خلاقیت

[soudabe]

خلاقیت کار خیلی سختی نیست.


ساختمان کتابخانه انگلستان قديمي است و تعمير آن نيز فايده‌اي ندارد. قرار بر اين شد کتابخانه جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، کارمندان کتابخانه براي انتقال ميليون‌ها جلد کتاب دچار مشکلات ديگر شدند.



يک شرکت انتقال اثاثيه از دفتر کتابخانه خواست که براي اين کار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين کار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه کافي، اين درخواست از سوي کتابخانه رد شد. فصل باران فرا رسيد، اگر کتابها بزودي منتقل نمي‌شد، خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه انگليس مي‌گرديد. رييس کتابخانه بيشتر نگران شد و بيمار گرديد. روزي، کارمند جواني از دفتر رييس کتابخانه عبور کرد. با ديدن صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب کرد و از او پرسيد که چرا اينقدر ناراحت است. رييس کتابخانه مشکل کتابخانه را براي کارمند جوان تشريح کرد، اما برخلاف توقع وي، جوان پاسخ داد: سعي مي‌کنم مساله را حل کنم. روز بعد، در همه شبکه‌هاي تلويزيوني و روزنامه‌ها آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي‌توانند به رايگان و بدون محدوديت کتابهاي کتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني جديد تحويل دهند.

 

[soudabe]

حل خلاقانه مساله

حل خلاقانه مساله

‏TRIZ‏ (نظريه حل خلاقانه مساله ) یکی از موثرترین روشهای توسعه نوآوری است . این روش شناسی ‏قدرتمند نياز به سازش و ايجاد تعادل ناشي از تضاد بين مقياسهاي مختلف عملکرد را ازبين مي برد. ضمنا ‏TRIZ‏ ‏ازشناسايي تضادها به عنوان موقعيتهايي براي بهبود و تصحيح فرآيند طراحي استقبال مي کند‏

چهل اصل نوآوری


اصل ۱ – جداسازی
الف ) جسم را به اجزای جدا از هم تقسيم کنيد.
ب ) جسم را به صورت قطعه قطعه در آوريد.
ج ) ميزان قطعه قطعه بودن جسم را افزايش دهيد.

اصل ۲– استخراج
الف ) مشخصه يا قطعه‌ای مزاحم جسم را از آن برگزينيد ( آن را جدا کرده يا حذف کنيد )
ب ) تنها مشخصه يا قطعه لازم را برگزيند .

اصل ۳– کيفيت موضعی
الف ) از ساختار همگن يک جسم يا محيط خارجی ( عملکرد بيرونی ) , به سوی ساختار ناهمگن گذر کنيد
ب ) اجرای مختلف جسم را به انجام کارکردهای مختلف وا داريد .
ج ) هر قسمت از جسم را, در شرايطی که عملکرد آن مطلوبتر است قرار دهيد .

اصل ۴ – عدم تقارن
الف ) فرم تقارن يک جسم را با فرم نامتقارن آن جايگزين کنيد .
ب ) در صورتی که جسم موجود نامتقارن است ميزان عدم تقارن آن را افزايش دهيد .

اصل ۵ – ترکيب‌کردن ( ادغام کردن)
الف ) اجسام مشابه يا اجسامی را که برای انجام عملکردهای پياپی در نظر گرفته شده‌اند به صورت مکانی با يکديگر ترکيب کنيد .
ب ) عملکردهای مشابه يا پياپی را به صورت زمانی با يکديگر ترکيب کنيد .

اصل ۷ – تو در تو بودن
الف ) جسمی را داخل جسم دوم و جسم دوم را نيز داخل جسم سوم قرار دهيد.
ب ) جسمی از داخل حفره‌ای در جسم ديگر بگذرانيد.

اصل ۸ – عامل تعادل و توازن
الف ) وزن جسم را به وسيله اتصال دادن آن با جسم ديگری که دارای نيروی بالا برنده است , جبران کنيد .
ب ) وزن جسم را به وسيله نيروهای آيروديناميکی يا هيدروديناميکی جبران کنيد .

اصل ۹ – مقابله پيشاپيش
الف ) در صورتی که لازم است عملکردی انجام شود , مقابله پيشاپيش نسبت به آن را مد نظر داشته باشيد .
ب ) در صورتی که لازم است جسمی تحت کشش باشد , کشش متضاد آن را پيشاپيش مد نظر داشته باشيد .

اصل ۱۰ – کنش پيشاپيش
الف ) کنش مورد نياز را به صورت کلی و جزئی , پيشاپيش انجام دهيد .
ب ) به اجسام طوری نظم بدهيد که بدون اتلاف وقت در زمانی که منتظر کنش هستند , وارد عمل شوند.

اصل ۱۱- حفاظت پيشاپيش
قابليت اطمينان نسبتا پايين يک جسم را با يک حرکت خنثی کننده, پيشاپيش جبران کنيد .

اصل ۱۲ – هم پتانسيلی
شرايط کار را طوری تغيير دهيد که لازم نباشد جسمی بالا رفته يا پايين بيايد .

اصل ۱۳ – معکوس کردن
الف ) به جای عملکردی که توسط مشخصات مساله تحميل شده عملکرد مخالف آن را به کار گيريم .
ب ) شئ را به يک قطعه متحرک تبديل کنيد , يا اينکه قطعات غير متحرک را متحرک ساخته و محيط خارج را غير متحرک نمايد .

اصل ۱۴ – كروی ساختن
الف ) قطعه های خطی و سطوح مسطح را با قطعات و سطوح خميده و همچنين اشکال مکعبی را با اشکال کروی تعويض کنيد
ب ) از غلتک‌ها , توپ‌ها و مارپيچ‌ها استفاده کنيد .

اصل ۱۵- پويايی
الف ) مشخصات جسم يا محيط خارج را به گونه‌ای بسازيد که برای عملکرد بهينه , عمليات در هر مرحله به طور خودکار تنظيم شود .
ب ) جسم را به عناصری تقسيم کنيد که بتوانند به صورت مرتبط با هم , موقعيت خود را تغيير دهند .
ج ) در صورتی که جسمی غير قابل حرکت يا قابل تعويض کنيد .

اصل ۱۶- عملکرد ناقص, بيش از حد يا مازاد
اگر به دست آوردن 100% يک اثر مطلوب مشکل است , برای ساده‌سازی مساله مقداری کمتر يا بيشتر از آن را به دست آوريد .

اصل ۱۷ – حرکت به بعدی جديد
الف ) مسائل مربوط به حرکت خطی جسم را با امکان پذير ساختن حرکت در دو بعد , برطرف کنيد ( در راستای يک سطح ) . به نحو مشابه , مسائل مربوط به حرکت جسم در يک صفحه را با امکان پذير ساختن حرکت در سه بعد , برطرف نماييد .
ب ) به جای آرايش اجسام در يک لايه, آرايشی چند لايه‌ای را به کار ببريد .
ج ) جسم را کج کرده يا بر روی لبه خود بچرخانيد .
د ) تصاوير را بر روی سطوح مجاور يا عقب جسم بياندازيد .

اصل ۱۸- ارتعاش مکانيکی
الف ) جسم را به ارتعاش وا داريد .
ب ) اگر جسم در حال نوسان است , فرکانس آن را تا حد فرا صوت افزايش دهيد .
ج ) فرکانس تشديد را به کار بگيريد .
د ) به جای ارتعاشات مکانيکی از ارتعاشات پيزو استفاده کنيد .
ه ) ارتعاشات فرا صوت و ميدان الکترومغناطيسی را با هم به کار بگيريد .

اصل ۱۹ – عملکرد دوره ای
الف ) به جای عملکرد مستمر از يک عملکرد دوره ای ( ضربه ای ) استفاده کنيد .
ب ) در صورتيکه يک عملکرد هم اکنون دوره ای است , فرکانس آن را عوض کنيد .
ج ) از توقف های بين ضربه‌ها برای تامين کنش‌های اضافی بهره بگيريد .

اصل۲۰ – تداوم کنش مفيد
الف ) عملکرد را بدون توقف به انجام برسانيد , در اين حال بايد تمام قطعات جسم به طور مستمر و با ظرافت کامل , در حال کار باشند .
ب ) يک حرکت زايد و واسطه‌ای را حذف کنيد

 

[soudabe]

اصل۲۱- حمله سريع
عملکرد زيان بار يا خطرناک را با سرعت بسيار بالا به انجام برسانيد.
.
اصل۲۲- تبديل ضرر به سود
الف ) يک اثر زيان بار يا يک عامل زيان بار محيطی را برای به دست آوردن يک اثر مثبت به کار بگيريد .
ب ) با ترکيب يک عامل زيان بار با يک عامل زيان بار ديگر , آن را از ميان برداريد .
ج ) مقدار کنش زيان بار را تا جايی که ضررهای آن بر طرف شود , افزايش دهيد .

اصل ۲۳- باز خورد
الف ) بازخورد را ارائه کنيد .
ب ) در صورتی که بازخورد هم اکنون موجود است , آن را معکوس کنيد .

اصل ۲۴- واسطه و ميانجی
الف ) برای انتقال يا انجام يک عملکرد , از يک جسم واسطه استفاده کنيد .
ب ) جسم به طور موقت به جسم ديگری که حذف کردن آن آسان است , متصل کنيد .

اصل ۲۵- خدمت دهی به خود
الف ) کاری کنيد که شئ مورد نظر کارهای خدماتی, کارکردهای کمکی و عمليات مربوط به تعميرات خود را, خود انجام دهد . ب ) از زايدات مواد و انرژی استفاده کنيد .

اصل ۲۶- کپی‌کردن
الف ) به جای استفاده از جسمی که ساختار پيچيده دارد , گران قيمت و حساس است و کار با آن راحت نيست , از کپی ساده و ارزان قيمت آن استفاده کنيد .
ب ) يک جسم يا سيستمی متشکل از چند جسم را با کپی و يا تصاوير اپتيکی آن تعويض کنيد برای کوچک و بزرگ کردن تصوير می‌توانيد از يک مقياس استفاده کنيد .
ج ) در صورتی که از کپی‌های اپتيکی با نور معمولی استفاده می‌کنيد آنها را با نوع مادون قرمز يا ماورای بنفش تعويض کنيد

اصل ۲۷- استفاده از جسم ارزان قيمت با عمر کوتاه به جای جسم گران قيمت و با دوام
يک جسم گران قيمت را با مجموعه‌ای از اجسام ارزان قيمت تعويض کرده و از برخی مشخصا ت چشم پوشی کنيد ( برای مثال عمر طولانی ) .

اصل ۲۸- تعويض يک سيستم مکانيکی
الف ) سيستم مکانيکی را با يک سيستم نوری صوتی يا بويايی تعويض کنيد .
ب ) از ميدان‌های الکترونيکی, مغناطيسی يا الکترو مغناطيسی برای اثر گذاری بر جسم استفاده کنيد .
ج ) ميدان‌ها را تعويض کنيد .
د ) يک ميدان را به همراه ذرات فرو مغناطيس به کار ببريد .

اصل ۲۹- استفاده از ساختار پنوماتيک يا هيدرو ليک
قطعات جامد يک جسم را با مايع يا گاز تعويض کنيد اين قطعات برای باد شدن می توانند از هوا يا آب استفاده کنند, همچنين می‌توانيد بالش‌های هوا يا هيدرواستاتيک را به کار بگيريد .

اصل ۳۰- پرده های انعطاف پذير يا پوسته‌هاي نازک
الف ) ساختار معمول را با غشای انعطاف پذير و پرده‌های نازک تعويض کنيد .
ب ) يک جسم را به وسيله پرده‌های نازک غشای ظريف از محيط خارج آن جدا کنيد .

اصل ۳۱ – استفاده از متخلخل
الف ) جسم را متخلخل نموده يا از اجرای متخلخل اضافی استفاده کنيد ( به صورت محتويات داخلی‌, روکش و غيره )
ب ) در صورتی که جسم هم اکنون متخلخل است , حفره ها را پيشاپيش با ماده‌ای پر کنيد .

اصل ۳۲- تعويض رنگ
الف ) رنگ جسم يا محيط اطراف آن را تغيير دهيد .
ب ) شفافيت جسم يا محيط اطراف آن را تغيير دهيد .
ج ) به منظور مشاهده بهتر اجسام يا اشيايی که ديدن آنها مشکل است , از مواد افزودنی رنگين استفاده کنيد .
د ) در صورتی که هم اکنون از چنين مواد افزودنی استفاده می شود , از علايم درخشان يا اجزای ردياب استفاده کنيد .

اصل ۳۳- همجنس و همگن‌سازی
کاری کنيد که اجسام با جسم اوليه هم جنس خود , يا جنسی با رفتار مشابه جنس خود , تعامل داشته باشند .

اصل ۳۴- ردکردن و باز سازی قطعات
الف ) پس از تکميل يک عملکرد و يا بی استفاده شدن يک جزء از جسم , آن را دور انداخته يا تغيير دهيد ( مثلا آن را تخريب يا حل کنيد يا بخار نماييد )
ب ) هر قطعه استفاده شده جسم را سريعاً بازسازی کنيد .

