داستان های آموزنده از مدیران موفق جهان

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
موردکاوی شرکت سواروسکی در مدیریت تهیه و توزیع:نقش بسته‌بندی در وجهه برند

موردکاوی شرکت سواروسکی در مدیریت تهیه و توزیع:نقش بسته‌بندی در وجهه برند

شرکت سواروسکی کریستال (Swarovski Crystal) اخیرا دریافته که رشد کردن پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. فروش بیشتر مستلزم یک زنجیره عرضه سازماندهی شده بهتر است که می‌تواند زیرساخت‌ها و سیستم تهیه و توزیع موجود را تحت فشار بگذارد.
به علاوه، برای برندی که می‌خواهد وجهه لوکس داشته باشد، تغییر رویه به سوی بسته‌بندی ساده‌سازی شده – و البته مقرون به صرفه – کار را سخت می‌کند.
اینها برخی از مسائلی بودند که گروه سواروسکی، به عنوان یک کسب‌وکار خانوادگی اتریشی که با تولید شیشه‌های کریستال تزیینی، جواهرات و لوازم جانبی لوکس، فروش میلیاردی دارد و تعداد کارمندان آن در سراسر دنیا به چند هزار نفر می‌رسد، با آنها روبه‌رو شده بود. بهبود وضعیت کسب‌وکار و پیش‌بینی‌های رشد مثبت باعث شده بود سواروسکی چشم‌انداز روشنی برای آینده خود ببیند.

اما مشکلاتی وجود داشت. مرکز توزیع این شرکت در لیختن اشتاین بیش از حد توسعه یافته بود و بسیاری از خرده‌فروشی‌ها در سراسر جهان از کمبود جا شکایت داشتند. زنجیره عرضه شرکت نیازمند بازسازی بود. آیتم‌هایی که بیش از همه سفارش داده می‌شدند، به‌صورت ماشینی و بقیه به صورت دستی ذخیره‌سازی می‌شدند که این کار مدیریت و بسته‌بندی مجدد ویژه‌ای نیاز داشت. محصولات در بسته‌بندی نهایی خود – یعنی جعبه‌های هدیه ویژه آبی رنگ - در بیش از 100 سایز مختلف به فروشگاه‌های سراسر دنیا ارسال می‌شدند. اگر محموله‌ای کامل پر نمی‌شد، از طریق لایه‌گذاری بین جعبه‌ها آن را پر می‌کردند. یکی از بررسی‌های فرآیند حمل بار نشان داده بود بین 5 تا 42 درصد حجم بارها بدون استفاده می‌ماند؛ چون بسته‌بندی‌ها استاندارد نبوده و از نظر گنجایشی با هم هماهنگ نمی‌شدند.

کیسه به جای جعبه
برای بهبود این وضعیت چند راه جایگزین مورد بحث و بررسی قرار گرفت. در نهایت سواروسکی تصمیم گرفت ایده استفاده از کیسه پلاستیکی را در تعدادی از فروشگاه‌های خود امتحان کند.
این کیسه‌ها به شکل پاکت‌های پلاستیکی بودند که برای جواهرات و وسایل تزیینی قابل استفاده بود. آیتم مورد نظر روی یک مقوای تزیینی قرار داده شده و داخل کیسه گذاشته و وکیوم می‌شد. این بسته‌بندی به راحتی باز و کلیه اطلاعات ضروری با برچسبی روی آن زده می‌شد. جواهرات در همین کیسه‌های پلاستیکی به فروشگاه‌های سراسر دنیا ارسال می‌شدند. وقتی مشتری می‌خواست آیتمی را بخرد، فروشنده آن را از کیسه بیرون می‌آورد و درون جعبه هدیه مناسبی قرار می‌داد.
همچنین اندازه جعبه‌ها تنوع زیادی یافته بود تا آیتم‌های کوچک‌تر درون جعبه‌های بسیار کوچک و کم‌جا قرار گیرند. این ایده از منظر سیستم تهیه و توزیع موثر بود و علاوه‌بر مرکز توزیع، در فروشگاه‌ها نیز فضای زیادی را آزاد کرد و هزینه‌های حمل‌ونقل را کاهش داد.

دو قدم به جلو، یک قدم عقب؟
سواروسکی این ایده‌ را با 281 عدد از پرفروش‌ترین محصولات خود در 21 فروشگاه آزمایش کرد. نتایج تا حد زیادی مثبت بود و بیشتر کارکنان موافق بودند که حفاظت و ذخیره‌سازی جواهرات در کیسه‌های پلاستیکی بسیار بهتر صورت می‌گیرد. اما دو فروشگاه اصلی شرکت این سیستم را دوست نداشتند. یکی از آنها بر جمع‌آوری آیتم‌ها در جعبه‌های هدیه هنگام رسیدن بار و کار کردن به همان شیوه گذشته اصرار داشت. حتی 19 فروشگاهی که حامی این روش بودند، اذعان کردند این سیستم نیازمند برخی اصلاحات است. مساله دیگر این بود که در بیشتر فروشگاه‌ها، فضا به گونه‌ای بود که پرسنل فروش مجبور بودند کیسه‌های پلاستیکی را جلوی چشم مشتری باز کنند، درحالی‌که قرار بود این کار در جایی به دور از قسمت فروش انجام شود.
عده کمی هم می‌گفتند باز کردن کیسه‌ها جلوی مشتری لزوما چیز بدی نیست و در واقع مشتری احساس می‌کند آیتمی تمیز و جدید را دریافت می‌کند؛ چیزی که قبلا تجربه نکرده است. اما این عقیده چندان موردپسند همه نبود. خیلی‌ها حس می‌کردند این کیسه‌ها ارزان و بی‌ارزش هستند و حتی اگر طراحی جعبه‌هایی که بعدا استفاده می‌شد شیک بود، نمی‌توانستید از پلاستیکی بودن آن کیسه‌ها چشم‌پوشی کنید. بخش فروش بسیاری از فروشگاه‌های سواروسکی برای اینکه نگذارند مشتری این فرآیند را ببیند، مجبور شدند طراحی خود را تغییر دهند تا فضای مناسبی برای محصولات، جعبه‌ها و ضمانت‌نامه‌ها ایجاد کنند.

از طرف دیگر، اگر سواروسکی تصمیم می‌گرفت طراحی فضای فروشگاه‌ها را تغییر ندهد، این بسته‌بندی‌های پلاستیکی چه اثری می‌توانست بر اعتبار لوکس بودن سواروسکی بگذارد؟ این شرکت باید کاری در این رابطه انجام می‌داد. اما در میان زنجیره عرضه دوگانه، مشکل احتمالی در رابطه با وجهه شرکت و نیاز احتمالی به بازسازی سیستم ذخیره‌سازی، آیا این راه حل مناسب بود؟


نظر کارشناسان
فرانک گروس ناتروپ، عضو هیات مدیره گروه فونیکس آلمان


به نظر می‌رسد عمده مشکلات سواروسکی در ارتباط با این مورد به زنجیره عرضه این شرکت برمی‌گردد؛ بزرگ‌ترین مساله علاوه‌بر توسعه انبار لیختن‌اشتاین، محدود بودن فرآیند ارسال محموله و ذخیره‌سازی محصولات در فروشگاه‌های خرده‌فروشی بود.
تهیه و توزیع، اگرچه در هر شرکتی یک موضوع مهم تلقی می‌شود، اما گاه می‌تواند درون ساختار یک شرکت به حاشیه رانده شود. در این صورت، این مساله‌ای اساسی است که باید با آن مقابله کرد. با اینکه تهیه و توزیع اولین چیزی نیست که هنگام فکر کردن به سواروسکی به ذهن برسد، اما من معتقدم باید یکی از قابلیت‌های اصلی آن باشد. این شرکت برای حمایت از این قابلیت خود، در کنار تبدیل آن به اولویت اصلی مدیریتی، باید دانشی داخلی ایجاد کند و این کار مستلزم جذب پرسنل مناسب است. سواروسکی باید مسائلی را که در این مورد خاص بروز کرده یک فرصت کلیدی برای راه‌اندازی یک واحد قوی‌تر تهیه و توزیع در نظر بگیرد.

راهکار پیشنهادی سواروسکی – یعنی ارسال محموله با کیسه‌های پلاستیکی – به نظر راه حل درستی می‌رسد. اما متاسفانه این شرکت به جای حل ریشه‌ای مشکل در دام قدیمی پاک کردن صورت مساله افتاده است. اگر سواروسکی در انتقال سریع و کارآمد محصولات از انبار خود دچار مشکل باشد، از نظر من نشانه این است که انبار مورد نظر بیش از حد کوچک است و برای برطرف کردن نیازهای فعلی کسب‌وکار کافی نیست. کیسه‌های پلاستیکی این مشکل را به‌طور دقیق حل نمی‌کنند. مهم‌تر از آن، سواروسکی با چالش بزرگ‌تری مواجه است مبنی بر آنکه نوع بسته‌بندی آن باید به برند ارزش بیفزاید. بار دیگر کیسه‌های پلاستیکی شرایط را پیچیده‌تر می‌کنند.

برای حل این مشکل دو پیشنهاد دارم: اول، سواروسکی باید انبار اصلی خود را بزرگ‌تر کند و از آن بهتر، انبار دومی را در نظر بگیرد تا حجم بارها بین دو انبار تقسیم شود. همچنین اندازه و طراحی جعبه‌ها باید همخوانی داشته باشند.
در شرکت فونیکس، شبکه‌ای از 153 مرکز توزیع داریم که باعث می‌شود به سرعت به سفارش‌ها پاسخ دهیم و با مشتریان‌مان در اروپا ارتباط نزدیکی داشته باشیم. مسلما مراکز توزیع ما باید بیشتر باشند، چون برای ذخیره‌سازی محصولات دارویی از نظر زمان و دما محدودیت داریم. این در حالی است که سواروسکی این محدودیت را ندارد. با این حال، داشتن مراکز توزیع بیشتر معقول به نظر می‌رسد.
جعبه‌های بسته‌بندی سواروسکی نیز در حال حاضر بیش از 100 شکل و اندازه دارد. تعجبی ندارد که این موضوع ظرفیت بیهوده‌ای برای حمل بار اشغال می‌کند. کاهش تنوع سایز جعبه‌ها و مرتب کردن آنها در حمل بار نهایی، این ناکارآمدی را برطرف می‌کند. درست است که جعبه‌ها در سایزهای ویژه باعث می‌شوند وجهه لوکس بودن سواروسکی حفظ شود، اما کاهش زیبایی جعبه‌ها بهتر از آن است که مشتری جواهراتی را که می‌خواهد بخرد، در کیسه‌های پلاستیکی ببیند.
مدیریت گنجایش کالاها یکی از خدمات اصلی شرکت ما است. اگر ما توانسته‌ایم با محصولات حساس دارویی این کار را انجام دهیم، یک برند جواهرات هم می‌تواند.

لوئیس سانز، مالک و مدیرعامل شرکت سانتا یولالیا، اسپانیا


در حوزه کالاهای لوکس یک اصل مقدس وجود دارد: کیفیت و وجهه برند هیچ گاه نباید خدشه‌دار شود. برخی برندهای لوکس مانند هرمس به قدری به این اصل توجه دارند که در پایان هر فصل، به جای بیش از حد ارزان فروختن محصولات خود به‌منظور پاکسازی انبار و فروشگاه‌ها، خیلی راحت آنها را از بین می‌برند. از بین بردن محصولات فروخته نشده به از بین بردن وجهه برند ارجحیت دارد. نمونه یک تصمیم اشتباه، شرکت کوچ (Coach) است که ابتدا شروع به فروش برخی محصولات قدیمی خود به قیمت پایین‌تر کرد، اما بعدا به فروش ارزان بیشتر کالاهای خود در حراجی‌ها روی آورده و به ارزش برند خود آسیب رساند.
سواروسکی اگر نخواهد برنامه‌های خود را به‌منظور بهینه‌سازی زنجیره عرضه تغییر دهد، در معرض همین خطر است. برای خریداران غیرقابل قبول است که یک محصول لوکس را در کیسه پلاستیکی ببینند. بسته‌بندی‌ها باید همیشه تمام و کمال باشند و از ارزش آن کاسته نشود.
اگر اثر بازاریابی داخلی را در نظر بگیریم، این مشکل حتی جدی‌تر است: کیسه پلاستیکی چه پیامی به نمایندگان فروش در فروشگاه‌ها که سفیران اصلی محصولات شرکت در برابر مشتری هستند، ارسال می‌کند؟ هر چیزی که شرکت تلاش کرده در مورد ارزش، تاریخچه یا هنر محصولات منتقل کند، تحت‌الشعاع این حس قرار می‌گیرد که شرکت می‌خواهد در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کند. انتقال این پیام می‌تواند در رفتار فروشنده‌ها تاثیر بگذارد و به مشتریان نیز سرایت کند.

