي كه صدها فعاليت صنعتي و اشتغالزايي دارد و زميني كه جز رانت گلي به سر توسعه ملي و بحران اشتغال نمي زند. جا دارد سازمان مديريت و برنامه ريزي به مسئله آمايش سرزمين (صنعتي وشهري) به صورتي ارگانيك با نهادهاي زيرمجموعه لازم براي تدوين نقشه ريسك و اقدامات پيش گيرانه واردعمل شود. در سالهاي آينده با توسعه بيشتر و صنعتي شدن بيشتر كشور خطر (بخصوص خطرهاي زيست محيطي) افزايش خسارتها به مراتب بيشتر مي شود. به مراتب بيشتر از 10% توليد ناخالص ملي ساليانه. اين را بايد در استراتژي هاي توسعه و استراتژيهاي توسعه صنعتي لحاظ كرد. رويارويي با بحران و مديريت بحران در شرايط جديد كشور نسبت به 30 يا 40 سال پيش تفاوتي اساسي پيدا كرده است در همه ابعاد آن. نيروي دانشگر مرتبط و مديران متخصص در امر مديريت شهرها و بالاخره نهادهاي اداره بحران را هرچه زودتر در دستور كار قرار دهيم. زلزله ها و ديگر فاجعه هاي طبيعي خبر وقوع خود را داده اند. آمادگي ما در چه حد است؟
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
اهمیت اقدامات اوليه در مدیریت بحران

اهمیت اقدامات اوليه در مدیریت بحران

موردکاوی مشکل اعتصاب کارمندان در شرکت آئنا

[h=1]اهمیت اقدامات اوليه در مدیریت بحران[/h]


مترجم: مریم رضایی
منبع: IESE Insight
جذاب بودن برای صدها هزار مشتری رویای هر کسب‌وکار است؛ البته اگر این جذابیت به بهای برانگیختن دشمنی کارمندان تمام نشود. این همان چیزی است که برای شرکت دولتی اداره‌کننده فرودگاه‌های اسپانیا، «آئنا» در دسامبر 2010 رخ داد.
در ابتدای یکی از بزرگ‌ترین تعطیلات اسپانیا، اعتصاب مسوولان برج‌های مراقبت اسپانیا باعث شد حدود 5000 پرواز کنسل شود و 700 هزار نفر سرگردان شوند و خطوط هوایی این کشور به مدت 24 ساعت بسته بماند.
مسافران، رسانه‌ها و دولت همگی خواستار پاسخگویی آنها بودند؛ اما آئنا قصد داشت چه پیامی را منتقل کند؟
مناقشه‌ همیشگی با مسوولان برج مراقبت در مورد شرایط کاری، در نهایت به یک بحران تمام‌عیار تبدیل شد، به طوری که دولت مجبور شد «وضعیت هشدار» اعلام کند؛ اقدامی که از زمان تحول اسپانیا به دموکراسی صورت نگرفته بود. آئنا وارد یکی از بدترین بحران‌های تاریخ خود می‌شد.


رسیدن به نقطه جوش
مثل بیشتر بحران‌ها، این بحران هم به طور ناگهانی به وجود نیامده بود و دلیل آن این بود که مسوولان برج مراقبت در حالی به کار خود ادامه می‌دادند که قراردادهای کاری‌شان منقضی شده بود و دولت پاسخ درستی به آنها نمی‌داد. آنها خواستار شرایط کاری جدید، قراردادهای دائم و – جنجال‌برانگیزتر از همه – پایه حقوق ماهانه 6 هزار یورو بودند که در میان حقوق کل مسوولان برج مراقبت در اروپا، بالاترین مبلغ بود.
تنش بین مسوولان برج مراقبت، مدیران فرودگاه آئنا و دولت در ماه فوریه بدتر شد. دولت ساعات کاری مسوولان برج مراقبت را بدون اینکه تغییری در شرایط موجود ایجاد کند افزایش و حقوق کارمندان را 40 درصد کاهش داد.