اصل ۳۵- تغيير خواص فيزيکی و شيميايی يک جسم
حالت کلی يک جسم , تراکم چگالی , ميزان انعطاف پذيری و يا دمای جسم را عوض کنيد .

اصل ۳۶ – تغيير فاز
اثری را که زمان تغيير فاز يک ماده اتفاق می‌افتد , به کار بگيريد نمونه‌های زمان تغيير حجم يا زمان تغيير حجم يا زمان آزاد‌سازی يا جذب انرژی هستند .

اصل ۳۷- انبساط حرارتی
الف ) از انبساط ( انقباض ) يک ماده به کمک حرارت ( سرما ) استفاده کنيد .
ب ) از مواد متفاوت با ضرايب انبساط حرارتی متفاوت بهره بگيريد .

اصل ۳۸ – استفاده از اکسيد کننده‌های قوی
الف ) هوای معمولی را با هوای غنی شده جايگزين کنيد .
ب ) هوای غنی شده را با اکسيژن جايگزين کنيد .
ج ) در داخل اکسيژن يا هوا , ماده را در معرض اشعه يونيزه کننده قرار دهيد .
د ) از اکسيژن يونيزه شده استفاده کنيد .

اصل ۳۹ – محيط بی اثر
الف ) محيط معمولی را با محيط بی‌اثر تعويض نماييد .
ب ) فرايند را در خلا به انجام برسانيد .

اصل ۴۰ – مواد مرکب
ماده همگن را با يک ماده مرکب جايگزين کنيد

 

[soudabe]

وژگی های سازمان خلاق

وژگی های سازمان خلاق

رخي از ويژگيهاي سازمان خلاق عبارتند از:

رقابت كامل و فشرده است:
در يك سازمان درصورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛

فرهنگ:
يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك مي‌كند فرهنگ مردم است. برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب مي‌شود. بديهي است درچنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد.

دسترسي به مديران:
سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.

احترام به افراد:
ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند. ارائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي جامعه و جلب رضايت آحاد مردم است . در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرارگرفتن درجايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند؛

كارگروهي
روابط دائمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمانها و درنتيجه برخورداري آنها ازامنيت شغلي از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست

استقبال مديران از عامل تغيير:
در اين سازمانها تمامي مديران ، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده اندكه تغيير يك ارزش مثبت است .

نقش مدير در پرورش خلاقيت:
نقش مديريت در مجموعه هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي تواند توانايي و استعداد خلاقيت ونوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد آنها ميتواند مانع اين امر حياتي شود.هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيداكردن ذهنهاي خلاق .مديرخلاق بايد فضايي بيافريند كه خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيزبراي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است وبه نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هركسي خود مشكل خود را حل كند براي اينكه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسانها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است وبدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است . خودكنترلي خود را درخواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد
‌مديران‌ مي‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقيت‌ يعني ‌تخصص، مهارتهاي‌تفكر خلاق‌ و انگيزش‌ را تحت‌تاثير قرار دهند. اما واقعيت‌آن‌است‌كه‌ تاثيرگذاري‌بر دو مولفه‌اول‌بسيار دشوارتر و وقت‌گيرتر از انگيزش‌است انگيزش‌دروني‌را مي‌توان‌حتي‌با تغييرات‌جزئي‌در محيط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌اي‌افزايش‌داد. اين‌ بدان‌ معنا نيست‌ كه‌ مديران‌ بايد بهبود تخصص‌ و مهارتهاي‌ تفكر خلاق ‌را فراموش‌كنند. اما زماني‌كه‌اولويت‌بندي‌در اقدام‌مطرح‌مي‌شود، آنها بايد بدانند كه‌اقدامات‌موثر بر انگيزش‌ دروني، نتايج‌ فوري‌تري‌ را موجب‌خواهند شد

خلاقيت گروهي
سازمانها مي توانند از انواع تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي ومستمر استفاده كنند اين تكنيك ها از اين قرارند

تكنيك تحرك مغزي (طوفان فكري)

يكي از تكنيك هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي، تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌‌‌‌‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي مومجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و يا ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در موثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است

تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر:
«ادوارد دوبونو» پدر تفكر خلاق ‌در كتاب‌ «شش‌كلاه‌تفكر» يك‌روش‌خلاقانه ‌ارايه ‌مي‌كند و از طريق‌آن‌مي‌كوشد نشست‌افراد به‌دور يكديگر را به‌اقدامي‌ثمربخش‌و كارا تبديل‌كند دوبونو» سعي‌مي‌كند به‌كساني‌كه‌به‌دور هم جمع‌ مي‌شوند، بياموزد كه‌ به‌ تفكر خود نظم‌ دهند و آنگاه ‌در اين‌ميان‌، به‌ راههاي‌ خلاقانه بينديشند و با يك‌ هماهنگي‌ مدبرانه‌ نتايج ‌را طبقه‌بندي‌ و اولويت‌بندي‌ كرده ‌و در تصميم‌گيريها از آن استفاده‌ كنند.

گردش تخيلي:
در سال 1691 روانشناسي به نام گوردون (W.J.Gordon) نتايج پژوهش‌هاي 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر كرد و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌كرد و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش «گوردون» را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها (Synectics ) نيز ناميده اند.
تهييج‌ذهني‌يا تكنيك‌ گوردون روشي‌ است‌ بسيار مناسب‌جهت ‌يافتن ‌راه‌حلهاي‌ جديد براي‌مسئله‌ و نيز براي‌ اكتشافات‌علمي ‌و فني. اين‌روش‌ فرايندي‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عين‌حال‌موثر دارد. فرايند به كارگيري اين رويكرد عبارت است از: الف «شناسايي و تجزيه وتحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن‌; ب «كشف راه حلهايي براي آن جوهره ازطريق ديدگاه غيرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش براي تبديل راه حلهاي به دست آمده به راه حل نهايي . در جلساتي كه از اين روش استفاده مي شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي شود دقيقا اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است

تفكر موازي:
واضع اين شيوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن باز مي ماند درحالي كه تفكر موازي نگاه فردرا به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفا به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنهارا تغييرداده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.يكي از راههاي تحقق تفكر موازي ،ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن (Intermediate impossible) است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن‌ شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نووعملي دست يافت. راه ديگر درتفكرموازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده وبه نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.

ارتباط اجباري:
يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكارساختن خلاقيتها و ظاهر ساختن توانايي ‌آفرينندگي موجود در افراد شيوه ارتباط اجباري است .د راين شيوه همان طوركه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده ها ارتباطي اجباري ايجادكرد

 

[soudabe]

وژگی مدیر خلاق

وژگی مدیر خلاق

ـ مدير خلاق و نوآور كسي‌ است‌ كه‌ از هيچ‌، همه‌ چيز مي‌آفريند.
v مديرخلاق با استفاده‌ از نيروي‌ ذاتي‌ و تخيّلي‌ خلاق خود، امكانات‌ بالقوه‌ را بالفعل‌ تبديل‌ مي‌كند او:
1) اعتماد به‌‌نفس‌ دارد، مقاوم، مصمّم‌ و سمج‌ است‌.
2) قدرت‌ تحمّل‌ ابهامات‌ را دارد و ديرتر خسته‌، كلافه‌ و سردرگم‌ مي‌شود.
3) به‌ اشياء و پديده‌هاي‌ نگاهي‌ غير مرسوم‌ دارد.
4) قدرت‌ اطلاعات‌ تخصصّي‌ و عمومي‌ زيادي‌ دارد.
5) در مديريت‌ خود از سبك‌ رهبري‌ تفويضي‌ استفاده‌ مي‌كند و بسيارانعطاف‌پذير است‌.
6) اثبات‌ كمتري‌ دارد و ساده‌ انگار نيست‌.
7) تجربه‌ پژوهشي‌اش‌، او را به‌ دنبال‌ فكرهاي‌ بكر و دست‌ نخورده‌ مي‌كشاند.
8) جسارت‌ درگيري‌ با مسائل‌ پيچيده‌ را دارد.
9) علاقه‌ وافري‌ به‌ كار و تلاش‌ و كوشش‌ دارد.
10) دقيق‌ و ريزنگر است‌ و به‌ دقّت‌ به‌ اطراف‌ نظر مي‌افكند.
11) در ضمن‌ استقلال‌ رأي‌ و قضاوت‌، حوصله‌ و توانايي‌ شنيدن‌ و هم‌جوشي‌ افكار را دارد.
12) خطرپذير است‌.
13) مهارت‌هاي‌ ادراكي‌ و انساني‌ زيادي‌ دارد.
14) سريع‌ الانتقال‌ است‌ و قدرت‌ حل‌ّ مسائل‌ را دارد.
15) براي‌ پيشبرد اهداف‌ خود، از ارتباطات‌ گروهي‌ و شخصي‌ استفاده‌ مي‌كند.
16) برنامه‌ريزي‌هاي‌ او بلندمدت‌ و راهبردي‌ است‌.
17) فرصت‌‌طلب‌ و موقعيت‌‌جو است‌ و قبل‌ از ديگران‌ طرح‌هاي‌ خود را ارائه‌مي‌دهد.
18) سنت‌‌شكن‌ و نوگراست‌.
19) گيرنده‌هاي‌ قوي‌ و حساسي‌ دارد.
20) هوش‌هاي‌ چندگانه‌ او از متوسط‌ جامعه‌ بالاتر است‌.

 

[soudabe]

6کلاه تفکر

6کلاه تفکر

کلاه آبی



تصور كنيد به‌ يك‌ جلسه‌ قدم‌ گذاشته‌ايد و شما مسوول‌ نظم‌دهي‌، هدايت‌ و نتيجه‌گيري‌ از آن‌ جلسه‌ هستيد، در اينجا كلاه‌ آبي‌ را بر سر شما خواهند گذاشت‌، زيرا هنگامي‌ كه‌ كسي‌ كلاه‌ آبي‌ را بر سر مي‌گذارد بايد به‌ موارد زير دقت‌ كند.

1) رنگ‌ آبي‌ نماد آسمان‌ آبي‌ رنگ‌ است‌ كه‌ چتر آن‌ بر همه‌ جا گسترده‌ شده‌ است‌ و كسي‌ كه‌ كلاه‌ آبي‌ بر سر خود مي‌گذارد بايد بتواند افكار جاري‌ در محيط‌ جلسه‌ را در ذهن‌ خود به‌ جريان‌ درآورد و نظم‌ و تمركز دهد.
2) كلاه‌ آبي‌ همچون‌ يك‌ نرم‌افزار است‌ كه‌ تلاش‌ مي‌كند به‌ تفكركردن‌ جمع‌، جهت‌ دهد و با برنامه‌اي‌ مشخص آن‌ را به‌ سرانجام‌ برساند و گويي‌ همچون‌ يك‌ كارگردان‌ تفكر ما را هدايت‌ مي‌كند.
3) با كلاه‌ آبي‌ اولويت‌ها و محدوديت‌ها تعيين‌ مي‌شود. به‌ هرحال‌ فرد خوش‌شانسي‌ هستيد كه‌ كلاه‌ آبي‌ بر سر شما قرار مي‌گيرد و اگر مدبرانه‌ عمل‌ كنيد مي‌توانيد به‌ انجام‌ يك‌ تصميم‌ خوب‌ موفق‌ شويد. اكنون‌ بر روي‌ صندلي‌ خود بنشيند و موضوع‌ و يا مشكل‌ مورد بحث‌ را بر روي‌ تخته‌سياه‌ بنويسيد.

کلاه سفید



در نخستين‌ اقدام‌ و با هدايت‌ شما همه‌ اعضا بايد كلاه‌ سفيد را بر سر بگذارند و در مورد موضوع‌ بيان‌ شده‌ بيانديشند. هنگامي‌ افراد همگي‌ تصميم‌ مي‌گيرند با كلاه‌ سفيد تفكر كنند بايد به‌ نكات‌ زير توجه‌ كنند:

1) كسي‌ كه‌ كلاه‌ سفيد بر سر مي‌گذارد بايد بطور موقت‌ عقايد و نظراتش‌ را به‌ بايگاني‌ ذهنش‌ بسپارد.
2) هر آن‌ چيزي‌ كه‌ از اطلاعات‌ محض‌ در مورد موضوع‌ يا مشكل‌ مورد بحث‌ مي‌دانيد بيان‌ كنيد.
3) «ادوارد دبونو» در اين‌ باره‌ مي‌گويد: چنين‌ فردي‌ همچون‌ كودكي‌ است‌ كه‌ محتويات‌ جيب‌ خود را بر روي‌ ميز خالي‌ مي‌كند.
4) هنگامي‌ كه‌ كلاه‌ سفيد را بر سر مي‌گذاريد، نبايد به‌ چيزهايي‌ كه‌ شامل‌ الهامات، قضاوت‌هاي‌ متكي‌ به‌ تجارب‌ گذشته‌، عواطف‌، احساسات‌ و عقايد است‌ توجه‌ كنيد و تنها بايد همچون‌ يك‌ رايانه‌، فقط‌ اطلاعات‌ ارايه‌ كنيد. حال‌ شما بايد اطلاعات‌ به‌ دست‌ آمده‌ از حاضرين‌ در جلسه‌ را كه‌ به‌ واسطه‌ تفكر با كلاه‌ سفيد ارايه‌ شده‌ است‌ را جمع‌بندي‌ كنيد و اعضاي‌ جلسه‌ را وارد مرحله‌ بعد كنيد تا با گذاشتن‌ كلاه‌ قرمز بر سر، شروع‌ به‌ تفكر كنند.