من معتقدم سواروسکی با ساده‌سازی فعالیت‌های خود بدون اثرگذاری منفی بر نیروهای فروش یا مشتریان، از طریق دنبال کردن موارد زیر، می‌تواند مشکل زنجیره عرضه خود را حل کند.
زنجیره عرضه دوگانه: یکی از اولین اقدامات راه‌اندازی یک زنجیره عرضه دوگانه بر اساس ویژگی‌های هر فروشگاه است. سیستم توزیع قدیمی می‌تواند برای فروشگاه‌های کوچک‌تر حفظ شود و سیستم حمل‌ونقل جدید سواروسکی می‌تواند برای فروشگاه‌های بزرگ‌تر که تاسیسات و انبارهای بزرگ‌تری دارند، مورد استفاده قرار بگیرد. در این صورت، می‌توان جواهرات را در همان جعبه‌های لوکس حمل کرد.
بهینه‌سازی فضا: اصلاح اندازه جعبه‌ها برای بهینه‌سازی روند حمل‌ونقل تا حد ممکن نیز معقول به نظر می‌رسد. این واقعیت که در برخی محموله‌ها تا 42 درصد گنجایش بار هدر می‌رود، نشان می‌دهد که سیستم حمل و نقل باید اصلاح شود. هر راهکاری که انتخاب شود، مدیران باید محدودیت‌ها را تعریف کنند و به یاد داشته باشند بسته‌بندی جذاب حس کیفیت خوب را منتقل می‌کند و وجهه برند را حفظ می‌کند.
افزایش ظرفیت: در نهایت، هیچ‌یک از دو راهکاری که عنوان شد، نمی‌توانند مشکل اصلی را پوشش دهند؛ یعنی مرکز توزیع در لیختن اشتاین. سواروسکی در اصل باید گنجایش این انبار را توسعه دهد. یکی از دلایلی که قیمت بالای کالاهای لوکس را توجیه می‌کند، این است که فرآیندها نمی‌توانند همواره بهینه‌سازی شوند و تغییر کنند. یک برند معمولی روی هر سکه خود حساب می‌کند، چون چشم مشتری همیشه روی برچسب قیمت آن است. اما این منطق در بخش لوکس کاربردی ندارد و تجربه مشتری باید همیشه حفظ شود.

فلوریان جانسن، از موسسان و مدیر شرکت لا مودا، روسیه



کیسه پلاستیکی شروع خوبی است، اما سواروسکی با گسترش دامنه تفکر خود می‌تواند زنجیره عرضه را بیشتر بهینه‌سازی کند و نیز فروش خود را افزایش دهد.
تغییر رویه برای ارسال محصولات در کیسه‌های پلاستیکی به جای جعبه‌های هدیه به استفاده بهینه از فضا در ارسال محموله‌ها کمک می‌کند. اما من فکر می‌کنم سواروسکی باید به راهکاری بلندمدت‌تر فکر کند. به جای متمرکز شدن بر بسته‌بندی، تاسیس مراکز توزیع کوچک‌تر در مناطق جغرافیایی که از نظر استراتژیک به فروشگاه‌های محلی نزدیک‌تر باشند، بهتر نیست؟ این کار باعث می‌شود فشاری که بر انبار لیختن اشتاین وارد می‌شود، کاهش یابد. به محض اینکه مراکز توزیع کوچک‌تر تاسیس شوند، قدم بعدی راه‌اندازی دو زنجیره عرضه داخلی برای این مراکز اصلی است. در اولین زنجیره، که باید طوری طراحی شود که سریع کار کند، جواهرات از انبار مرکزی داخل کیسه‌های پلاستیکی ارسال می‌شوند. در این صورت دیگر نیازی نیست جعبه‌های هدیه را از انبار مرکزی منتقل کرد. این جعبه‌ها می‌توانند به صورت محلی تولید شوند و از طریق زنجیره عرضه دوم که کندتر است و از سیستم حمل‌ و نقل ارزانی استفاده می‌کند، به مراکز توزیع منطقه‌ای ارسال شوند. در این صورت هم هزینه حمل‌ونقل کاهش می‌یابد و هم جواهرات در این مراکز توزیع بسته‌بندی می‌شوند و سپس به فروشگاه‌ها منتقل می‌شوند. این یعنی دیگر نیازی نیست فروشگاه‌ها طراحی خود را تغییر دهند و فضای بیشتری برای بسته‌بندی محصولات ایجاد کنند. به علاوه، کیسه‌های پلاستیکی به‌طور مستقیم در معرض دید مشتریان قرار نمی‌گیرد و وجهه برند سواروسکی حفظ می‌شود.
همچنین قابلیت‌های اصلی کارمندان حفظ می‌شود. کارمندان وقتی دقیقا همان کاری را انجام می‌دهند که برای آن استخدام شده‌اند، قابلیت بیشتری دارند. این یعنی کارمندان تولید دقیقا کار تولید را انجام دهند یا کارمندان فروش دقیقا به مسائل فروش بپردازند. در این صورت آنها انگیزه بیشتری برای به دست آوردن نتایج بهتر دارند. به علاوه، نیازی نیست شرکت سرمایه بیشتری به آموزش کارمندان اختصاص دهد تا آنها را با مهارت‌های جدید آشنا کند. زنجیره عرضه ساده‌تر، بر کلیه جنبه‌های کسب‌وکار اثرگذار است و این پتانسیل را دارد که فروش را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. سواروسکی در تلاش برای ارتقای عملکرد فروشگاه‌های خود، باید موجودی را محدودتر کرده، اما تنوع محصولات را بیشتر کند. به عنوان مثال، در یک فروشگاه سواروسکی باید انواع گردنبند با طرح قو به نمایش گذاشته شود، اما از هر مدل تنها سه عدد موجود باشد، نه ده‌ها عدد. با وجود چنین تنوعی، مشتری راحت‌تر می‌تواند چیزی را که می‌خواهد انتخاب کند. اگر محصولی پرطرفدار باشد، فروشگاه باید فورا آن را به مرکز توزیع محلی سفارش دهد و نیازی نیست بگوید «این گردنبند را موجود نداریم.» فروشگاه‌ها می‌توانند مدیریت کنند اجناسی را که در برخی فصول طرفداران کمتری دارند، بی‌دلیل در فروشگاه ذخیره نکنند. در این شرایط، غیرمتمرکزسازی توزیع می‌تواند هزینه‌های حمل و نقل سواروسکی را کاهش دهد و در عین حال امکان کنترل بهتر موجودی‌ها و در نتیجه فروش بیشتر را به وجود آورد.


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
درس‌هایی از یک کسب‌وکار جهانی

درس‌هایی از یک کسب‌وکار جهانی

نویسند‌ه: Bill Snyder
مترجم: مرجان مراد‌ی

مد‌یرعامل بزرگ‌ترین کمپانی د‌نیا د‌رباره نحوه تصمیم‌گیری و زمان مناسب برای پذیرش شکست نظرات خود‌ را بیان کرد‌ه است. او می‌گوید‌: انتظار برای اتفاق آرا می‌تواند‌ منجر به شکست شما شود‌.

كمپانی والمارت کارهای بزرگی انجام د‌اد‌ه است؛ حد‌ود‌ د‌و میلیون نفر را د‌ر بیست و هفت کشور استخد‌ام کرد‌ه است، 11453 فروشگاه د‌ارد‌ و حد‌ود‌ا مبلغ فروش 485 میلیارد‌ د‌لار را د‌ر طول سال مالی اخیر وارد‌ بازار کرد‌ه است. تنها د‌ر چند‌ سال گذشته حد‌ود‌ 120 هزار مورد‌ كالا د‌ر هر مرکز خرید‌ برای فروش عرضه كرد‌ه است، اکنون د‌ر بنتونویل د‌ر آرکانزاز تک فروشی به سمت فروش اینترنتی می‌رود‌ و زنجیره عرضه و تقاضا هنوز هم د‌ر حال گسترش است.


اد‌اره بزرگ‌ترین کمپانی د‌نیا اکنون د‌ر د‌ست مرد‌ 48 ساله‌ای به نام د‌اگ مک میلن«Doug McMillon» است، جوان‌ترین فرد‌ی که خرد‌ه فروشی جهانی را اد‌اره کرد‌ه است، البته به استثنای بنیان‌گذار آن سام والتون. مک میلن تمام زند‌گی کاری خود‌ را د‌ر کمپانی والمارت سپری کرد‌ه است و کار خود‌ را، زمانی که هنوز د‌انش‌آموز بود‌، با تخلیه بار کامیون شروع کرد‌. او به سرعت به سوی مد‌یریت گام برد‌اشت و پیش از آنکه د‌ر سال 2014 مد‌یرعامل شود‌، 5 سال د‌ر راه‌اند‌ازی شرکت‌های برون مرزی والمارت سپری کرد‌ه بود‌.


اد‌اره كسب‌وكاری که کشورها و فرهنگ‌های زیاد‌ی را د‌ر بر می‌گیرد‌ به‌صورت غیرعاد‌ی پیچید‌ه است. د‌ر اینجا به 6 د‌رس د‌ر كسب‌وكار جهانی اشاره شد‌ه است؛ د‌رس‌هایی که مک میلن د‌ر سخنرانی «نگاهی از بالا» د‌ر د‌انشکد‌ه تحصیلات تکمیلی كسب وكار مطرح کرد‌ه است.


تفاوت‌های فرهنگی را د‌ست کم نگیرید‌
والمارت د‌ر سال 1997 به آلمان نقل مکان کرد‌، اما نتوانست بیش از 2د‌رصد‌ از بازار فروش محصولات غذایی را به د‌ست آورد‌. مک میلن می‌گوید‌ هرگز تصور نمی‌کرد‌ه است فرهنگ تا این حد‌ بر عملكرد‌ شركت تاثیرگذار باشد‌. او بر اهمیت فرهنگ تاکید‌ می‌كند‌ و البته خاطر نشان می‌کند‌ که منظور از فرهنگ، رفتار افراد‌ است. والمارت ابتد‌ا د‌و کمپانی محلی خرید‌ و آنها را گسترش د‌اد‌ اما به نصایح مد‌یران محلی توجهی نکرد‌. گروه والمارت د‌ر نظر د‌اشته‌اند‌ تا فرهنگ خود‌ را به سرعت د‌ر این سازمان جا بیند‌ازند‌ و تکنولوژی و آنچه را مایه د‌لخوشی و موفقیت آنها بود‌ به افراد‌ سازمان جد‌ید‌ آموزش د‌هند‌ و به آنها بگویند‌ «بیایید‌ با هم د‌ست به‌کار شویم»، همه چیز به یک باره. این تلاش‌ها د‌ر سال 2006 یک شکست تلقی شد‌ و والمارت شرکت‌های آلمانی‌اش را تعطیل کرد‌.


خود‌ را با قوانین د‌ولت‌های خارجی وفق د‌هید‌
قوانین د‌ولت‌ها نقش مهمی ایفا می‌کنند‌ و گاه كاری نمی‌توان كرد‌ جز انتظار. از نظر مک میلن د‌ر مواجهه با قوانین سختگیرانه كشورها، بهترین كار انتظار کشید‌ن برای تغییر آنها است. برای مثال حضور والمارت د‌ر هند‌ به 20 واحد‌ فروشگاهی «بخر و ببر» محد‌ود‌ می‌شود‌؛ فروشگاه‌هایی که اجناس خود‌ را به کسب‌وکارهای کوچک عرضه می‌کنند‌ زیرا فروشگاه‌های بزرگ متعلق به افراد‌ خارجی نمی‌توانند‌، مستقیما با مصرف‌کنند‌ه د‌ر ارتباط باشند‌. د‌رست است که والمارت تمایل به کسب‌وکارهای بسیار بزرگ‌تر د‌ارند‌ اما اکنون تمام کاری که می‌توانند‌ انجام د‌هند‌ توسعه واحد‌های «بخر و ببر» و انتظار کشید‌ن برای تغییر قوانین است.


