تیم کاری

[onia$]

[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]شايد به بهانه‌ي اينكه زمان آن رسيده است تا يك محيط كاري جديدي داشته باشيم، لازم باشد به يك بازنگري در تمامي سطوح سازمان دست بزنيم. روي سخن با رهبران كسب و كارهايي است كه مي‌خواهند بهترين نيروهايشان را حفظ كنند و به بيشترين بهره‌وري در سازمانشان برسند.[/FONT]

[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]1- چرا افراد توانمند بايد علاقه‌مند همكاري با ما باشند؟‌[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]بهترين رهبران بخوبي مي‌دانند كه افراد بااستعداد صرفاً با پول به حركت درنمي‌آيند. اين افراد به پروژه‌هايي احتياج دارند تا هيجان كافي را براي آنها فراهم آورد. آنها دوست دارند بخشي از يك چيز بزرگتر از خودشان باشند. اين وظيفه‌ي رهبران است تا در محيط كسب‌وكار افراد را باانگيزه و مصمم نگه دارند.[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]
2- آيا مي‌توانيم افراد توانمند را با نگاه اول تشخيص بدهيم؟[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]وقتي شركت يا دپارتمان خود را به افراد مناسب تجهيز كرديم، آنگاه رهبر مناسب بودن ديگر كار چندان سختي نخواهد بود. براستي يكي از پرچالش‌ترين، و وقتگيرترين موضوعات براي رهبران، پاسخ به اين پرسش است كه چه كسي مناسب كدام شغل در سازمان است. وقتي زمان ارزيابي استعدادها مي‌رسد، ويژگيهاي شخص پابه‌پاي تخصص او قابل بررسي مي شود. آيا مي‌دانيم چه ويژگي افراد باعث شده است تا در تيم به ستاره تبديل شوند و چگونه مي‌توان افراد بيشتري با اين ويژگيها يافت؟[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]
3- آيا افراد توانمندي در اين حوزه‌ي كاري وجود دارد كه به دنبال كاركردن با ما نباشند؟[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]اين يك بصيرت و شمّ عمومي است كه همه آن را فراموش كرده‌ايم: بااستعدادترين افراد دوست دارند به كارهايي مشغول شوند كه دوست دارند، با افرادي كه از همكاري با آنها لذت ببرند، و پروژه‌هايي كه آنها را به چالش بكشاند. نكته اينجا است كه بايستي از بين اين همه به اصطلاح جوياي كار منفعل، افراد مناسب خودمان را پيدا كنيم. اين افراد ممكن است خارج از سازمان ما باشند، يا شايد در ديگر بخشهاي سازمان به كار اشتغال داشته باشند، اما واقعيت اين است كه آنها براي ما كار نخواهند كرد مگر آنكه شديداً تلاش كنيم آنها متقاعد شوند با ما پيوند بخورند.[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]
4- آيا توان آموزش افراد بااستعداد و توانمند را داريم تا به آنها ياد دهيم تيم و شركت ما چگونه كار مي‌كند و برنده مي‌شود؟[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]حتي افرادي كه كارهاي نيازمند بيشترين تمركز فردي (برنامه‌نويسهاي نرم افزاري، طراحان گرافيكي، نخبه‌ها و تئوريسينهاي بازاريابي) را انجام مي‌دهند هم اگر از نحوه‌ي عملكرد كل سازمان بي‌اطلاع باشند، قادر به ارائه‌ي بهترين كارايي و اثربخشي خود نخواهند بود.[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]اين موضوع تا اندازه‌اي به آگاهي از گزارشهاي مالي مربوط مي‌شود: آيا همه‌ي افراد مي‌توانند ياد بگيرند چگونه مانند يك معامله‌گر فكر كنند؟ البته اين موضوع اساساً به درك مشترك بازمي‌گردد و اينكه آيا افراد باهوش سازمان مي‌توانند ديگر كاركنان مجموعه را با واقعيتهاي اداره و مديريت آن كسب‌وكار آشنا كنند؟[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]
5- آيا به همان اندازه كه به ديگران سخت مي‌گيريم، خودمان را هم مورد مؤاخذه قرار مي‌دهيم؟ جاي تريدي نيست كه افراد مستعد و بلندپرواز داراي انتظارات بالايي براي خودشان، تيم يا شركتشان، و همكارانشان هستند. به همين علت هم هست كه در كارشان اينقدر سختگيرند. تست نهايي براي افرادي كه در جايگاه بالاتري قرار دارند اين است كه آيا آنها[/FONT] [FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]همان ارزشها ، نگرشها، و طرز تفكري كه مي‌خواهند شاهد آن در ديگر افراد تحت مديريت خود باشند را از خود بروز مي‌دهند؟‌[/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif]به عبارت ديگر اگر خودمان را براي كار كردن به ما پيشنهاد بدهند، آيا آن را قبول مي‌كنيم؟ [/FONT]
[FONT=tahoma,verdana,arial,helvetica,sans-serif][/FONT]

 

[onia$]

چقدر باید به توانایی تیم خوداطمینان داشته باشيم؟

چقدر باید به توانایی تیم خوداطمینان داشته باشيم؟

مهارت‌هاي مديريتي
چقدر باید به توانایی تیم خوداطمینان داشته باشيم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Management
مدیران اجرایی چگونه می‌توانند بفهمند که تیم‌شان در میان لیست بلندی از اهداف و وظایف جمع آوری شده که باید محقق شوند، توانایی ارائه هدف جدیدی را دارند یا نه؟ آیا این مدیران از اینکه مسوولیت تیم را برای ارائه به موقع پروژه‌ها به عهده گرفته‌اند، احساس آسودگی خاطر می‌کنند؟

هر مدیر اجرایی تلاش می‌کند شفافیت را به طور حقیقی در سازمان خود وارد کند و همواره از آخرین فعالیت‌هایی که در اطراف او انجام می‌شود، آگاه باشد. داشتن یک ایده خوب در مورد اینکه در یک لحظه خاص در سازمانی که تحرکات زیادی دارد و اولویت‌های آن دائم تغییر می‌کنند، چه اتفاقاتی می‌افتد، به‌اندازه کافی چالش برانگیز است. اما هدف مطلق هر مدیر اجرایی این است که به مدیریت سازمان اعتماد داشته باشد تا بتواند عملکرد آن را در آینده پیش‌بینی کند و در نتیجه بتواند مسائل را حتی قبل از اینکه رخ دهند پیشگویی و تنظیم کند و نسبت به آن واکنش نشان دهد.
ارزش پیش‌بینی برای کسب وکار چیست؟ پیش‌بینی دقیق نتایج عملکرد، فعالیت‌ها و فرآیندها برای یک شرکت چه دستاوردهایی به همراه خواهد داشت؟
مدیریت پیشگویانه یعنی با اعتماد به ضمانت اجرایی تعهدات، بتوان به مشتری ارزش واقعی داد؛ چه به صورت داخلی و چه خارجی. شرکت‌هایی که مدیریت پیشگویانه دارند، به داده‌های فوری دسترسی دارند و وقتی اولین بار برنامه‌ریزی برای فعالیت‌های آینده را شروع می‌کنند، از وسعت کار، ریسک‌ها و تعاملات، تصویر کاملی در ذهن دارند.
بنگاه اقتصادی مدرن پیچیده‌تر است و شرایط تجاری پیچیده‌تری نسبت به گذشته را سپری می‌کند. شرایط اقتصادی و قوانین اقتصادی تغییر می‌کنند و سرعتی که این تغییرات اتفاق می‌افتند، همیشه در حال افزایش است. شرکت‌ها برای دینامیک‌های مدرن محیط کسب‌وکار، باید بتوانند تصمیمات دقیقی بگیرند که از درس‌های گذشته گرفته شده و در عین حال بر برنامه‌ریزی برای آینده متمرکز باشند.
به عنوان مثال، تصور کنیم یک مدیر اجرایی که مسوول رسیدگی به حساب مشتری‌ها است، برای تحویل کالای خاصی که نیازمند توسعه سفارشی است (Custom Development)، باید به مشتری متعهد شود. اگر این مدیر تصویر واضح و کاملی از جزئیات فعالیت‌های شرکت خود نداشته باشد، باید بر اساس تخمین و حدس و گمان کار را پیش ببرد که در این صورت احتمال شکست او در عمل به تعهداتش به مشتری، بسیار بالا خواهد بود.
اگر این مدیر نداند که یکی از همکارانش به مشتری دیگری همین تعهدات را داده یا اینکه تیم توسعه سفارش مشغول انجام کار دیگری است یا حتی شیوع آنفلوآنزا در بین اعضای تیم کارها را به تاخیر ‌انداخته، نمی تواند به تعهداتی که داده پایبند بماند و در نهایت جلوی مدیریت شرکت و حتی بدتر از آن، در مقابل مشتری مورد نظر، جلوه بدی خواهد داشت.
حالا تصور کنید این مدیر اجرایی در شرکتی کار می‌کند که ابزارها و فرآیندهای مرتبط برای مستندسازی کلیه فعالیت‌های داخل شرکت را اجرا کرده است؛ از پروژه‌های استراتژیک گرفته تا وظایف کوچک فردی که هم در زمان حال اجرا می‌شوند و هم برای آینده برنامه ریزی شده‌اند. این ابزارها و فرآیندها قدرتی دارند که می‌توانند کل تیم را در مدیریت روزانه وظایف با هم مرتبط و متحد کنند.
وقتی هر کارمندی تشویق می‌شود وضعیت کاری خود را طبق یک مبنای منظم به‌روز رسانی کند، اطلاعاتی که در مورد او وجود دارد، یک داده فوری خواهد بود که مدیریت می‌تواند تصمیمات مهم خود را بر اساس آن اتخاذ کند. یک شرکت مدرن نمی تواند منتظر بماند که اعضای تیم به صورت هفتگی خود را به روزرسانی کنند تا مطمئن شود وظایف آنها طبق اصول پیش می‌رود. اطلاعات باید زنده و دقیق باشند تا تصمیمات سریع و دقیقی با استفاده از آنها گرفته
شوند.
در این شرایط، وقتی مدیر اجرایی مورد نظر ما به مشتری متعهد می‌شود، از در دسترس بودن اعضایی که به آنها نیاز دارد، بودجه مورد نظر و مسائل و ریسک‌های احتمالی، تصویر روشنی دارد. این تصویر باعث می‌شود مدیر مزبور بتواند دقیق ترین تاریخ تحویل کالا را به مشتری بگوید، در حالی که می‌داند تیم او برای اجرای به موقع پروژه، بیشترین شانس را دارد. همچنین اگر نیازی به تغییر اولویت‌های درون سازمان وجود داشته باشد، او می‌تواند از این ابزارها و فرآیندها استفاده کند تا وضعیتی را برای توجیه این تغییر ایجاد کند.
جنبه دیگری از مدیریت پیشگویانه که برای کسب وکار بسیار حیاتی است تا بتواند از اطلاعات فوری داخل سازمان خود به طور موثری استفاده کند، توانایی یکی کردن اطلاعات پراکنده در داخل یک سازمان است و اینکه بتوان این اطلاعات را به شکل یک حلقه واحد درآورد.
شرکت‌ها به طور طبیعی خواهان بهترین ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، برنامه‌ریزی منابع سرمایه‌ای، مدیریت منابع انسانی و مدیریت پروژه هستند که با فرآیندهای سازمانی آنها بیشترین همخوانی را داشته باشد. چالشی که وجود دارد این است که نه تنها این سیستم‌ها باید با هم ارتباط داشته باشند، بلکه اطلاعات مرتبط را به افراد مرتبط و در زمان مرتبط انتقال دهند. داشتن یک کانون واحد به عنوان مرکز این ابزارها، حلقه این ارتباط را می‌بندد و تضمین می‌کند که اطلاعاتی که به دست تصمیم گیران می‌رسد، دقیق، به موقع و مرتبط است.
شرکت‌ها با این داده‌های در دسترس و به موقع، ماهیت دینامیک کسب وکارشان را بهتر درک می‌کنند، تصمیمات را در زمانی که به آن نیاز دارند می‌گیرند و سپس آن را با اطمینان اجرا می‌کنند. با ابزارها و فرآیندهای درست، می‌توانید سازمان‌تان را به یک بنگاه قابل پیش‌بینی و قابل اعتماد تبدیل کنید.

