تهیه BSC و چگونگی استفاده از آن

mahtabi

مدیر بازنشسته
این تاپیک رو بنا به سوالی که یکی از دوستان از بنده به صورت خصوصی پرسید ایجاد کردم تا هم ایشون به نتیجه دلخواهش با همکاری همه برسه و هم ما هم بحثی رو این مطلب داشته باشیم.

خوب در ابتدای تاپیک بنده تاریخچه ای در این مورد و همچنین توضیحاتی رو میدم و بعد در ادامه به تهیه کارت و همچنین به ارائه نمونه اون میپردازم اما برای اینکه شما دوستان بتونین سهم خودتون رو ایفا کنید بهتره در مورد هر قسمت بحث کنیم و اگر هر کدومتون تونست یه نمونه کارت برامون بذاره و بگه چجوری ازش استفاده میشه ...

موفق باشین
 

mahtabi

مدیر بازنشسته
تاریخچه و تعریف BSC

تاریخچه و تعریف BSC

تاریخچه ایجاد BSC:

در سال 1990 کاپلان و نورتن در خصوص "اندازه گیری ( سنجش ) عملکرد سازمان های فردا "با هدف توسعه مدل جدید که بتواند عملکرد را به تصویر بکشاند و پتانسیل آن بهتر از داده های عملکرد سنتی باشد،مطالعاتی انجام دادند.
در نتیجه سیستمی متوازن با 4 منظر مالی،مشتری،فرآیندهای کسب و کار داخلی ، یادگیری و رشد بنا نهاده که کارت امتیاز متوازن نام گرفت.


کارت امتیاز دهی متوازن چیست؟

یک مجموعه ی به دقت جمع اوری شده از اندازه گیری هایی است که از استراتژی سازمان مشتق می شوند.
کاپلان کارت امتیاز دهی متوازن را بر 3 محور زیر میداند:

  1. سیستم اندازه گیری
  2. سیستم مدیریت استراتژیک
  3. ابزار ارتباط


خوب دوستان خوبم اول از همه بهتره اگر شما هم نظر دیگه ای راجع به این تعریف دارین بگین و بعد از اون در مورد این 3 محور که کاپلان گفته بحث کنیم.

شروع کنیم...
 
آخرین ویرایش:

sarajo0oniii

عضو جدید
bsc

bsc

[FONT=arial, helvetica, sans-serif]مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model)) [/FONT]
[FONT=arial, helvetica, sans-serif][/FONT]

[FONT=arial, helvetica, sans-serif]مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد.[/FONT]
- دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان
بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت،بسیاری از مدیران ارشد واحد های صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک می باشد.
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
1-عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد ،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
2-موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
3- موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سارمانی می شود.
4- موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی های سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی درسازمانها می باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است...
 

sarajo0oniii

عضو جدید
bsc

bsc

...
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌های می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.
مدل کارت امتیازی متوازن برد و مفهوم اصلی در سازمان‌ها اشاره دارد. موضوع نخست تاکید آن بر فرآیند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح ساز مان و آنگاه ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده می باشد.
تدوین استراتژی و اهداف و اندازه گیری آن برای سازمان‌ها دارای مزایائی به شرح زیر می باشد:
1- شفاف سازی و بیان آشکار مفاهیم بیان شده در استراتژی های سازمان .
2- شناسائی انحرافات عملکردی و برنامه ریزی جهت بهبود آن.
3- ایجاداجماع نظری(اتفاق نظر ) در خصوص فعالیت ها ی اصلی وتشویق روحیه کار تیمی در سازمان.
دومین مفهوم اساسی مدل کارت امتیازی متوازن بر چها رمفهوم ادراکی در سازمانها تاکید دارد . کاپلان و نورتون دریافتند که فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها تحت تاثیر محدودیت ها وپارامتر های مالی قرار داشته که دو مورد از مشخص ترین آنها به شرح زیر می باشد:
1- نخست اینکه پارامتر های مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می سازد که مو جب ایجاد ارزش شده است واین عوامل و معیار ها لزوما موجب ایجاد ارزش برای سازمان درآینده نخواهد شد.به بیانی دیگر،سازمانها نبایست تنها بر عوامل ومعیار هایکه در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخص های مالی به تنهائی وتصمیم گیری برآن اساس همانند رانندگی اتو مبیل از طریق آیینه خودرو می باشد.
2- دومین موضوع، تصمیم گیریهای سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح‌ها می باشدکه این امر و تصمیم‌گیری صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان می باشد .
جهت رفع مسائل و مشکلاتی که پیش از این بدان اشاره گردید،کاپلان ونورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار چهارچوب(دیدگاه) ادراکی را پیشنهاد نمودند که به شرح زیر می باشد
- دیدگاه مالی :آیا سهامداران سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟
- دیدگاه مشتری :مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟
- دیدگاه فرآیند کسب و کار :در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشیم ؟
- دیدگاه یادگیری سازمانی: آیا می توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان‌مان ادامه دهیم؟
 

mahtabi

مدیر بازنشسته
تدوین کارت

تدوین کارت

آفرین سارا جان مطالب خوبی رو گرد آوری کردی.
محمد جان امیدوارم به جواب سوالت رسیده باشی.