سلایق محلی را بشناسیم
جهانی شد‌ن، برند‌هایی مانند‌ پمپرز و نستله را د‌ر همه جا معرفی کرد‌ه است اما از د‌ید‌گاه مک میلن سلیقه‌ها هنوز محلی است. د‌ر نتیجه وجود‌ گروه‌های خرید‌ محلی یک الزام است. به گفته او ما د‌ر هر منطقه استعد‌اد‌های محلی را جذب كرد‌ه‌ایم تا د‌رباره چگونگی ورود‌ به بازار، قیمت‌گذاری و آیتم‌هایی که باید‌ همراه د‌اشته باشیم، راهنمایمان باشند‌. خبرگی خود‌ را به اعضای تیم‌های محلی انتقال د‌هید‌. از نظر او تطبیق پید‌ا کرد‌ن با یک فرهنگ خارجی به این معنا نیست که د‌رس‌هایی را که د‌ر آمریکا آموخته‌اید‌، فراموش کنید‌. ما د‌ر مورد‌ خرد‌ه‌فروشی مسائل زیاد‌ی آموخته‌ایم، موارد‌ی مربوط به تکنولوژی یا زنجیره عرضه یا مد‌ل تجارت که به خود‌ی خود‌ نیاز است د‌ر طول زمان به‌کار برد‌ه شوند‌؛ بنابراین آنچه برعهد‌ه ماست استخد‌ام‌های عالی برای راه‌اند‌ازی بازارها است، سپس باید‌ ابزارها و منابعی د‌ر اختیار آنها قرار د‌هیم تا د‌ر طول زمان به بیشتر از یک فرهنگ و یک الگوی تجارت رایج تبد‌یل شوند‌.


با چشمان خود‌ ببینید‌
مد‌یر نمی‌تواند‌ همه جا حضور د‌اشته باشد‌ پس باید‌ به تیمی قوی تکیه کند‌ ولی د‌ر واقع هیچ جایگزینی برای د‌رک واقعی کار وجود‌ ند‌ارد‌. به گفته مک میلن او 5 سال را د‌ر سفر گذراند‌ و این سفرها را واقعا د‌وست د‌اشت. والمارت قصد‌ د‌ارد‌ حد‌اقل د‌ستمزد‌ را برای کارگران آمریکایی تا ساعتی 10 د‌لار افزایش د‌هد‌.


توافق عمومی کارساز نیست
مک میلن می‌گوید‌ یک مد‌یر خوب احتمالا 80 د‌رصد‌ مشکل را می‌د‌اند‌ و شخص د‌یگری که د‌ر اتاق است احتمالا 20 د‌رصد‌ د‌یگر را می‌د‌اند‌. پس د‌ر واقع شغل شما تنها گوش د‌اد‌ن نیست، نه تنها کمک به تباد‌ل نظر د‌ر چیزی است که 80 د‌رصد‌ د‌رباره آن می‌د‌انید‌ بلکه گوش د‌اد‌ن به‌منظور د‌ریافتن 20 د‌رصد‌ د‌یگر است. مد‌یران اجرایی رد‌ه بالا نیازمند‌ جمع‌آوری شعور جمعی تیمشان هستند‌ اما د‌ر انتظار اتفاق آرا ماند‌ن، می‌تواند‌ موجب شکست شما شود‌. به گفته مک میلن «چالش برای والمارت جذب افراد‌ کم اما تاثیرگذار د‌ر کنار یکد‌یگر است تا بتوانند‌ بهترین تصمیم را گرفته و آن را اجرایی کنند‌.»


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
رکورد درآمد یک میلیون دلاری در کسب‌وکارهای تک نفره

رکورد درآمد یک میلیون دلاری در کسب‌وکارهای تک نفره

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: Forbes

شاید زندگی الن والتون (Allen Walton) 27 ساله آرزوی بسیاری از آمریکایی‌ها باشد: او برای هفت شکل درآمدی در یک کسب‌وکار که یک تنه آن را انجام داده، مشهور شده است.


تا جایی که رشد سریع کسب‌وکار، استخدام افراد را برای پاسخگویی به تلفن‌ها ضروری ساخت. والتون مغازه آنلاین SpyGuySecurity.com چندین ساله خود را از خانه خود در منطقه دالاس مدیریت می‌کند.

او از یک مدرسه کسب‌وکار ممتاز فارغ‌التحصیل نشده است. والتون می‌گوید«من در دبیرستان بسیار ضعیف بودم. معدل من بسیار پایین بود». پیش از شروع کسب‌وکار، او در یک مغازه فروش دوربین‌های امنیتی برای ساعتی 11 دلار کار می‌کرد، اما او به سرعت در مورد کسب‌وکار دوربین‌های جاسوسی مطالعه کرد و این ایده به ذهنش رسید که با آنچه آموخته است مغازه‌ای تاسیس کند و حدود 100 محصول را که مطمئن بود مشتریانش طالب آنند بفروشد.

والتون بخشی از روند هیجان‌انگیز اقتصاد آمریکا است: رشد کسب‌وکارهایی که درآمدشان از یک میلیون دلار تجاوز می‌کند درحالی‌که هیچ کارمندی غیر از صاحبانشان ندارند.
طبق آمارهای جدید مرکز آمارهای ایالات متحده، 30,174 شرکت وجود دارند که هیچ کارمندی ندارند و درآمد آنها از یک میلیون دلار به 2،499،999 دلار در سال 2013 رسیده است. این تعداد بالاتر از 29494شرکت در سال 2012 و 26744شرکت در سال 2011 است. در سال 2013تعداد 221، 815 شرکت وجود داشتند که از درآمد 500,000 دلار به 999,999 دلار دست یافته‌اند.

عامل موفقیت آنها چه بود؟ یک عامل رشد اینترنت است، این عامل کارآفرینان فردی را قادر می‌سازد تا به‌راحتی و به سرعت به یک بازار بزرگ و جهانی دست یابند.
اما این عامل موجب تغییر در رفتارها هم شده است. به‌جای پذیرش مدل‌های کسب‌وکار دوره هنری فورد، که رشد شرکت بستگی به استخدام گروه‌هایی از کارمندان دارد، این کارآفرینان به تنهایی همه فعالیت‌ها را انجام می‌دهند. زمانی که آنها نیاز به گسترش توانمندی‌های شخصی‌شان دارند، آنها عموما بر پیمانکارانی چون طراحان وب یا شرکت‌هایی که عملیات برون‌سپاری را بر عهده دارند تکیه می‌کنند. همان‌طور که کسب‌وکار آنها رشد می‌کند، آنها شروع به استخدام پیمانکاران می‌کنند.

برخی از این کسب‌وکارهای میلیون دلاری از نویسندگانی چون تیم فریس Tim Ferriss نویسنده کتاب «هفته کاری 4 ساعته» و ام‌جی دیمارکو MJ DeMarco نویسنده کتاب «میلیونر Fastlane» الهام گرفته‌اند. والتون اذعان داشته که کتاب دی مارکو زندگی‌اش را تغییر داده است. او می‌گوید: «این کتاب به شما آموزش می‌دهد که از ذهن خود به ذهن مصرف‌کننده راه یابید.»

البته درآمد یک میلیون دلاری به معنی یک میلیون دلار درآمد خالص نیست. این افراد مانند هر کسب‌وکار دیگری مالیات می‌پردازند. اما آنها کاری را انجام می‌دهند که بسیاری از کارآفرینان مستقل می‌توانند بیاموزند: حداکثرسازی پتانسیل درآمدی در کسب‌وکارهای کوچک از طریق روش‌های خلاقانه. بنابراین آنها از فشارهای مالی که بسیاری از نهادها احساس می‌کنند رها هستند.

بسیاری از خوانندگان درمورد اینکه چه کارآفرینانی پشت این شرکت‌ها هستند و چه نوع کاری را انجام می‌دهند کنجکاو هستند. در این مقاله داستان والتون و سه فرد دیگر که رکود درآمد میلیون دلاری را ربوده‌اند یا به‌عنوان کارآفرین مستقل بسیار موفق بودند را بیان کردیم. نهایتا برخی از این کارآفرینان کسب‌وکارشان را با این تفکر رشد دادند که تلاش برای مدل سنتی کارفرما منطقی است. باقی هنوز تنها کارمندان شرکتشان هستند. اگر شما هم می‌خواهید کسب‌وکار میلیون دلاری خود را شروع کنید، این افراد موفق دیدگاه‌های جذابی در این مورد دارند تا با شما به اشتراک بگذارند.

الن والتون، 27 ساله، موسس
SpyGuySecurity.com، دالاس، تگزاس
الن والتون خیلی اتفاقی به کسب‌وکار فروش دوربین‌های جاسوسی وارد شد. بعد از گذراندن دوره دانشگاه، او به شغل نیاز داشت. مادرش به او گفت که یک مغازه محلی فروش دوربین‌های امنیتی کارمند استخدام می‌کند. والتون می‌گوید: «مادرم برایم یک فرم تقاضای کار گرفت و به من گفت تا آن را پر کنم.»

او شغل را گرفت اما از کار کردن در آنجا خسته شد و تصمیم گرفت که کسب‌وکار خودش را شروع کند. با فکر ایده باز کردن مغازه آنلاین، او کتاب‌هایی با موضوعاتی چون بازاریابی آنلاین را مطالعه کرد. او 1000 دلار پس‌اندازش را برای راه‌اندازی مغازه دوربین‌های جاسوسی به‌کار گرفت و در مه 2014 وارد کسب‌وکار شد.

خوشبختانه، والتون پس از سال‌ها فروش دوربین و ابزارهای دیگر نکات زیادی آموخته بود. او می‌گوید: «دقیقا می‌دانم که مشتریان چه محصولاتی می‌خواهند و به چه منظوری باید از آنها استفاده کنند.»
به لطف کمپین تبلیغات در گوگل، مغازه او SpyGuySecurity.com به سرعت مشتریان را جذب کرد. او می‌گوید مشتریانش طیف بزرگی از ارتش آمریکا تا والدینی که می‌خواهند اطمینان یابند بچه‌های مبتلا به اوتیسم توسط پرستاران مورد سوءاستفاده قرار نگرفته‌اند را شامل می‌شود.

والتون کسب‌وکاری بر پایه سطح درآمد جاری‌اش ساخت و هرگز برنامه‌ای برای استخدام کارمندان نداشت. اما دریافت زمانی که با پدرش در رستوران ناهار می‌خورد و برای پاسخگویی به تلفن‌ها در دسترس نیست، درآمدی به‌دست نمی‌آورد. او می‌گوید: «نگاه کردم که چه تعداد تماس تلفنی را از دست داده‌ام، من تنها به 30 درصد آنها پاسخ داده بودم.» والتون در ماه مارس دوستی را برای پاسخگویی به تلفن‌ها و سرویس چت آنلاین سایت استخدام کرد. او همچنین با یک شرکت بازاریابی قرارداد بست.

توصیه او به دیگر خرده‌فروشان این حوزه چیست؟
«برای آن نوع دانشی که شما را ثروتمند خواهد کرد، مانند یک اسفنج باشید». این عبارت می‌تواند به معنی خواندن یک کتاب در مورد شرح محصول یا در مورد فروشندگان بزرگ باشد. چرا که او می‌داند این کار به رشد کسب‌وکارش کمک می‌کند.

دان مژریسکی، 29 ساله، موسسFitness on the Go، ونکوور، کانادا
هنگامی که زانوی مژریسکی (Mezheritsky) قهرمان ملی کانادا در 20 سالگی در مسابقات المپیک کانادا آسیب دید، گفت: «بعد از این همه شهرت، چیزهای زیادی درمورد بدن آموختم، اما بعد از آسیب‌دیدگی واقعا امکان رقابت وجود نداشت.» مژریسکی تصمیم گرفت یک مربی شخصی شود اما می‌خواست بیش از یک عملگر مستقل باشد.

در سال 2005، او Fitness on the Go را در ونکوور جایی که مربیان شخصی دیگر را به عنوان کارمند استخدام کرده بود، شروع کرد. در خلال سه سال اول او 5/ 1 میلیون دلار از مربیگری درآمد کسب کرد.
اما کار کردن با کارمندان ناامیدکننده بود. او آنها را افرادی نمی‌یافت که انگیزه‌ای برای کمک به او برای رشد کسب‌وکار داشته باشند.