 

[onia$]

درس‌هایی از زوکربرگ برای تشکیل تیم

درس‌هایی از زوکربرگ برای تشکیل تیم

نکات مدیریتی
درس‌هایی از زوکربرگ برای تشکیل تیم

مترجم: ستاره بابایی
منبع: Entrepreneur
ایکاترینا والتر در کتابش به نام «مثل زوک فکر کن» که در آن پنج راز کسب‌وکار مارک زوکربرگ، مدیرعامل باهوش فیس‌بوک را معرفی کرده، عواملی را که سبب موفقیت شرکت‌های کارآفرین مانند فیس‌بوک می‌شوند به تفصیل مورد بحث قرار می‌دهد.

در این گزیده اصلاح شده، او روی استراتژی زوکربرگ در ترکیب فرهنگ فیس‌بوک با شیوه استخدامی او، به خدمت گرفتن بینش صحیح و نه لزوما مهارت‌های درست، تمرکز می‌کند. فیس‌بوک با کارمندانش به خوبی رفتار می‌کند و غذای رایگان، خشکشویی رایگان و بسیاری مزایای وسوسه‌کننده دیگر را به آنان ارائه می‌کند. اما اشتباه نکنید، جذابیت کلیدی این کمپانی، فرهنگ و دیدگاه مدیر آن، مارک زوکربرگ است. زوک خیلی‌ها را به «مهندس» تبدیل کرده است. برای برخی از استخدام‌های حساس، مکالمه با فرد مورد نظر با «نه، ممنون، من علاقه‌ای به این کار ندارم.» شروع می‌شود. اما بعد زوک کارمند آینده را به یک پیاده‌روی طولانی در مسیری که به کوه‌ها ختم می‌شود به دنبال خود می‌کشاند (روشی که از، استیو جابز به عنوان الگوی خود به عاریت گرفته است). قدم زدن آنها به نوک تپه با منظره‌ای خیره کننده ختم می‌شود و این لحظه به بهترین نحو با نقطه اوج نطق زوک زمان‌بندی شده است. این پیاده روی نظر فرد مورد نظر را به طور کامل تغییر می‌دهد و دیدگاه زوک را به معرض نمایش می‌گذارد. اینکه تیم فیس‌بوک یکی از قوی‌ترین‌های صنعت تکنولوژی است، امری اتفاقی نیست، بلکه نتیجه نگاه استراتژیک زوک در به کارگیری بهترین‌ها است. بنابراین سعی کنید استراتژی‌های استخدامی هوشمندانه را متناسب با ارزش‌های فرهنگی خودتان ارتقا دهید تا افراد درست را به میدان آورید.افراد مناسب آنهایی نیستند که بیشترین صلاحیت را داشته باشند، بلکه آنها کسانی هستند که دیدگاه درستی داشته باشند. برخی از موفق‌ترین کسب وکارها، دیدگاهی غیرسنتی و مبتنی بر نقاط قوت افراد دارند. یعنی اول بهترین استعداد را استخدام می‌کنند، بعد به فکر یافتن نقش مناسب برای آنها می‌افتند. فیس‌بوک نمونه‌ای از این کسب‌وکارها است. فیس‌بوک می‌داند که افراد مناسب چقدر ارزشمند هستند. در بسیاری از مواقع، آنها مهندسین را برای مهارت‌ها و نوع دیدگاهی که به آینده دارند استخدام می‌کنند. بلافاصله بعد از اینکه استخدام جدیدی در شرکت انجام می‌شود، در پاسخ به اینکه او چه مسوولیت‌هایی دارد، دستور کاری شبیه این جملات به او ارائه می‌شود: «نگاهی به اطراف بینداز، ببین چه مشکلات یا فرصت‌هایی وجود دارد و کمک کن که آنها را به هم پیوند دهیم.» این شرکت کارمندانش را تشویق می‌کند که برای پروژه‌های مورد علاقه خود تیم تشکیل دهند، زیرا مدیران فیس‌بوک به طور مشهود می‌دانند که کار بزرگ حاصل تلاشی است که با علاقه انجام شود. این دیدگاه نه تنها ضمانت می‌کند که کارمندان بیشترین تلاش خود را برای آن پروژه می‌کنند، بلکه فرصت‌هایی را هم برای ارتقای شغلی فراهم می‌آورد که بر پایه هوش و مهارت شکل گرفته‌اند، نه مدارک تحصیلی. از این رو، همه افراد با هم برابرند. شما بر اساس مشارکتی که در ارتقای محصول دارید شناخته شده و مورد احترام قرار می‌گیرید. رزومه شما یا سن تان هیچ اهمیتی ندارد. فیس‌بوک شرکتی است که در آن ایده‌ها تبدیل به محصول می‌شوند و اینکه کارآموز باشید یا مدیرعامل اهمیتی ندارد. جویی فلین، یکی از طراحان تایم‌لاین فیس‌بوک می‌گوید: «اینجا شما می‌توانید هر کاری را انجام دهید، اگر بتوانید اثباتش کنید.»ساختار مدیریت مسطح (Flat Management) در فیس‌بوک از این دیدگاه حمایت می‌کند، به طوری که در این شرکت تعداد معاونین مدیریتی کم است. مت‌کولر، کارمند استخدامی فیس‌بوک، می‌گوید: «ما مصمم بودیم تا همه چیز را تا حد ممکن در یک سطح نگهداریم. هر چقدر ابداع کردن را برای افراد سخت تر کنیم، در صحنه رقابت زودتر عقب می‌مانیم.»اندرو باز بوسورس، کسی که در دانشگاه هاروارد به زوکربرگ هوش مصنوعی درس می‌داد و حالا مدیر مهندسی فیس‌بوک است، تصدیق می‌کند که «امکان ندارد حتی یک روز برای فردای فیس‌بوک کاری نکنیم.» بنابراین به کارمندان خود یک مسیر کاری غیرسنتی پیشنهاد دهید که بر اساس سهم مشارکتی آنها و رفتارهای ارزشی آنها باشد، نه سن و مدارک تحصیلی شان.علاوه بر این، بهترین مدیران همیشه پیشنهاد می‌کنند که نیروهایی را استخدام کنید که تخصصی غیر از صنعت مورد نظر داشته باشند. یک نگاه بیرونی می‌تواند چشم انداز تازه‌ای ارائه کند و اغلب به شرکت انرژی دوباره می‌بخشد. استیو جابز چنین مدیری بود. او می‌گفت: «بالا رفتن جایگاه مکینتاش تا حدی به این خاطر بود که افرادی که روی آن کار می‌کردند، موسیقیدان و شاعر و هنرمند و جانورشناس و تاریخدان بودند که اتفاقا بهترین متخصصان امر کامپیوتر در جهان از آب درآمدند.» شرکت هواپیمایی ساوت‌وست، شرکت دیگری است که برای یافتن بهترین نیروها، به استخدام افراد غیرمتخصص در صنعت خود اعتقاد دارد. به نظر می‌رسد این استراتژی مفید بوده باشد. شرکت ساوت‌وست در 40 سال گذشته، خرد عمومی را با موفقیت به چالش کشیده است. ساوت‌وست با اینکه یک شرکت هواپیمایی کوچک است، نه تنها توانسته در این کار باقی بماند، بلکه رونق گرفته و به شرکت هواپیمایی مورد علاقه مشتریان و محبوب در این صنعت تبدیل شده است. شری فلپس، مدیر اجرایی ارشد پاسخگویی مردمی شرکت، فلسفه استخدامی آن را اینگونه تشریح می‌کند: «اولین چیزی که به دنبالش هستیم «روحیه مبارزه کردن» است. بخش زیادی از تاریخ شرکت ما صرف مبارزات و درگیری‌هایی شده که برای حق ایجاد یک خط هوایی، جنگیدن برای مقابله با افراد قدرتمندی که می‌خواستند ما را از دور خارج کنند و اکنون نیز مبارزه برای مقابله با خطوط هوایی ارزان قیمت که سعی در تقلید از ما دارند، صورت گرفته است. ما با این مبارزات سرپا مانده‌ایم و بنابراین هر نیروی جدیدی را که اضافه می‌کنیم باید بخشی از این روحیه جنگجویی را داشته باشد.» بخش منابع انسانی شرکت سات‌وست ترجیح می‌دهد معلمان، پیشخدمت‌ها و نیروهای پلیس را به جای افرادی که در صنعت هواپیمایی سابقه دارند، به کار بگمارد. فلپس می‌گوید: «ما باید دنبال این باشیم که ذهنی مشتاق، تشنه کار و
مشتری‌مدار را به خدمت بگیریم و آن را در قالبی که در ساوت‌وست به کار می‌آید به کار گیریم، تا اینکه سعی کنیم عادات کسی را که از سازمان دیگری آمده و دید متفاوتی نسبت به زندگی دارد، عوض کنیم.» در سال 1962 جان اف کندی از مرکز فضایی ناسا دیدن کرد. او مستخدمی را دید که غرق در کارش بود و اتاقی را که رییس‌جمهور مشغول بازدید آن بود جارو می‌کرد. کندی جلو رفت و گفت: «سلام. من کندی هستم. شما اینجا چه کار می‌کنید؟» مستخدم بی هیچ درنگی جواب داد: «کمک می‌کنم که مردی را به ماه بفرستیم.» بنابراین ذهن‌های مشتاق را استخدام کنید. چون مهارت آموختنی است، اما اشتیاق نه.

