onia$
دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]مدل‌سازی کلان فرآیندهای کسب‌وکار[/h]محمدجعفر نظری
منبع: Murphy, P, Reengineering the Enterprise
امروزه دیدگاه فرآیندگرا در ساختار سازمان‌ها و نوسازی روش‌های کاری رواج بسیاری دارد. این رویکرد با رواج بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار (BPR)(1) و استفاده از بسته‌های نرم‌افزاری برنامه‌ریزی منابع سازمانی(ERP) (2) اهمیت بسیاری یافته است. مدل‌سازی کلان فرآیندها حاکی از مدل‌سازی فرآیندهای کلیدی در یک سازمان است.
یعنی فرآیندهای تولیدی یا خدماتی با یک دیدگاه کل‌نگر برای در نظر گرفتن تعاملات بین آنها و اثری که در مجموع بر معیارهای کلیدی اثربخشی در سازمان می‌گذارند. تجزیه سلسله مراتبی، که امکان تعیین فرآیندها و فعالیت‌ها را به صورت مفصل‌تر فراهم می‌آورد، مفهومی مفید در مدل‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار است.
مدل‌سازی کلان فرآیندها یک گام مفید اولیه در این روش است. هدف از مدل‌سازی سازمان می‌تواند ارزیابی عملکرد کلی سیستم از نظر تعادل بین گروه‌های کاری، مسائل مربوط به تدارکات و تامین مواد و نگاه به تصمیمات کلانی که برای کارخانه گرفته می‌شود، باشد.
در حالی که مدل‌سازی در سطوح پایین‌تر سازمان معمولا ناظر به گردش منابع است، مدل‌سازی کلان فرآیند بیشتر بر مدل‌سازی گردش اطلاعات تمرکز دارد. مدل‌سازی کلان کسب‌وکار باید به نحوی برنامه‌ریزی شود که پالایش مستمر و بهبود مدل را طی زمان ممکن سازد؛ یعنی باید اطمینان حاصل کند که انسجام تعاملات بین تکه‌های مختلف مدل می‌تواند حفظ شود. مرزها و واسط‌ها بین اجزای مدل باید دقیقا تعریف شوند؛ به گونه‌ای که یک بخش از مدل بتواند بدون از اعتبار انداختن سایر بخش‌های مدل تغییر کند و اصلاح شود.
اهمیت مدل‌سازی کلان کسب‌وکار
بسیاری از سازمان‌ها فراتر از چهاردیواری سازمان خود نگاه کرده و تلاش کرده‌اند مشتریان و تامینکنندگان را در زنجیره ارزش و سیستم‌های خود وارد سازند. تعاملات بین فرآیندها در یک سازمان و ذی‌نفعان بیرونی مانند مشتریان و تامینکنندگان می‌تواند به‌صورت بسیار بهتری با مدل‌سازی کلان کسب‌وکار نمایش داده شود. با استفاده از بینش‌هایی که از مدل‌ها کسب می‌شود BPR را می‌توان به گونه‌ای انجام داد که دیدگاه‌های مشتریان و قابلیت‌های سیستم پشتیبان به روشنی همزمان با انجام کار در نظر گرفته شوند، نه اینکه پس از انجام بازمهندسی به آنها اندیشه شود.
مدل‌سازی کلان کسب‌وکار می‌تواند بخشی از یک رویکرد ازبالابه‌پایین یا از پایین به بالا در مدل‌سازی کسب‌وکار باشد. در رویکرد بالابه‌پایین، مدل‌سازی کلان بخشی از فرآیندی است که تعریف مدل را بهبود می‌دهد. تا زمانی که یک فرآیند، فعالیت یا یک بخش کارکردی به صورت عناصری تجزیه نشود که رفتار آنها را بتوان به صورت مفصل و دقیق تعریف کرد، در مورد میزان دقتی که در نمایش آن در مدل به کار گرفته شده است تشکیک وجود خواهد داشت. تحلیل حساسیت می‌تواند روشن کند که کدام یک از بخش‌ها را باید به صورتی مفصل‌تر تجزیه کرد تا قابلیت اعتماد بر نتایج مدل‌سازی تضمین شود؛ اما در شیوه از پایین به بالا، خرده سیستم‌هایی را که به صورت مفصل مدل‌سازی شده و مورد اعتبارسنجی قرار گرفته‌اند، می‌توان برای تشکیل یک مدل بزرگ‌تر تجمیع کرد.