گاهی مربیان غیرحرفه‌ای عمل می‌کردند. برای نمونه یک مربی درخواست استفاده از حمام را در خانه مشتریان داده بود. مژریسکی می‌گوید: «مشتریان به ما زنگ می‌زنند و می‌گویند این دیگر چه وضعی است؟»
مژریسکی بعد از 6 سال حضور در کسب‌وکار، آماده بود تا آن را کنار بگذارد. سپس از خودش یک سوال پرسید: چرا او به مدل کسب‌وکاری چسبیده که بر پایه استخدام کارمندان است؟

او تصمیم گرفت دوباره شروع کند اما این بار از یک مدل «حق استفاده از نام تجاری» استفاده کرد. در اول ژوئن 2012، روز تولد دوباره کسب‌وکارش، او مجوز استفاده از نام تجاری شرکت را به مربیان فردی داد. او می‌گوید: «تعداد زیادی از مربیان شخصی می‌خواستند کارآفرین باشند.»

تاکنون مدل او کارآمد بوده است. کسب‌وکارش رشد داشته و 126 مربی شخصی در کانادا با برند او فعالیت دارند و امسال رکورد 4 میلیون دلار درآمد را شکسته است. در شعبه‌های اصلی شرکتش، جایی که او هنوز تنها کارمند است، 2/ 1 میلیون دلار را با سودی معادل یک‌چهارم مدیریت می‌کند.

رمز او در رشد کسب‌وکار بدون کارمندان رسمی، یک نرم‌افزار سفارشی است که فعالیت‌ها را به صورت خودکار مدیریت می‌کند. برای مثال، این نرم‌افزار مشتریان را قادر می‌سازد تا به سیستم کامپیوتر شرکت وارد شوند و وظایف مربیانشان را در خانه مشاهده کنند.

با نگاهی به گذشته، مژریسکی تشخیص داد که تحت مدل سنتی استخدام کارمندان، تبدیل سود به معنی خلق یک «سبک زندگی منفی» برای کارمندان است. او نمی‌توانست به آنها حقوقی که واقعا به آنها انگیزه بدهد و آنها را در موفقیت شرکت سهیم کند، بدهد.

در مدل جدید، علایق او و مربیانش در یک ردیف قرار گرفتند. چون او از تکرار حق‌الزحمه‌هایی که مربیان به او پرداخت می‌کنند درآمد کسب می‌کند، به‌شدت برای کمک به آنها برای رسیدن به موفقیت انگیزه داشت و آنها را بخشی از برند خود نگه داشت. نهایتا آنها برای رشد کسب‌وکارشان انگیزه یافتند چرا که کسب درآمد بیشتر منوط به انجام کار آنها بود.


راشل چارلاپسکی، موسس شرکت مراقبت از کودکان، 30 ساله، نیویورک، جنوب فلوریدا و لس آنجلس
با تحصیل در رشته روزنامه‌نگاری و روابط عمومی در دانشگاه آریزونا، راشل چارلاپسکی (Rachel Charlupski) به هتل‌های شهر فونیکس پیشنهاد داد به میهمانان خدمات مراقبت از کودک ارائه دهند و در ازای آن مبلغی اضافی دریافت کنند. تقاضا بالا بود بنابراین او شروع به استخدام پرستاران دیگر که حداقل 18 سال داشته باشند کرد. برای یافتن پرستاران مورد اعتماد او آنها را به یک مصاحبه گسترده فراخواند و از آنها درخواست کرد سه ساعت را در قالب یک پرستار کودک بگذرانند.

همان‌طور که شرکت شهرت یافت، او خدمات مراقبت از کودک را گسترش داد؛ از مجالس عروسی تا رخدادهای ورزشی حرفه‌ای، جایی که پرستاران او مراقب خانواده‌های اعضای تیم و مربیان هستند.
با شروع کسب‌وکار در سال 2005، او شبکه‌ای از 1500 پرستار کودک ساخت. او امسال پروژه‌ای بالغ بر یک میلیون دلار را در شرکت پرسودش رهبری می‌کند و اکنون در 13 شهر مختلف اداراتی دایر کرده است. او می‌گوید: «این امر تنها با سازماندهی رخ داده است.» یکی از ابزارهایی که به او کمک کرد تا کسب‌وکارش را به خوبی پیش ببرد، تلفن‌های همراه بود.

چارلاپسکی از اینکه کسب‌وکارش را به عنوان یک سرمایه‌گذاری تک نفره توصیف کند مردد بود چون بدون پرستارانش نمی‌توانست آن را راه‌اندازی کند. اما اخیرا او تنها کارمند شرکت شده است. پرستاران همه پیمانکار هستند. در سپتامبر 2014، او برادرش کوری را به عنوان یک کارمند برای اموری چون قراردادها و کار با شرکت بیمه استخدام کرد.

تصمیم چالاپسکی برای سنجش کسب‌وکار با استفاده از پیمانکاران به‌جای کارمندان، بازتابی از تجربیات گذشته اوست. زمانی که او نیاز به کمک در کارهایی چون رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی داشت، از پیمانکاران خارجی استفاده کرد، برخی از آنها در سیستم او پرستار بودند. او می‌گوید: «من دریافتم که همه امور را نمی‌توانم به تنهایی انجام دهم.»

پیتر لیدز، 41 ساله، مدیرعامل اجرایی PeterLeeds.com، تورنتو
پیتر لیدز می‌گوید زمانی که اولین بار در 14 سالگی شروع به سرمایه‌گذاری کرد همه پولش را ظرف دو هفته از دست داد. اما او آموخت که چگونه با آزمون و خطا کارش را انجام دهد.

او به حدی در کارش خوب پیش رفت که اکنون یک خبرنامه با نام Peter Leeds Express منتشر می‌کند و در آن افکار و تئوری‌های سرمایه‌گذاری‌اش را شرح می‌دهد. او می‌گوید: «همه امور مکانیزه شده است. من نیاز ندارم که 24 ساعته آنجا باشم و به صفحه خیره شوم.»

امروزه کسب‌وکار او به حدی رونق گرفته است که بیش از یک میلیون دلار در هر سال درآمد دارد.
لیدز در سال 2005 به بیماری ام اس مبتلا شد. گاهی اوقات او در راه رفتن مشکل داشت اما توانست با تغییر رژیم غذایی خود و استفاده از درمان‌های جایگزین مانند ویتامین‌ها از پیشرفت بیماری‌اش جلوگیری کند. او سایتی با نام PetersPromise راه‌اندازی کرد. او در این سایت آنچه درباره حفظ سلامتی‌اش آموخته است را به اشتراک می‌گذارد.

لیدز می‌گوید: «بسیار خوش‌شانس بودم که یک کارآفرین شدم. من نمی‌توانستم یک مامور آتش‌نشانی یا مامور پلیس یا کارگر ساختمانی باشم. که اگر این چنین بود، قطعا بیکار می‌ماندم.»
گرچه راه‌اندازی یک کسب‌وکار با شرایط سخت بیماری، استرس‌زا به نظر می‌رسید اما لیدز دریافت که همه چیز کاملا خلاف آن است.

لیدز می‌گوید تجربه‌ به او نشان داده است که آنچه در درجه اول اهمیت است چیست. او می‌توانست خودروهای بسیار تجملی را براند اما ترجیح می‌دهد خودرو کوچک خود را سوار شود.
او می‌گوید: «من می‌توانم کار پر زحمتی انجام دهم و میلیون‌ها دلار درآمد کسب کنم اما چقدر درآمد کافی است؟ شما به همان قدر درآمد نیاز دارید که برای خود و خانواده‌تان کافی باشد. زیبایی کارفرما بودن در همین است. آنچه را که برایتان خوب است انجام می‌دهید و هر زمان که نیاز باشد آن را متوقف می‌کنید.»

 

naight

کاربر بیش فعال
کاربر ممتاز
فلسفه کسب و کار بیل گیتس ...

فلسفه کسب و کار بیل گیتس ...

[h=1]سرگذشت مایكروسافت تقریبا سرگذشت یكی از شركت‌هایی است كه رشدی سریع و بی‌وقفه در یكی از رقابتی‌ترین صنایع جهانی داشته است. تحت رهبری بیل گیتس كه شركت را به كمك پل آلن در سال 1974 بنیان نهاد. شركت مایكروسافت با دو نفر آغاز به كار نمود و در حال حاضر بیش از 20500 نفر را در استخدام داشته و فروش آن افزون بر 8/8 بیلیون دلار در سال می‌باشد.[/h]
شركت مایكروسافت موفقیت خود را ناشی از 5 عامل زیر می‌داند:
نگرش بلندمدت
جهت‌دهی به نتایج
كار گروهی و تلاش همه جانبه فردی
دلبستگی به فرآورده‌های خود و مشتریان
گرفتن واكنش مشتری به طور پیوسته

شركت افراد خیلی باهوش و خلاق را استخدام می‌كند و با ایجاد شور و شوق آنها را در چالش مداوم و شرایط كار عالی نگه می‌دارد. (دادن سهام جور واجور نیز كمك خواهد كرد.) با كمتر از 8 درصد، تغییرات پرسنلی آن در صنعت فن‌آوری اطلاعات فوق‌العاده پایین است.
با ایجاد محیطی آرام و دانشگاهی و بیزاری از نشانه‌های موقعیت اجتماعی با نگرش پرتوقع نسبت به كارآیی و تامین مهلت‌ها متعادل می‌گردد. هنگامی كه افراد شركت را ترك می‌كنند، پژوهش مایكروسافت نظر می‌دهد كه آنها به این علت این كار را كرده‌اند كه چالش تمام شده است. ولی شاید آشكارترین آزمایش فرهنگ مایكروسافت این است كه بسیاری از كاركنان اصلی و اولیه آن هنوز آنجا هستند و كار می‌كنند. افراد زیادی در سنین اواخر 20 سالگی و اوایل دهه 30 سالگی با استفاده از امكانات سهام شركت میلیونر شده‌اند. آنها به راحتی می‌توانستند بازنشسته شوند یا كنار بروند ولی نرفتند.
به قول یك مدیر مایكروسافت «چه كار دیگری در زندگی خود می‌كردند؟ در كجا می‌توانستند این قدر سرگرمی و لذت داشته باشند؟»
بیل گیتس
رمز و رازهای موفقیت