کلاه قرمز


هنگامي كه حاضرين‌ مي‌خواهند با كلاه‌ قرمز در مورد موضوع‌ مورد نظر تفكر كنند بايد به‌ نكات‌ زير توجه‌ كنند:
1) اجازه‌ دهيد احساسات‌ و عواطف‌ بر وجود شما حاكم‌ شده‌ و به‌ زبان‌ درآيند و هركسي‌ مي‌تواند از الهامات‌ و دريافت‌هاي‌ ناگهاني‌ خويش‌ سخن‌ گويد و ديگر نيازي‌ به‌ استدلال‌ نيست‌. اگر به‌ احساسات‌ اجازه‌ بروز ندهيم‌ بدون‌ شك‌ ناخواسته‌ و بدون‌ دقت‌ نظر، در تصميم‌گيري‌ها وارد شده‌ و چه‌ بسا سبب‌ بروز مشكلاتي‌ براي‌ ما شوند..
2) هنگامي‌ كه‌ از كلاه‌ قرمز استفاده‌ مي‌كنيم‌ از قوي‌ترين‌ احساسات‌ خود نظير ترس‌ و نفرت‌ گرفته‌ تا احساسات‌ ظريف‌ نظير ترديد و سوءظن‌ بايد سخن‌ به‌ ميان‌ آوريم‌ و به‌ گفته‌ «دبونو» بايد همچون‌ آينه‌‌ شويم‌ كه‌ احساسات‌ با تمام‌ پيچيده‌گي‌هايش‌ بيان‌ شوند. بدون‌ شك‌ احساسات‌ نقش‌ مهمي‌ در زندگي‌ انسان‌ دارند و چه‌ بسا سبب‌ ايجاد هدف‌هايي‌ نيز در زندگي‌ ما شوند. شما با كلاه‌ قرمز ممكن‌ است‌ چنين‌ جملاتي‌ را به‌ زبان‌ آوريد: «اگرچه‌ همه‌ آمارها و اطلاعات‌ احتمال‌ موفقيت‌ مي‌دهد اما احساسم‌ مي‌گويد،موفق‌ نمي‌شويم‌» و يا بگوييد: «اگرچه‌ اطلاعات‌ و آمار احتمال‌ موفقيت‌ نمي‌دهند اما احساسم‌ مي‌گويد، موفق‌ مي‌شويم‌» پس‌ از اينكه‌ تمام‌ نظرات‌ اعضاي‌ جلسه‌ ارايه‌ شد، شما اقدام‌ به‌ جمع‌بندي‌ تراوشات‌ فكري‌ حاضران‌ كرده‌ و آنگاه‌ به‌ مرحله‌ بعد قدم‌ بگذاريد و اجازه‌ دهيد حاضران‌ كلاه‌ سياه‌ را بر سر بگذارند.

کلاه سیاه



با گذاشتن‌ اين‌ كلاه‌ بر سر نبايد احساسات‌ منفي‌ بدون‌ منطق‌ بيان‌ شوند بلكه‌ فرد بايد ديدگاه‌هاي‌ منفي‌ خود را در خصوص‌ مشكل‌ يا موضوع‌ مورد بحث‌ به‌ صورت‌ منطقي‌ بيان‌ كند. بدون‌ شك‌ اگر از اين‌ كلاه‌ بخوبي‌ استفاده‌ شود،مي‌تواند ما را از مخاطراتي‌ كه‌ در آينده‌ از چشمان‌ ما دور مي‌ماند آگاه‌ كند. ما بايد به‌ خاطر داشته‌ باشيم‌ امروزه‌ بسياري‌ از مردم‌ كلاه‌هاي‌ سياه‌ رنگي‌ بر سر مي‌گذارند كه‌ تنها با احساسات‌ منفي‌ همراه‌ است‌ كه‌ در آن‌ از منطق‌ خبري‌ نيست‌. منفي‌بودن‌ اصولا آسان‌تر است‌. زيرا خراب‌ كردن‌ از درست‌ كردن‌ آسان‌تر است‌. تفكر منفي‌ به‌ گفته‌ «دبونو» جذاب‌ است‌، زيرا دستاوردهاي‌ آن‌ را مي‌توان‌ به‌ فوريت‌ مشاهده‌ كرد. اثبات‌ خطاي‌ ديگران‌ براي‌ ما رضايت‌ در پي‌ دارد و حمله‌ كردن‌ به‌ يك‌ ديدگاه‌ در ما احساس‌ برتري‌ مي‌بخشد و برعكس‌ ستودن‌ يك‌ نظر سبب‌ مي‌شود در خود احساس‌ كنيم‌ با فرد برتري‌ روبرو شده‌ايم‌.
اصولا در اين‌ مرحله‌، افراد بايد اشتباهات‌ و خطاها و موارد نادرست‌ موجود در موضوع‌ يا مشكل‌ مورد بحث‌ را مطرح‌ كنند و نتايج‌ بحث‌هاي‌ ارايه‌ شده‌ توسط‌ شما جمع‌بندي‌ شده‌ و در نهايت‌ ثبت‌ شود و آنگاه‌ بار ديگر اجازه‌ دهيد حاضران‌ كلاه‌ زرد را بر سر خود بگذارند و شروع‌ به‌ تفكر كنند.

کلاه زرد



زرد نماد آفتاب‌ است‌ و آفتاب‌ شروعي‌ براي‌ سازندگي‌، شادابي‌ و خوش‌بيني‌ است‌. گويي‌ هر جا سراغ‌ از خورشيد گرفته‌ مي‌شود گرمي‌ زندگي‌ و زايشي‌ ديگر در ميان‌ است‌ و تفكر مثبت‌ بايد به‌ همراه‌ كنجكاوي‌ و شادماني‌ و سرور و تلاش‌ براي‌ درست‌ شدن‌ كارها باشد. فرد با گذاشتن‌ كلاه‌ زرد تلاش‌ مي‌كند به‌ نكات‌ ارزشمند و مثبت‌ موضوع‌ بنگرد.
اصولا افكار سازنده‌ به‌ سوي‌ مثبت‌گرايي‌ تمايل‌ دارند. يكي‌ از تمريناتي‌ كه‌ فرد با كلاه‌ زرد مي‌تواند انجام‌ دهد بهره‌گيري‌ از تجربيات‌ ارزشمند گذشته‌ است‌. كلاه‌ زرد در ابتدا درصدد كشف‌ فوايد موجود در موضوع‌ مورد بحث‌ است‌ و هر آنچه‌ مي‌كاود، بيان‌ مي‌دارد. اكنون‌ بار ديگر به‌ جمع‌بندي‌ نظرات‌ به‌ دست‌ آمده‌ بر اثر كلاه‌ زرد بپردازيد.

کلاه سبز



اكنون‌ حاضران‌ بايد كلاه‌ سبز را بر سر بگذارند. كلاه‌ سبز، كلاه‌ خلاقيت‌ است‌. سبز، رنگ‌ باروري‌ است‌ و همچون‌ دانه‌يي‌ است‌ كه‌ هنگامي‌ كه‌ دردل‌ خاك‌ مي‌رويد،روزي‌ به‌ درختي‌ تناور و سرسبز تبديل‌ مي‌شود هنگامي‌ كه‌ افراد كلاه‌ سبز را بر سر مي‌گذارند، بايد به‌ راه‌هاي‌ نو بيانديشند كه‌ مي‌تواند در آن‌ موضوع‌ مورد نظر اثرگذار بوده‌ و به‌ تصميم‌ گيري‌هاي‌ خلاقانه‌ منجر شود.
شما با اين‌ كلاه‌ علاقه‌مند هستيد در راه‌ تغيير قدم‌ بگذاريد و تحول‌ را در آغوش‌ بگيريد. نظرات‌ جديد و بديع‌ ارايه‌ كنيد و جرقه‌ خلاقيت‌ را از ذهن‌ خود به‌ بيرون‌ رها كنيد.
هرگاه‌ تمامي‌ اين‌ راهها با بن‌بست‌ روبرو شد اكنون‌ بايد به‌ مدد خلاقيت‌ راههاي‌ جديدي‌ را كشف‌ كنيد. خلاقيت‌ شامل‌ انگيزش‌، كندوكاو و پذيرش‌ خطر است‌.
هنگامي‌ كه‌ حاضران‌ كلاه‌ سبز را بر سر مي‌گذارند، فرصتي‌ مي‌يابند كه‌ مغز را از روزمرگي‌ بيرون‌ آورده‌ و به‌ جست‌وجوي‌ چيزهاي‌ كشف‌ نشده‌ هدايت‌ كنند. حال‌ فرصتي‌ به‌ حاضران‌ دهيد تا ايده‌هاي‌ نو ارايه‌ كنند و آنگاه‌ به‌ ثبت‌ اين‌ ايده‌ها پرداخته‌ و به‌ جمع‌بندي‌ نظرات‌ بپردازيد. بدون‌ شك‌ براي‌ خلاقانه‌ انديشيدن‌ بايد فرهنگ‌ خلاقيت‌ را بر فضاي‌ جلسه‌ حاكم‌ كنيد. اكنون‌ شما بايد تلاش‌ كنيد كه‌ با كلاه‌ آبي‌ كه‌ بر سر گذاشته‌ايد به‌ ارزيابي‌ نتايج‌ پرداخته‌ و به‌ يك‌ جمع‌بندي‌ مناسب‌ برسيد و در نهايت‌ در جهت‌ حل‌ مشكل‌ يا پيگيري‌ مورد نظر تصميم‌ نهايي‌ را بگيريد. بدون‌ شك‌ هر يك‌ از اعضا مي‌توانند كلاه‌ آبي‌ را به‌ امانت‌ گرفته‌ و با آن‌ به‌ تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات‌ به‌ شما كمك‌ كنند. در پايان‌ شما در مي‌يابيد هنگامي‌ كه‌ جلسه‌ را اينگونه‌ مديريت‌ مي‌كنيد، ديگر تنها شاهد آن‌ نخواهيد بود كه‌ يك‌ فرد تنها با كلاه‌ سياه‌ به‌ جلسه‌ قدم‌ بگذارد و يا فرد ديگري‌ تنها با كلاه‌ قرمز تفكر كند. بلكه‌ همه‌ مجبورند با شش‌ كلاه‌ مذكور تفكر كنند و انديشه‌هاي‌ ذهن‌ خود را ارايه‌ كنند.

 

[soudabe]

ذهن خلاق

ذهن خلاق

چگونه ذهنتان را براي داشتن فكر خلاق آماده كنيد؟
1) هميشه جوياي علم باشيد.
2) زياد بخوانيد، همه چيز بخوانيد.
3) مطالبي را كه مي‌خوانيد دسته‌بندي كنيد.
4) زماني را هم براي تبادل نظر با ديگران بگذاريد.
5) مجامع و جلساتي برويد كه به رشته‌ي كاري شما مربوطند.
6) به كشورهاي ديگر سفر كنيد.
7) مهارت‌هاي شنيداري خود را بالا ببريد.

 

[soudabe]

10 گام به سوی ذهن خلاق

10 گام به سوی ذهن خلاق

1) به موزيک باخ (Johann Sebastian Bach) گوش دهيد. اگر از سردرد رنج می‌بريد و يا در نيمه‌های شب دچار توهم می‌شويد به پزشک مراجعه نماييد.

2) از تکنيک يورش فکری ( Brainstorm ) استفاده کنيد. اين تکنيک علاوه بر اينکه مخزنی از ايده‌ها برای شما ايجاد می‌کند بلکه به کمک آن می‌توانيد در امور خود تصميم‌گيری‌های بهتری را اتخاذ نماييد.

3) هميشه با خود يک دفترچه و مداد يا خودکار به همراه داشته باشيد. هنگامی که ايده‌ای تازه به ذهن شما می‌رسد، آن را يادداشت نماييد. هنگامی که ايده‌های يادداشت شده خود را بازخوانی می‌کنيد، ممکن است 90 درصد آنها بيهوده جلوه کنند اما نگران نباشيد اين طبيعی است، 10 درصد از بقيه ايده‌های يادداشت شده بسيار ارزشمند خواهند بود.

4) هنگامی که فکر نويی به ذهن شما می‌رسد، يک فرهنگ لغت را باز کنيد و بطور تصادفی واژه‌ای را انتخاب نماييد و آنگاه سعی نماييد اين فکرنو و آن واژه را با يکديگر ترکيب نماييد و اين روش سبب خواهد شد به نکات جالبی دست يابيد. يک مفهوم شناخته شده ساده‌ای وجود دارد که هنگامی که ذهن شما در شرايط آزاد بسر می‌برد قادر به خلاقيت نيست و هنگامی که ذهن شما با محدوديت‌هايی روبرو می‌شود، شروع به تفکر خواهد کرد و اين روش سبب می‌شود ذهن شما دريک محدوديت قرارگرفته و تفکر نمايد.