 

[onia$]

چرا مدیران باید در کار تیمی تجدیدنظر کنند؟

چرا مدیران باید در کار تیمی تجدیدنظر کنند؟

نکات مدیریتی
مترجم: مریم رضایی
منبع: Forbes
با اینکه نشریات دانشگاهی و کتب کسب‌وکار مملو از تیترهایی است که به تیم و کار تیمی و اعضای تیم اختصاص یافته، امی ادمونسون، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد تصور می‌کند که بسیاری از افراد ممکن است برداشت اشتباهی از کار تیمی داشته باشند.

ادمونسون می‌گوید: «من فکر می‌کنم که تیم‌ها تنها راه حل موجود برای پیش بردن کارها نیستند. برای نیروی کار در قرن 21 ایجاد تیم‌های باثبات که ابتدا برنامه‌ریزی کنند و بعد این برنامه‌ریزی‌ها را اجرا کنند، غیرعملی است. همکاری و تعامل بسیار ضروری است، اما در سازمان‌های فعال و متحرک اتفاق می‌افتد، نه تیم‌هایی که ساکن‌اند.»
ادمونسون در کتاب جدید خود تحت عنوان «کار تیمی: سازمان‌ها چگونه یاد می‌گیرند، نوآوری می‌کنند و در اقتصاد دانش محور به رقابت می‌پردازند»، می‌گوید که بقا در فضای اقتصادی امروز نیازمند ایجاد یک تحول اساسی در نحوه تفکر و استفاده ما از کار تیمی است.
ادمونسون کار تیمی را به مدت دو دهه مورد مطالعه قرار داده است. به گفته او، از آن زمان ما شاهد تیم‌هایی بوده‌ایم که ثبات، طراحی و ترکیب خوبی نداشتند و این به ماهیت کار برمی‌گردد که نسبت به گذشته متغیرتر است. به عنوان ابزاری برای انجام کار، باید برفرآیندهای میان فردی و دینامیک‌هایی تمرکز کنیم که بین افراد اتفاق می‌افتد.
این به این معنی است که افراد باید در کار تیمی کارآیی داشته باشند؛ یعنی با هم در تماس باشند، سرعت کار را بالا ببرند و تلاش کنند بدون برنامه‌ریزی اولیه پیشرفت کنند. همچنین در کار تیمی باید این توانایی را داشته باشید که آنچه را می‌دانید به دیگران بیاموزید.
کار تیمی با ایده ایجاد یک تیم کارآمد برای انجام یک وظیفه خاص، تفاوت زیادی دارد. کار تیمی دینامیک است و یادگیری و اجرا در آن همزمان اتفاق می‌افتد. به گفته ادمونسون، کار تیمی موتور یادگیری سازمانی است.
از تئوری تا عمل
ادمونسون در کتاب خود مدیران را مخاطب قرار می‌دهد تا دیدگاه خود را از کار تیمی تغییر دهند. مثال‌هایی که او در تحقیق خود از دنیای واقعی بیان کرده، مفهوم نظر او را به خوبی نشان می‌دهد و او استراتژی‌ها و راهکارهایی عملی را برای انواع سازمان‌ها در اندازه‌های مختلف ارائه می‌دهد تا آنها بتوانند کار تیمی موثر را عملی کنند.
ادمونسون معتقد است شناخت اثر دینامیک‌های میان فردی بسیار حیاتی است. این روزها بیش از پیش ثابت می‌شود که مشکلات مهم مربوط به محیط زیست، شهرها و سلامتی انسان، بدون تعامل منظم انسان‌ها، حل شدنی نیستند.
ادمونسون برای تشریح این موضوع، مثالی را در مورد انجام سی تی اسکن در بیمارستانی مطرح کرد که فرآیند آن چهار روز طول کشید؛ کاری که باید تنها دو ساعت زمان می‌برد. تک تک کارمندان بیمارستان به قدری ماهر بودند که وظایف خود را به نحو احسن انجام می‌دادند، اما به دلیل سیستم سلسله مراتبی بیمارستان و ساختار فردی آن، این اتفاق افتاد.
راهکار جلوگیری از چنین مشکلاتی به گفته ادمونسون، یک فرآیند تیمی است که تک تک افراد آن باید شناخت عمیقی از وابستگی نقش‌های خود داشته باشند. این شناخت به طور طبیعی باعث می‌شود بین افراد قدیمی تیم هم ارتباط مداومی برقرار شود.
انگیزه ایجاد رابطه بین افراد باید از سطوح بالاتر به وجود آید. به گفته ادمونسون، «وظیفه شما به عنوان مدیر نیروی کار متخصص، اما با سیستم انفرادی این است که تصویر کلی موضوع را در نظر بگیرید و فرهنگی ایجاد کنید که به موجب آن، مهارت‌ها و دانش نیروی کار مرتب مطرح شود.»
ادمونسون می‌گوید: بخش‌های مختلف کاری به اهمیت اظهار نظر در جمع پی برده اند. «حتی می‌توان گفت اگر افراد به اظهار نگرانی هایشان در مورد احتمال شکست مدل‌ها و محصولات بی‌میلی نشان نمی‌دادند، وسعت بحران مالی جهانی کمتر می‌شد.» این موضوع به مدیران بستگی دارد تا فضای امنیت روانی مناسب را برای غلبه بر این بی‌میلی‌ها ایجاد کنند.
اما وادار کردن کارمندان به اظهار علنی نظراتشان کار ساده‌ای نیست. واقعیت سیستم‌های اجتماعی سلسله مراتبی این است که افراد در نقش خود ثابت شده‌اند و نظراتی را که فکر می‌کنند گفتنشان خطرناک است یا اظهار مخالفت با مدیران ارشد را اصلا بیان نمی‌کنند. مدیریت می‌تواند بخشی از مشکل باشد، بدون اینکه حتی از آن اطلاع داشته باشد.
ادمونسون می‌گوید «افرادی که در سمت‌های خود قدرتی نسبی دارند، معمولا به طور غیرعمدی پیام‌هایی را تقویت می‌کنند که در مدل‌های ذهنی ما به شدت ریشه دارند.» مبارزه با این موضوع، نیاز به تلاشی آگاهانه دارد و باید این پیام‌ها را بیرون کرد. «در دنیای دینامیک، غیرقابل پیش‌بینی و اغلب مبهم امروز، شکست اجتناب ناپذیر است. مدیران باید
همان طور که شکست‌های خود را می‌پذیرند، شکست کارمندانشان را هم بپذیرند. بی‌فایده‌ترین کاری که یک مدیر می‌تواند انجام دهد این است که در برابر شکستی که ناشی از یک نیت خوب بوده، رفتار تنبیهی سختگیرانه‌ای اتخاذ کند.» البته سختگیر نبودن به معنی نرم رفتار کردن هم نیست. ادمونسون تاکید می‌کند که «امنیت روانی این نیست که رفتارتان مطلوب باشد و کارمند را راحت بگذارید، بلکه یعنی جسارت داشته باشید که دیگران را راهنمایی کنید، از یکدیگر انتظارات بالا داشته باشید و بدانید که ابهام و ریسک، مثل شکست‌های گاه و بیگاه، بخشی از کار هستند.» چالش یک مدیر این است که فضایی ایجاد کند که امنیت روانی، پاسخگویی و فشار برای انجام بهترین کار ممکن، با هم وجود داشته باشند.
«ما در دنیای جدیدی به سر می‌بریم و مدل‌های مدیریتی قدیمی دیگر متناسب نیاز ما نیستند. سازمان‌هایی که خود را با این موضوع وفق نمی‌دهند، در مقایسه با رقبای خود، دوام کمتری خواهند داشت.»