با تحلیل دقیق، ده رمز كه موفقیت شركت مایكروسافت و مدیران اجرایی استثنایی آن را توجیه می‌كند، آشكار می‌گردد. رمزهای انجام كسب و كار به شیوه بیل گیتس به قرار زیرند:
1. در مكان مناسب و زمان درست دست به كار بزنید
نسبت دادن موفقیت مایكروسافت به یك شانس و اقبال فوق‌العاده یعنی تضمین قرارداد تامین سیستم عامل برای اولین كامپیوتر شخصی آی بی ام راحت و آسان است. ولی در این كار عوامل دیگری بیش از شانس و اقبال دخالت داشته است. گیتس اهمیت معامله آی بی ام را تشخیص داد. او می‌دانست كه آن معامله می‌تواند تاریخ كاربرد كامپیوتر شخصی را دگرگون كند و او بیش از شش ماه به طور خستگی‌ناپذیری كار كرد تا شانس موفق بودن را به حداكثر برساند.
2. عاشق فن‌آوری باشید
یكی از مهم‌ترین جنبه‌های موفقیت مداوم مایكروسافت دانش و آگاهی فنی گیتس بوده است. كنترل تصمیم‌های كلیدی و مهم در این زمینه به عهده وی بوده و در بسیاری از مواقع او سمت و سوی فن‌آوری را خیلی روشن‌تر از رقبایش تشخیص داده و همچنین آماده بوده كه راه را نشان دهد.
3. هیچكس را زندانی خود نکنید
گیتس رقیب سرسختی است. هر كاری كه كرده برنده شده. به عنوان یك معامله‌گر، این كار او را یك مذاكره كننده فوق‌العاده انعطاف‌ناپذیر می‌سازد. او استخوانی لای زخم باقی نمی‌گذارد و به طور آشكار در مورد رقبای كاری صحبت می‌كند.
4. افراد خیلی باهوش را استخدام کنید
«افراد دارای بهره یا ضریب هوشی بالا» اصطلاحی است در مایكروسافت برای باهوش‌ترین افراد. از همان ابتدا، گیتس همیشه اصرار داشته كه شركت به بهترین ذهن‌ها نیاز دارد. از اینكه افراد نادان از نظر فن شناختی به او صدمه نمی‌زنند خرسند است. در برخی جاها این كار به عنوان نخبه‌گرایی محسوب شده و انتقادهایی را برانگیخته ولی اثرات مثبتی داشته است. شركت قادر به استخدام بسیاری از دانشجویان تیزهوش شده كه مستقیما از دانشگاه به امید كار در بهترین شركت جذب می‌شوند.
5. رمز بقا را فرا بگیرید
گیتس به راحتی می‌پذیرد كه رقبایش بیشتر نبردهای بازرگانی را به خاطر اشتباهات خودشان باخته‌اند. آنچه او به ویژه در آن مهارت دارد فرار از دام‌هایی است كه دیگران در آن می‌افتند و این در حالی است كه او از فرصت‌های ناشی از اشتباهات دیگران بهره‌برداری می‌كند.
6. انتظار تشكر و سپاسگزاری را نداشته باشید
بیل گیتس اهمیت داشتن دوستان را در جایگاه‌های بالا می‌داند. با وجود نبرد جاری او با تنظیم‌كنندگان ضد تراست آمریكا، گیتس تلاش كرده كه نظر مدیران اجرایی شركت‌های فورچون 500 را جلب نموده و گردهمایی‌هایی از مدیران اجرایی در سیاتل و سایر شهرها در سراسر ایالات متحده برگزار می‌كند.
7. جایگاه برتر را برگزینید
بیل گیتس نوعی رهبر جدید در كسب و كار است. در طول سالیان، بارها نشان داده كه گویا او نزدیك‌ترین ارتباط را با غیب‌گوی صنعت كامپیوتر دارد. درك عمیق او از فن‌آوری به عنوان یك شیوه منحصر به فرد از تركیب كردن داده‌ها به او توانایی ویژه‌ای داده كه روندهای آتی را دریابد و استراتژی مایكروسافت را هدایت و راهنمایی كند. این كار نیز مایه شگفتی در بین طرفداران مایكروسافت و مرعوب شدن رقبای آن شده است.
8. همه پایگاه‌ها را تحت پوشش قرار دهید
عنصر مهم و كلیدی موفقیت مایكروسافت همانا توانایی آن در اداره و كنترل چند پروژه بزرگ به طور همزمان می‌باشد. خود گیتس یك فرد چندكاره اصلی است و گفته می‌شود كه قادر به انجام چند گفت‌وگوی فنی به طور هم‌زمان می‌باشد، این توانایی قابل توجه وی در روش و نگرش شركت بازتاب یافته است. به عبارت دیگر مرتب در حال كشف بازارهای جدید و كاربردهای جدید نرم‌افزاری است. با این كار حذف كارهای بزرگ بعدی منتفی است.
9. یك كسب و كار جمع و جور را تدارك ببینید
در پیوند با ارزش‌گذاری بازار سهام شركت، مایكروسافت نسبتا شركت كوچكی باقی مانده است. همچنین از نظر داخلی، شركت همواره به بخش‌های كوچك‌تر تقسیم شده تا مناسب‌ترین محیط گروه بازرگانی را حفظ كند. گاهی اوقات، تغییرات به قدری سریع بوده كه به نظر می‌رسد مایكروسافت تقریبا به طور هفتگی بخش‌های جدید ایجاد می‌كند. گیتس به حفظ یك ساختار ساده اعتماد دارد تا او را قادر به حفظ كنترل شركت كند. هر موقع احساس كند كه خطوط ارتباطی در حال كشش یا نامشخص است او در ساده كردن ساختار تردیدی به خود راه نمی‌دهد.
10. همیشه مواظب کارهایتان باشید
اكنون بیش از دو دهه است كه گیتس در بالای سر كار و حرفه خود است. در این زمان او ثروتمندترین مرد جهان است كه برای كسی كه هنوز در اوایل دهه چهل سالگی خود است بد نیست. معذالك با وجود ثروت هنگفت و موفقیت‌هایش هیچ نشانه‌ای از كم شدن فعالیت گیتس دیده نمی‌شود. او می‌گوید كه با این «ترس پنهان» برانگیخته می‌شود كه ممكن است كار بزرگ بعدی را از دست بدهد. او قصد تكرار اشتباهات سایر شركت‌های مسلط كامپیوتری نظیر آی- بی- ام و اپل (Apple) را ندارد.



منبع :سایت پنجره خلاقیت
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
سه گام برای تحول در صنایع کم‌رونق

سه گام برای تحول در صنایع کم‌رونق

مترجم: مرجان مرادی
منبع: HBR

مایکل لوی، مدیر اجرایی هتلداری و راتا کادا، کارآفرین موفق در زمینه خرده‌فروشی، هر دو بر این عقیده بودند که صنعت هتلداری از رونق افتاده و از زمان آغاز به‌کار هتل‌های زنجیره‌ای - حدود بیش از نیم قرن پیش- هنوز تغییرات زیادی در جزئیات آن رخ نداده است. لوی می‌گوید: «افراد در این صنعت گمان می‌کنند اگر رنگ دیوارها را از طوسی به سبز تغییر دهند، نوآوری به خرج داده‌اند.»


این دو تصمیم گرفتند که با شراکت با یکدیگر برای تغییری شگرف در صنعت هتلداری دست به‌کار شوند. در سال 2008 آنها اولین هتلشان را بازگشایی کردند. هتلی که در فرودگاه اسخیپول آمستردام بنا شد و پس از آن در سال 2009 منجر به افتتاح هتل دیگری در شهر آمستردام شد. هتل‌های دیگر در سال‌های بعد در گلاسکو، لندن، روتردام، نیویورک و پاریس افتتاح شدند. آنها هتل‌های زنجیره‌ای در حال شکوفایی خود را «سیتیزن ام» نامیدند، هتلی برای شهروندانی که برای امور تجاری خود بین شهرها در سفر هستند. گروه مشتریان هدف آنها مسافران دائمی بودند. آنها افرادی بودند که ممکن بود به‌راحتی از شهرهای مذکور دیدن کنند خواه برای یک سفر تجاری کوتاه خواه برای اوقات فراغت آخر هفته بیرون از شهر به همراه دوستانشان.

موسسان این هتل تصور می‌کردند مسافران در بدو ورود برای حمل چمدان‌هایشان تا اتاق نیازی به دربان ندارند و خودشان چمدان‌ها را حمل می‌کنند یا شاید در زمان ورود به هتل تمایل ندارند با یک لابی و کانتر رزرو بزرگ روبه‌رو شوند. با توجه به این تصورات، دستگاه رزرو اتاق در مقابل در ورودی نصب شد تا هر زمان که میهمانان کارت اعتباری خود را وارد کنند، کلید اتاق به آنها تحویل داده شود.موقعیت کسب‌وکار آنها در کانون‌های تجاری مانند نیویورک و لندن با استقبال زیادی روبه رو شد و بنیان گذاران این هتل دریافتند که بازگشت و تمرکز به چارچوب اولیه نکته کلیدی ماجرا است. پس از دریافتن این نکته، لوی و کادا تنها مشتریانی را که برای اهداف تجاری سفر می‌کردند به‌عنوان مشتریان دائمی خود در نظر گرفتند؛ آنها رستوران ها، تسهیلات رفاهی و سالن‌های کنفرانس را حذف کردند، چون به ندرت مورد استفاده مسافران قرار می‌گرفت. در مقابل حذف بسیاری از تسهیلات، آنچه مسافران هتل سیتی زن ام با آن مواجه می‌شوند فضای بسیار بزرگی در طبقه پایین هتل است که به صورت گسترده‌ای با وسایل پیشرفته و طبق آخرین مدل‌ها در کنار گوشه‌هایی از هنر معاصر به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم‌بندی شده است. در قسمت پذیرش می‌توانید قهوه سفارش دهید و هزینه غذایی را بپردازید که در قسمت سلف سرویس صرف کرده‌اید.

استراتژی‌هایی برای حرکت رو به جلو
هدف سیتی زن ام ایجاد فضایی جذاب در فضای عمومی هتل بود تا میهمانان حضور در آنجا را به گذراندن وقت در اتاق هایشان ترجیح دهند. این ایده به لوین و کادا اجازه داد تا اتاق‌ها را کمی کوچک‌تر و مانند کانتینر کشتی بسازند. این اتاق‌ها به‌طور کامل دور از محوطه اصلی و مانند یک خط تولید طراحی شده‌اند. این طراحی کاملا شبیه بازی لگو است. اما این اتاق‌ها هنوز مجلل هستند و دارای حمام‌های عالی، تختخواب‌های با کیفیت و امکاناتی مانند کانال رایگان، اینترنت هستند و تنظیمات هوای اتاق که به صورت دستی و مطابق با سلیقه میهمان قابل تغییر است. اولویت‌های میهمانان در یک پایگاه داده مرکزی ذخیره شده‌اند در نتیجه در بدو ورود، میهمانان در هرکدام از شعبه‌های این هتل اتاق رزرو کنند، امکانات اتاق بر اساس اطلاعات ذخیره شده برای اشخاص، شخصی‌سازی می‌شوند. این رویکرد و نتیجه این تصمیمات باعث شده تا هزینه‌های ساخت سیتی زن ام 40 درصد کمتر از دیگر هتل‌های چهارستاره باشد و هزینه‌های نیروی انسانی نیز 40 درصد کاهش یافته است.

در سال 2008 در زمان بسیار کوتاهی پس از بازگشایی سیتی زن‌ام جایزه ونیز برای «بهترین اندیشه هتلداری» به این هتل زنجیره‌ای تعلق گرفت. یکسال پس از این تاریخ نیز از سوی ساندی تایمز، سی ان بی سی و فورچون به‌عنوان بهترین هتل تجاری جهان برگزیده شد. همچنین سیتی زن ام در دو سال پیاپی 2010 و 2011 از سوی سایت تریپ‌ادوایزر به عنوان هتل سوپر مدرن دنیا انتخاب شد. موفقیت سیتی زن ام در واقع به روشنی بیان می‌کند زمانی که در جست‌وجوی راه جدیدی برای مقابله با رکود در یک صنعت یا حرفه پایدار هستید چه تمهیداتی باید بیندیشید. نکته کلیدی: هیچ‌گاه تلاش نکنید تا نظر همگان را جلب کنید. تمام موارد غیرضروری را بر اساس سلیقه مشتریان ثابت تان حذف کنید و با پیشنهادهای جدیدی که از طریق مقایسه و سنجش به دست می‌آورید، جایگزین کنید. کاربری سیتی زن ام را در اولین مرحله در نظر بگیرید: در این هتل تصمیم بر آن می‌شود که تمرکز باید تنها روی مشتریان خاصی باشد؛ مسافرانی که به صورت فردی و مکرر سفر می‌کنند. هتل‌های رقیب 70 درصد اتاق هایشان را پیش‌تر از طریق رزرو عمده برای کنفرانس ها، رتبه‌بندی شرکت‌ها و پرسنل خطوط هوایی، با تخفیف بالا پر می‌کنند. در مقابل، سیتی زن ام چنین مشتریانی را نمی‌پذیرد اما نرخ اتاق هایشان در زمان معمولی وابسته به عرضه و تقاضا است.

وقتی شما در صنعتی فعال هستید که شرکت‌ها همگون‌تر از مشتریان هستند، امکان دارد زیرگروهی را تعریف کنید که نیازهای مشابه داشته باشند اما این زیرگروه‌بندی با جمعیت‌شناسی سنتی در تضاد باشد. تمرکز روی یک گروه معین اغلب راه جدیدی را برای رقابت ممکن می‌سازد چون شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند نیازهای همگان را فراهم آورند، به صورت اجتناب‌ناپذیری در ارائه خدمات ناکام می‌مانند. لوی این‌گونه بیان می‌کند: از نظر من زمانی که شما در یک کسب‌وکار قدم می‌گذارید، تصمیم می‌گیرید چگونه حرکت کنید، به‌طور کامل روی آن متمرکز می‌شوید تا آن را به خوبی به انجام برسانید. شرکت‌ها اصولا به چیزهایی می‌پردازند که مشتریانشان برای آنها ارزش قائلند و مشتاقانه در مقابل دریافت آن کالا یا خدمات پول پرداخت می‌کنند. اما سی‌تی‌زن ام قبل از آن قدم دیگری برمی دارد؛ او از خود می‌پرسد چه چیزهایی را می‌توان برای این گروه حذف کرد بدون اینکه براشتیاق آنها برای انتخابشان اثرگذار باشد.