در تابستان آن سال، تعداد روزهایی که مسوولان برج مراقبت به مرخصی استعلاجی می‌رفتند، به شکلی غیرطبیعی بالا رفت. اگرچه برخی‌ به این اقدام شیطنت‌آمیز شک کرده بودند، اما دولت پا پیش گذاشته و ساعات کاری و استراحت جدیدی تصویب کرد که پاسخگوی نیاز کارمندان نبود. به اين ترتيب شلیک هشدارها در نوامبر 2010 و زمانی که کارمندان برج مراقبت فرودگاه سانتیاگو در اعتراض به ساعات کاری خود بدون دریافت مجوز دست به اعتصاب زدند، زده شد.
این کار باعث شد مسوولان برج مراقبت در دیگر فرودگاه‌ها دولت را به تکرار چنین اقداماتی تهدید کنند، اما آئنا که مدتی طولانی با چنین تهدیداتی روبه‌رو شده بود، فکر نمی‌کرد آنها هم درگیر چنین موضوعی شوند.
صبح روز سوم دسامبر 2010، دولت از بسته‌ اقدامات جدیدی برای مقابله با بحران اقتصادی پرده‌برداری کرد که شامل احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا بود، اما 90 درصد کارمندان برج مراقبت که آن را اقدامی بسیار بعید می‌دانستند، در آن روز بر سر شیفت‌های خود حاضر نشدند و این امر باعث شد خطوط هوایی اسپانیا کاملا بسته شود. هیچ‌کس نمی‌توانست از زمان بازگشایی این خطوط صحبتی کند و با توجه به تعداد پروازهای کنسل شده‌ای که باید دوباره برنامه‌ریزی می‌شدند، مشخص نبود چه زمانی این پروازها به شرایط عادی برمی‌گردد.
همه افراد و گروه‌های مختلفی که درگیر این موقعیت بی‌سابقه شده بودند، فشار شدیدی را تحمل می‌کردند.

چه باید کرد
روزنامه‌های سراسر دنیا تیترهای منفی در مورد این داستان را شروع کردند و کشورهای مختلف از هم‌وطنان خود که در اسپانیا سرگردان شده بودند، گزارش می‌دادند. صلاحیت آئنا زیر سوال رفته بود و بخش روابط عمومی این شرکت مورد هجوم پرسش‌ها قرار گرفته بود.
آئنا مسوولیت برقراری ارتباط با مشتریان، عموم مردم، رسانه‌ها و کارمندان خودش را بر عهده داشت. مدیر روابط عمومی جدید این شرکت، با اولین بحران جدی کاری خود روبه‌رو شده بود و کسی هم نبود که او را در این زمینه راهنمایی کند. با توجه به سابقه شغلی‌اش به عنوان یک خبرنگار، او این تخصص را داشت که همه چیز را به نفع خودش تمام کند و قبل از شروع بحران توانسته بود رابطه کاری خوبی با رسانه‌ها برقرار کند.
مسوولان برج مراقبت، از طریق اتحادیه تجاری خود بیانیه‌ای صادر کردند. سخنگوی اتحادیه وظیفه دشوار تلاش برای کنترل رسانه‌ها و افکار عمومی را داشت که هم به دلیل خراب شدن تعطیلاتشان و هم مبلغ دور از انتظار مورد درخواست کارمندان، به شدت عصبانی شده بودند.
کلیه طرف‌ها توضیحات زیادی برای کارهای خود داشتند. اما آنها چه پیام‌هایی را باید بفرستند؟ چگونه باید کارمندان را از برنامه‌های کاری خود باخبر کنند؟ چگونه باید به مسافران اطلاع بدهند؟ موقعیت واقعی مسوولان برج مراقبت چگونه بايد توضيح داده شود؟ شبكه‌هاي اجتماعي چگونه مي‌توانند براي انتقال اين پيام‌ها مورد استفاده قرار بگيرند؟
زمان به سرعت مي‌گذشت. ارتش به حال آماده باش درآمده بود، مردم مي‌خواستند براي تعطيلات به مسافرت بروند و كارمندان شاكي تهديد شده‌ بودند كه به زندان مي‌افتند. آئنا بايد هر چه سريع‌تر تصميم مي‌گرفت و دنيا نيز نظاره‌گر آنها بود.