 

[ghazal1991]

نمیدونم، ولی من اصلا به تیم، اعتقاد ندارم. این مسئله حتی توی کارهای دانشجویی که به صورت گروهی باید انجام میشده، بوده. تعداد بیش از 2نفر کار رو خراب کرده!!!

 

[baran.clever]

نمیدونم، ولی من اصلا به تیم، اعتقاد ندارم. این مسئله حتی توی کارهای دانشجویی که به صورت گروهی باید انجام میشده، بوده. تعداد بیش از 2نفر کار رو خراب کرده!!!

کارهای دانشگاهی تیمی نیست هیچ وقت.چون بچه ها بهش بی توجه هستن.اما کارهایی که در سطح ملی انجام میشه باید تیمی باشه.تیمی که همه اعضا از کا هم اطلاع و آگاهی کامل از روند پروژه داشته باشن. تو ایران مردم کار تیمی رو بلد نیستن اما کشوری مثل ژاپن کار تیمی رو درک کرد و همه برای رسیدن به موفقیت تلاش کردن.اونا خواستن که بشه اما ما میخوایم بشه ام تلاش نداریم.کار گروهی رو باید یاد گرفت.

 

[ghazal1991]

کارهای دانشگاهی تیمی نیست هیچ وقت.چون بچه ها بهش بی توجه هستن.اما کارهایی که در سطح ملی انجام میشه باید تیمی باشه.تیمی که همه اعضا از کا هم اطلاع و آگاهی کامل از روند پروژه داشته باشن. تو ایران مردم کار تیمی رو بلد نیستن اما کشوری مثل ژاپن کار تیمی رو درک کرد و همه برای رسیدن به موفقیت تلاش کردن.اونا خواستن که بشه اما ما میخوایم بشه ام تلاش نداریم.کار گروهی رو باید یاد گرفت.

خب منم همینو دارم میگم. یه کار ساده دانشجویی رو گروهی درست انجام نمیدیم، چه برسه به کارهای بزرگ. مشکل همینه دیگه. قطعا اگه توی یه تیم همه درست کار کنن موفقیت حاصل خواهد شد

 

[baran.clever]

خب منم همینو دارم میگم. یه کار ساده دانشجویی رو گروهی درست انجام نمیدیم، چه برسه به کارهای بزرگ. مشکل همینه دیگه. قطعا اگه توی یه تیم همه درست کار کنن موفقیت حاصل خواهد شد

ما باید از خودمون شروع کنیم.نقش اصلی رو مدیر ایفا میکنه که چه جوری بتونه گروه رو مشتاق کنه به انجام دادن کارها و چه جوری مدیریت کنه که کار درست پیش بره.

 

[onia$]

تیم کاری

روش‌های متفاوت رهبری تیم‌ها و موارد استفاده آنها

مترجم: میثاق شمشیری
تبدیل یک تیم از یک مجموعه معمولی به یک مجموعه فوق‌العاده، یعنی درک تفاوت بین مدیریت و رهبری. به گفته نویسنده «مدیریت یعنی درست انجام دادن کارها و رهبری یعنی انجام درست‌ترین کارها.»

مدیر و رهبر دو وظیفه جداگانه دارند؛ ولی ما معمولا آنها را با هم جابه‌جا می‌کنیم. هدف مدیر، هموار کردن مسیر موفقیت تیم است. مدیران وظیفه تامین احتیاجات گروه برای ثمره بیشتر و بهتر را بر عهده دارند. آنها اعضای گروه را برای مقابله با مشکلات و سطوح بالاتر آماده می‌کند. هدف مدیر تضمین ثبات کیفیت بالای عملکرد اعضا و مدیریت آنها در چالش‌های پیش رويشان است.
در مقابل هر یک از اعضای گروه می‌تواند یک رهبر باشد به این شرط که دارای نبوغ خاص بوده و با قدرت خلاقیتش مرزها را برای خلق ایده‌های جدید بگسلد. رهبر یک تیم کسی است که در زمینه‌های مختلف کسب‌وکار سررشته دارد و می‌تواند با تکیه بر آن به مدیر و گروه کمک کند. یک رهبر با قدرتش رهبری می‌کند نه با عنوانش.
در مقابل بهترین مدیران نیز به راحتی اجازه می‌دهند تا رهبران گروه پیشرفت کرده و به واسطه آن گروه و حتی خود مدیر رشد کنند.
اما با وجود بهترین مدیران و رهبران نیز، زمانی با چالش‌ها و تغییراتی در روند کارها برخورد می‌کنید و خودتان را در وضعیتی می‌بینید که نمی‌دانید در آینده چه چیزی رخ خواهد داد. کسی انتظار ندارد که تمام پاسخ‌ها و قوانین مورد نیاز را از قبل آماده داشته باشید و با مشتی آهنین به پیش بروید. در برخی از پروژه‌ها، وقتی با تمام قوا متمرکز حرکت به جلو هستید، به موانع و مشکلاتی بر می‌خورید که برای غلبه بر آن باید از ذره ذره افکار و توشه مهارت‌های همه افراد تیم بهره گیرید.
روش‌های رهبری را تغییر دهید
گروه‌های برتر علاوه بر اینکه به قدرت رهبری در یک گروه اعتماد دارند، به این نکته هم واقفند که رهبری وابسته به موقعیت بوده و به احتیاجات تیم بستگی دارد. مثلا اگر اعضای گروه نیاز به تجدید روحیه دارند، یک سبک جدید می‌تواند انگیزه‌ای برای تیم باشد. در این موارد رهبران قدرتمند با یک تحلیل دقیق از شرایط، استراتژی خود را با توجه به موقعیت جدید، برای رسیدن به هدف انتخاب می‌کنند.
بهترین تحقیق من در رابطه با رهبری پویا «رهبری دنیل گلمن، رهبری نتیجه بخش» است. گلمن و همکارانش سه سال را صرف بررسی بیش از 3000 مدیر در سطح متوسط کردند. هدف آنها آشکار سازی راهکار‌های خاص رهبری و تاثیر آن بر حال و هوای شرکت و تاثیر هر سبک رهبری، بر حداقل میزان سود بخشی است.
این بررسی نشان داد که سبک رهبری یک مدیر توانست 30 درصد سود بخشی را برای شرکت به همراه داشته باشد. این رقم بزرگ‌تر از آنی است که قابل چشم‌پوشی باشد. در نظر داشته باشید که برای افزایش تنها یک درصد بهره‌وری چه میزان تلاش و برنامه‌ریزی صورت می‌گیرد.
در اینجا با شش سبک رهبری حاصل از نتایج بررسی‌های گلمن روی مدیران و تحلیل کوچکی از تاثیرش بر شرکت‌ها آشنا می‌شویم:
رهبرانی که قدم به قدم وظایف را مشخص می‌کنند. این سبک تنها در مواردی کاربرد دارد که تیم با انگیزه بوده و مهارت‌ها کاملا برای نتایج زودرس کافی است. استفاده از این روش برای طولانی مدت می‌تواند گروه را به زوال رسانده و نبوغ افراد را زیر پا له کند.
یک رهبر مقتدر تیم را به یک نگرش متحد سوق داده و افکار را به اهداف نهایی معطوف می‌سازد. این روش در مواردی که به دلیل اعمال شرایط محیطی به نگرش جدیدی نیاز است، کارآیی خوبی دارد. رهبران مقتدر با تزریق یک روحیه جنگنده و یک تکان روحی تیم را برای غلبه بر مبارزه پیش رو آماده می‌کنند. این روش در جایی که افراد حرفه‌ای در آن مشغولند نمی‌تواند کارآیی خوبی داشته باشد.
رهبران پیونددهنده کسانی‌اند که با ایجاد یک رابطه و احساس خوب بین افراد و همچنین ایجاد احساس تعلق به سازمان در تک تک اعضا، انگیزه به وجود می‌آورند. این روش در مواردی خوب جواب می‌دهد که افراد زیر استرس بوده و نیاز به رهایی از آن دارند یا اینکه در تیم نیاز به جلب دوباره اعتماد احساس می‌شود. البته استفاده انحصاری این روش باعث کاهش کیفیت و بی‌هدفی می‌شود.
رهبری مربی گونه، افراد را برای آینده آماده می‌سازد. بهتری زمان بهره‌وری از این روش زمانی است که رهبر تیم مایل باشد تا افراد را برای یک موفقیت پایا تربیت کند. بدترین بازدهی این روش زمانی است که افراد انگیزه‌ای برای تغییر یا یادگیری نداشته یا اینکه رهبر تخصص کمی داشته باشد.
رهبر اجباری یا قهری نیاز دارد که پیوسته شکوه کند. در یک جمله یعنی: «کاری را کن که من می‌گویم.» این روش برای زمان بحران استفاده دارد. برای وقتی که یک شرکت دچار سانحه جدی می‌شود مانند آتش سوزی. این سبک می‌تواند برای کنترل گروه وقتی که همه چیز از دست رفته مفید باشد. البته در هر زمان دیگری باید از این روش دوری جست، زیرا این روش باعث بیگانه شدن افراد شده و تمام انعطاف و خلاقیت را فرو می‌نشاند.
رهبر دموکرات در سازمان در پی‌ساخت یک مشارکت عمومی و عامه پسند خواهد بود. این روش یعنی: «نظر شما چیست؟» این سبک در مواقعی کاربرد دارد که رهبر نیاز به مشارکت افراد برای تصمیم‌گیری یا شرکت در تعیین یک هدف و برنامه دارد یا در مواردی که نیاز به ایده‌های تازه و باکیفیت حس می‌شود. در موارد اضطراری این روش نمی‌تواند خوب عمل کند. همچنین برای مواقعی که افراد کفایت لازم را برای راهنمایی‌های خوب دارا نیستند.