گزینه‌های فراوانی به سرعت به ذهن فرد خطور می‌کند: تسهیلاتی مانند رستوران، خدمات ماساژ، خدمات اتاق و مانند آن‌که همه این موارد در هتل سی‌تی‌زن ام از ابتدا حذف شده‌اند. البته یک مدل جدید معمولا با کنار گذاشتن موارد غیرضروری تمام نمی‌شود. راه مقابله با این صنعت بی رونق چیزی بیش از تنها کنار گذاشتن موارد ذکر شده است. تمرکز روی مشتری محوری، حذف عناصر بی‌استفاده و استفاده فعال از قیاس‌ها، سیتی زن ام را توانمند کرد تا مدل جدیدی را در صنعت هتلداری ایجاد کند. امروزه سیتی زن ام در فرآیند یافتن محل‌هایی برای هتل‌های بیشتر در اروپا و ایالات متحده است و به اتحادیه‌ای وارد شده تا ایده‌اش را در آسیا نیز گسترده سازد. شاید هتل بعدی سیتی زن ام در نزدیکی شما باشد!

 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
دیگر نیاز به مدیر اجرایی قهرمان نداریم

دیگر نیاز به مدیر اجرایی قهرمان نداریم

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business

نیاز به ایجاد و پرورش تیم‌های همکارانه، تبدیل به یک امر بسیار مهم در سازمان‌ها شده است و هیجان بی‌دلیل و زیاد برای مشاهده رهبران سازمانی مانند قهرمانان پیروز یا تبهکاران گستاخ هنوز فروننشسته است. در این میان می‌توان گفت تقصیرها اندکی به گردن فرهنگ قهرمان‌پروری رایج است. استمرار فرهنگی که در کسب‌وکار از مدیر اجرایی یک قهرمان می‌سازد، مدیون یک سنت خاص است. سنتی که برای دهه‌ها، کارشناسان، رهبران سازمانی و مدیران را دوگونه کاملا متفاوت دیده‌اند.هرمینیا ایبرا، تمایز رهبر سازمانی و مدیر را مورد پژوهش قرار داده است. در دهه 1970 آبراهام زالزنیک، استاد دانشگاه هاروارد بیان کرده بود که رهبران سازمانی و مدیران از یکدیگر متفاوت هستند. رهبران سازمانی بیشتر ریسک می‌کنند، به بلندمدت می‌اندیشند، ساختارها را دوست ندارند و هم رویکرد حریصانه و هم نفرت عمیق را القا می‌کنند. در مقابل، مدیران میانه‌رو به دنبال دستور، فرآیند ارزش و کارآیی هستند و بر برنامه‌ریزی تاکید دارند.




در سال 1980، جان کاتر در دانشگاه هاروارد، در مطالعه موردی خود از دو مدیر شرکت زیراکس، فرد و رن، این انواع مغایر را بررسی کرده است. کاتر بیان کرد که رهبر سازمانی بودن بر یک مدیر بودن مرجح است. رهبر سازمانی بودن به سادگی برجسته‌تر، شجاعانه‌تر و تاثیرگذارتر است. در دهه 1990، مجلات کسب‌وکار بسیاری داستان‌هایی در مورد مدیر اجرایی/ رهبر سازمان را پوشش داده‌اند؛ مانند: «جک ولچ از جنرال الکتریک» یا «اندی گراو از شرکت اینتل».امروزه، تمایل شدیدی برای مورد توجه قرار دادن مدیران اجرایی کسب‌وکاری که شرکت‌هایشان موفقیت فوق‌العاده‌ای به‌دست آورده‌اند (مانند الون ماسک از شرکت تسلا یا مارک زاکربرگ از فیس‌بوک) و برای بدنام کردن آنهایی که شرکت‌هایشان به دردسر افتاده‌اند، وجود دارد(مانند الیزابت هولمز از شرکت ترانوس). زمانی که یک فرد را به‌عنوان تجسم کل سازمان در نظر می‌گیریم، رفتار دوگانه ما در مورد استیو جابز نشان‌دهنده این دیدگاه سیاه و سفید است؛ اینکه آیا او یک قهرمان بود یا یک تبهکار؟ آیا باید برای ویژگی‌های مشکل‌زای شخصی از او متنفر باشیم یا به‌عنوان یک نابغه او را ستایش کنیم؟ در حقیقت، توانایی یک سازمان برای پیشرفت بستگی زیادی به فرهنگ و نگرش آن نسبت به هر رهبر سازمانی دارد. فرهنگ توسط افرادی در هر سطح به علاوه سنت‌ها، تاریخ، فرآیند و البته چگونگی مدیریت آن شکل می‌گیرد. به علاوه فرهنگ‌ها به‌طور فزاینده با تیم‌هایی شکل می‌گیرند که محصولات را توسعه داده و در بازار عرضه می‌کنند و آنها را تداوم می‌بخشند.در اواسط دهه 1990، زمانی که داستان‌های اندی گراو مدیرعامل اینتل دکه‌های روزنامه‌فروشی را خالی کرد، من روی طرح Intel Inside (یک نوآوری بازاریابی که پایگاه مشتری1 شرکت را تغییر می‌داد)، کار می‌کردم.

پیشتر، افراد و کسب‌وکارها کامپیوترهای خانگی را صرفا به‌خاطر اینکه مارک Compaq، Dell یا Gateway بود می‌خریدند؛ بدون اینکه در مورد ریزپردازنده‌های آن چیزی بدانند. هنگامی که رقبا شروع به مهندسی معکوس تراشه‌ها کردند، شرکت اینتل با نیاز به بازطراحی محصول کلیدی‌اش روبه‌رو شد. اینتل اعلام کرد که توانسته است بهبود قابل ملاحظه‌ای را در طراحی ترانزیستورها، کاهش فاصله دروازه‌های داخلی و کاهش فاصله لایه‌های ارتباطی در داخل ترانزیستورها به‌وجود آورد. همچنین گفته بود که اندازه SRAM(حافظه موقت یا cache روی پردازنده) نیز در حد قابل‌توجهی کوچک‌تر شده است. با این کار، تقاضای مستقیم برای محصولات اینتل را افزایش خواهد داد، چرا که اینتل گام مهمی در افزایش بازدهی و بالابردن ظرافت در طراحی این معماری برداشته است. کمپین اینتل اینساید مسیر افراد برای خرید کامپیوترها را تغییر داده و موقعیت استراتژیک شرکت را دگرگون کرده است. نقطه موفقیت این کمپین از یک تلاش همکارانه مدیریتی بین دو تیم داخلی که به دنبال راهی برای حل چالش بازار هستند، ناشی می‌شود.چنین تلاش‌های همکارانه‌ای اغلب پایه بهبودهای تدریجی و مرحله‌ای را شکل می‌دهد که موفقیت را طی زمان ایجاد می‌کند. تیم طراحی پیشرفته « Skunk Works» در شرکت لاکهید مارتین را تصور کنید که بیشتر هواپیماهای موفق و نوآورانه شرکت را توسعه داده است یا تیم IBM در بوکا راتون که دریافته است که وقتی رهبری شرکت بر سیستم اصلی تمرکز می‌کند، چگونه یک کامپیوتر شخصی بسازد. قطعا، چنین ابتکاراتی بدون حمایت سطوح بالا با اشتباه و لغزش همراه خواهند بود، اما موفقیت نهایی یک رهبر سازمانی به گروه‌هایی از افراد در بسیاری از سطوح مختلف بستگی دارد که تخصص اصلی آنها را در محصولات، فرآیندها و مشتریان وارد کنند.

زمانی که لازلو باک، نایب رئیس منابع انسانی گوگل، مهارت الگوریتمی شرکت را برای درک استعداد آن به‌کار گرفت، دریافت که آنهایی که در گوگل رشد کردند، مهارت‌های همکارانه دارند، در تیم‌ها به خوبی کار می‌کنند، انطباق‌پذیر هستند، می‌توانند گامی به پیش بردارند و زمانی که ایجاب می‌کند رهبری سازمان را در دست بگیرند و زمانی که مقتضی است، تنها از رهبر سازمان پیروی کنند. چنین ویژگی‌هایی بیشتر از داشتن نقش‌های رهبری سازمان اهمیت دارد. باک خاطرنشان می‌کند که گوگل به‌دلیل وابستگی استراتژیک به نوآوری مستمر، به نیاز برای همکاری و کار تیمی بیش از هرچیز دیگری اهمیت قائل است. پیوندگاه بازارهای جهانی و تکنولوژی دیجیتال یک محیط سازمانی ایجاد کرده است که در آن نوآوری مداوم پیش‌نیاز مهم برای بقا محسوب می‌شود و تیم‌هایی که در آن افراد از چشم‌انداز‌های گوناگون و تخصص‌های مختلف، به‌عنوان مفیدترین ابزار برای سازماندهی نوآوری، برای حل مشکلات استفاده می‌کنند. قابل توجه است که از نظر آبراهام زالزنیک رهبران به‌عنوان دوراندیشان قابل‌توجه به پایه و اساس توجه دارند درحالی‌که مدیران به‌عنوان برنامه‌ریزان به روند توجه می‌کنند. او نتیجه می‌گیرد که مدیران کارها را درست انجام می‌دهند و رهبران کار درست را انجام می‌دهند. اگرچه بنیس معتقد است که مدیران می‌توانند از طریق آموزش و یادگیری به رهبر تبدیل شوند، اما بر تفاوت میان وظایف و مسوولیت‌های آنان تاکید می‌کند.1.Customer-Base یا همان پایگاه مشتریان به گروه مشتریان یک بنگاه اطلاق می‌شود که معمولا قسمت عمده‌ای از آنها خرید خود را تکرار می‌کنند و امروزه تاکید بسیار زیادی بر حفظ و توسعه این پایگاه می‌شود.


 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
مصاحبه با مدیر منابع انسانی شرکت اریکسون: چگونه کارمندان را با استراتژی تحول همگام کنیم

مصاحبه با مدیر منابع انسانی شرکت اریکسون: چگونه کارمندان را با استراتژی تحول همگام کنیم

مترجم: مریم رضایی
منبع: Mckinsey

بیش از یک دهه است که شرکت اریکسون سوئد به تولید گوشی‌های موبایل متکی است و نزدیک به چهار سال پیش این شرکت سهام خود را در سرمایه‌گذاری مشترک سونی-اریکسون واگذار کرد. در سال 2010 اریکسون سفری را برای تغییر چارچوب استراتژی خود شروع کرده بود و در حال حاضر پیشتاز خدمات مخابراتی، نرم‌افزار و سخت‌افزار شده است. این تغییر استراتژیک چالش استعدادها را با خود به همراه آورد، چراکه بازارها و اولویت‌های جدید نیازمند قابلیت‌های متفاوتی بودند. در همین راستا، اقدام اریکسون به متنوع‌سازی نیروی کار بسیاری از رقبای تازه‌تر عرصه تکنولوژی را دنباله‌رو این شرکت کرده‌ است. اریکسون پیش از این در مقایسه با دیگر شرکت‌های بزرگ تکنولوژی درصد کمتری از زنان را استخدام می‌کرد اما اکنون سیاست‌های خود را تغییر داده است. موسسه مک‌کینزی در همین زمینه با بینا چاوراسیا (Bina Chaurasia)، مدیر منابع انسانی اریکسون، گفت‌وگو کرده است. چاوراسیا در این مصاحبه توصیف می‌کند که شرکت او چگونه واحد منابع انسانی را در واکنش به این تغییرات احیا کرده و چابکی، حس همکاری، مقیاس جهانی و توانایی تقویت تحلیل‌ داده را افزایش داده است. جزئیات این مصاحبه را در ادامه می‌خوانیم.