نظر كارشناسان
خوزه ولاسكو، مدیر انجمن مدیران
روابط عمومی دیرکام:
در سوم دسامبر 2010 من و همسرم هتل نيويورك را ترك كرديم تا براي بازگشت به اسپانيا به فرودگاه برويم. وقتي به فرودگاه رسيديم، پيامي دريافت كردم مبني بر اينكه وضعيت پروازم را چك كنم و متوجه شدم، تعدادي از پروازها لغو شده است. پس از بيش از دو ساعت تلاش بي‌فايده، توانستم با فردي در دفتر ميامي صحبت كنم و او تاكيد كرد كه پرواز ما كنسل شده و احتمالا به روز بعد موكول خواهد شد.
به محض اينكه دليل اين اتفاق را دريافتم، بيش از آنكه از شركت آئنا ناراحت باشم، رفتار كاركنان برج مراقبت مرا عصباني كرد، چرا كه شركت در اين زمينه بيگناه به نظر مي‌رسيد. واكنش سريع دولت اسپانيا در اختيار دادن به ارتش براي كنترل كردن ترافيك هوايي، كار آئنا را تسهيل كرد و باعث شد، اين شركت همه تلاش خود را صرف وظيفه اصلي موقعيت بحران كند: يعني ارائه كامل‌ترين و جديدترين اطلاعات به مسافران. اگرچه هر بحراني متفاوت است، اما همه آنها را با استفاده از يك استاندارد حرفه‌اي يكسان مي‌توان حل و فصل كرد. براي اين شرايط، كتابچه‌هاي راهنماي تمام و كمالي طراحي شده‌اند، اما تئوري‌هاي منظم آنها هميشه در شرايط اضطراري واقعي كاربرد ندارد.
من براي مديريت يك بحران به اين فرمول ساده استناد مي‌كنم: يك پيام، يك سخنگو، يك زمان.
معمولا اولين پيامي كه در شرايط بحران داده مي‌شود، مهم‌ترين پيام است. وقتي بحراني بروز مي‌كند، رسانه‌ها منتظر يك پاسخ فوري هستند. اين لحظه‌ پرتنش براي مديران روابط عمومي است كه بايد براي اطلاع‌‌رساني فشار زيادي را تحمل كنند و همزمان، مطمئن باشند كه همه حقايق را مي‌دانند و تا جايي كه ممكن است تصوير كاملي از موقعيت را در اختيار دارند. سرعت عمل داشتن نبايد منجر به شتاب بی‌مورد شود.
سخنگو هم بايد متناسب با نوع مخاطب و شدت بحران تعيين شود. در نهايت، مهم‌تر از همه اينكه بايد زمان درستي را براي ارتباطات رسمي خود انتخاب كنيد.
به عنوان مثال، وقتي پيشرفتي در كار حاصل مي‌شود و مثلا قسمتي از خدمات از سر گرفته شده، بهترين زمان براي ارائه اطلاعات است، چون يك قدم از رسانه‌ها جلوتر هستيد و قبل از اينكه آنها سوالي بپرسند، آخرين اخبار را منتشر مي‌كنيد.
براي اينكه موقعيت اين كار را داشته باشيد، لازم است راه‌هاي ارتباطي را با مقامات مرتبط باز نگه دارید. همچنين به ياد داشته باشيد كه با استفاده از شبكه‌هاي رسانه اجتماعي اطلاعات به سرعت نور منتشر مي‌شود و مي‌تواند اثري چندبرابر داشته باشد.


كي كيتازاوا، پژوهشگر ارشد
بنیاد عملیات بازسازی ژاپن:
توصيه من به آئنا از درس‌هايي نشات مي‌گيرد كه ما در «بنياد عملیات بازسازی ژاپن» آموختيم. اين بنياد به عنوان كميسيوني مستقل بعد از حادثه نيروگاه هسته‌اي فوكوشيما در مارس 2011 تاسيس شد. عدم واكنش‌هاي كافي به آن بحران باعث شد بسياري از شهروندان اطمينان خود را به مقامات وقت از دست بدهند و اين نااميدي باعث شد ما تشویق شویم که از این اشتباهات درس بگیریم و از آنها به عنوان مرجعی برای آینده استفاده کنیم.