 

[onia$]

نحوه مدیریت تیم‌های کاری شکست خورده

نحوه مدیریت تیم‌های کاری شکست خورده

كسب‌وكارهاي كوچك
نحوه مدیریت تیم‌های کاری شکست خورده

مترجم: مریم رضایی
منبع: Time
احیای یک تیم کاری که قبلا شکست خورده، کار آسانی نیست، اما غیرممکن هم نیست. هر مدیری ترجیح می‌دهد مدیریت یک تیم موفق را به دست بگیرد. اما حقیقت این است که برخی تیم‌ها – چه در میادین ورزشی و چه در کسب‌وکار– پیوسته رنج شکست را تحمل می‌کنند، بدون اینکه هیجان پیروزی را تجربه کنند.

برای تغییر حس شکست تیم‌هایی که با موفقیت ناآشنا هستند، چه کارهایی باید انجام داد؟ جو فرانتیرا و دنیل لید، در کتاب خود با عنوان «تحول تیمی: راهنمایی برای دگرگونی تیم‌هایی با عملکرد ضعیف» راهکارهایی را برای هدایت و متحول کردن تیم‌های بی‌انگیزه ارائه داده‌اند.
تعجبی ندارد که این کتاب مثال‌هایی را از ورزش‌های حرفه‌ای به عنوان مدل اصلی انگیزه و ایجاد تغییرات توسعه‌ای در رفتار ارائه می‌هد. درست همان طور که یک مربی ورزشی ورزشکاران معمولی را به تمرین اضافی تشویق می‌کند، مدیران هم باید روش‌هایی را برای کمک به کارمندان بیابند تا آنها هدف و اخلاق کاری خود را بشناسند و آن را تقویت
کنند.
تغییراتی در این مقیاس یک شبه اتفاق نمی‌افتند و بنابراین آن را یک جریان بلند مدت در نظر بگیرید. نکته‌های زیر از کتاب مزبور گرفته شده که به احیای تیم کاری شما کمک
می‌کند:
1) وقتی مسیر توسعه و پیشرفت را در پیش می‌گیرید، سعی کنید روحیه شکستی را که از قبل باقی مانده، از بین ببرید. هر چقدر تیم شما بیشتر نگران شکست‌های احتمالی باشد، احتمال کشیده شدن آنها به سمت شکست بیشتر است.
2) با واقعیت روبه رو شوید و شکست‌ها را – از جمله عملکرد تیمی و فردی – صادقانه ارزیابی کنید. سرپوش گذاشتن روی اشتباهات یا مطرح کردن امور به شکلی کلی موثر نخواهد بود و در این‌صورت کارمندان شما پی به اشتباهات خود نخواهند برد.
3) نقش اعضای تیم را به وضوح تعریف کنید و مطمئن شوید که همه افراد می‌دانند چه وظایف و اهدافی دارند. ایجاد مسوولیت‌پذیری به شکل آشکار، اخلاق خود- مدیریتی و خود-کنترلی را در محیط کار رواج می‌دهد.
4) کارمندان را تشویق کنید که راه‌هایی را برای توسعه فرآیندها پیشنهاد دهند. اگر به کارمندان اجازه دهید در حل مشکلات سهیم باشند، برای رسیدن به موفقیت سخت‌تر تلاش می‌کنند.
5) از تیم‌تان انتظار داشته باشید که بهترین باشند. با توجه کردن به جزئیات، تعهدتان به کیفیت کار را نشان دهید؛ یعنی با مشتریان حرفه‌ای برخورد کنید، در برابر مشکلات واکنش به موقع داشته باشید و اشتباهات نوشتاری را در کلیه اسناد کسب‌وکار حذف کنید.
6) برای رشد پایدار در طول زمان، انتظارات قطعی ایجاد کنید. این اهداف باید واضح و قابل سنجش باشند تا اعضای تیم بتوانند در مورد آنها تمرکز و اقدام کنند.
7) لیستی از ارزش‌های کلیدی ایجاد کنید، مثلا اینکه هدف اصلی شرکت مشتری مداری است؛ اگرچه این کار ممکن است پیش پا افتاده به نظر برسد. این کار نه تنها رهنمودهای واضحی برای شما تعیین می‌کند، بلکه کمک می‌کند اعضای تیم نتایج ملموسی را از کار استخراج کنند.
8) در هر جایی که می‌توانید، بر ارزش‌های تیم تاکید کنید: از طریق ایمیل، سخنرانی‌ها و حتی یادداشت‌های کاری.
9) کارمندان شما را می‌بینند و تحت‌تاثیر رفتار شما با مشتری و همکاران دیگر، واکنش شما در برابر فشارها و مواجه شدن با ضرب‌الاجل‌های کاری قرار می‌گیرند.
10) از هر موفقیتی که تیم به دست می‌آورد، تجلیل کنید. اگر از کار تیم تجلیل کنید، آنها می‌فهمند که به توانایی آنها برای غلبه بر مشکلات ایمان دارید.

 

[onia$]

ابزار سازماندهی تيم با حداکثر بهره‌وری

ابزار سازماندهی تيم با حداکثر بهره‌وری

[h=1]ابزار سازماندهی تيم با حداکثر بهره‌وری[/h]

سيد محمد اعظمی نژاد*
منبع: Mindtools
کارگروهی خوب در اغلب سازمان‌ها دارای اهميت ويژه‌ای است. در بيشتر موارد اعضای تيم‌های کاری به سادگی انتخاب می‌شوند؛ چرا که افرادی انتخاب می‌شوند که دسترسی بيشتری به آنها باشد. اما تاکنون اين تجربه را داشته‌ايد که بخشی از اعضای تيم شما با استعداد و سخت کوش ظاهر شده و تعدادی ديگر در رسيدن به اهداف تيم موفق عمل نکنند؟
ممکن است علت اين باشد نقشی که به افراد در تيم محول شده منطبق با نقاط قوت آنها نبوده است يا اينکه تيم طيفی از توانمندی‌ها را در اختيار خود نداشته است. در اينجا مد نظر مهارت‌های فنی نيست؛ چرا که معمولا به آسانی می‌توان فهميد افراد تيم از دانش و تجربه مورد نياز برخوردار هستند.
اما تشخيص جنبه‌های عمومی‌تری از کار چون توانايي حل مساله، برنامه‌ريزی، اجرايي بودن و توانايي کنترل، بسيار سخت‌تر است. هنگامی که تيمی شامل افرادی باشد که در نقش‌های مختلف به خوبی عمل می‌کنند، احتمال اثربخشی تيم بسيار بالاتر می‌رود.
با فرض اينکه افراد از انجام کاری که بهتر انجام می‌دهند لذت می‌برند، مديران بايد به اين درک برسند که افراد انجام چه کارهايي را ترجيح می‌دهند، به اين ترتيب می‌توان افرادی با نقاط قوت متفاوت در يک تيم جمع کرد که حاصل کار آنها به بهترين شکل ارائه شود.
معرفی ابزار
بررسی‌ها نشان می‌دهند ترجیحات افراد برای انجام کار به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند:
1)جمع‌آوری و استفاده از اطلاعات
2) تصميم‌گيری
3)سازماندهی خود و ديگران
4) ارتباط با ديگران
بر همين اساس می‌توان شناسنامه ترجيحات فردی برای قبول مسووليت در يک تيم را به صورت مدل چرخ تيم مديريت (Margerison- McCann ) نمايش داد.
درمدل چرخ تیم مدیریت نقش‌ها به اين گونه تفسير می‌شوند:
مشاور-گزارش دهنده: فرد از جمع آوری و ارائه اطلاعات لذت می‌برد.
خلاق و نوآور: شخص علاقه‌مند به ايده‌های جديد و رويکردهای نو در شغل خود است.
ارزياب- توسعه دهنده: فرد ترجيح می‌دهد فرصت‌های جديد را تجزيه و تحليل کند و در محل کار آنها را مورد آزمايش قرار دهد.
سازماندهی‌کننده: شخص علاقه‌مند به پيگيری و کسب نتايج است.
جست‌وجوگر: فرد از جست‌وجوی احتمالات و فرصت‌های جديد لذت می‌برد.
توليدکننده: فرد به انجام فعاليتی با جنس توليد خروجی در کار علاقه‌مند است.
بازرس-کنترل‌کننده: شخص از تمرکز بر جزئيات و کنترل دقيق کار لذت می‌برد.
تقويت‌کننده- نگهدارنده: فرد علاقه‌مند به رعايت استانداردها و حفظ ارزش‌های تيم است.
نقش «ارتباط دهنده»، در مرکز چرخ بسيار کليدی است؛ چرا که ايجاد يکپارچگی و هماهنگی بين اعضای تيم را به عهده دارد، به همين دليل کسی که اين نقش را به عهده می‌گيرد بايد توانايي رهبری داشته باشد.
بررسی‌ها نشان می‌دهد افراد بر اساس نوع کاری که مورد دلخواه و ترجيحشان است عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند.
شما به عنوان مدير با استفاده از اين ابزار، می‌توانيد علايق و توانمندی‌های افراد خود را شناسايي کنيد و به اين ترتيب واگذاری نقش و وظيفه به آنها برای ايجاد انگيزش بيشتر آسان‌تر خواهد شد. افزايش درک شما از اين موضوعات، می‌تواند به تهيه برنامه توسعه فردی برای کارکنان نيز کمک کند، ضمن اينکه تقسيم وظايف در تيم بر اساس علاقه‌مندی افراد، آنها را به سطح بالاتری از رضايت، بهره وری و وفاداری می‌رساند.
به اشتراک گذاری اطلاعات، علايق و توانمندی افراد در تيم می‌تواند به درک کلی و وحدت اعضای تيم نيز کمک کند. برای مثال وقتی بدانيد همکار شما از بررسی جزئيات لذت می‌برد، از مواجه شدن با اين موضوع عصبانی نخواهيد شد.
روی این پيشنهاد ابزارهای ذهن فکر کنيد، چرا که ممکن است موجب بازنگری اثربخش روی اعضای تيم شما شود!
* عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مديريت منابع انسانی ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[amin tai]