در چند سال گذشته، زمینه کسب‌وکاری که واحد منابع انسانی برای تغییرات سازمانی هدایت کرده چه بوده است؟
وقتی هانس وست‌برگ (Hans Vestberg) 6 سال پیش مدیرعامل شرکت شد، تصمیم گرفت از کسب‌وکار مصرفی آن زمان بیرون بیاید و بخش‌های خدمات و نرم‌افزار را که اکنون حدود دو سوم کل فعالیت‌های ما را تشکیل می‌دهد، رشد دهد. ایده اصلی این بود که کسب‌وکار شبکه‌ای-زیرساختی هسته‌ای را برای توسعه حوزه‌های رشد جدید مانند تلویزیون و رسانه، خدمات ابری و نرم‌افزار پشتیبانی تقویت کنیم؛ چیزی که امروز راه حل IT مخابراتی نامیده می‌شود. در آن زمان، برای هانس کاملا واضح بود که نمی‌توان این دیدگاه را بدون انتقال مهارت‌ها و قابلیت‌های کارمندان درون سازمان، محقق کرد.

بزرگ‌ترین تعهدات و نقاط قوت سازمانی شرکت برای دنبال کردن این استراتژی جدید چه بود؟
فرهنگ ما قوی‌ترین دارایی‌مان بود. فرهنگ همکاری و نوآوری که در آن افراد به‌کار کردن با همکاران خود در سراسر دنیا یا بر عهده گرفتن وظایف در مکان‌های دیگر عادت می‌کنند. همچنین کارمندان ما در مورد هدف عمیق‌تری که داریم بسیار شفاف عمل می‌کنند. ما در ایجاد تکنولوژی به جاهایی می‌رویم که هیچ‌کس قبلا نرفته است و زیرساخت‌های ارتباطی که ایجاد می‌کنیم در جوامع سراسر دنیا تفاوت ایجاد می‌کند. همزمان، به طرزی باورنکردنی کسب‌وکاری غیرمتمرکز ایجاد کرده بودیم. ما 23 گروه منطقه‌ای داشتیم که اکنون به 10 گروه تجمیع شده‌اند. هر منطقه روش کاری خودش را داشت. ما هیچ سیستم واضحی در یک جای معین ایجاد نکرده بودیم. از منظر منابع انسانی، یعنی فرآیندها و ابزارها را پراکنده کرده بودیم. باید در سه موج همزمان با این مشکل مقابله می‌کردیم. اول اینکه به یک استراتژی تک نفره نیاز داشتیم که با استراتژی کسب‌وکار کاملا همراستا باشد. دوم، به یک پلت‌فرم IT یکپارچه برای منابع انسانی نیاز داشتیم. نمی‌توان یک شرکت جهانی پربازده را با ابزارهای IT از هم گسیخته اداره کرد. در حال حاضر در یک پلت‌فرم یکپارچه هستیم که هم مدیران و هم کارمندان می‌توانند از آن استفاده کنند؛ جایی که داده‌های ما می‌توانند به صورت مرکزی جمع‌آوری و تحلیل شوند و سوم، مجبور بودیم فرآیندهای منابع انسانی خود را جهانی کنیم؛ با این ملاک که هر یک از این فرآیندها باید ساده، دوستدار کاربر و متمرکز بر کسب‌وکار باشند. به عنوان مثال، برنامه‌های آموزشی جهانی ایجاد کردیم که کارمندان می‌توانند از طریق پرتال «آکادمی اریکسون» از هر جای دنیا، به صورت مجازی به آن دسترسی داشته باشند. همچنین دیدگاه بزرگ‌تر ما این بود که یک تیم منابع انسانی با دانش و مهارت‌ تشکیل دهیم تا در اجرای تحولات استراتژیک کسب‌وکار با رهبران سازمان مشارکت داشته باشند. بنابراین مجبور بودیم نقش‌ها را تصریح کنیم، چند نفر از اعضای داخلی را ارتقا دهیم و استعدادهایی قوی از خارج سازمان بیاوریم و به همه افراد آموزش‌های کامل، از جمله هوش کسب‌وکار، تحلیل‌ مالی و ارزیابی داده، ارائه دهیم.

از تجزیه و تحلیل داده‌ها چه نوع دیدگاه‌هایی را توانسته‌اید گلچین کنید؟
باورنکردنی است. این یک شاخص راهنما در حوزه‌های مختلف برای کل کسب‌وکار است. می‌توان داده‌ها را از هر جایی ذخیره و تجزیه کرد، نه فقط داده‌های مربوط به استخدام یا ارزیابی عملکرد کارکنان. به عنوان مثال، در سال 2014 در میان بیش از 52 هزار فرم درخواست استخدام برای 2 هزار پست خالی در آمریکا، تحلیل داده گسترده‌ای انجام دادیم. در نهایت به این نتیجه رسیدیم برای مشاغلی که مدیران آنها زن هستند، بیشتر متقاضیان کار را هم زنان تشکیل می‌دهند. سپس تحقیق در مورد دلیل این موضوع را شروع کردیم. آیا عباراتی که مدیران زن در توصیف شغلی به‌کار برده‌اند متفاوت است؟ تصمیم گرفتیم از اپلیکیشنی استفاده کنیم که در توصیف‌های شغلی جهت‌گیری جنسیتی نداشته باشد و منابعی را که متمرکز بر مردان بود، از برنامه خارج کردیم. به‌طور کلی، اکنون درصد متقاضیان زن خارج از سازمان را برای جذب در یکی از پرتال‌های شغلی کلیدی در سطح جهان افزایش داده و تنها در مدت 9ماه از 16 درصد به 21 درصد رسانده‌ایم. دیدگاه‌های تحلیلی مشابهی را نیز در برنامه‌های آموزشی خود به‌کار گرفته‌ایم که به ما امکان می‌دهند این برنامه‌ها را به کارمندانی که انتقال دانش به مشاغل را ممکن می‌سازند، ارائه کنیم. این موضوع بازدهی سرمایه‌ای به ما داده که پیش از آن وجود نداشت. این نوع آمارها بسیار خوب هستند، اما کلید کار این است که از گزارش‌دهی داده‌ها و تحلیل‌های اولیه فراتر رویم و به تجزیه و تحلیل پیشگویانه واقعی برسیم و داده‌ها را به پارامتری در تصمیم‌گیری تبدیل کنیم. اگر رنج اولیه وادار کردن همه افراد به پذیرش پلت‌فرم‌ها و فرآیندهای مشترک را نپذیرید، نمی‌توانید این نوع تحلیل را در کل بنگاه داشته باشید. البته ما در کل فرآیندها انعطاف‌پذیری ایجاد می‌کنیم تا تضمین کنیم در خطوط کسب‌وکار سرعت و هماهنگی داریم.

چگونه استراتژی به‌کارگیری پرسنل جدید را جا انداختید؟
از منظر کسب‌وکار، برای ما مهم بود شکاف‌های مهارتی را که باید پر شوند تا در حوزه‌های رشد مورد هدف به موفقیت برسیم، شناسایی کنیم. بخش بزرگی از این کار ایجاد یک مدل شایستگی است که بتوانیم به عنوان یک چارچوب مورد استفاده قرار دهیم. بنابراین، تک تک وظایف و نقش‌های موجود در شرکت را در نظر گرفتیم، مراحل مختلف هر شغل را طراحی کردیم و نقشه قابلیت‌های مورد نیاز برای هر شغل را کشیدیم. باور آن سخت است، اما این کار – یعنی تعیین چارچوب برای هر حوزه کارکردی - دو سال زمان برد. در آن زمان بسیاری از افراد شرکت آن را غیرممکن می‌دانستند. امروز، هر پستی در شرکت نقشه مخصوص خود را دارد. همزمان، باید از خودمان می‌پرسیدیم: «چگونه می‌توانیم ارزیابی جمعی از قابلیت‌ها درون کل سازمان داشته باشیم؟» پاسخ ما این بود که با مرور استراتژی سالانه در فرآیند تشخیص این شکاف ارتباط ایجاد کنیم. هر واحد کسب‌وکار و هر منطقه‌ای طرح عملیاتی سالانه و طرح سه ساله خود را توسعه می‌دهد. سپس ما قابلیت‌های مورد نیاز برای ارائه این طرح‌ها را مورد ارزیابی قرار می‌دهیم و مشخص می‌کنیم که چگونه این شکاف‌ها را پر خواهیم کرد. اطلاعات جمع‌آوری شده سیگنال‌های تقاضای واضحی برای تیم‌های آموزش و استخدام ما می‌فرستند. آنها دقیقا می‌دانند چه قابلیتی برای چه تاریخی و در چه کشوری مورد نیاز است و اینکه چگونه این شکاف‌های قابلیت را پر می‌کنید به همان اندازه مهم است. نمی‌توانید فقط بروید و همه آنها را استخدام کنید. باید ایده واضحی داشته باشید که چه استعدادی را می‌خواهید استخدام کنید، چه برنامه‌های آموزشی را می‌خواهید ایجاد کنید و همه اینها در چه مقیاسی باید باشند. به عنوان یک شرکت همیشه برای ما خیلی مهم بوده به جای وابستگی صرف به استخدام افراد از خارج سازمان، بر توسعه قابلیت‌های کارمندان متمرکز شویم.

جریان استعدادهای خود را چگونه مدیریت می‌کنید؟
من و هانس سالانه با هر یک از اعضای تیم رهبری جهانی شرکت و شرکای منابع انسانی آنها جلسه برگزار می‌کنیم تا استعدادها و طرح‌های جایگزینی نیرو را در آنها مرور کنیم. تیم مدیریتی-رهبری در مرحله بعد برترین استعدادها را در یک گروه قرار می‌دهد و من این فرآیند برنامه‌ریزی استعدادها را در یک سخنرانی برای هیات‌مدیره ارائه می‌دهم. در طول سال‌ها، منبع ذخیره استعدادهای ما برای هر پستی بسیار استوار و سلامت بوده است. بنابراین، وقتی به دنبال افرادی خارج از سازمان هستیم، به این دلیل نیست که مجبور به این کار هستیم، بلکه خودمان هم می‌خواهیم.

وقتی بحث حضور جغرافیایی و تنوع مطرح می‌شود، آیا اهداف جهت‌داری برای خود مشخص کرد‌ه‌اید؟

ما مثل بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی پیشتاز منطقه سیلیکون ولی، ارقام تنوع‌سازی نیروی کار خود را علنی کرده‌ایم. چون ابتدا از نتایج به دست آمده راضی نبودیم، معیاری برای آن تعیین کردیم. مثلا مشخص کردیم که تا سال 2020 حداقل 30 درصد کارمندان ما در سطح دنیا زن باشند. این رقم در سال 2014 حدود 22 درصد بود. این مساله از سطوح بالا شروع می‌شود. هانس ساختار تیم رهبری خود را تغییر داده است. قبلا، تنها فقط یک زن در تیم مدیریت اجرایی وجود داشت؛ اکنون تعداد آنها به چهار رسیده است. اگر کارمندان چنین مسائلی را در مدیران خود نبینند، پس در هیات‌مدیره هم اتفاق نخواهد افتاد. من همچنین در انتقال فلسفه کاری بسیار شفاف عمل کرده‌ام: نه تنها باید سیگنال‌های درستی از سطوح ارشد مدیریت ارسال کنید، بلکه باید آن را سازمانی کنید، نه یک سیستم سهمیه‌ای؛ یعنی به‌طور طبیعی وارد فرآیند استخدام و ارزیابی استعدادها کنید. و در نهایت این سیستم را در سطح محلی متناسب‌سازی کنید.

در این تحول، ابزارهای اجتماعی، چه در داخل سازمان و چه خارج از آن، چه نقشی ایفا کرده‌اند؟

در برنامه‌های آموزشی داخل سازمان، بر ابزارهای همکاری سرمایه‌گذاری زیادی انجام داده‌ایم. افراد و به‌ویژه نسل جوان این روش یادگیری را بیشتر دوست دارند. همچنین مدل آموزش ویدئویی Ericson Play را ایجاد کردیم که هر کارمندی بتواند فیلم خودش را آپلود کند. امروز بیش از 30 کانال ویدئویی با بیش از 450 هزار بازدید داریم. همچنین کمپ مجازی آکادمی اریکسون را راه‌اندازی کردیم که آموزش آنلاین را در اختیار همه کارمندان قرار می‌دهد. برنامه‌های موبایل هم در اختیار افراد است تا بتوانند در هر جایی که هستند یادگیری داشته باشند. در خارج از سازمان از ابزارهای اجتماعی برای کسب اعتبار شرکت به عنوان یک کارفرما که اصطلاحا به آن «برند کارفرما» گفته می‌شود، استفاده کرده‌ایم. وقتی به شرکت اریکسون پیوستم، از یک شرکت دیگر خواستیم برند کارفرمای ما را ارزیابی کند و آنها گفتند هیچ اطلاعاتی در این زمینه وجود ندارد. بنابراین تلاش کردیم این موضوع را عوض کنیم و اکنون کارمندان ما بهترین طرفداران ما در رسانه‌های اجتماعی هستند.