5) مشکلی را که با آن روبرو هستيد، با دقت تعريف نماييد، و يا آن را بر روی يک کاغذ يا دفترچه الکترونيکی و يا در رايانه با جزئيات شرح دهيد. از اين طريق شما به نکات تازه و خوبی در خصوص مشکل خود دست می‌يابيد.

6) اگر نمی‌توانيد تفکر کنيد‌، بهتر است پياده روی کنيد. يک تغيير آب و هوا برای شما خوب بوده و به آرامی کمک می‌کند تا سلول‌های مغزی شما به تحرک واداشته شوند.

7) تلويزيون نگاه نکنيد، زيرا ذهن شما توسط برنامه‌های تلويزيون اشغال می‌شود و ديگر قادر نيستيد خلاقانه فکر کنيد، گويی با ديدن تلويزيون مغز شما از گوش‌ها و چشم‌های شما نشت کرده و خارج می‌شود.

8) از مصرف دارو بپرهيزيد، بعضی از افراد برای تقويت خلاقيت خود از داروهای خاص استفاده می‌کنند، در حاليکه از نگاه ديگران، اين افراد تنها نظير افرادی هستند که وابستگی دارويی دارند.

9) تا می‌توانيد درباره هر چيزی مطالعه کنيد، مغز شما با مطالعه کتاب ورزش می‌کند. علاوه بر اينکه سبب الهام در ذهن شما می‌شود بلکه آن را انباشته از اطلاعات می‌کند که اين خود سبب خواهد شد، سلول‌های مغزی شما با يکديگر راحت‌تر ارتباط برقرار کرده و زمينه برای خلق ايده‌های نو پديد آيد.

10) مغز شما نيز همانند بدن شما نيازمند ورزش کردن است تا به خوبی فعاليت نمايد. در صورتی که مغز ورزش نکند، به مرور سست و بی‌فايده می‌شود. شما از طريق مطالعه کردن، بحث کردن با افراد باهوش می‌توانيد سلول‌های مغزی خود را وادار به ورزش کنيد. گفتگو با ديگران در رابطه با کارگردانان فيلم‌ها و سياست و نظير اينها برای ذهن شما خوب است و اين بهتر از پرخاش کردن بر سر ديگران است.

 

[soudabe]

خلاقیت

تعريف خلاقيت از خلاقيت "CREATIVITY" تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد بررسي قرار مي‌دهيم: خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدف‌دار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان؛ خلاقيت به كارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است؛ خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجودآوردن يك انگاره يا انديشه جديد در بحث مديريت نظير به وجودآوردن يك محصول جديد است؛ خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.
الف_ تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي:خلاقيت يكي از جنبه هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت.
تفكر بر دونوع است : 1 - تفكر همگرا 2 - تفكر واگرا
1_ تفكر همگرا: عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت.
2_ تفكر واگرا: عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا. براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده‌هاي ادراك‌شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام‌دادن بهتر كارها; خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل; خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌هاي نوين براي توليدات و خدمات جديد استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.
ب_ تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني: خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي كميت يا كيفيت فعاليت‌هاي سازمان «مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات ياخدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و...».
روبرت جي استرنبرگ و ليندا اي اوهارا 1 در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد موثر دانسته‌اند:
دانش: داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي؛
توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسايل؛
سبك فكري: افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند.
انگيزش: افراد خلاق عموما براي به فعل درآوردن ايده‌هاي خود برانگيخته ميشوند؛
شخصيت:افرادخلاق عموما داراي ويژگي‌هاي شخصيتي مانند مصربودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم‌بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛
محيط: افراد خلاق عموما در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.
اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع موثر در خلاقيت است.جايي كه ساير عوامل نيز تاثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزش خلاقيت ايفا مي‌كنند(استنبرگ و اوهارا 1997)
جورج اف‌نلر در كتاب هنر وعلم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی (preparation)، نهفتگی، اشراق و اثبات (Verification) را ذكر كرده است از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یك فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمع‌آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می‌شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمركز می كنند.
در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی‌شود و فرد سعی در نظم‌دادن تفكرات، اندیشه‌ها، تجارب و زمینه‌های قبلی خود جهت نیل به یك ایده دارد. درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم‌كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله ) به خلق و ظهور ایده‌ای جدید و بدیع منجر می‌شود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمی‌آید صلاحیت و پتانسیل ایده خویش را به اثبات برساند.

 

[soudabe]

مدیریت خلاق

مدیریت خلاق

با شتاب روزافزون تحولات و دگرگوني‌ها در دنياي کنوني که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دليل بي‌ثباتي و تغييرپذيري و نيز غيرقابل پيش‌بيني بودن اين تغييرات، آنچه که کشورهاي جهان به ويژه کشورهاي در حال توسعه را در جهت افزايش بهره‌وري و پيشرفت و ترقي آنها مدد مي‌رساند‌، همانا استفاده از فرصت‌ها در رقابت با ساير کشورهاست و اين امر ميسر نمي‌گردد مگر با درايت و خلاقيت مديران و نيز تاثير مديران در پرورش خلاقيت کارکنان که با کمک يکديگر در جهت رشد و بالندگي سازمان خود و در نتيجه، جامعه بکوشند.
از خلاقيت تعاريف متعددي شده است اما خلاقيت از ديدگاه سازماني عبارت است از ارايه فکر و طرح‌ نوين براي بهبود و ارتقاي کميت يا کيفيت سازمان، افزايش خلاقيت در سازمان‌ها مي‌تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات، کاهش هزينه‌ها، جلوگيري از اتلاف منابع‌، کاهش بوروکراسي، افزايش رقابت، افزايش کارايي و بهره‌وري‌، ايجاد انگيزش و رضايت‌شغلي در کارکنان منجر گردد.
نقش مدير در پرورش خلاقيت‌، تحريک و تشويق کارکنان، تفويض اختيار به کارکنان، پيدا کردن ذهن‌هاي خلاق و استفاده از خلاقيت ديگران است. نظام مديريت مشارکتي با تکيه بر خودکنترلي کارکنان، مشورت، تشويق به ابتکار و احترام به افراد، نقش مهمي در پرورش خلاقيت کارکنان ايفا مي‌کند. تکنيک‌هاي خلاقيت گروهي شامل تحرک مغزي، گردش تخيلي، تفکر موازي، ارتباط اجباري، شش کلاه تفکر، از تکنيک‌هاي مؤثر در تقويت تفکر خلاق هستند.
خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص‌، تفکر خلاق و انگيزش که مي‌تواند دروني و بيروني باشد‌، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي‌توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش کارکنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند.
با پيشرفت روزافزون دانش و فناوري و جريان گسترده اطلاعات، امروزه ‌جامعه ‌ما نيازمند آموزش ‌مهارت‌هايي‌ است‌ كه با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش بروند. هدف‌ بايد پرورش‌انسان‌هايي‌ باشد كه‌ بتوانند با مغزي ‌خلاق‌با مشكلات‌ روبرو شده ‌و به‌حل‌ آنها بپردازند. به‌گونه‌اي‌ كه ‌انسان‌ها بتوانند به خوبي‌ با يكديگر ارتباط ‌برقرار كرده ‌و با بهره‌گيري‌از دانش جمعي‌ و توليد افكار نو مشكلات ‌را از ميان ‌بردارند. امروزه ‌مردم ‌ما نيازمند آموزش‌‌خلاقيت هستند كه با خلق‌ افكار نو به ‌سوي ‌يك‌ جامعه ‌سعادتمند قدم ‌بردارند. رشد فزاينده‌ اطلاعات‌، سبب ‌شده ‌است‌ كه ‌هر انساني‌ از تجربه ‌و علم ‌و دانشي‌ برخوردار باشد كه‌ ديگري ‌فرصت‌ كسب‌ آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جريان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوي‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بين ‌انسان‌ها يكي‌ از رموز موفقيت‌ در دنياي‌ امروز است‌. هيچ‌كس‌قادر نيست‌ به‌ ميزان ‌اطلاعات ‌واقعي‌ هر كس‌كه‌ در گوشه‌ ذهن‌ او نهفته ‌است ‌پي ‌ببرد. اين‌ اطلاعات ‌زماني‌ به‌ حركت‌ در مي‌آيد كه‌ انگيزه‌اي ‌قوي‌ ‌سبب رها شدن آن به‌ بيرون ‌ذهن مي‌شود. در اين ‌مرحله‌ انسان‌ها به ‌سرنوشت‌ يكديگر حساسند و در جهت‌ رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت‌ سبب‌ مي‌شود جرياني ‌از علم‌ و دانش‌ و تجربيات‌ ميان‌ آنها جاري ‌شود كه‌ همين‌ امر زمينه‌ساز نوآوري‌ و خلاقيت‌ خواهد بود.
يكي‌ از عوامل ‌مؤثر در بروز خلاقيت‌ در يك ‌جامعه‌، زمينه‌سازي ‌و بسترسازي ‌در بين ‌انسان‌ها جهت‌ ايجاد فرهنگي ‌است‌ كه‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌ براي ‌رشد دادن ‌ديگري‌ هستند و با تاثير بر روي يکديگر به پيشرفت جامعه کمک مي‌کنند. يكي از شرايط‌ لازم‌ براي ‌پديدار شدن ‌افكار نو، وجود آرامش ‌براي ‌مغز است‌. به‌ ‌همين ‌خاطر لازم‌ است‌ انسان‌ها بكوشند در جامعه‌ شرايطي‌ پديد آيد كه ‌در بستر آن‌ مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب‌ساز افكار نو شده‌ و شرايط ‌براي‌ سازندگي‌ در جامعه‌ مهيا شود.
با افزايش‌ سپرده‌گذاري‌هاي‌ اخلاقي ‌مي‌توان ‌شرايط را براي‌ شكل‌گيري‌ يك‌محيط ‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌كرد، كاهش‌ سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي‌ در جامعه‌ سبب‌ مي‌شود كه‌ زمينه ‌براي‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعي‌ گسترش‌ يابد و با سست‌شدن ‌پيوندهاي ‌اجتماعي‌، شرايط ‌لازم ‌براي ‌بروز خلاقيت‌ در جامعه‌ سخت‌تر مي‌شود. زيرا فرصتي ‌براي‌ تفكر كردن ‌وجود نخواهد داشت‌.

 

[onia$]

افزایش خلاقیت در سازمان با استفاده از توفان فکری

افزایش خلاقیت در سازمان با استفاده از توفان فکری

[h=1]افزایش خلاقیت در سازمان با استفاده از توفان فکری[/h]