بچه ها من میگم که یه کاری کنیم و اونم اینه که مطالبی رو که در میاریم از جایی اونها رو با بیانی ساده تر عنوان کنیم.البته هر فردی مجازه هر جور میخواد بحث کنه اما این نظر شخصیمه .و هیمنطورم اگر از علادمی مثل خط یا بلد کردن یا رنگ دیگه ای مردن مطالب مهم هم استفاده کنین مطلبتون بیشتر گویه میشه.
خوب اینایی رو که سارا جان گفت بسط داده شده ی تعریف اول بود و عالی بود.:gol:

حالا من درست کردن کارت رو میذارم:

  1. اول از همه باید بفهمیم که اهداف استراتژیک ما چی هست.به عنوان مثال:افزایش سود،کاهش هزینه،فروش بیشتر،تحویل به موقع،کیفیت بیشتر و ...
  2. توی این مرحله باید مشخص کنیم که این اهداف توی چه پرسپکتیوی قرار میگیره.یعنی چی؟یعنی اینکه مشخص کنیم که مثلا هدف افزایش سود جنبه چی داره؟
    تو ی این مورد ، 4 تا فاکتور رو همیشه در نظر میگیرن:
    مالی،مشتری،فرآیندهای داخلی،رشد و یادگیری
    اما بنا به نیاز شما میشه به اونا جنبه های دیگه ای هم اضافه کرد مثل محیط و ...
  3. خوب حالا باید بیاین تمامی روابط منطقی اهداف استراتژیک رو توی نقشه استراتژیک سازمان مشخص کنید.نمونه نقشه رو سعی میکنم براتون بذارم.
  4. توی این قدم باید اهداف رو لیست کنید.
  5. حالا برای هر کدوم از اهداف لیست شده یک روش اندازه گیری مشخص در نظر میگیریم.به عنوان مثال:برای افزایش مشتریان،تعداد مشتریان رو در نظر میگیریم ...
  6. توی این مرحله باید برا ی هر هدف مقداری رابی دستیابی به اون تعیین بشه.این عدد نقطه ای هستش که لازم هست بهش دست پیدا کنیم تا اینجور اون هدف رو محقق کنیم.به عنوان مثال:برای شاخص افزایش تعداد مشتریان میتونیم رشد 30% در سال رد در نظر بگیریم.
  7. در گام بعد باید تعیین کنیم از طریق چه اقدامی میخواهیم به این عدد برسیم.به عنوان مثال: برای ایجاد رشد 30% تعداد مشتری ممکنه 2 تا اقدام رو در نظر بگیریم:1.برنامه های ایجاد وفاداری مشتریان2.کاهش قیمت
  8. در مرحله آخر میتونیم بودجه مورزد نیاز هر اقدام رو مشخص کنیم.به عنوان مثال:بوجه مورد نیاز برای پیاده سازیه برنامه های کاهش قیمت محصول .....ریال می باشد.

خوب این توضیحات کلی بود که لازم بود بگم.
ایشالا هر وقت بشه میام خود کارت رو میذارم اما در حال حاضر وقت ندارم.
 

sarajo0oniii

عضو جدید
فرايند مديريت استراتژيك

فرايند مديريت استراتژيك

ممنونم مهتابي عزيز بخاطر مطالب خوبي كه گذاشتي

سعي مي‌كنم خلاصه‌اي از چيزي كه خودم مي‌دونم رو بذارم...



و اما قصه تدوين استراتژي كلان شركت
نقاط قوت ،‌ضعف ، فرصت و تهديد سازمان را شناسايي مي‌كنيم.و ماتريس SWOT را ايجاد ميكنيم.كه پيوستش مي‌كنم.

بعد از وارد كردن نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهديد استراتژيهاي مربوط به هركدام رو جلوش تو جدول وارد مي‌كنيم. مثلا استراتژيهايST استراتژيهاي مربوط به قوت و تهديد سازمان است.بعد از اون با امتيازاتي كه به اين استراتژيها ميديم استراتژي كلان شركت بدست مياد مثلا افزايش فروش يا كاهش هزينه .بعدم ميريم به گام بعد!كه تدوين آرمان ماموريت و ارزشهاي سازمان هست كه اونم كلي جاي بحث داره كه اينجا جاش نيست.
تو فرصت بعدي در باره استراتژيهاي خرد و نحوه هدفگذاري اونها صحبت مي‌كنم.البته يادمون نره كه BSC يكي از راه‌هاي اجرايي كردن اين اهدافه!!!
 