به نظر من بهترین تیم کاری تیمی هست که اعضا با هم در رقابت باشن و هر روز اطلاعاتشون رو به روز کنند
به قول پت رالی (مربی بسکتبال):اگر ما بهتر نشویم پس بدتر می شویم(چون خیلیها خودشون رو بهتر می کنن و ما ثابت موندیم)

 

[anoeil]

نحوه مدیریت تیم های کاری شکست خورده

نحوه مدیریت تیم های کاری شکست خورده

احیای یک تیم کاری که قبلا شکست خورده، کار آسانی نیست، اما غیرممکن هم نیست. هر مدیری ترجیح می‌دهد مدیریت یک تیم موفق را به دست بگیرد. اما حقیقت این است که برخی تیم‌ها – چه در میادین ورزشی و چه در کسب‌وکار– پیوسته رنج شکست را تحمل می‌کنند، بدون اینکه هیجان پیروزی را تجربه کنند.

برای تغییر حس شکست تیم‌هایی که با موفقیت ناآشنا هستند، چه کارهایی باید انجام داد؟ جو فرانتیرا و دنیل لید، در کتاب خود با عنوان «تحول تیمی: راهنمایی برای دگرگونی تیم‌هایی با عملکرد ضعیف» راهکارهایی را برای هدایت و متحول کردن تیم‌های بی‌انگیزه ارائه داده‌اند.
تعجبی ندارد که این کتاب مثال‌هایی را از ورزش‌های حرفه‌ای به عنوان مدل اصلی انگیزه و ایجاد تغییرات توسعه‌ای در رفتار ارائه می‌هد. درست همان طور که یک مربی ورزشی ورزشکاران معمولی را به تمرین اضافی تشویق می‌کند، مدیران هم باید روش‌هایی را برای کمک به کارمندان بیابند تا آنها هدف و اخلاق کاری خود را بشناسند و آن را تقویت
کنند.
تغییراتی در این مقیاس یک شبه اتفاق نمی‌افتند و بنابراین آن را یک جریان بلند مدت در نظر بگیرید. نکته‌های زیر از کتاب مزبور گرفته شده که به احیای تیم کاری شما کمک
می‌کند:
1) وقتی مسیر توسعه و پیشرفت را در پیش می‌گیرید، سعی کنید روحیه شکستی را که از قبل باقی مانده، از بین ببرید. هر چقدر تیم شما بیشتر نگران شکست‌های احتمالی باشد، احتمال کشیده شدن آنها به سمت شکست بیشتر است.
2) با واقعیت روبه رو شوید و شکست‌ها را – از جمله عملکرد تیمی و فردی – صادقانه ارزیابی کنید. سرپوش گذاشتن روی اشتباهات یا مطرح کردن امور به شکلی کلی موثر نخواهد بود و در این‌صورت کارمندان شما پی به اشتباهات خود نخواهند برد.
3) نقش اعضای تیم را به وضوح تعریف کنید و مطمئن شوید که همه افراد می‌دانند چه وظایف و اهدافی دارند. ایجاد مسوولیت‌پذیری به شکل آشکار، اخلاق خود- مدیریتی و خود-کنترلی را در محیط کار رواج می‌دهد.
4) کارمندان را تشویق کنید که راه‌هایی را برای توسعه فرآیندها پیشنهاد دهند. اگر به کارمندان اجازه دهید در حل مشکلات سهیم باشند، برای رسیدن به موفقیت سخت‌تر تلاش می‌کنند.
5) از تیم‌تان انتظار داشته باشید که بهترین باشند. با توجه کردن به جزئیات، تعهدتان به کیفیت کار را نشان دهید؛ یعنی با مشتریان حرفه‌ای برخورد کنید، در برابر مشکلات واکنش به موقع داشته باشید و اشتباهات نوشتاری را در کلیه اسناد کسب‌وکار حذف کنید.
6) برای رشد پایدار در طول زمان، انتظارات قطعی ایجاد کنید. این اهداف باید واضح و قابل سنجش باشند تا اعضای تیم بتوانند در مورد آنها تمرکز و اقدام کنند.
7) لیستی از ارزش‌های کلیدی ایجاد کنید، مثلا اینکه هدف اصلی شرکت مشتری مداری است؛ اگرچه این کار ممکن است پیش پا افتاده به نظر برسد. این کار نه تنها رهنمودهای واضحی برای شما تعیین می‌کند، بلکه کمک می‌کند اعضای تیم نتایج ملموسی را از کار استخراج کنند.
8) در هر جایی که می‌توانید، بر ارزش‌های تیم تاکید کنید: از طریق ایمیل، سخنرانی‌ها و حتی یادداشت‌های کاری.
9) کارمندان شما را می‌بینند و تحت‌تاثیر رفتار شما با مشتری و همکاران دیگر، واکنش شما در برابر فشارها و مواجه شدن با ضرب‌الاجل‌های کاری قرار می‌گیرند.
10) از هر موفقیتی که تیم به دست می‌آورد، تجلیل کنید. اگر از کار تیم تجلیل کنید، آنها می‌فهمند که به توانایی آنها برای غلبه بر مشکلات ایمان دارید.

 

[reza119]

سلام

تیم هایی که شگست می خورند و مخصوصا این شگست خوردن پی در پی هم تگرار شود ممکن است به این حالت عادت کنند و باور پیروزی یه چیز دور از ذهن برایشان تصویر شود .
جدایی از این حالت کاری مشکل است و نیاز به روند گاری خود احیایی مناسب دارد

 

[onia$]

مديريت تيم و انگيزه بخشي به كارمندان

مديريت تيم و انگيزه بخشي به كارمندان

[h=1]مديريت تيم و انگيزه بخشي به كارمندان[/h]یکی از عوامل رشد نیروی انسانی، تشویق آنها برای نوآوری و کارآفرینی است. بهترین مدیران، کسانی هستند که از خطر استقبال می‌کنند و کارمندان خود را مدام به فکر وامی‌دارند تا نوآوری داشته باشند و تجارت را افزایش دهند. بیشتر محیط‌های صنفی مایلند عقاید خلاقانه را پیش از آنکه حتی فرصتی برای ارزیابی آنها داشته باشند، رد کنند. اگر می‌خواهید همچنان نقش برنده را در بازار ایفا کنید و در عین حال موجب ارتقای کارکنان خود شوید، از تمام افراد خود بخواهید ده تا پانزده درصد وقت خود را صرف پیشبرد عقاید نو یا کار روی چیزی بیش از شغل رومزه‌شان بکنند.
توانایی ارتقای دائم
یکی از متداول‌ترین دام‌هایی که مدیران در آن می‌افتند، همان چیزی است که من «نحوه همیشگی حل مشکلات» می‌نامم. با توجه به رشد روزافزون تجارت، مدیران به قدری مشغول پاسخگویی به شرایط هر روزه کار هستند که از اندیشیدن بازمی‌مانند. آنها گاه نمی‌توانند به عقب برگردند و از خود این سوالات را بپرسند:
- گروه من چگونه کار می‌کند و برای بهتر شدن چه کاری از دستمان برمی‌آید؟
- بازار اطراف ما چطور تغییر می‌کند و به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم تا در آینده به موفقیت برسیم؟
- چطور می‌توانیم این قابلیت‌ها را به‌وجود آوردیم؛ درحالی‌که همچنان توجه‌مان کاملا معطوف فرصت‌های کنونی است؟
با یک حساب سرانگشتی، دست‌کم پنج درصد از تمام منابع شما باید برای «کسب‌و‌کار» آماده باشد.
برای آنکه کارمندان پرانرژی باشند، باید کاملا این 6 مورد را بپذیرند:
- وظایفی چالش‌برانگیز بر عهده من گذاشته شده است که فرصت یادگیری و رشد را برای من فراهم می‌کند.
- من در حین انجام وظایفم، مدام تعلیم می‌بینم و بازدهی دارم.
- مدیرم به من کمک می‌کند تا نقاط قوتم را بشناسم و آنها را بیشتر تقویت کنم.
- فرهنگ ما به شدت بر کارآفرینی و نوآوری تاکید دارد.
- سازمان ما همواره می‌کوشد قابلیت‌های خود را به‌طور همه‌جانبه ارتقا دهد و به نتایجی درخور توجه دست یابد.
- از من انتظار دارند ایده‌های نو را در نظر داشته باشم و بتوانم کارآمدی و سودآوری را بهبود بخشم.
آگاهی از خواسته‌های کارکنان، یک نقطه قوت است. اگر این آگاهی را از زمره وظایف خود بدانید، به این نقطه قوت دست یافته‌اید.


مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید
وقتی تکلیفی را تعیین می‌کنید، به افراد موردنظر بگویید که چرا آن تکلیف برایشان مناسب است. اگر آن وظیفه به آنها کمک می‌کند تا به هدفشان دست یابند، به آنها بگویید (نقش)، اگر آنها را به چالش وامی‌دارد و تجربه‌های نو کسب می‌کنند (پیشرفت) باز هم به آنها بگویید. اگر با هدف و ارزش‌هایشان سازگار است، به یادشان آورید. زیانبارترین فرضیه درباره ارتباطات چیست: انسان‌ها این قدرت را دارند که بدانند چه چیز برایشان مناسب است و وقتی فرصت‌های رشد را می‌بینند، آنها را از دست می‌دهند.
واقعیت کاملا خلاف این باور است. اگر شما از انسان‌ها انتظار دارید که حدس بزنند و دو را کنار دو قرار دهند، به هیچ وجه چنین کاری نمی‌کنند، من نمی‌خواهم بگویم که انسان‌ها اصولا به اندازه کافی باهوش نیستند، می‌خواهم بگویم آنچه برای شما بدیهی است، برای آنها نیست؛ پس بیهوده نخواهد بود اگر آنچه بدیهی است، برجسته سازید و به دیگران مرتبطش کنید و به صدای بلند آن را اعلام کنید، اگر یک دقیقه گفت‌و‌گو به شما اطمینان می‌دهد که در جای درست قرار گرفته‌اید، آن را به بخت و اقبال حواله نکنید.


چه چیزی تاثیر ندارد
متاسفانه، بسیاری از مدیران به جای آنکه بکوشند نیازهای کارمندان را دریابند، از فنون رایج دیگری برای برانگیختن کارکنان خود سود می‌جویند و خط بطلانی می‌کشند بر نوآوری‌های قابل اجرایی که هدف اولیه‌شان خوب بوده، اما درست درک نشده‌اند. در اینجا مروری داریم بر آنچه تاثیری ندارد: خودتان را جای آنها بگذارید: بیشتر مدیران درباره چیزهایی می‌اندیشند که به آنها انگیزه می‌دهد و بعد تصور می‌کنند که همان انگیزه‌ها دیگران را نیز به حرکت وامی‌دارد. نظیر مدیری که به پول اهمیت می‌دهد و به احتمال زیاد این تصور اشتباه را دارد که این مساله در مورد زیردستانش نیز صادق است. من افراد بسیاری را می‌شناسم که معتقدند مادامی که پول کافی می‌گیرند، به هیچ عامل دیگری در کار خود اهمیت نمی‌دهند، آنها به‌عنوان افرادی بالغ‌ معتقدند که انسان‌ها باید بتوانند از خودشان مراقبت کنند و مادامی که درآمدشان خوب است از هیچ چیز دیگری هم گله نمی‌کنند؛ هیچ زحمتی به خود نمی‌دهند تا بفهمند که هر کدام از زیردستانشان چطور انگیزه پیدا می‌کند و در نتیجه از اجرای کار به بهترین شیوه ممکن نیز عاجزند؛ در حقیقت، پاداش‌های مالی که آنها به زیردستان خود می‌دهند، عملا به هدر می‌رود. گفت‌و‌گوهایی ساده و گفتمان منظم می‌تواند از چنین توهمی جلوگیری کند.
حرف‌های تشویق‌آمیز و انگیزه‌دهنده: رهبران پرجاذبه که استعداد سخنوری هم دارند، ‌مایلند از این توانایی به‌طور گسترده استفاده کنند؛ در نهایت، هر فرد به‌‌واسطه علاقه شخصی بر سر شوق می‌آید و تاثیر حرف‌های انگیزه‌دهنده زودگذر است.
پول: همان‌طور که پیش از این گفتیم، وقتی خروارها پول به افراد بدهید، یقینا آنها را همیشه سر کار نگه می‌دارید. اگر شما برای جبران تلاش افرادتان حدنصابی را در نظر نگیرید، نمی‌توانید استعدادی برتر را جذب یا حفظ کنید. اما پول فقط انرژی عقلانی را به کار می‌اندازد و توانایی آزاد کردن انرژی عاطفی را ندارد. وقتی از یکی از دوستان کارآفرینم پرسیدم که چرا موقعیت‌ فوق‌العاده‌ای را در سازمانی بزرگ رها کرده است تا برای خودش کسب‌و‌کاری راه بیندازد، بی‌معطلی جواب داد: «من از کار برای آدم‌های احمق خسته شده بودم. دیگر هیچ وقت دلم نمی‌خواهد در یک چنین شرکت بزرگی کار کنم.» از او خواستم دلیل این احساسش را برایم توضیح دهد و او گفت: «به نظر می‌رسید بیشتر رئیسانی که من برایشان کار می‌کردم فقط به یک چیز می‌پرداختند: رضایت نفس خودشان، نه تنها به ندرت به خودشان زحمت می‌دادند تا نیاز مرا بفهمند، بلکه نیازهای نفس خودشان را نیز بالاتر از نیازهای کاری قرار می‌دادند.»
منبع:‌كتاب رئيسان، رهبران، شما كداميد؟
ترجمه: فرزانه قوجلو
انتشارات گرايش تازه

 

[ghazal1991]

ویژگی های یک تیم کاری خوب چیست؟

ویژگی های یک تیم کاری خوب چیست؟

تیم کاری شامل اعضایی است که در یک محیط کاری با یکدیگر همکاری میکنند تا یک تجارت بتواند به موفقیت برسد. همه ی کارمندانی که در یک شرکت فعالیت میکنند جزء تیم کاری محسوب میشوند. تیم کاری علاوه بر داشتن تجربیات باید دارای حس همکاری هم باشد اینکه کارمندان مختلف با تجربیات مختلف و خلق و خوی متفاوت در یک تیم کاری با یکدیگر همکاری کنند و به موفقیت برسند بسیار مهم است.

تیم کاری خوب باید دارای یکسری ویژگی هایی باشد که با این ویژگی ها بتواند بهتر از قبل به انجام کارهای روزانه در کار بپردازد. تیم کاری موفق به موفقیت یک تجارت کمک میکند بنابراین باید برای این تیم کاری یکسری از ویژگی های برتر وجود داشته باشد که در نهایت به پیشرفت و توسعه کار هم کمک کند.


1-به اشتراک گذاری تجربیات و مهارتها: یک تیم کاری باید تمامی تجربیات و مهارتهایی را که در کار بدست آورده است در اختیار دیگر کارمندان و یا کارجویان دیگر قرار دهد تا آنها هم بتوانند با استفاده از این تجربیات به موفقیت یک شرکت کمک کنند. همکاری که بین کارمندان در یک تیم کاری وجود دارد با استفاده از تجربیات یکدیگر بیشتر میشود مخصوصا زمانی که کارمندان با تجربه تکنیک های مهم را در اختیار کارمندان دیگر قرار میدهند.

2-گرایش مثبت: مثبت اندیشی و گرایش مثبت در کار از ویژگی های یک تیم کاری است مخصوصا کارفرمایان باید همیشه نسبت به کار و تلاش مثبت اندیش باشند چون وقتی که نسبت به کار و فعالیت مثبت فکر کنیم نتیجه ی بهتری هم از تلاش خود میگیریم.

3-ارتباط برقرار کردن: یک تیم کاری خوب باید دارای روابط اجتماعی قوی باشد به این صورت که بتواند به خوبی با مشتریان یا دیگر تجارتها به نحو احسن ارتباط برقرار کند یک تیم کاری خوب باید مهارت روابط عمومی خوب داشتن را در خود پرورش دهد و با رعایت ادب و احترام با افرادی که در طول روز با آنها ارتباط دارند برخورد و گفت و گو کنند.