مترجم: محمدجعفر نظری
منبع: www.mindtools.com
توفان فکری یکی از روش‌های افزایش خلاقیت در سازمان‌ها است و عبارت است از فرآیند توسعه راهکارهای خلاقانه برای مسائل. توفان فکری با تمرکز بر مساله آغاز می‌شود و با طرح حداکثر راهکارهای ممکن و ایده‌های مختلف ادامه می‌یابد. یکی از علل اثربخشی این کار آن است که ایده‌های نو در آن جلسه نه‌تنها مطرح می‌شوند؛ بلکه در مقایسه با ایده‌های سایر افراد توسعه پیدا می‌کنند و پالایش می‌شوند.
توفان فکری چند قاعده کلیدی دارد که هدف از آنها بروز هرچه بیشتر ایده‌ها و ایجاد انگیزه برای طرح آنها و افزایش خلاقیت کلی در طرح ایده‌هایی برای برون‌رفت از مسائل یا دستیابی به موفقیت‌های بیشتر در سازمان است. در زیر به شرح مختصر این قواعد می‌پردازیم:
1. پرهیز از انتقاد: با توجه به هدف توفان فکری که عبارت است از تولید ایده‌های متنوع و غیرعادی و توسعه آنها، طی جلسه توفان فکری انتقاد از ایده‌ها ممنوع است. این کار به مرحله ارزیابی واگذار می‌شود تا به افراد اجازه داده شود که در آغاز جلسه توفان فکری، هر ایده‌ای را که به ذهنشان می‌رسد به‌راحتی بیان کنند.
2. پذیرایی از ایده‌های غیرعادی: در توفان فکری، از اندیشه‌های مختلف و شیوه‌های تازه نگریستن به جهان از جانب افراد مختلف استقبال می‌شود و ایده‌های نو مورد تشویق قرار می‌گیرد.
3. تاکید بر شمار ایده‌ها: در توفان فکری بر مطرح شدن ایده‌های بسیار تاکید می‌شود؛ زیرا هرچه تعداد ایده‌های مطرح‌شده بیشتر باشد، بخت دستیابی به یک راهکار ریشه‌ای و اثربخش بیشتر می‌شود.
4. ترکیب و بهبود ایده‌ها: نه‌تنها تنوع ایده‌ها مطلوب است، بلکه راه‌های ترکیب ایده‌ها برای بهبود بخشیدن به آنها مورد توجه قرار می‌گیرد.
گام‌های توفان فکری
گام نخست: گردآوری اعضای گروه
شرکت‌کنندگان در توفان فکری از میان باتجربه‌ترین افراد در سازمان با تخصص‌ها، تحصیلات و پیشینه‌های مختلف انتخاب می‌شوند. این گونه تفاوت‌ها در افراد باعث بروز حداکثری ایده‌ها می‌شود.
گام دوم: تعریف مساله
یک تعریف کوتاه از مساله مورد نظر بنویسید. رهبر گروه باید کنترل جلسه را در دست گیرد. در ابتدا وی باید مساله را همراه با معیارهایی که باید تحقق یابند تعریف کند و جلسه را تا رسیدن به نتایج نهایی ادامه دهد. رهبر گروه باید از تعریف مساله استفاده کند تا ذهن همه افراد نسبت به ماهیت مساله روشن‌تر شود. این تعریف باید در طول جلسه در دسترس و مشاهده افراد قرار داشته باشد تا تمرکز افراد بر آن حفظ شود.
ایجاد یک دیدگاه مشتاقانه و غیرانتقادی در میان اعضای گروه توفان فکری اهمیت بسیاری دارد. افراد را تشویق کنید که به شکلی تفریحی در جلسه ایده‌های خود را مطرح کنند و به اصطلاح «دور هم باشند». یکی از روش‌های آغاز توفان فکری «پاشیدن بذر» در جلسه با انتخاب یک واژه از واژه‌نامه به صورت تصادفی است. از این واژه به عنوان نقطه آغاز در خلق ایده‌ها استفاده کنید. برخی از راه‌های جرقه زدن در توفان فکری به قرار زیر هستند:
• به لغات مبهم فکر کنید و چیزهایی که همراه با آن می‌آیند را بنویسید.
• کارهایی انجام دهید که ذهن را به کار می‌گیرند و به چالش می‌کشند. مانند حل پازل‌ها، انجام آزمون‌های سنجش روانی.
• اگر از ریاضیات، زبان انگلیسی یا رشته‌های علمی نفرت دارید؛ سعی کنید با آن درگیر شوید و مسائلی را در این زمینه‌ها حل کنید.
• یک زبان جدید بیاموزید. یکی از راه‌های خلاقیت ذهن یادگیری زبان‌های تازه است.
• شعر بگویید. سرودن شعر باعث برانگیخته شدن خلاقیت شما می‌شود.
• به جای نوشتن، کارهای خود را از طریق رسم شکل یادداشت کنید.
هنگامی که شرکت‌کنندگان می‌گویند «دیگر نمی‌توانند ایده بدهند»، به آنها 15 دقیقه فرصت دهید؛ زیرا اغلب ایده‌ها پس از یک فرآیند تفکر طولانی‌مدت حاصل می‌شوند.
توفان فکری هم می‌تواند به وسیله افراد به انجام رسد هم به وسیله گروه‌ها. اگر توفان فکری به صورت فردی به انجام رسد، تعداد ایده‌ها بیشتر خواهد بود؛ زیرا افراد آزاد هستند تا هرطور زمان‌شان اجازه می‌دهد بدون ترس از انتقاد دیگران ایده خود را پرورش دهند. در مقابل، اثربخشی توفان فکری در قالب گروه‌ها (به علت تنوعی که در آنها وجود دارد و تبادل نظرهایی که صورت می‌گیرد) بیشتر خواهد بود.
تمامی ایده‌های تولیدشده را مشاهده‌پذیر نگه دارید. نمودار ایده‌ها را به دیوار بچسبانید تا دیده شود. این مجموعه ترکیبی به شما در خلق ایده‌های جدید کمک می‌کند. اگر شرکت‌کنندگان در توفان فکری در ارائه راهکارها مشکل داشته باشند، شاید بهتر باشد مساله را دوباره، اما در شرایطی متفاوت، بیان کنید. روش‌هایی همچون استفاده از استعارات یا پیونددادن ایده‌ها به دانش شخصی افراد ممکن است، مفید باشد.
گام سوم: نوشتن همه ایده‌ها
تمامی راهکارهایی که به ذهن می‌آیند را بنویسید؛ حتی آنهایی را که احمقانه به نظر می‌رسند. از تفسیر ایده‌ها با رای خود خودداری کنید. می‌توانید پس از نوشتن، تعابیر را دوباره بررسی کنید تا از انتقال صحیح منظور ایده‌دهنده مطمئن شوید. رعایت نکات زیر در این مرحله از توفان فکری اهمیت بسیاری دارد:
• پیش از آنکه جلسه به مرحله ارزیابی برسد از ارزیابی ایده‌ها خودداری کنید. پس از آنکه جلسه توفان فکری به پایان رسید، نتایج جلسه را می‌توان تحلیل کرد و بهترین راهکارها را (یا با ادامه توفان فکری یا با روش‌های سنتی) مورد کاوش قرار داد.
• هیچ راهکاری را سانسور نکنید. هرچقدر هم که احمقانه به نظر برسد. ایده‌های احمقانه اغلب منجر به ایجاد ایده‌هایی خلاقانه می‌شوند. هدف توفان فکری آن است که فرصت‌های دستیابی به راهکارهای خلاقانه را تا آنجا که ممکن است باز و گسترده کند و پیش‌فرض‌های افراد نسبت به محدودیت‌های مساله را از بین ببرد.
• رهبر گروه باید جلسه را حول محور اصلی حفظ کند و آن را به سمتی هدایت کند که نتایجی عملی از آن حاصل شود.
گام چهارم: ارزیابی ایده‌ها و انتخاب یک راهکار
پس از آنکه همه راهکارها نوشته شدند و مطمئن شدید که جلسه توفان فکری به پایان رسیده است، فهرست ایده‌ها را برای انتخاب بهترین ایده و راهکار برای مساله مورد نظر ارزیابی کنید تا به گزینش یک راهکار رهنمون شوید.

 

[ghazal1991]

3 روش ساده برای افزایش خلاقیت در کار

3 روش ساده برای افزایش خلاقیت در کار

خلاقیت داشتند در کار به تنوع کاری کمک میکند. گاهی اوقات یکنواختی محیط باعث کند شدن روند کاری میشود. خلاقیت داشتن خود به ایجاد ایده های کاری کمک میکند. به گزارش گروه خبری بانکی دات آی آر 3 روش ساده برای افزایش خلاقیت در کار وجود دارد. این سه روش به شما کمک میکند تا با افزایش خلاقیت در بازار کار بدرخشید.
اولین کاری که باید برای افزایش خلاقیت انجام دهید تصویر سازی ذهنی است. به عنوان یک کارفرما یا کارمند برای اینکه همیشه یک قدم جلوتر از دیگران باشید باید قدرت تصویر سازی ذهنی خود را بالا ببرید. بتوانید تصور کنید این قدرت تصور بالا باعث شکل گیری ایده های بزرگ میشود وقتی ذهن به اندازه ی کافی پتانسیل داشته باشد میتواند ایده های بزرگتری را در خود بپروراند. اگر میخواهید به طراحی محصولات جدید یا ایجاد یک بازار جدید اقدام کنید باید تصویر سازی ذهنی خود را بالا ببرید. خلاقیت به ما کمک میکند به آن چیزهایی که عادت کردیم و از آن پیروی کنیم فاصله بگیریم و چیزهایی جدیدتری را در ذهن خود قرار دهیم به این صورت که با پیشرفت تکنولوژی ذهن خود را آماده میکنیم تا این چیزهای جدید را یاد بگیریم.

باری استیو مشاور روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا معتقد است انسان باید بتواند ذهن خود را آنقدر آماده کند تا بتواند آنچه که در آینده به وجود می آید را پیش بینی کند در اصل یک کارآفرین باید بتواند آنچه که در بازار کار به وجود می آید را پیش بینی کند. برای این کار باید تمام چیزهایی را که باعث عدم تمرکز میشود را از ذهن دور نمود. یک فرد خلاق ساعت ها ممکن است به یک ایده کاری فکر کند و آن را در ذهن طراحی کند این کار خود مستلزم وجود تمرکز است. برای اینکه ذهن را برای ایجاد خلاقیت آماده کنیم باید از 3 روش زیر استفاده کنیم.

1-نوع و جنس کار خود را در ذهن تان تصور کنید. آپشن های مختلفی را که میتوانند در این نوع کار اثر گذار باشند یا باعث تغییر در وضعیت کاری باشند کدام اند؟ لیستی از مواردی که باعث پیشرفت کاری شما میشود در ذهن خود آماده کنید حال باید ببینید که چه عواملی کمک میکند تا شما به این موفقیت ها دست یابید. این دقیقا مثل کاری است که یک سرآشپز برای بهبود کیفیت غذاهایش در ذهن خود لیستی از بهترین مواد غذایی که باعث خرسندی مشتری ها و فروش بیشتر میشود می پروراند.

اینها باعث میشود بتوانید روی ایده های کاری متمرکز شوید علاوه بر اینها از ایده های کارمندان هم باید استفاده کنید آنها هم باید به خلاقیت فکر کنند شرکت هایی مثل Bag Borrow"" حتی از مشتریان خود میخواهند که ایده ها و نظرات خود را به کارفرما انتقال دهند.

2-برای رسیدن به خلاقیت باید سعی کنید ذهن خود را آرام کنید. ذهن اگر دچار پریشانی و آشفتگی باشد نمیتواند تمرکز کند در نتیجه ایده ای هم شکل نخواهد گرفت. آرامش خاطر رمز داشتن ایده های برتر است. خواندن کتاب و شعر به ذهن نظم میدهد ابتدا باید ذهن خود را آماده کنید و پس از آن آماده شدن ذهن به ایده های خوب فکر کنید. افرادی که همیشه عصبانی هستند و آشفتگی ذهنی دارند روند کاری شان رو به پسرفت است تا پیشرفت زیرا همه کارهایی که انجام میدهیم ابتدا در ذهن شکل میگیرد بنابراین ذهنی که آماده نباشد نمیتواند به خوبی ترویج خلاقیت کند.

3-لیستی از آنچه که شما را آزار میدهد تهیه کنید. آنچه که باعث آزردگی خاطر میشود را از ذهن دور کنید یا کمتر به آنها فکر کنید چون این موانع باعث عدم تمرکز شما خواهند شد. به جای آنها به راه حل فکر کنید هر راهی که بتواند موانع را از سر راه شما بردارد. ممکن است ایده ها خود راه حل باشند یا فرصت های کاری که به پیشرفت شما کمک میکنند اینها میتوانند به موفقیت شما در کار کمک کنند.

منبع: بانکی دات آی آر

 

[onia$]

[h=1]استفاده از خلاقیت در شرایط کاری دشوار[/h]نویسنده: Justin Brady
مترجم: مریم رضایی
منبع: Creativity Post

مدت‌ها قبل، در قسمت پذیرش یک هتل کار می‌کردم. ما علاوه بر پذیرش مراجعه‌کنندگان، رزرو تلفنی هم انجام می‌دادیم. در آن زمان، سایت‌های معرفی و رزرو هتل به تازگی در بازار محبوبیت پیدا کرده بودند.
من به همراه سرپرست بخش، تام ایستمن، متوجه الگوی جالبی شدیم: مشتریان به این وب‌سایت‌ها مراجعه می‌کنند و گزینه‌های موجود را چک می‌کنند، اما به جای اینکه اتاق مورد نظر خود را به صورت اینترنتی رزرو کنند، مستقیما با خود هتل تماس می‌گیرند. تمایل آنها این است که با یک فرد واقعی که بتوانند به او اعتماد کنند، مکالمه داشته باشند. این یعنی اگر آنها اتاقی را از طرف ما رزرو نکنند، ما یک فرصت ساده را از دست داده‌ایم. من و تام برنامه هوشمندانه‌‌ای را شروع کردیم. بعد از حل مشکلات، بررسی استراتژی‌های جدید و 5 درصد کمیسیونی که او برای هر یک از کارمندان پذیرش هتل در نظر گرفته بود، شرایط را به شکلی که می‌خواستیم تغییر دادیم. در طول اجرای آن، مشخص شد تام کار بزرگی را شروع کرده بود. با تاثیری که در کسب‌وکار گذاشته بودیم، تخفیف‌ها کاهش یافته بود، اتاق‌های ویژه بیشتر رزرو می‌شد و سهم ما همراستا با درآمد هتل افزایش می‌یافت. در کمتر از یک سال، درآمدی که از بخش پذیرش به دست می‌آمد، دو برابر شد. ما دیگر به سایت‌های اینترنتی با تخفیف نیازی نداشتیم و تقریبا همه کانال‌های آن را مسدود کردیم. در ابتدا متقاعد کردن مدیریت هتل، کار آسانی نبود و فکر کردیم وقتی نتایج کم کم نمایان شود، تفکر آنها تغییر می‌کند؛ اما اشتباه می‌کردیم. حتی در مواجهه با موفقیت قابل توجه، مدیریت هتل بیشتر از اینکه روی جریان درآمدی که تام ایجاد کرده بود متمرکز باشد، متوجه درآمدی بود که به واسطه کمیسیون‌ها از دست می‌داد. در نهایت آنها تصمیم گرفتند کمیسیون‌ها را قطع کنند. وقتی مدیر هتل که او را «باب» صدا می‌زنیم می‌خواست این خبر بد را اعلام کند، تام اقدامی کرد که درسی خلاقانه به من داد و هیچ وقت آن را فراموش نمی‌کنم. او در حین صحبت‌های تام از جا برخاست و حرف او را قطع و به همه اعلام کرد موفقیت‌های تازه هتل ناشی از تدابیر خوب خود باب بوده است. تام «تفکر شجاعانه» و «رویکرد خلاقانه» او را ستود و از او تشکر کرد و همه ما با او همراه شدیم. باب که از این وقایع حیرت‌زده شده بود، راهی نداشت جز اینکه این اعتبار را بپذیرد و اجازه دهد این برنامه ادامه پیدا کند. رویکرد فداکارانه تام باعث شد کمیسیون‌های ما قطع نشود، روحیه ما حفظ شود و درآمدهای هتل افزایش یابد؛ اما مهم‌تر از همه اینها، موضوع بسیار مهمی را به نمایش گذاشت که در عرصه کسب‌وکار اغلب نادیده گرفته می‌شود؛ اینکه از خود گذشتگی فقط عملکردی با ظاهر زیبا نیست. ادوارد ویلسون، زیست‌شناس معروف، در سخنرانی خود در دانشگاه هاروارد، با اشاره به رفتار «اجتماعی حقیقی» که در طبیعت می‌توان آن را در زندگی حیواناتی مانند موش‌ کور، مورچه‌ها، زنبورها و برخی انسان‌ها مشاهده کرد، این رفتار اجتماعی حقیقی یا فداکارانه را عامل موفقیت همه‌جانبه این گونه‌ها دانست.
به ما همیشه گفته‌ شده که کار تیمی خوب است و خودخواهی بد؛ اما در عرصه کسب‌وکار، داشتن چشم‌اندازی فداکارانه و بدون خودخواهی، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت محسوب می‌شود. حتی اگر اختیار کامل در شرکت‌تان ندارید، خلاقیت می‌تواند به شما کمک کند. اینکه اعتبار کاری خودتان را به شخص دیگری بدهید، مطمئنا کار جالبی نیست، اما اگر واقعا به موفقیت تیم فکر می‌کنید، راه دیگری ندارید.