اول اینکه برقراری ارتباط کلید کار است. برقراری ارتباط در هر بحرانی، حس اعتماد بین کسانی که پیامی تولید می‌کنند و کسانی که این پیام را دریافت می‌کنند بالا می‌برد. به همین دلیل، آئنا باید فرآیند ارتباطی خود را ساده‌سازی کند، به طوری که اخبار و اطلاعات بدون هیچ تاخیری به مسافران سرگردان منتقل شود. این اخبار و اطلاعات، علاوه بر ارائه ملزوماتی فوری مانند غذا و وسایل آسایش مسافران، باید آخرین اطلاعات در مورد وضعیت پروازها را هم دربربگیرد تا نگرانی و ناراحتی مسافران را کاهش دهد.
دوم اینکه آئنا باید منبع اطلاعاتی مقتدری باشد. اتفاقی که در ژاپن رخ داد، این است که هیچ مقامی نتوانست توضیحات دقیق و واضحی از شرایط و مشکلات موجود ارائه کند و نیز نگفت که چه اقداماتی در واکنش به این شرایط صورت گرفته است. این موضوع باعث شد ناامیدی و اضطراب مردم بیشتر شود، چون آنها فکر می‌کردند مقامات موضوع مهمی را از آنها پنهان می‌کنند. سخنگویی که برای انتشار اطلاعات انتخاب می‌شود، باید روراست باشد. شما می‌خواهید هر کاری که ممکن است انجام دهید تا همه فکر کنند می‌توانند در شرایط بحران روی شما حساب کنند. به محض اینکه اعتماد اولیه را جلب کردید، ارتباطات داخلی آسان‌تر خواهد شد.
احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا که در اعتصاب کارمندان آن نقش داشت، باید در فضای گسترده‌تری از بحران اقتصادی قالب‌بندی شود که فراتر از کنترل مدیران آئنا است. با توجه به پوشش منفی رسانه‌ها در سطح بین‌المللی و نارضایتی عمومی ناشی از این بحران، مدیران آئنا باید تلاش کنند حس مسوولیت‌پذیری، خردورزی و غرور کارمندان برج مراقبت را برانگیزند تا کسب‌وکارشان به شرایط عادي برگردد. مشخص است که هر چقدر این بحران طول بکشد، میزان سودآوری و ضرباتی که به همه افراد وارد می‌شود – اعم از کارمندان برج مراقبت، شرکت آئنا و حتی کل کشور - بیشتر خواهد بود.


جیمز لوکاس‌زوسکی،
مدیر شرکت لوکاس‌زوسکی گروپ:
بحث در مورد نیروی کار همیشه با تقابل، توهین، تحقیر، ارعاب، بی‌اعتبار کردن امیدهای دیگران و سوءتفاهم‌های عمدی تعریف می‌شود، تا زمانی که تحمل یکی از طرف‌ها تمام شده و ناخواسته تسلیم می‌شود. حتی قبل از اینکه جوهر امضای توافق‌نامه‌ای که بین هم امضا کرده‌اند خشک شود، آن طرف به فکر نزاع بعدی است.
درگیر جنگ شدن به نام صلح، یک تناقض رفتاری شدید است. بحران آئنا فرصتی استراتژیک را برای تغییر الگوی فعلی مذاکرات در مورد نیروی کار ایجاد می‌کند. پیشنهاد من این است که به جای متوسل شدن به همان تکنیک‌های قدیمی که فقط روحیه جنگیدن را ابدی می‌کند، این شرکت به سوی استراتژی جدید «درگیری در صلح» حرکت کند که در آن کارمندانی که در مقابل مدیریت قرار گرفته‌اند، رویکرد مثبتی پیدا کنند و شرایطی ایجاد شود که به نفع همه افراد درگیر در موضوع باشد. در این صورت، نحوه رفتار مدیران و ارتباط برقرار کردن آنها در طول بحران، نقشی اساسی در رسیدن به این هدف ایفا می‌کند.
در دنیای خارج، به خصوص در مذاکرات در مورد نیروی کار، به نظر می‌رسد الزام مدیریت این است که بهره‌وری را از طریق ساختاربندی مجدد توسعه دهد، اما تحقیقات متعدد نشان می‌دهند که آنچه کارمندان واقعا می‌خواهند، مدیریت صحیحی است که باعث شود آنها کارشان را بهتر انجام دهند و راه‌های ارتباطی آنها باز باشد.
در نتیجه، در هر چیزی که می‌گویید و هر کاری که انجام می‌دهید، نقشه راه نیازمند اصولی است که عبارتند از: مثبت، سازنده، چالاک، جامع، منعطف، عمل‌گرا و نتیجه‌گرا بودن و تعهد شخصی به پیشرفت مثبت در هر روز.