میزان تفصیل اطلاعات در خرده‌مدل‌ها می‌تواند در مدل سطح بالاتر پنهان شود؛ یعنی در عین آنکه مدل مفصل در حال اجرا است تنها خلاصه آماری از اطلاعات مربوط به سطح پایین‌تر نشان داده شود. مدل‌سازی کلان کسب‌وکار می‌تواند همچنین شامل تخمین‌های تقریبی هم باشد؛ یعنی فعالیت‌ها را با جزئیات کمتری نسبت به واقعیت اندازه‌گیری کند. فعالیت‌های کلیدی در تعیین یک فرآیند برای بازمهندسی به قرار زیرند:
• برشماری فرآیندهای عمده
• تعیین مرز و محدوده فرآیندها
• ارزیابی اهمیت استراتژیک هر کدام از فرآیندها
• قضاوت کلی درباره سلامت هر کدام از فرآیندها
• ارتقای کیفیت فرهنگ و موارد سیاستی مربوط به هر کدام از فرآیندها
وقتی می‌خواهیم فرآیندها را به صورت ریشه‌ای تغییر دهیم، باید آنها را تا آنجا که ممکن است به صورت گسترده تعریف کنیم. هر چقدر فرآیندهای انتخاب شده کمتر باشند و به صورت گسترده‌تری تعریف شوند، امکان موفقیت بازمهندسی افزایش پیدا می‌کند. پس از تعیین فرآیندها در سطح کلان، مرزهای بین این فرآیندها را باید مدیریت کرد. سوالات زیر می‌توانند در تعیین این محدوده‌ها کمک‌کننده باشند:
• مالک فرآیند چه زمانی بایدآغاز و پایان فرآیند را در نظر بگیرد؟
• مشارکت مشتریان فرآیند چه زمانی باید آغاز شود و پایان یابد؟
• مکان آغاز و پایان فرآیند کجاست؟
• آیا فرآیند مورد نظر کاملا در قالب یک فرآیند دیگر جاسازی شده است؟
• آیا مزایای عملکردی می‌تواند از ترکیب این فرآیند با سایر فرآیندها یا خرده فرآیندها به دست آید؟
• کدام فرآیندها باید برای بازمهندسی انتخاب شوند؟
فرآیندهای مناسب برای بازمهندسی عبارتند از: فرآیندهای ناقص، فرآیندهای مهم و فرآیندهایی که بازطراحی آنها از نظر اقتصادی توجیه‌پذیر است. فرآیندهای ناقص عموما به خوبی شناسایی می‌شوند و علائم مشترکی همچون موارد زیر دارند:
• تبادل اطلاعات زیاد، افزونگی داده‌ها و کلیدگذاری مجدد
• میزان بالای بازرسی و کنترل نسبت به ارزش افزوده
• دوباره‌کاری و تکرار
• پیچیدگی، استثنائات و موارد ویژه
فرآیندهای مهم آنهایی هستند که بر مشتریان بیرونی تاثیر بیشتری می‌گذارند. این فرآیندها دارای نقاطی هستند که مشتری در آن نقاط با سازمان تماس دارد. این فرآیندها باید مشتری‌محور باشند و بتوانند عملکرد مورد نیاز مشتری را به وی ارائه دهند. فرآیندهای توجیه‌پذیر به‌وسیله مجموعه‌ای از معیارها تعیین می‌شوند که احتمال موفقیت در بازمهندسی آنها را مورد توجه قرار می‌دهد؛ یعنی فرآیندهایی که بیشترین بخت را برای بازمهندسی موفق دارند. یکی از مهم‌ترین معیارها هزینه است. هزینه بالا توجیه‌پذیری فرآیند را کاهش می‌دهد.
پس از مدل‌سازی کلان کسب‌وکار و برگزیدن فرآیندهایی که باید به طور مفصل طراحی و بازمهندسی شوند، زمان مدل‌سازی وضعیت کنونی و وضعیت مطلوب این فرآیندها فرامی‌رسد که هدف اصلی بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار است.