 

[onia$]

[h=1]یک «ترکیب باشکوه» به خلاقیت اجازه ظهور می‌دهد[/h]مترجم: ملالی حبیبی
منبع: Kellogg
در یک تحقیق تاثیرگذار در سال 2007، استادان دانشگاه کلاگ (Kellogg)، برایان اوزی و بنجامین جونز به همراه همکارانشان برای فهمیدن چگونگی تغییرات در تولید تحقیقات و با گذشت زمان، حدود بیست میلیون مقاله تحقیقی را در سایت(Web of Science (WOS بررسی کردند. اوزی استاد مدیریت و سازمان و مدیر گروه معماری دانشگاه کلاگ می‌گوید: «چیزی که شاهد آن هستیم این است که از دهه پنجاه تا امروز، کار تیمی مورد توجه قرار گرفته است.
همچنین کارهای گروهی در اکثر سیستم‌ها، تاثیرگذارترین تحقیقات و مقاله‌ها را ایجاد کرده‌اند. اوزی می‌گوید: «ما فهمیدیم که علم یک تغییر اساسی کرده است.»
دلایل زیادی وجود دارد که توضیح می‌دهد چرا بهترین علوم به‌کار گروهی روی آورده‌اند. شاید آژانس‌های سرمایه‌گذار بیشتر طرفدار تیم‌های تحقیقاتی هستند یا شاید هم تیم‌های تحقیقاتی در زمان تصدی عملکرد خوبی دارند؛ اما یک دلیل که به نظر اوزی و جونز هم قابل قبول و هم جذاب می‌آید این است که کار گروهی بیشتر باعث ایجاد تحقیقات خلاقانه و بدیع می‌شود.
جونز، استادیار مدیریت و استراتژی و مدیر گروه خلاقیت و کارآفرینی می‌گوید: «یک اصل خیلی قدیمی می‌گوید خلق چیز جدید در واقع ترکیب چیزهای موجود به روش جدید است و نشان می‌‌دهد که ترکیب، اصل کلیدی دید خلاقانه است.»
همان‌طور که دانش علمی در حال گسترش است، لازم است که افراد در زمینه‌های مختلف متخصص شوند؛ کار تیمی می‌تواند بدون قربانی کردن ایده‌های دیگر حوزه‌ها یا حتی سیستم‌ها، موفق شود و با ایجاد ترکیب‌های جدید به نوآوری‌های بزرگی دست یابد. اثر متقابل بین شخصیت‌ها و نظرات مجزا در این ترکیب عجیب اما قابل قبول، بسیار چشمگیر است.
اما آیا نوآوری یک پروژه تحقیقی بر یک رشته علمی تاثیرگذار است؟ اوزی، جونز و همکارانشان دریافته‌اند که خلاقیت در واقع بخشی از پذیرش یک مقاله است؛ اما فقط وقتی که هماهنگ با قواعد مرسوم یک علم باشد. همچنین این گروه به این نتیجه رسیدند که احتمال رسیدن تیم‌های تحقیقاتی به این هماهنگی بیشتر از دانشمندانی است که به تنهایی تحقیق می‌کنند.


اندازه‌گیری خلاقیت
محققان در مطالعه اخیر خود خلاقیت یک مقاله را اندازه‌گیری و مشکوک بودن اعتبار آن را – مراجعی که در کتاب‌شناسی خود عنوان کرده‌اند – بررسی کردند.
آنها متدولوژی خود را از یک منبع غیرمنتظره انتخاب کردند. اوزی می‌گوید: «مابا نگرانی و احتیاط بسیار سیستمی را که شنیده بودیم برادران کوئن برای ساخت فیلم‌هایشان از آن استفاده می‌‌کنند، به‌کار گرفتیم.» اوزی در این رابطه می‌گوید: برادران کوئن بعد از نوشتن فیلم‌نامه اولین فیلمشان، خون ساده، نوشتن فیلم‌نامه به صورت متوالی را یکنواخت و بیهوده یافتند. بنابراین فیلم‌نامه خود را به بخش‌های کوچک تقسیم کردند و آن را بدون در نظر گرفتن ترتیب خاصی دوباره بازنویسی کردند. «در واقع وقتی فیلم آنها را می‌بینید، می‌گویید: وای چه داستان پیچیده‌‌ای. چطور چنین داستانی ممکن است اتفاق بیفتد؟ چطور کسی می‌تواند به چنین چیزی فکر کند؟ و چیزی که می‌فهمید این است که نشان از علاقه فراوان آنها به سرک کشیدن در گونه‌های مختلف و بر هم زدن انتظارات مخاطبان‌شان دارد، گویی آنها علاقه ندارند که فیلم‌های‌شان برای مخاطبان قابل پیش‌بینی باشد. درنتیجه ما سعی می‌کنیم که چنین چیزی را در تحقیقات بر روی صفحه کاغذ هم خلق کنیم.»


ترکیب درست
محققان دریافته‌اند که خلاقیت به‌تنهایی نشان‌دهنده موفقیت نیست. اوزی می‌گوید: «جالب است که اکثر کارها قراردادی و مطابق قاعده انجام شده‌اند و تنها برخی از کارها واقعا پیشتاز و بدیع هستند.»
به نظر جونز، این منطقی می‌آید: «شما می‌خواهید چیزی را آموزش ببینید که خوب درک شده باشد و در عین حال غیرمعمول باشد و اگر این دو کار را انجام دهید و خود را در هر دو جهت تقویت کنید، در نتیجه، اساسا احتمال موفقیت خود را بالا خواهید برد.
اکثر این ترکیبات خلاقانه و بدیع در حوزه خود واقعا ایده‌های قراردادی هستند. شما ایده‌های ثابت شده و پذیرفته شده‌ را که یک اصل بی‌نظیر است، می‌گیرید اما وقتی آنها را باهم ترکیب می‌کنید، واقعا به چیز متفاوتی می‌رسید.»


نقش همکاری
بدون در نظر گرفتن اینکه مقالات توسط یک دانشمند به‌تنهایی نوشته شده است یا تیمی از دانشمندان آنها را نوشته‌اند، احتمال دارد که این «ترکیب باشکوه» - قاعده‌مندی و مقداری هم ابتکار – مقالاتی موثری به وجود آورد. اما کار تیمی در اینجا هم نقش خود را دارد. تیمی متشکل از سه یا تعداد بیشتری دانشمند در کل کارهای بهتری را نسبت به دانشمندانی که به تنهایی یا دوبه دو کار می‌کنند خلق می‌کند. همچنین کار گروهی بیشتر به چشم می‌آید. این به این معنی است که چه اعتبار یک مقاله 90 درصد قراردادی و 10 درصد خلاقانه باشد یا 10 درصد قراردادی و 90 درصد خلاقانه، این مقاله اگر توسط یک تیم ایجاد شده باشد، شانس بیشتری برای موفق شدن دارد. تیم‌ها در پیدا کردن تازگی‌ها و ایجاد خلاقیت‌ها بهتر عمل می‌کنند، اما به نظر می‌رسد که در یکسان‌سازی هم این خلاقیت‌ها بهتر عمل
کنند.
موفقیت همکاری جونز و اوزی – این سومین مقاله علمی این دو دانشمند در این دهه است – خود تصدیقی بر کارهای علمی تیمی است. اوزی به‌عنوان یک جامعه‌شناس تعلیم‌دیده است و جونز یک اقتصاددان است. اوزی می‌گوید: «درواقع بین جهان‌بینی یک جامعه‌شناس و یک اقتصاددان تفاوت‌های زیادی وجود دارد.» اقتصاددانان به رفتار منطقی افراد علاقه دارند، درحالی‌که جامعه‌شناسان جمعیت‌ها را از لحاظ رفتارهایی که به هیچ عنوان منطقی نیست مطالعه می‌کنند. جونز با او موافق است و می‌گوید: «جالب است که ما «همکاری» را مورد بررسی قرار می‌دهیم و یکی از یافته‌های ما این است که وقتی افراد دو تخصص متفاوت را با هم ترکیب می‌کنند، به موفقیت‌های خیلی کلانی دست پیدا می‌کنند.»

 

[ghazal1991]

چگونه خلاقیت در کار ایجاد کنیم؟

چگونه خلاقیت در کار ایجاد کنیم؟

خلاقیت داشتن چه در زندگی چه در کار مهم است. خلاقیت در کار یعنی ایجاد ایده های جدید یا ایجاد تکنیکهای جدید برای مدیریت مشاغل. خلاق بودن چندان سخت نیست فقط نیاز به دید وسیع نسبت به کار و تمرکز کافی دارد. تقاضا و میل برای داشتن خلاقیت در تمامی کارمندان وجود دارد بنابراین باید زمان و فضای کافی برای طرح ایده های خلاقانه در اختیار کارمندان وجود داشته باشد. ممکن است اغلب خلاقیت را ذاتی بدانیم اما خودمان هم میتوانیم با اندکی تلاش خلاقیت را در کار ایجاد کنیم.

تشویق کارمندان به خلاقیت بیشتر داشتن در کار نیاز به یکسری نکات کوچک اما مهمی دارد که با استفاده از آنها میتوانیم به کارمندان انگیزه ی بیشتری برای خلاقیت داشتن یا طرح ایده های خلاقانه در کار را بدهیم.
به کارمندان خلاق جایزه بدهید
امتیاز دادن به کارمندان در غالب تشویق یا دادن جوایز و پاداش به آنها باعث ایجاد انگیزه در آنها میشود اما مهمتر از این توانایی خود کارمندان و استعداد آنها در ایجاد خلاقیت است معمولا وقتی علاقه به کار زیاد باشد کارمندان تمایل بیشتری برای تمرکز روی خلاقیت دارند. باید برای این خلاقیتها اهداف داشته باشید مثلا هر هفته از کارمندان بخواهید که تا انتهای هفته هر کدام روی یک ایده تمرکز و فکر کنند و در پایان هفته ایده های خود را مطرح کنند پس از آن به بهترین ایده پاداش دهید.


افزایش اعتماد به نفس
افزایش اعتماد به نفس به کارمندان کمک کند تا خلاقیت داشته باشند گاهی اوقات کارمندان ایده های خوبی دارند اما به دلیل کاهش میزان اعتماد به نفسشان کمتر ایده های کاری خود را با دیگران مطرح میکنند پس شما میتوانید یک جعبه ای را تهیه کنید و آن را برای مطرح کردن ایده های خلاقانه کارمندان خود استفاده کنید در این صورت هر کارمندی میتواند ایده های خود را بنویسند و در این جعبه قرار دهد. کارمندان باید از اعتماد به نفس کافی برای بیان نظرات خود در محیط کاری برخوردار باشند و یک تیم کاری خوب هم باید از اعتماد به نفس کافی برای ایجاد این ایده های خلاقانه در کار برخوردار باشد.

ایجاد یک تیم خلاق
یکی از راه هایی که میتواند به خلاقیت بیشتر در کار کمک کند این است که یک تیم خلاق ایجاد کنید. هر کدام از اعضای این تیم باید ایده های خوب و متنوع برای بهبود در کار داشته باشند پس از اینکه این تیم را ایجاد کردید دیگر کارمندان بیشتر به اهمیت خلاقیت در کارها توجه میکنند و البته باید پاداش و جوایزی هم برای اعضای این تیم در نظر بگیرد تا دیگر کارمندان تشویق شوند که در این گروه به عنوان کارمندان خلاق ایده های برتر خود را مطرح کنند.