پیوست ها

  • SWOT.DOC
    29 کیلوبایت · بازدیدها: 0

mohammad u3fi

عضو جدید
کاربر ممتاز
من اصلا با این فونت مشکل دارم :w39:
حال بذار ورد رو اینستال که کردم فونتشو عوض میکنم میخونمش :D
 

sarajo0oniii

عضو جدید
حالا ادامه ماجرا...
اهداف خرد اهداف كوتاه مدت ما هستند كه اصولا يكساله در نظر گرفته مي‌شوند.بعد از تعريف اين اهداف شاخص‌هايي رو براي پايش اونها در نظر مي‌گيريم.مثلا هدف خرد بكارگيري سيستمهاي نوين مديريتي رو در نظر بگيريد.شاخصي كه ميشه براي اين هدف در بخش رشد و يادگيري ديد شاخص درصد خلاقيت و نوآوري در پروژه‌هاي bsc .حالا سوال من از اولش اين بود كه كسي راهي براي اندازه‌گيري اين خلاقيتها داره يا نه؟
 

"hasta"

عضو جدید
حالا ادامه ماجرا...
اهداف خرد اهداف كوتاه مدت ما هستند كه اصولا يكساله در نظر گرفته مي‌شوند.بعد از تعريف اين اهداف شاخص‌هايي رو براي پايش اونها در نظر مي‌گيريم.مثلا هدف خرد بكارگيري سيستمهاي نوين مديريتي رو در نظر بگيريد.شاخصي كه ميشه براي اين هدف در بخش رشد و يادگيري ديد شاخص درصد خلاقيت و نوآوري در پروژه‌هاي bsc .حالا سوال من از اولش اين بود كه كسي راهي براي اندازه‌گيري اين خلاقيتها داره يا نه؟
من فکر می کنم باید یه تعریف کمی از خلاقیت پیدا کنیم تا اونجایی که من می دونم خلاقیت یعنی انجام کاری که لزوما هم جدید نیست با استفاده از روش هایی جدید حالا اگر ببینیم اهداف سازمانی چه جوری می تونن با این تعریف لینک بشن و بعد ببینیم چه تعداد از اونا این تعریف رو ارضا می کنن شاید بشه به شاخصی دست پیدا کرد!
 

sarajo0oniii

عضو جدید
خلاقيت

خلاقيت

ممنون از شما هستاجون

تعريف خلاقيت: فعاليتي كه مزيت رقابتي ايجاد كنه مثلا ساخت نيروگاه‌هاي جزيره‌اي در صنعت برق

ميشه براي اندازه‌گيري خلاقيت از خط كش‌ها و راه‌هاي مختلفي استفاده كرد مثلا در هر پروژه ميزان نزديكي يا تحقق استراتژيهاي كلان شركت اندازه گرفت.يعني چي؟ يعني ببينيم با انجام اين پروژه يا اقدام ابتكاري به چه ميزان به استراتژي كلان نزديك ميشيم.
يا اين پروژه تا چه حد باعث ايجاد تمايز بين ما و رقبا ميكنه و اين تمايز تا چه حد پايداره!

فكر مي‌كنيد از چه راهي ميشه ميزان نوآوري و خلاقيت رو اندازه گرفت؟
 

sszz23

عضو جدید
ممنونم مهتابي عزيز بخاطر مطالب خوبي كه گذاشتي

سعي مي‌كنم خلاصه‌اي از چيزي كه خودم مي‌دونم رو بذارم...



و اما قصه تدوين استراتژي كلان شركت
نقاط قوت ،‌ضعف ، فرصت و تهديد سازمان را شناسايي مي‌كنيم.و ماتريس SWOT را ايجاد ميكنيم.كه پيوستش مي‌كنم.

بعد از وارد كردن نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهديد استراتژيهاي مربوط به هركدام رو جلوش تو جدول وارد مي‌كنيم. مثلا استراتژيهايST استراتژيهاي مربوط به قوت و تهديد سازمان است.بعد از اون با امتيازاتي كه به اين استراتژيها ميديم استراتژي كلان شركت بدست مياد مثلا افزايش فروش يا كاهش هزينه .بعدم ميريم به گام بعد!كه تدوين آرمان ماموريت و ارزشهاي سازمان هست كه اونم كلي جاي بحث داره كه اينجا جاش نيست.
تو فرصت بعدي در باره استراتژيهاي خرد و نحوه هدفگذاري اونها صحبت مي‌كنم.البته يادمون نره كه BSC يكي از راه‌هاي اجرايي كردن اين اهدافه!!!

ببخشید.من یه سوالی دارم.چرا این فایل اینقدر مختصره؟هدفتون از گذاشتن این فایل چی بود؟
 
بالا