پاورقی‌ها:
1- Business Process Reengineering
2- Enterprise Resource Planning
منبع: Murphy, P, Reengineering the Enterprise
امروزه دیدگاه فرآیندگرا در ساختار سازمان‌ها و نوسازی روش‌های کاری رواج بسیاری دارد. این رویکرد با رواج بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار (BPR)(1) و استفاده از بسته‌های نرم‌افزاری برنامه‌ریزی منابع سازمانی(ERP) (2) اهمیت بسیاری یافته است. مدل‌سازی کلان فرآیندها حاکی از مدل‌سازی فرآیندهای کلیدی در یک سازمان است.
یعنی فرآیندهای تولیدی یا خدماتی با یک دیدگاه کل‌نگر برای در نظر گرفتن تعاملات بین آنها و اثری که در مجموع بر معیارهای کلیدی اثربخشی در سازمان می‌گذارند. تجزیه سلسله مراتبی، که امکان تعیین فرآیندها و فعالیت‌ها را به صورت مفصل‌تر فراهم می‌آورد، مفهومی مفید در مدل‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار است.
مدل‌سازی کلان فرآیندها یک گام مفید اولیه در این روش است. هدف از مدل‌سازی سازمان می‌تواند ارزیابی عملکرد کلی سیستم از نظر تعادل بین گروه‌های کاری، مسائل مربوط به تدارکات و تامین مواد و نگاه به تصمیمات کلانی که برای کارخانه گرفته می‌شود، باشد.
در حالی که مدل‌سازی در سطوح پایین‌تر سازمان معمولا ناظر به گردش منابع است، مدل‌سازی کلان فرآیند بیشتر بر مدل‌سازی گردش اطلاعات تمرکز دارد. مدل‌سازی کلان کسب‌وکار باید به نحوی برنامه‌ریزی شود که پالایش مستمر و بهبود مدل را طی زمان ممکن سازد؛ یعنی باید اطمینان حاصل کند که انسجام تعاملات بین تکه‌های مختلف مدل می‌تواند حفظ شود. مرزها و واسط‌ها بین اجزای مدل باید دقیقا تعریف شوند؛ به گونه‌ای که یک بخش از مدل بتواند بدون از اعتبار انداختن سایر بخش‌های مدل تغییر کند و اصلاح شود.
اهمیت مدل‌سازی کلان کسب‌وکار
بسیاری از سازمان‌ها فراتر از چهاردیواری سازمان خود نگاه کرده و تلاش کرده‌اند مشتریان و تامینکنندگان را در زنجیره ارزش و سیستم‌های خود وارد سازند. تعاملات بین فرآیندها در یک سازمان و ذی‌نفعان بیرونی مانند مشتریان و تامینکنندگان می‌تواند به‌صورت بسیار بهتری با مدل‌سازی کلان کسب‌وکار نمایش داده شود. با استفاده از بینش‌هایی که از مدل‌ها کسب می‌شود BPR را می‌توان به گونه‌ای انجام داد که دیدگاه‌های مشتریان و قابلیت‌های سیستم پشتیبان به روشنی همزمان با انجام کار در نظر گرفته شوند، نه اینکه پس از انجام بازمهندسی به آنها اندیشه شود.
مدل‌سازی کلان کسب‌وکار می‌تواند بخشی از یک رویکرد ازبالابه‌پایین یا از پایین به بالا در مدل‌سازی کسب‌وکار باشد. در رویکرد بالابه‌پایین، مدل‌سازی کلان بخشی از فرآیندی است که تعریف مدل را بهبود می‌دهد. تا زمانی که یک فرآیند، فعالیت یا یک بخش کارکردی به صورت عناصری تجزیه نشود که رفتار آنها را بتوان به صورت مفصل و دقیق تعریف کرد، در مورد میزان دقتی که در نمایش آن در مدل به کار گرفته شده است تشکیک وجود خواهد داشت. تحلیل حساسیت می‌تواند روشن کند که کدام یک از بخش‌ها را باید به صورتی مفصل‌تر تجزیه کرد تا قابلیت اعتماد بر نتایج مدل‌سازی تضمین شود؛ اما در شیوه از پایین به بالا، خرده سیستم‌هایی را که به صورت مفصل مدل‌سازی شده و مورد اعتبارسنجی قرار گرفته‌اند، می‌توان برای تشکیل یک مدل بزرگ‌تر تجمیع کرد.