اگر به گذشته برگردیم، آیا کاری وجود دارد که به شیوه متفاوتی انجام دهید؟

من بیشتر بر مدیریت تغییر متمرکز شده‌ام. سعی کرده‌ام سازمان را با صریح بودن بیشتر آماده نگه دارم. امسال سال تحول است. من مدیران هر واحد را آگاه کرده و آماده‌باش نگه داشته‌ام. ایجاد ابزارها و فرآیندهایی به وسعت یک بنگاه و یک واحد منابع انسانی که در یک سطح استراتژیک درگیر امور شود، تغییری بسیار بزرگ بود. اگر این کارها را انجام نداده بودیم، نمی‌توانستیم قابلیت‌های اریکسون را منتقل کنیم یا در جنبه نیروی انسانی استراتژی کسب‌وکارمان مشارکت کامل داشته باشیم.

بینا چاوراسیا


فارغ‌التحصیل رشته مدیریت و منابع انسانی از دانشگاه اوهایو؛ و رشته فلسفه از دانشگاه ویسکانزین
مدیر منابع انسانی شرکت اریکسون از سال 2010 تاکنون
معاون استعدادیابی جهانی شرکت HP (2007 تا 2010)

 

anoeil

کاربر فعال تالار مدیریت ,
کاربر ممتاز
۱۴ کاری که افراد کارآمد در شروع هر روز کاری انجام می‌دهند

۱۴ کاری که افراد کارآمد در شروع هر روز کاری انجام می‌دهند

[h=2]۱. حداقل ۱۵ دقیقه قبل از شروع ساعت کاری به محل کار می‌آیند[/h] آدم‌هایی که بازده بالایی دارند، به‌خوبی با اهمیت زود رسیدن به محل کار آشنا هستند. آنها به‌جای آنکه با عجله و نگرانی خود را به محل کار برسانند و تنها امیدشان سروقت رسیدن باشد، به موقع از خانه بیرون می‌زنند و از حال و هوای اول صبح لذت می‌برند و بعد هم با آرامش وارد محل کارشان می‌شوند. این آدم‌ها از همان اول روز حس آرامش‌بخشی را پیش می‌گیرند و ۱۵ دقیقه فرصت بیشتر به خودشان می‌دهند تا برای کار آماده شوند.

۲. محیط کارشان را مثل حرفه‌ای‌ها درست می‌کنند آدم‌های کارآمد پیش از آنکه کارشان را شروع کنند، ابتدا مطمئن می‌شوند که ابزارشان در جای مناسب قرار دارد، درست مانند جراحی که مشغول عمل جراحی است یا سرآشپزی که در آشپزخانه کار می‌کند. در اتاق عمل یا آشپزخانه، هر دقیقه و چه بسا هر لحظه، ارزشمند است؛ در محیط کارِ شما هم باید چنین باشد. آدم‌هایی که بازده بالایی دارند، محیط کارشان را مرتب نگه می‌دارند تا مجبور نباشند هر بار که به چیزی نیاز داشتند، زمانی را برای جستجوی آن صرف کنند.
[h=2]۳. کاری را که قبلا انجام داده‌اند مرور می‌کنند[/h] بازبینی کاری که قبلا انجام داده‌اید مؤثر است، به‌ویژه اگر تازه از تعطیلات آخر هفته یا سایر تعطیلات طول سال بازگشته باشید. آدم‌هایی کارآمد با یادآوری اینکه آخرین بار کجای کار بودند، خودشان را گرم و آماده می‌کنند. آنها به‌جای آنکه یک‌دفعه و بدون مقدمه وارد کار شوند، کارهای گذشته را مرور می‌کنند تا درباره‌ی آنچه باید انجام دهند مسیرشان را مشخص و حس نیل به سوی موفقیت را در خود تقویت کنند.
[h=2]۴. فهرست کارهایی که باید انجام دهند و مهلت‌های تعیین‌شده را مرور می‌کنند[/h]

آدم‌های کارآمد فهرستی از کارهایی که باید انجام دهند (to-do list) دارند. آنها در آغاز روزِ کاری فهرست‌شان را مرور می‌کنند تا استراتژی مشخصی را در پیش بگیرند و برنامه‌ریزی کنند. آنها ضرب‌العجل‌ها و جلسات کاری مهم را به خودشان یادآوری می‌کنند تا بتوانند کارهای‌شان را بر آن اساس اولویت‌بندی و زمان‌بندی کنند.
[h=2]۵. بیش از ۳ وظیفه‌ی مهم برای روزشان تعیین نمی‌کنند[/h] افرادی که بازده بالایی دارند، خوب می‌دانند که اگر بیش از اندازه برای خود برنامه‌ریزی کنند، سردرگم خواهند شد. آنها برای اینکه روی کار متمرکز بمانند و خودشان را از چندوظیفگی حفظ کنند، برای کل روز، بیشتر از ۳ کار مهم در نظر نمی‌گیرند. لئو باباوتا (Leo Babauta) بنیان‌گذار وبلاگ بهره‌وری عادات ذن (zen habits) هم هر صبح ۳ وظیفه‌ی خیلی مهم تعیین می‌کند تا خود را به جلو حرکت دهد.

[h=2]۶. پرسش‌های خوبی برای خود مطرح می‌کنند[/h] آدم‌های کارآمد تکلیف‌شان درباره‌ی آنچه می‌خواهند هر روز به آن دست یابند روشن است. آنها این کار را با پرسش‌های خوب از خودشان انجام می‌دهند. مسائل را به وضوح شناسایی و بررسی می‌کنند که آیا این مسائل باید حل بشوند یا نه. آنها وقت‌شان را با رسیدگی به موضوعات بی‌اهمیت تلف نمی‌کنند. پرسش‌های خوب باعث می‌شوند در طی روز انگیزه‌ی خود را هم حفظ کنید. برای مثال، ران فریدمن (Ron Friedman) کارشناس انگیزش افراد، پیشنهاد می‌کند در آغاز روزِ کاری‌تان، این پرسش را مطرح کنید:
امروز به پایان رسیده است و من با حس فوق‌العاده‌ای، سرشار از موفقیت دفترم را ترک می‌کنم. چه دستاوردهایی داشته‌ام؟
[h=2]۷. فقط در صورتی ایمیل‌شان را چک می‌کنند که واقعا مجبور باشند[/h] آدم‌های کارآمد و موفقی مانند دیوید کارپ (David Karp) بنیان‌گذار تامبلر (Tumblr) هرگز در ۱۵ دقیقه‌ی نخستِ روزِ کاری‌شان، ایمیل چک نمی‌کنند. آنها می‌دانند که این کار باعث می‌شود به سادگی حواس‌شان پرت شود. اگر منتظر ایمیل‌های مهمی از سوی مافوق‌ها و یا مشتریان‌شان باشند، تنها نگاهی سرسری به صندوق ایمیل می‌اندازند تا ببینند چنین ایمیل‌هایی دریافت کرده‌اند یا نه، و بعد هم زمان مشخصی را برای پاسخ دادن به آنها تعیین می‌کنند. آنها ایمیل‌ها را به ترتیب آمدن‌شان نمی‌خوانند و فوری هم پاسخ نمی‌دهند.
[h=2]۸. موبایل خود را روی حالت بی‌صدا قرار می‌دهند[/h] آدم‌های پربازده می‌دانند که بیشترین حجم کار را صبح‌ها انجام می‌دهند، بنابراین آنچه را که مهم است در اولویت قرار می‌دهند و ابتدا کارشان را برنامه‌ریزی می‌کنند. آنها موبایل‌شان را روی حالت بی‌صدا قرار می‌دهند و اجازه نمی‌دهند پیامک‌ها و اعلان‌های دریافتی برای‌شان برنامه‌ریزی کنند.
[h=2]۹. چشمان‌شان را می‌بندند و روزِ کاری‌شان را آن‌طور که دوست دارند تجسم می‌کنند[/h]

افراد کارآمد هم مانند ورزش‌کارانی که از تکنیک‌های تجسم برای تمرین و مسابقه استفاده می‌کنند، تصاویر مثبتی از موفقیت و پیشرفت در ذهن‌شان ایجاد می‌کنند و با آنها پیش می‌روند. آنها آنچه را که در طی روز باید انجام بدهند به‌صورت ذهنی تمرین و با این کار، ذهن ناخودآگاه‌شان را برنامه‌ریزی می‌کنند. به این ترتیب وقتی زمان انجام واقعی آن کار فرا می‌رسد، آن را بسیار ساده‌تر می‌بینند.
[h=2]۱۰. لحظه‌ای می‌ایستند، نفسی می‌کشند و حاضر می‌شوند[/h] این‌طور آدم‌ها بعد از تجسم آینده، لحظه‌ای می‌ایستند تا در اکنون حاضر شوند. آنها می‌دانند که شاید سرشان در طول روز بیش از حد شلوغ شود، بنابراین پیش از آنکه شروع به کار کنند، لحظه‌ای از حرکت می‌ایستند. نفس عمیق، اکسیژن به مغز می‌رساند؛ و باعث می‌شود راحت‌تر فکر کنید و آرام‌تر باشید. آدم‌های موفقی مانند اپرا وینفری (Oprah Winfrey) و آریانا هافینگتن (Arianna Huffington) صبح‌ها زمانی را هم به مدیتیشن اختصاص می‌دهند.
[h=2]۱۱. کمی تمرینات کششی انجام می‌دهند[/h] آدم‌هایی که بازده بالایی دارند، می‌دانند که باید تمام روز مقابل کامپیوتر بنشینند. آنها می‌دانند که غیرفعال بودن برای مدت طولانی، در درازمدت مشکلاتی برای سلامتی‌شان به وجود خواهد آورد. پس برای مقابله با این امر، در ۱۵ دقیقه‌ی نخست روزِ کاری، کمی تمرینات ساده‌ی کششی انجام می‌دهند و برای تمرینات کششی در طول روز هم برنامه‌ریزی می‌کنند.

[h=2]۱۲. به همکاران‌شان فضا و زمانی می‌دهند تا برای کار آماده شوند[/h] افراد کارآمد از همان اول صبح درباره‌ي مسائل کاری با همکاران‌شان صحبت نمی‌کنند. آنها برای وقت دیگران ارزش قائل هستند و می‌دانند که همکاران‌شان هم نیاز به زمان دارند تا برای کار آماده شوند. از همان لحظه‌ی اولی که وارد محل کار می‌شوید، سریع به دنبال لطف و محبت دیگران نباشید، مگر اینکه بخواهید به آنها بفهمانید که از همه زودتر آمده‌اید!
[h=2]۱۳. پیش از آنکه به دیگران کمک کنند، نیازهای خودشان را برطرف می‌کنند[/h] افرادی که بازدهی بالایی دارند به خوبی از اهمیت برآوردن نیازهای خودشان، پیش از کمک به دیگران، آگاه هستند. آنها ابتدا اولویت‌های خودشان را تعیین می‌کنند و درخواست‌های دیگران را پس از آنها قرار می‌دهند. آنها تلاش نمی‌کنند سوپرمن بازی دربیاورند و به همه کمک کنند. برای آن ۱۵ دقیقه‌ی روتین خود ارزش قائل هستند و اگر دیگران از آنها بخواهند، خیلی مؤدبانه درخواست‌شان را رد می‌کنند یا انجام آن را به تاخیر می‌اندازند.
[h=2]۱۴. برای کارشان و چالش‌هایی که پیش رو دارند شکرگزارند[/h]

افراد کارآمد و موفق هر روز صبح به خودشان یادآوری می‌کنند چقدر خوشبخت‌اند که شغلی دارند و وجودشان برای دیگران ارزشمند است و چالش‌ها را به عنوان فرصت‌هایی برای رشد و نموِ خودشان می‌بینند. آنها هر روز بی‌صبرانه منتظر کارشان هستند. وقتی حس خوبی نسبت به کار خود دارید، احساسات منفی یا عوامل بازدارنده‌ای را که مانع بازدهی شما می‌شوند از خود دور می‌کنید.
 
بالا