رعایت همه این موارد، فواید عمیق و آنی برای شما به همراه دارد. اولین فایده این است که مدیران درگیری کمتری با کارمندان خواهند داشت و برعکس. هر کس، در هر سطحی از سازمان اختیاراتی دارد که می‌تواند رفتار خود را طبق آن تنظیم کند. این شرایط مثبت فضای کاری بسیار جذابی ایجاد می‌کند، چون مدیران و کارمندان با هم روی ایجاد فضای کاری بهتر کار می‌کنند.
اما شرکت بحران‌زده‌ای مانند آئنا قبل از رسیدن به آتش‌بس چه می‌تواند بکند؟
• به مدیران بیاموزد که به شیوه‌ای مثبت ارتباط برقرار کنند. یعنی زبان مدیریت خود را تغییر دهند.
• اهداف سازمانی را ساده‌سازی کند و در عوض به رشد سازمان متعهد باشد.
• زیرساخت‌های سازمانی را نوسازی کند، به طوری که کارمندان بتوانند به اطلاعات و تصمیم‌گیری‌ها دسترسی داشته باشند.
• موانع ارتباط مستقیم در همه سطوح سازمان را بردارد.
• مکالمات سازنده با کارمندان داشته باشد.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مهارت‌های مدیریتی
[h=1]مدیریت بحران، بحران مدیریت[/h]


امیررضا پوررضایی
در چه زمانی باید به مدیریت بحران پایان داد؟ آیا برای پایان دادن به اعمال مدیریت بحران باید منتظر پایان بحران وتمام پیامدهای آن بود؟ آیا ادامه یافتن مدیریت بحران خود باعث بحران در مدیریت می‌شود؟
بحران را همه می‌شناسیم و می‌دانیم اگر سازمان تحت مدیریت ما دچار بحران شود لازم است که به سرعت مدیریت بحران حاکم شود. بحران از جنس توفان است و خواهی نخواهی خودش را به ما تحمیل می‌کند و ما مجبور می‌شویم براساس مقتضیاتی که آن بحران به ما تحمیل کرده رفتار کنیم. اما لازم است هوشیار باشیم و در اولین زمان ممکن اعمال مدیریت بحران را پایان دهیم و شرایط عادی را بر فضای سازمان حاکم کنیم.
بحران‌های بزرگ وکوچک، با فاصله‌های کم و حتی در مواردی وقوع بحران جدیدی قبل از فروکش کردن بحران قبلی، متاسفانه در سال‌های اخیر بسیار اتفاق افتاده و مدیران ما را به نوعی به محافظه‌کاری از جنس «ماندن در وضعیت مدیریت بحران» کشانده است که خطرات خاص خود را دارد.
مدیریت بحران با همه امتیازات و لزومی که در شرایط بحرانی دارد به همان اندازه برای شرایط بعد از عبور از اوج بحران، نه‌تنها نامناسب بلکه خطرناک است. یکی از خطرات جدی که سازمان‌ها را تهدید می‌کند این است که در مواقع لزوم و در بزنگاه‌های مدیریتی، مدیریت بحران را بر سازمان حاکم نکنند و در مقابل اگر پس از عبور از اوج بحران کماکان مدیریت بحران حاکم بماند نیز پیامدهای منفی به همان اندازه بزرگ به وجود خواهد آمد. حاکم نشدن مدیریت بحران در مواقع لزوم پیامدهایی دارد که به سرعت معلوم می‌شود اما بازنگرداندن سازمان از حالت مدیریت بحران به حالت عادی خطراتی دارد که در عین بزرگی و جبران‌ناپذیری دیر آشکار می‌شوند. همین دیرآشکاری در بسیاری از موارد باعث می‌شود معایب حاکم بودن مدیریت بحران نادیده یا کم اهمیت تلقی شود.
مدیران هم مانند همه انسان‌های دیگر پس از برخورد با یک خطر محافظه کار می‌شوند و تلاش می‌کنند از خطری که برایشان اتفاق افتاده بوده، دوری کنند. غافل از اینکه زندگی همه انسان‌ها و به‌ویژه مدیران پر از خطرات گوناگون است و اگر از یک خطر، خیلی دوری کنیم، ناخودآگاه به یک خطر دیگر نزدیک می‌شویم.