4-کامل کردن مهارتها: یک تیم کاری خوب باید دارای ظرفیت بالایی باشد تا بتواند علاوه بر تقویت مهارتهای خود دیگر مهارتها را نیز در خود پرورش دهد و روی آنها تمرکز کند یکی از ویژگی ای مهم یک تیم کاری موفق این است که ظرفیت خود را گسترش دهد و هر اعضای تیم روی نقاط قوت و ضعف خود تمرکز کرده و بتواند مهارتهای جدیدی را بیاموزد که آنها را بهتر از قبل به سمت موفقیت سوق دهد.

 

[ghazal1991]

عملکرد تیم کاری را با این 5 راهکار افزایش دهید

عملکرد تیم کاری را با این 5 راهکار افزایش دهید

ویژگی اصلی یک تیم کاری این است که روحیه ی کاری تک تک اعضای آن بالا باشد تا بتوانند با همکاری یکدیگر در گروه به یک موفقیت دست پیدا کنند. کار گروهی بیش از هر چیزی نیاز به تعامل و همکاری تک تک اعضای گروه دارد. این تیم کاری دارای یک هدف مشترک است و آن موفقیت تجارتی است که در آن مشغول به فعالیت هستند. مدیران و کارفرمایان هم تلاش میکنند تا با استفاده از ایده های جدید و نوین در کار بتوانند موفقیتهای این تیم را بیشتر کنند.

عملکرد یک تیم برای مدیران بسیار مهم است چون این عملکرد در نهایت نتیجه ی کل همکاری تیم کاری را مشخص میکند بنابراین برنامه ریزی و در این زمینه برای بهبود عملکرد تیم کاری از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیران و کارآفرینان میتوانند از 5 راهکار ساده و خوب برای بهبود عملکرد تیم کاری استفاده کنند این راهکارها حتی به افزایش میزان همکاری بین کارمندان نیز کمک میکند و باعث میشود که آنها در کنار یکدیگر بتوانند فعالیت های روزانه در کار را با موفقیت به انجام برسانند.



1-ایجاد یک محیط کاری خوب
ایجاد محیط کاری خوب به چند نکته ی مهم نیاز دارد؛ کارمندان باید در محیط کاری با احترام با یکدیگر گفت و گو و برخورد کنند. گاهی اوقات ممکن است که اعضای یک تیم با برخورد و رفتار خود به صورت ناخودآگاه باعث ایجاد یک محیط کاری با انرژی منفی شوند بنابراین باید حتما رعایت اصول رفتاری در یک محیط کاری جزء اولویتها باشد. داشتن یک محیط کاری خوب و همچنین فضای مثبت در کار به آرامش کل تیم کاری کمک میکند در این صورت انجام فعالیتها و مسئولیتها بسیار راحت تر خواهد بود.

2-انگیزه
همیشه برای بهبود عملکرد کارمندان باید به آنها انگیزه دهید. انگیزه دادن به کارمندان ممکن است متفاوت باشد. تقدیر و تشکر از فعالیتهای آنجا و انجام مسئولیت ها ساده ترین راه انگیزه دادن به کارمندان است. حتی میتوانید از خود کارمندان سوال کنید که چه چیزهایی باعث انگیزه ی بیشتر آنها در کار و فعالیت های شان میشود. مثلا پاداش دادن و یا دادن هدیه به آنها و البته افزایش میزان حقوق حتی به مقدار اندک میتواند به آنها انگیزه دهد. انگیزه دادن به کارمندان باید در جهت تشویق تیم کاری به افزایش دادن توانمندی های خود و بهتر کردن عملکرد آنها باشد.

3-داشتن هدف
اولویت های کاری را برای کارمندان مشخص کنید. یک تیم کاری قطعا برای رسیدن به هدف تلاش میکند بنابراین وقتی که اهداف را در کار در نظر میگیرید و آنها را برای تیم کاری خود مشخص میکنید این اهداف باید دست یافتنی باشند. اهداف بزرگتر معمولا نیاز به زمان و انرژی بیشتری دارند بنابراین این اهداف را میتوان به اهداف کوچکتر تقسیم نمود تا در مدت زمان کوتاه تر به آن دست یافت.

4-تشکر و تقدیر از کارمندان
کارمندان علاقمندند تا میزان مثبت و موثر بودن فعالیت های خود را بدانند بنابراین شما به عنوان یک مدیر و کارفرما میتوانید با تقدیر و تشکر از آنها نشان دهید که فعالیت های شان را تحسین میکنید. مخصوصا با تشکر کردن و تحسین کردن آنها کارمندان بیشتر تشویق میشوند تا برای رسیدن به هدف تلاش بیشتری کنند در این صورت روی عملکرد آنها نیز تاثیر مثبت خواهد گذاشت. وقتی که کارمندان احساس ارزشمندی کنند بیشتر تلاش میکنند و انگیزه ی آنها بیشتر میشود.

5-ارزیابی
ارزیابی کارمندان یکی از نکاتی است که میتواند به بهبود عملکرد آنها کمک کند کارمندان نیز علاقمند به ارزیابی عملکرد خود هستند در این صورت با این ارزیابی میتوان برای تلاش بیشتر برنامه ریزی کرد و یا نقاط و قسمتهایی از کار را که کمتر با موفقیت همراه بوده را بهتر نمود. ارزیابی کارمندان باعث میشود که آنها برای بهتر کردن عملکرد خود هم برنامه ریزی داشته باشند.

 

[ghazal1991]

راهکارهای خوب برای بهتر شدن عملکرد تیم کاری

راهکارهای خوب برای بهتر شدن عملکرد تیم کاری

یک تیم کاری خوب از اعضایی تشکیل شده است که تمامی آنها افرادی فعال، با انگیزه، هدفمند و منظم هستند. تیم کاری خوب قطعا میتواند به موفقیت یک تجارت کمک کند مهمترین چیزی که یک تیم کاری به آن نیاز دارد همکاری و تعامل بالاست. هرچقدر که میزان همکاری بین اعضای گروه بیشتر باشد و روحیه ی کاری بالا درآنها وجود داشته باشد موفقیت آنها هم بیشتر خواهد بود.

بهبود عملکرد تیم کاری نیاز به طرح و برنامه ریزی دارد. در یک محیط کاری هر کارمندی یک بخش از فعالیت ها و وظایف را انجام میدهد بنابراین کار اعضای تیم کاری در کنار یکدیگر کامل میشود و اگر وظایف و مسئولیتها به درستی انجام نگیرد قطعا تیم کاری موفق نخواهد بود.

ایجاد حس همکاری زمانی بیشتر میشود که مشکلات و چالشها در کار افزایش می یابد و اعضای تیم تنها با همفکری میتوانند به ارائه راه حل بپردازند و با تلاش یکدیگر بتوانند مشکلات را رفع کنند. هر تیمی کار متفاوت و برنامه ریزی متفاوتی با تیم های کاری دیگر دارد چون در تجارت ها نوع کار و فعالیت متفاوت است بنابراین وجه مشترک اعضای تیم کاری این است که بتوانند با همکاری یکدیگر به موفقیت برسند.

1-برای اینکه تیم کاری بهتری داشته باشید و اعضای تیم در کنار یکدیگر به انجام وظایف خود بپردازند باید سعی کنید مشکلاتی را که باعث عدم همکاری بین اعضای تیم میشوند حل کنید. وجود افراد مختلف با تجربه و مهارت های متفاوت در یک تیم باید به گونه ای باشد که کارمندان بتوانند با در نظر گرفتن هدف خود برای پیشرفت و توسعه مشکلات را حل کنند و این مشکلات مانعی برای همکاری ایجاد نکند.

2-داشتن روابط عمومی خوب و فن بیان قوی یکی دیگر از ویژگی هایی است که عملکرد کاری کارمندان را در یک تیم کاری افزایش میدهد و حتی به فروش بیشتر محصولات و جذب بالای مشتری کمک میکند. داشتن فن بیان و روابط عمومی خوب باعث میشود که اعضای یک تیم کاری بتوانند به راحتی نظرات و پیشنهادات خود را نیز برای برطرف کردن مشکلات در کار ارائه دهند و بتوانند با برگزاری جلسات برای برطرف کردن چالشها با یکدیگر گفت و گو کرده و برنامه ریزی کنند.

3-استفاده از مهارتها و تجربیات یکدیگر از عواملی است که هم حس همکاری را بین اعضای یک تیم افزایش میدهد و هم اینکه باعث میشود کارمندان با تجربه تر بتوانند با کم به دیگر اعضا که تجربه ی کمتری دارند کیفیت کار را بالا ببرند. قطعا همکاری افراد با تجربه کیفیت کار را بیشتر میکند بنابراین یکی دیگر از ویژگی های تیم کاری خوب به اشتراک گذاری تجربیات است.

4-یکی دیگر از راه کارهایی که میتواند به بهبود عملکرد تیم کاری کمک کند تشویق و انگیزه دادن به کارمندان است. کارمندان با انگیزه با علاقه بیشتری کار میکنند بنابراین کیفیت کار آنها به نسبت دیگر کارمندان بیشتر است. پس با انگیزه دادن به اعضای تیم کاری و تشویق و ترغیب آنها برای رسیدن به موفقیت میتوان عملکرد آنها را بهتر نمود.

5-ارزیابی عملکرد کارمندان و عملکرد تیم کاری به صورت کلی میتواند نقاط ضعف کار را نشان دهد بنابراین خوب است که همیشه با برگزاری جلسات به ارزیابی عملکرد تیم کاری بپردازید تا هر بخش از کار به صورت جداگانه بررسی و برای نقاط ضعف آن راه کار ارائه شود.

 

[anoeil]

 

[anoeil]