میزان تفصیل اطلاعات در خرده‌مدل‌ها می‌تواند در مدل سطح بالاتر پنهان شود؛ یعنی در عین آنکه مدل مفصل در حال اجرا است تنها خلاصه آماری از اطلاعات مربوط به سطح پایین‌تر نشان داده شود. مدل‌سازی کلان کسب‌وکار می‌تواند همچنین شامل تخمین‌های تقریبی هم باشد؛ یعنی فعالیت‌ها را با جزئیات کمتری نسبت به واقعیت اندازه‌گیری کند. فعالیت‌های کلیدی در تعیین یک فرآیند برای بازمهندسی به قرار زیرند:
• برشماری فرآیندهای عمده
• تعیین مرز و محدوده فرآیندها
• ارزیابی اهمیت استراتژیک هر کدام از فرآیندها
• قضاوت کلی درباره سلامت هر کدام از فرآیندها
• ارتقای کیفیت فرهنگ و موارد سیاستی مربوط به هر کدام از فرآیندها
وقتی می‌خواهیم فرآیندها را به صورت ریشه‌ای تغییر دهیم، باید آنها را تا آنجا که ممکن است به صورت گسترده تعریف کنیم. هر چقدر فرآیندهای انتخاب شده کمتر باشند و به صورت گسترده‌تری تعریف شوند، امکان موفقیت بازمهندسی افزایش پیدا می‌کند. پس از تعیین فرآیندها در سطح کلان، مرزهای بین این فرآیندها را باید مدیریت کرد. سوالات زیر می‌توانند در تعیین این محدوده‌ها کمک‌کننده باشند:
• مالک فرآیند چه زمانی بایدآغاز و پایان فرآیند را در نظر بگیرد؟
• مشارکت مشتریان فرآیند چه زمانی باید آغاز شود و پایان یابد؟
• مکان آغاز و پایان فرآیند کجاست؟
• آیا فرآیند مورد نظر کاملا در قالب یک فرآیند دیگر جاسازی شده است؟
• آیا مزایای عملکردی می‌تواند از ترکیب این فرآیند با سایر فرآیندها یا خرده فرآیندها به دست آید؟
• کدام فرآیندها باید برای بازمهندسی انتخاب شوند؟
فرآیندهای مناسب برای بازمهندسی عبارتند از: فرآیندهای ناقص، فرآیندهای مهم و فرآیندهایی که بازطراحی آنها از نظر اقتصادی توجیه‌پذیر است. فرآیندهای ناقص عموما به خوبی شناسایی می‌شوند و علائم مشترکی همچون موارد زیر دارند:
• تبادل اطلاعات زیاد، افزونگی داده‌ها و کلیدگذاری مجدد
• میزان بالای بازرسی و کنترل نسبت به ارزش افزوده
• دوباره‌کاری و تکرار
• پیچیدگی، استثنائات و موارد ویژه
فرآیندهای مهم آنهایی هستند که بر مشتریان بیرونی تاثیر بیشتری می‌گذارند. این فرآیندها دارای نقاطی هستند که مشتری در آن نقاط با سازمان تماس دارد. این فرآیندها باید مشتری‌محور باشند و بتوانند عملکرد مورد نیاز مشتری را به وی ارائه دهند. فرآیندهای توجیه‌پذیر به‌وسیله مجموعه‌ای از معیارها تعیین می‌شوند که احتمال موفقیت در بازمهندسی آنها را مورد توجه قرار می‌دهد؛ یعنی فرآیندهایی که بیشترین بخت را برای بازمهندسی موفق دارند. یکی از مهم‌ترین معیارها هزینه است. هزینه بالا توجیه‌پذیری فرآیند را کاهش می‌دهد.
پس از مدل‌سازی کلان کسب‌وکار و برگزیدن فرآیندهایی که باید به طور مفصل طراحی و بازمهندسی شوند، زمان مدل‌سازی وضعیت کنونی و وضعیت مطلوب این فرآیندها فرامی‌رسد که هدف اصلی بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار است.
پاورقی‌ها:
1- Business Process Reengineering
2- Enterprise Resource Planning