اینجا است که لازم می‌شود مدیریت بحران پایان یابد، چرا که مدیریت بحران حاکم شده تا ما را هر چه زودتر و هرچه بیشتر از خطری که به دام آن افتاده‌ایم دور کند. اگر این روند به موقع قطع نشود، مدیریت بحران ما را به مهلکه دیگری در جهت مخالف خطر قبلی خواهد انداخت.
به این ضرب‌المثل توجه بفرمایید. «به کسی آن‌قدر گفتند برو عقب تا توی حوض نیافتد که از عقب افتاد توی آب انبار». کسی که لب حوض باشد یک حالت بحرانی را ایجاد کرده و مدیریت بحران سعی می‌کند او را از خطر دور کند، درحالی‌که نمی‌داند حتی ممکن است به سمت خطر جدی‌تری او را سوق دهد.
مدیریت بحران عملکردی است ذاتا کوتاه‌مدت و در مقابل مدیریت مفهومی است بلندمدت. در واقع حاکم شدن مدیریت بحران یعنی تعطیلی مدیریت به معنای اصلی کلمه. مدیریت به معنای نگاه به دور و برنامه‌ریزی برای رسیدن به آن اهداف است ولی مدیریت بحران نگاه به نزدیک و گریز از مشکلی است که دامنگیر شده است.
به عبارت دیگر در مدیریت بحران نگاه راهبردی (استراتژیک)جایی ندارد ولازم است که مشکل موجود به سرعت حل شود در غیر اینصورت سازمانی نمی‌ماند که بخواهیم برای آن راهبرد (استراتژی) تعریف کنیم. از سوی دیگر اگر مدیریت بحران حاکم بماند، نگاه راهبردی پیدا نمی‌شود و در میان‌مدت سازمان با بحران‌هایی به مراتب جدی‌تر مواجه می‌شود که معلوم نیست بتوان از آن با مدیریت بحران عبور کرد. به سخن دیگر ما با مدیریت بحران به جای خاصی نمی‌رسیم فقط می‌توانیم از جاهای خاصی فرار کنیم.
حاکم ماندن مدیریت بحران و خو کردن مدیران به این وضعیت از جمله مخاطرات نرم برای سازمان‌های ما است. یکی از دلایل این موضوع را می‌توان در پر تعداد بودن بحران‌های جامعه ما دانست که مدیران را به سمت نوعی میل به ماندن در وضعیت اضطراری سوق می‌دهد و مدیریت را از آنچه وظیفه ذاتی اوست، یعنی داشتن نگاه کنشگر، به نوعی عملکرد واکنشی می‌کشاند و در موارد زیادی می‌بینیم که مدیران ما بدون اینکه بدانند، در حال اعمال مدیریت بحران هستند. بی‌شک لازم است که هر از چند گاهی با بررسی موارد مختلف و سنجه‌های لازم مطمئن شویم که در حالت مدیریت بحران قرار نداشته باشیم.
دولت لازم است تلاش کند تا فعالان و مدیران جامعه با حداقل تنش بتوانند به فعالیت‌های خود مشغول باشند اما مدیران نیز لازم است خطر نرم و خاموش حاکم ماندن مدیریت بحران را برای سازمان خود در نظر داشته باشند و در اولین زمان ممکن اعمال مدیریت بحران را متوقف کنند.حتی اگر مجبور باشند در زمانی نه چندان دور مجددا مدیریت بحران اعمال کنند. بحران ذاتا مفهومی است نقطه‌ای و اگرامتداد یافت و خطی شد دیگر نمی‌توان و نباید آن را بحران دانست، بلکه لازم است آن را به‌عنوان وضعیت موجود شناخت. مدیریت بحران تلاش برای دور شدن است و مدیریت، تلاش برای رسیدن. توجه داشته باشیم که تنها با دور شدن نمی‌توان به هدف رسید.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]نقش مدیران عامل در موفقیت مدیریت بحران[/h]نویسنده: Jonny Gray
مترجم: مریم رضایی
منبع: Forbes
در دهه گذشته، من برای تعدادی از شرکت‌های مطرح دنیا کار کرده‌ام تا به آمادگی آنها در برابر وقایع و بحران‌هایی که اغلب کاملا قابل پیش‌بینی هستند و می‌توانند کسب‌وکار آنها را به شدت تحت تاثیر قرار دهند، کمک کنم.