از خلاقیت حمایت کنید
معمولا کارمندان ریسک نمیکنند تا ایده های خلاقانه ی خود را مطرح کنند آنها احساس میکنند که ممکن است این ایده ها مورد استقبال و حمایت کارفرما قرار نگیرد بنابراین شما به عنوان یک کارفرما باید سعی کنید علاوه بر تشویق کارمندان نسبت به ایجاد ایده های خلاق از آنها حمایت کنید تا ایده های خود را مطرح کنند و مورد استقبال واقع شوند. به کارمندان نشان دهید که ایده های کاری آنها برای شرکت شما بسیار ارزشمند است.

تنوع در ایجاد خلاقیت
خلاقیت خود یعنی ایجاد تنوع اما داشتن ایده های مختلف از کارمندان که با یکدیگر طرز تفکر متفاوتی دارند و تجربیات آنها با یکدیگر متفاوت است نیاز به یک سری هماهنگی و برنامه ریزی دارد تا این ایده ها را به سمت یک هدف مشترک سوق دهد. سعی کنید افرادی را با استعدادهای مختلف و دانش و تجربیات مختلف استخدام کنید تا تمام اینها در کنار یکدیگر بتوانند یک تیم خلاق و منحصر بفرد را ایجاد کنند.

داشتن یک محیط کاری مثبت
هر چقدر محیط کاری مثبت تر باشد توانایی برای ایجاد خلاقیت بیشتر خواهد بود. ظرفیت محیط کاری برای ایجاد خلاقیت بسیار مهم است یک محیط کاری خوب باید با جدیت زیاد به کار و فعالیت ادامه دهد بنابراین خلاقیت داشتن نیاز به یک محیط کاری خوب دارد که ظرفیت کافی برای دریافت ایده های کاری کارمندان را داشته باشد.

 

[ghazal1991]

راهکارهایی برای افزایش خلاقیت و نوآوری در محیط کاری

راهکارهایی برای افزایش خلاقیت و نوآوری در محیط کاری

ایجاد خلاقیت و نوآوری از جمله اولویت های مورد توجه کارفرمایان است مخصوصا کارفرمایانی که از ایده های کاری هم برای موفق شدن استفاده کنند بیشتر به داشتن خلاقیت در کار اهمیت میدهند. خلاقیت و نوآوری یعنی داشتن ایده های جدید و استفاده از آنها در کار و یا دست یابی به راه های جدیدی که بتواند تغییر و تحول ایجاد کند. اهمیت داشتن خلاقیت بسیار زیاد است هم در محصولات و خدماتی که ارائه میدهیم و هم در نوع و روش کاری که داریم خلاقیت از تکراری شدن و یکنواختی جلوگیری میکند.

برای ایجاد خلاقیت نیاز به یکسری از عوامل و راه کارهایی داریم تا بتوان از خلاقیت در همه ی جنبه های کاری استفاده نمود تنها داشتن یک ایده ی کاری کافی نیست بلکه باید برای رسیدن به هدف از پشتکار فراوان برخوردار باشیم. اما برای اینکه خلاقیت در کار مورد استفاده قرار بگیرد و اهمیت آن بیشتر شود باید از راهکارهایی برای افزایش دادن آن استفاده کرد.


1-برای ایجاد خلاقیت ابتدا باید تیم کاری را با میزان اهمیت آن آشنا کنید. تیم کاری باید از خلاقیت استفاده کند و ایده های خلاق داشته باشد اما در ابتدا باید اعضای تیم کاری اهمیت آن را درک کنند. هر چقدر که علاقه ی کارمندان به داشتن خلاقیت بیشتر باشد تلاش بیشتری هم برای ایجاد آن انجام میدهند. بنابراین در ابتدا باید کارمندان را با خلاقیت داشتن و راه های دست یابی به آن آشنا کنید.

2-تاکید بر داشتن خلاقیت در کار و تشویق کارمندان به ارائه ی ایده های خلاق باعث میشود که آنها بیشتر اهمیت آن را درک کنند. از تیم کاری خود بخواهید که ایده های کاری را عنوان کنند یا برای ایجاد خلاقیت راه کار ارائه دهند همیشه به عنوان یک کارفرما ایده های آنها را مورد استقبال قرار دهید.

3-خلاقیت بیش از هر چیزی نیاز به زمان دارد یعنی اینکه باید برای ارائه ایده های خلاق زمان بندی داشته باشید. گاهی اوقات ایده های خوب طولانی مدت به ذهن میرسند اما از خلاقیت بالایی برخوردارند. خیلی از اوقات مشغله های فکری مانع میشود تا به خلاقیت و نوآوری هم فکر کنیم بنابراین بهتر است برای داشتن خلاقیت زمان کافی برای تمرکز کردن روی آن داشته باشیم.

4-تکنیکهایی را که باعث ایجاد خلاقیت میشوند به کارمندان آموزش دهید مهارتهایی که به خلاقیت داشتن کمک میکنند و حتی باعث حل مشکلات هم میشوند. آموزش تکنیکهای مختلف برای داشتن خلاقیت میزان اهمیت آن را بیشتر میکند.

5-کارمندان را تشویق کنید تا تغییر و تحول ایجاد کنند این تغییر و تحول باید در جهت بهبود روش های کاری باشد. وقتی که بخواهیم تغییر و تحول ایجاد کنیم باید خلاق باشیم بنابراین مین تنوع در کار باعث ایجاد خلاقیت میشود.

6-چالشهای کاری گاهی میتوانند به داشتن خلاقیت کمک کنند مثلا از کارمندان بخواهید از روش های متفاوت و جدید برای انجام کارهای خود استفاده کنند در این صورت آنها با ایجاد تفاوت به ایجاد تغییر و تحول کمک میکنند.

7-از ایده های کاری کارمندان حمایت کنید اگر کارمندان ایده ها و نظرات خود را در اختیار شما قرار میدهند از آنها استقبال کرده و آنها را تشویق به خلاقیت بیشتر کنید.

8-یکی از مشکلاتی که ممکن است با ایجاد خلاقیت به وجود بیاید اشتباهات کاری است که باید همیشه از تیم کاری بخواهید اشتباهات را تبدیل به فرصت کنند حتی در ایجاد تنوع و خلاقیت ممکن است مشکلات کاری به وجود بیاید که خود به تجربیات کارمندان می افزاید.

9-از خلاقیت و نوآوری تیم کاری خود تقدیر و تشکر کنید و به آنها پاداش دهید در این صورت انگیزه ی کارمندان هم بیشتر میشود تا برای داشتن ایده های خلاق تلاش کنند. از این روش میتوانید برای تشویق بیشتر تیم کاری به ارائه ی ایده های خلاق در کار استفاده کنید.

 

[ghazal1991]

خلاقیت، نوآوری و تفاوت‌های آنها

خلاقیت، نوآوری و تفاوت‌های آنها

امروزه خلاقیت و نوآوری در سطوح مختلف (فردی، گروهی، سازمانی و ملی) از مهم‌ترین عوامل مزیت‌آفرینی به شمار می‌رود که با فاصله گرفتن هرچه بیشتر از انقلاب صنعتی به اهمیت آن افزوده می‌شود. در محیط پرتغییر کنونی یکی از شاخص‌های ماندگاری و بقا، خلاقیت و نوآوری است که می‌تواند متضمن بقای سازمان یا شرکت باشد. بقا، رقابت و پیشرفت در فضای کسب‌وکار امروزی در گرو داشتن کارکنانی خلاق، توانمند و کارآفرین است. امروزه سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی کوچک و بزرگ در کشورهای صنعتی و پیشرفته بدون خلاقیت مستمر محکوم به فنا هستند.

خلاقیت و تعریف آن
خلاقیت خارج شدن از قالب‌های ذهنی موجود و کشف چیزهای جدید و معنادار است. اهمیت خلاقیت، امروزه آنقدر بالا رفته است که بقای سازمانی را در گرو آن دانسته‌اند و از آن به‌عنوان هسته اصلی مزیت‌آفرینی و درآمدزایی نام برده‌اند. خلاقیت چیزی نیست که تنها در اختیار گروهی خاص باشد، بلکه می‌توان از آن‌ به‌عنوان مهارتی نام برد که قابل پرورش است و می‌توان با استفاده از آن استعداد نهفته خود را شکوفا کرد. از طرف دیگر رابطه خاصی بین سن و جنسیت با خلاقیت وجود ندارد. افراد در سنین مختلف می‌توانند منبع و محرک خلاقیت باشند، از طرفی جنسیت نمی‌تواند به‌عنوان عاملی تقویت‌کننده یا تضعیف‌کننده عمل کند. به همین‌ ترتیب، تحصیلات در بروز و ایجاد خلاقیت عامل اساسی نیست. راه‌های زیادی وجود دارد که بتوان افراد را تعلیم داد تا خلاق باشند. در جوامعی که خواهان توسعه کارآفرینی و اشتغالند باید محیط برای بروز خلاقیت مهیا شود.

تعریف نوآوری
منظور از نوآوری خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است، به عبارت دیگر، نوآوری یعنی اندیشه خلاق تحقق‌یافته. نوآوری همانا ارائه محصول، فرآیند و خدمات جدید به بازار است. نوآوری به‌کارگیری توانایی‌هایی ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است. نوآوری تبدیل خلاقیت به محصول، کالا یا خدمت و ارائه آن به بازار برای دستیابی به سود است. نوآوری مهارتی است که با بسیاری از همکاری‌های دیگر همراه است. نوآوری به دگرگونی‌های عمده در زمینه پیشرفت‌های فناورانه یا ارائه تازه‌ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه‌های تولید، اطلاق می‌شود. نوآوری پدیده‌ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. نوآوری عموما پدیده‌ای نادر است که فقط در عده‌ای خاص می‌توان آن را سراغ گرفت. بنابراین، در یک تعریف کلی می‌توان نوآوری را هر ایده‌ای جدید نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یک ملت یا در مقیاس جهان تعریف کرد.

تفاوت خلاقیت و نوآوری
اگرچه واژگان خلاقیت با نوآوری به‌طور مترادف استفاده می‌شوند، اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت دارای معانی و تعاریف جداگانه‌ای هستند و باید جداگانه مد نظر قرار گیرند. خلاقیت به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود اشاره دارد، درحالی‌که نوآوری به آوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دلالت می‌کند.


اگر خلاقیت در زمینه صنعت باشد به آن اختراع می‌گویند، بنابراین طراحی و پیشنهاد فکرها و ایده‌ها و طرح‌های نو را خلاقیت و اجرا و پیدا کردن آنها را نوآوری می‌گویند. در اینجا لازم است یکی از مفاهیم اصلی در حوزه ایجاد خلاقیت و نوآوری، که همان ایده است، تشریح شود. ایده درحقیقت ارائه یک راه حل جدید برای انجام دادن کارها است. ایده‌ها می‌توانند به صورت یک الگو، طرح یا یک برنامه باشند یا به‌ صورت دستگاهی جدید با روشی نو برای نظارت بر امور. البته باید بر این نکته تاکید کرد که هیچ ماشینی قادر به ساخت ایده نیست، بلکه این کار فقط از عهده ذهنی خلاق و پویا برمی‌آید.

ویژگی‌های سازمان‌های خلاق و نوآور
رقابت کامل و فشرده است: در صورتی در یک سازمان خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.
فرهنگ: یکی از عوامل عمده‌ای که به بالندگی مدیریت کمک می‌کند فرهنگ مردم است. بر پایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه است. بدیهی است در چنین بستر مناسب رقابتی، خلاقیت با سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرند.
دسترسی به مدیران: سازمان‌های خلاق بر این اعتقادند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به‌راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.
احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است. آنها باور دارند که می‌توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.
ارائه خدمات مردمی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است.
تخصص: افراد در سازمان خلاق دارای یک تخصص ویژه نیستند. آنها امکان گردش شغلی برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب را دارند.
کار گروهی: ترجیح بر انجام کار به صورت تیمی و گروهی به جای انجام دادن فردی امور است.
رابطه کارکنان با سازمان: روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی از دیگر ویژگی‌های این سازمان‌ها است.
استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مساله تغییر را به‌عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند، با خشنودی آن را می‌پذیرند و در برابر آن مقاومت نمی‌کنند.