شرکت‌ها این‌گونه آماده‌سازی را با جدیت دنبال می‌کنند؛ اما با این حال هنوز اخباری مملو از داستان‌ شرکت‌هایی که در این آزمون شکست خورده‌اند، می‌شنویم.
این شرکت‌ها برای همه شناخته شده هستند: خودروسازانی که مجبور می‌شوند فراخوان جمع‌آوری خودروهای نقص‌دار خود را بدهند، شرکت‌های نفتی که نتوانسته‌اند یک حادثه بزرگ را مدیریت کنند، شهرهایی که نتوانسته‌اند وقوع توفان یا حوادث طبیعی دیگر را پیش‌بینی و مدیریت کنند و شرکت‌های شیمیایی که فعالیت آنها باعث آلوده شدن آب آشامیدنی و محیط زیست شده است و این لیست همچنان ادامه دارد.
وقتی این شرایط کاملا قابل پیش‌بینی است، چرا سازمان‌های بزرگ و البته موفق در مدیریت آن دچار اشتباه می‌شوند؟
اخیرا ویدئویی از رئیس یک شرکت شیمیایی دیدم که طی یک نشست مطبوعاتی در مورد نشت مواد شیمیایی که باعث شده بود 300 هزار نفر از مردم بدون آب آشامیدنی بمانند، بطری آب معدنی را حریصانه سرمی‌کشید. این تصویر مرا یاد چالش مشابهی انداخت که همکاران ما دائما با آن مواجه می‌شوند: این حقیقت که بسیاری از مدیران عامل زمانی درگیر مدیریت بحران می‌شوند که بحران به‌وجود آمده باشد. اگر مدیر عاملی به‌عنوان تصمیم‌گیرنده اصلی سازمان و نماینده آن در برابر عموم است؛ اما در برنامه‌ریزی، آموزش و آزمایش احتمالی سازمان شرکت ندارد، هر طرح آماده‌سازی که شرکت تهیه کند، بی‌نتیجه و غیرموثر خواهد بود.
تجربه به من نشان داده از میان صدها شرکتی که با آنها همکاری کرده‌ام، تعداد اندکی از مدیران عامل شخصا در برنامه‌های آموزش و آزمایش مدیریت بحران شرکت می‌کنند. به نظر من، این دلیل اصلی شکست شرکت‌ها در مواقع بحران است؛ حتی اگر بهترین طرح آماده‌سازی را داشته باشند.
گری ساوترن، مدیر عامل شرکت شیمیایی که به آن اشاره شد، ممکن است مدیر عامل خوبی باشد؛ اما واضح است که برای مدیریت بحران آموزش لازم را ندیده است. او در نهایت شغلش را از دست داد و شرکت نتوانست در برابر آن فاجعه دوام بیاورد.
او در این قضیه تنها نیست و موارد متعددی مانند او وجود دارند. حقیقت این است که بازارها، رسانه‌ها و مردم هیچ گاه این مدیر عامل و شرکتش را فراموش نخواهند کرد.
خطاب به مدیران عامل باید بگویم که باید در طرح‌ریزی‌های مدیریت بحران شرکتتان درگیر شوید. این موضوع نه تنها ضمانت شغلی برای خود شما است، بلکه مزایای متعدد دیگری هم دارد. در واقع، اگر بحرانی پیش بیاید، می‌توانید از آن به عنوان فرصت استفاده کنید تا مهارت خود را در اداره چالش‌ها به رخ بکشید. بنابراین در آموزش‌های منظم مدیریت بحران شرکت داشته باشید و منابع لازم برای آن را تامین کنید.
مهم‌تر از همه اینها، 100 درصد مشخص کنید که چه تصمیم‌ها و عملکردهایی در شرایط بحران باید به دیگران واگذار شود و کدام‌یک را خودتان می‌خواهید بر عهده بگیرید. سپس افراد را در آن نقش‌ها آموزش دهید و امتحان کنید. در نهایت، وظیفه قضاوت در مورد کارآیی خودتان را بر عهده کارمندانتان نگذارید، این کار مشاوران خارج از شرکت است.
 

Similar threads

بالا