منبع: کتاب مدیریت کارآفرینی- دفتر پژوهش‌های فرهنگی

​

 

[ghazal1991]

بررسی 3 سطح مختلف گفت‌وگوی سازمانی:نقش مهم خلاقیت در هنر گفت‌وگو

بررسی 3 سطح مختلف گفت‌وگوی سازمانی:نقش مهم خلاقیت در هنر گفت‌وگو

مترجم:مريم مرادخاني
منبع: management-issues
«رابرت فراست» شاعر آمریکایی معتقد بود که ایده‌های ما همانند دانه‌اند. به باور او «برای آنکه دانه‌ها بهتر به بار بنشینند، زمان برداشت نباید همه آنها را مصرف کنیم بلکه باید مقداری از محصول را به خاک برگردانیم تا به کود تبدیل شده و خاک را غنی کند.
چنین حکایتی درباره ایده‌ها نیز صدق می‌کند. از دل هر ایده، ایده دیگری خلق می‌شود. دانه‌هایی که نهایتا برداشت می‌شوند، حاصل ماه‌ها صبر و شکیبایی‌ و زیر و رو کردن و نگهداری از خاک هستند.»
مشکل بسیاری از سازمان‌ها، فقدان ایده‌های خلاقانه نیست. مساله فقدان محیط و بستری است که در آن ایده‌ها همانند دانه‌ها پا بگیرند و شکوفا شوند.
آنچه در یک سازمان چنین بستری را فراهم می‌کند، مهارت در گفت‌وگو است. اما لازم است بدانیم که گفت‌وگوها با یکدیگر متفاوتند. هنر رهبرتیم در آن است که بداند در کدام دسته از گفت‌وگوها شرکت کرده و در کدام‌ها لازم است که شرکت نکند تا بتواند به نتایج دلخواه دست یابد.
برای درک بهتر سطوح مختلف گفت‌وگو‌ها بیایید تصویر یک درخت را در ذهن خود ترسیم کنیم. این تصویر به ما کمک می‌کند تا میان سطوح سه‌گانه گفت‌وگو‌ها تمایز قائل شویم و دریابیم که هر کدام از این سطوح در رشد فرهنگ سازمانی چه نقشی ایفا می‌کنند.

گفت‌وگوهای سطح اول: گفت‌وگوهای تاکتیکی
در گفت‌وگوهای سطح اول، این سوال مطرح می‌شود که «چگونه به شیوه‌ای متفاوت عمل کنیم؟» در این سطح از گفت‌وگوها بر تقسیم قدرت و نفوذ در انجام کارها تاکید می‌شود و مذاکره، ابزارها، تکنیک‌ها، حل مساله، اقدام، برنامه‌ریزی و ارزیابی نتایج موضوع اصلی این گفت‌وگوها هستند. در این سطح، سازمان به منزله یک سیستم مکانیکی تلقی می‌شود که در آن برای هر مشکلی، یک راه‌حل تکنیکی یا تخصصی وجود دارد. اگر سطوح مختلف گفت‌وگو را به یک درخت تشبیه کنیم، این سطح از گفت‌وگوها همانند شاخه‌های بالایی و برگ‌های درخت هستند که به شدت نسبت به تغییرات حساسند و به سرعت واکنش نشان می‌دهند. از آنجا که در این سطح از گفت‌وگوها تمرکز اصلی بیشتر بر عملکرد اجزا معطوف شده تا بر عملکرد سازمان به عنوان یک کل، کارآیی سازمان، نتایج كمی و پاسخ‌های مکانیکی در این سطح بیشتر مورد توجه قرار دارند.

گفت‌وگوهای سطح دوم: گفت‌وگوهای استراتژیک و تراکنشی
این گفت‌وگوها با این سوال آغاز می‌شوند که «چگونه کارهای متفاوت انجام دهیم؟»
در سطح دوم گفت‌وگوها، تنها برگ‌ها و شاخه‌ها مورد توجه نیستند بلکه ارتباط آنها با تنه درخت نیز باید مورد بررسی قرار گیرد. در این سطح، تمرکز اصلی بر ساختار و استراتژی معطوف شده است و گفت‌وگوکنندگان، حل منطقی مسائل از طریق سیاست‌ها، تکنولوژی، برنامه‌های جزئی و تفکر سیستمی را به بحث می‌نشینند.
در این سطح از گفت‌وگوها تمرکز از کارآیی (Efficiency) برداشته شده و بیشتر بر اثربخشی (Effectiveness) تاکید می‌شود. این گفت‌وگوها حول محور منابع انسانی صورت می‌گیرد و ارزیابی منابع انسانی و بالقوه‌ها، قرار دادن افراد در سِمت‌های مناسب و کار گروهی از موضوعات اصلی این گفت‌وگوها هستند.
گرچه در گفت‌وگوهای سطح یک و دو بر فاکتور تغییر تاکید شده اما در این دو مرحله سوالات مهم‌تری که معمولا با «چرا» یا «به چه علت» آغاز می‌شوند، مطرح نمی‌شود. برای پاسخ به سوالاتی از این دست و هماهنگی با جهانی که به سرعت در حال تغییر است، به سطح بالاتری از گفت‌وگوها نیازمندیم.

گفت‌وگوهای سطح سوم: گفت‌وگوهای سازنده و خلاق؛ تحولات بنیادی
در این مرحله به جای تمرکز بر اقدامات متفاوت، این سوال مطرح می‌شود که چگونه متفاوت «نگاه کنیم»؟
برخلاف مراحل قبلی که در آنها عملکرد سازمان تنها یک مکانیسم ساده به شمار می‌رفت، در این مرحله به سازمان به عنوان یک سیستم زنده نگاه می‌شود. اگر در مراحل قبل تمرکز اصلی ما بر برگ‌ها، شاخه‌ها و تنه معطوف شده بود، در این مرحله لازم است که خاک را آزمایش کنیم و ریشه‌ها را مورد ارزیابی قرار دهیم.
واژه «سازنده» یا احیاکننده در اینجا به‌آن معنا است که در گفت‌وگوهای مرحله سوم نه تنها در رابطه با افراد، قدرت و ساختار سیستم صحبت می‌کنیم بلکه درباره فرهنگ سازمان و جایگاه رهبر به عنوان ناظر و هدایت‌کننده سازمان نیز سخن به میان می‌آید. گفت و شنودهای دسته جمعی از ویژگی‌های اصلی این مرحله است. این گفت‌وگوها معمولا مشارکتی و دو جانبه‌اند و تخیل و خلاقیت در آنها نقش مهمی ایفا می‌کند. کشف چشم‌اندازهای جدید و تلاش دسته‌جمعی برای درک معنا و مفاهیم عمیق از دیگر ویژگی‌های این گفت‌وگوها است.
در اینجا تنها زنده نگاه داشتن درخت کافی نیست بلکه رشد و تغییر آن از یک نهال شکننده به یک درخت تنومند است که اهمیت یافته است و این تنها از طریق مراقبت از خاک و تقویت آن امکان‌پذیر است.
این کیفیت خاک است که 80 درصد سلامتی درخت را تعیین می‌کند. در بافت سازمانی، آنچه همانند خاک ریشه‌ها را تغذیه و تقویت می‌کند، روح خلاق سازمان است که می‌توان آن را در گفت‌وگوهایی یافت که در رابطه با اهداف سازمان و میراثی که از گذشته سازمان و در نتیجه تجربیاتمان در برخورد با چالش‌ها و فرصت‌ها به جای مانده است، صورت می‌گیرد. موضوع این گفت‌وگوها تجربیات مشترک انسانی است. این گفت‌وگوها هستند که خاک و بستر سازمان را به‌گونه‌ای بارور می‌کنند که دانه‌ها یا همان ایده‌هایمان در آن ریشه می‌دوانند و رشد می‌کنند.
بسیاری معتقدند که سریع‌ترین راه برای ایجاد تغییر در یک سیستم، به‌کارگیری سطوح اول و دوم گفت‌وگوها است. بنابراین طی سالیان سال اغلب سازمان‌ها بیشتر توجه خود را بر ایجاد گفت‌وگوهای دو سطح اول معطوف کرده و بخش اعظمی از وقت خود را صرف فرآیند متداول و تکراری هدف‌گذاری کرده‌اند که معمولا به کسب نتایجی مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست یافتنی، واقع بینانه و محدود به زمان منجر شده است. اما به‌کارگیری این دو سطح از گفت‌وگوها به ندرت رضایت شغلی یا موفقیت سازمان را به دنبال داشته است. گرچه باید به گفت‌وگوهای سطح اول و دوم اشراف کامل داشته باشید اما فراموش نکنید که طی این گفت‌وگوها مسائلی مورد بررسی قرار می‌گیرند که بدیهی و به سادگی قابل تشخیص هستند. در گفت‌وگوهای دو سطح اول، پاسخ به سوالات تخصصی و از پیش تعیین شده است و به ندرت صحبتی از تغییرات بنیادین به میان می‌آید.
به یاد داشته باشید که یادگیری در هر سطحی لازم و ضروری است اما تنها گفت‌وگوهای مرحله سوم هستند که دریچه‌ای از احتمالات و چشم‌اندازهای جدید را پیش روی ما می‌گشایند. به‌این منظور یادگیری در این سطح از گفت‌وگوها به شیوه‌ای کاملا استراتژیک و تاکتیکی صورت می‌گیرد که عمل پیش‌بینی وقایع را ممکن می‌سازد.
شرکت در گفت‌وگوهای سطح سوم همچنین به ما کمک می‌کند تا دریابیم که چگونه طبیعت زندگی را خلق کرده و آن را حفظ می‌کند. با شرکت در این گفت‌وگوها می‌توانیم با یکدیگر هم‌پیمان شویم و سرنوشت خود را به‌گونه‌ای رقم بزنیم که قوه تفکر، تاکتیک‌ها و استراتژی‌ها به تنهایی قادر به انجام آن نبوده‌اند.

​

 

[ghazal1991]

راه هایی برای نابودی خلاقیت کارمندان!!

راه هایی برای نابودی خلاقیت کارمندان!!

شرمسار کردن یک کارمند با تمسخر ایده‌ی او در یک جلسه با کارمندان دیگر، پیغامی را به دیگر کارمندان می‌رساند که خلاقیت ارزشی نداشته و ممکن است به مسیر شغلی آن‌ها با شرکت آسیب برساند.
تخریب ابتکار و نوآوری کارمندان، می‌تواند به شکل منفی منافع شرکت را تحت تاثیر قرار دهد. زیرا کارمندان می توانند با ایده ها و پیشنهاد های خود، سیستم ها و فرآیندهای جدیدی را برای شرکت ایجاد کنند. با گذر زمان، ممکن است نیاز باشد تا مدل شرکت، با توجه به بازار هدف تغییر کرده و با تمایلات روز دنیا پیش برود. مدیران باید از فرونشاندن روحیه‌ی خلاق و نوآورانه‌ی کارمندان خودداری کنند. در ادامه لیستی از مواردی که معمولاً باعث بی علاقگی کارمندان از ارائه نظرات و پیشنهادات سازنده می شود آورده شده است:

انتقاد
اگر مدیریت به طور پیوسته از ایده‌های جدید انتقاد کند، کارمندان تمایلی به مطرح کردن ایده‌هایشان نخواهند داشت. کم کردن نظرات کارمندان برای یک محصول، سرویس‌، و یا یک فرآیند خاص تولید، ممکن است کارمند را به سمت کار برای رقیب و ارائه‌ی پیشنهاد‌ها به او ترغیب کند. ترجیحاً به جای تمرکز بر روی فکرهای خلاقانه‌ای که نیازمند تحقیق بیشتر و یا اطلاعات قبلی برای اجرا هستند، کارمندان باید با کمک و راهنمایی مدیریت تشویق به ارائه‌ی پیشنهادات کامل شوند. توضیح دهید قبل از آنکه ایده ها در سیستم مدیریت بالا برود کدام جرئیات باید مورد بررسی قرار بگیرد، ولی از نظرهای منفی خودداری کنید.

ترس
شرمسار کردن یک کارمند با تمسخر ایده‌ی او در یک جلسه با کارمندان دیگر، پیغامی را به دیگر کارمندان می‌رساند که خلاقیت ارزشی نداشته و ممکن است به مسیر شغلی آن‌ها با شرکت آسیب برساند. کارمندان ممکن است بترسند که ایده‌های نوآورانه‌ی آن‌ها ممکن است موفق آمیز نبوده و آن‌ها سرزنش شوند. برای مثال کارمندان ممکن است از مطرح کردن ایده سیستم اجرایی جدید بترسند، زیرا اگر درست اجرا نشود ممکن است مشتریان را تحت الشعاع قرار داده و شرکت سرمایه‌ای را از دست بدهد.

ساختار پیچیده
در یک محیط کاری بسیار ساختار یافته، کارمندان ممکن است نوآوری و خلاقیت در طول ساعت کاری را دشوار بدانند. اگر مدیریت اجازه‌ی جلساتی برای فکر کردن و یا زمان برای تنظیم کردن ایده‌ها را ندهد، ممکن است از فکر خلاقانه‌ی کارمندان برای حل مشکلات و پیشرفت در کار جلوگیری شود. شرکتی که برنامه‌ی کاری و روش‌های اجرایی بسیار سفت و سختی دارد، کارمندان را از داشتن زمان و انرژی برای اشتراک راه‌هایی برای بهبود تجارت و بهبود کارایی منع می‌کند.

مقاومت
حتی زمانی که یک ایده مطرح، قبول و پیاده‌سازی شده است، مقاومت مدیران و کارمندان دیگر می‌تواند ایده ها و نوآوری های خلاقانه‌ی مورد نیاز شرکت را خراب کند. به علاوه، اگر یک پیشنهاد نیازمند تحقیق و نوشته شدن در یک گزارش باشد، ممکن است کارمندان دیگر نخواهند که تلاش کرده و زمان خود را هدر دهند. برای جلوگیری از این مقاومت‌ها، مدیریت باید هفته ها قبل از اجرای طرح جدید، کارکنان را آماده کرده و پشتیبانی و برخورد مشتاقانه‌ی خود برای تغییرات جدید را نشان دهد.

منبع:5040