تصمیم گـــــیری

[پیرجو]

اغلب مردم و حتي مديران با روشهاي درست تصميم گيري در يك محيط به شدت پويا آشنا نيستند.
مردم به روش"گزينه‌اي" تصميم مي‌گيرند، در حالي كه اصولاً بايد تصميم‌هاي خود را بر پايه "ارزشها"يشان اتخاذ كنند. علاوه‌براين، مردم و مديران زماني كه با يك موقعيت تصميم‌گيريِ دشوار رو به رو مي‌شوند، بين زمين و هوا سرگردان مي‌مانند: آيا بايد به سراغ روشهاي تحليلي تصميم‌گيري بروند؟ آيا بايد به احساسات و شهود دروني خود اكتفا كنند؟چگونه مي‌توان بين شهود و تحليل عقلاني و نظام‌مند به يك موازنه صحيح رسيد. زماني كه شهود شما با يك تصميم مخالف است، شتاب نكنيد. اما مشكل اصلي و كليدي مردم در تصميم‌گيري اين است كه غالباً از روي عجله تصميم مي‌گيرند و آنقدر بر اين عجله اصرار دارند كه: اولا مسئله را به‌درستي تعريف و شفاف نمي‌كنند. ثانيا نمي‌توانند به "پيامدها"ي تصميم خود بينديشند و ببينند كه آيا واقعاً براي رويارويي با اين پيامدها آمادگي دارند يا نه. يكي از شايع‌ترين اشتباه‌هاي مردم اين است كه اساساً از همان ابتدا مي‌خواهند مسأله نادرستي را حل ‌كنند. آنها از اولين مرحله تصميم‌گيري، يعني "توصيف تصميم"، چشم مي‌پوشند، بنابراين اهدافشان بسيار باريك مي‌شود و انتخاب‌هاي معدودي نيز پيش رو دارند. آنها در تصميم‌گيري عجله مي‌كنند و بر اين امر اصرار مي‌ورزند؛ به جاي آنكه اندكي دورتر بايستند و با نگرشي وسيع به موضوع نگاه كنند و واقعاً بر آنچه كه بايد متمركز شوند. همه ما از دوسالگي تصميم‌گيري را آغاز مي‌كنيم، كاري كه تا پايان عمر ادامه دارد. از آنجا كه تمرين نكرده‌ايم و آموزش نديده‌ايم، به دام مشتي عادات غلط مي‌افتيم. ما در راهي قدم مي‌گذاريم كه خطر در كمين‌مان نشسته است. به عنوان مثال یک مادر از كودكش مي‌پرسد: "كدام شلوارت را مي‌پوشي؟ سبز يا قرمز؟" و از همان ابتداي زندگي، روش غلط تصميم‌گيري ـ تصميم‌گيري گزينه‌اي یعنی بین این دو یکی را انتخاب کن _ را به كودك مي‌آموزد, ‌آدم‌ها از ميان تصميم‌هايي كه ديگران برايشان ساخته‌اند انتخاب مي‌كنند. ۳۰ سال بعد، آنقدر به اين روش غلط معتاد مي شويم كه ديگر از خود نمي‌پرسيم به سراغ چه تصميم‌هايي بايد برويم. افرادی که قدرت تصمیم گیری بزرگ دارند چه کار می کنند؟ كارآفرينان بزرگ مي‌انديشند، و بزرگ‌انديشيدن يعني خلق فهرست وسيعي از گزينه‌ها. بعضي‌ از گزينه‌ها ممكن است شدني نباشند. اما شما بايد اينگونه بيانديشيد، خود را از شر محدوديت‌ها خلاص كنيد، خيال‌پردازانه بيانديشيد و از ديگران بخواهيد شما را در توفان فكري ياري دهند، اما هميشه‌ هدف‌هايتان را به خاطر داشته باشيد، و در مورد آنچه به دنبالش هستيد با خود صادق باشيد. شايد آنچه شما واقعاً به‌دنبالش هستيد، چيزي فراتر از كسب پول باشد. اگر احساس خوشايندي نداشته باشيد، بايد با خود بگوئيد: "شايد زمان عمل فرا نرسيده است و هنوز لازم است كمي بيشتر روي اين مسأله فكر كنم".اجازه دهيد اين موضوع را طور ديگري بيان كنيم. اساسي‌ترين انگيزه و دليل تصميم‌گيري‌ اين است كه شما نگران "پيامدهاي احتمالي" تصميم‌هايتان هستيد. اگر نگران پيامدهاي تصميم‌هايتان نيستيد، زحمت تصميم‌گرفتن را به خود ندهيد. با اين وجود برخي مديران مي‌گويند لازمه تصميم‌گيري هوشمندانه و عملي اين است كه احساسات و شهودمان را ناديده بگيريم. اما خود من معتقدم كه درنظرگرفتن احساسات و دخالت‌دادن آنها در تصميم‌گيري به راحتي امكان‌پذير است. يكي از روش‌هاي تصميم‌گيري، تمرين "پيش‌تصميم‌گيري" است. يعني تفكر در مورد برخي امور، پيش از آن كه زمان آن فرا رسيده باشد. با اين كار زماني كه پاي يك تصميم‌گيري حقيقي به ميان مي‌آيد، شما آماده‌ايد و به يك فرآيند ذهني مسلح شده‌ايد كه شما را از ديگران جلو مي‌اندازد. مطمئن باشيد اين ساختار ذهني هيچ وقفه‌اي در فرايند تصميم‌گيري شما ايجاد نمي‌كند.

 

[parmehr]

تصمیم گیری استراتژیک

تصمیم گیری استراتژیک

[FONT=times new roman, times, serif]تصمیم گیری استراتژیک ![/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]گام اول – داشتن این تفکر استراتژیک که :[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]"کار دیروز را به امروز بیندازید! کار امروز را به فردا و کار فردا را به فردا های دیگر!"[/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]گام دوم ـ داشتن این تفکر خیلی استراتژیک که:[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]" نه آمار و اطلاعات ، نه نوآوری و نه برنامه ریزی هیچ یک برای تصمیم گیری [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]استراتژیک نه مهم و نه ضروری و نه خوب است بلکه زمان ،گذشت زمان، مرور[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]زمان ، آمدن و رفتن زمان است که مهم ، ضروری و خوب است . باور ندارید [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]اندکی سر مبارک تان را بالا بگیرید! "[/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]گام سوم – داشتن این تفکر تقریبا استراتژیک که :[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]"از قدیم گفته اند : آهسته و پیوسته.... فلذا نه تنها سبک خرگوشی خوب نیست بلکه [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]لاک پشت و سبک راه رفتنش از همان ایام قدیمه به راست روی!(دیر برو ، سالم برو)[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]معروف بوده است! چرا! زیرا که نیاکان ما چه خوب فرموده اند : عجله کار شیطان[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]است! بنابر این بهتر است زمان برای شما تصمیم بگیرد! چرا ! خوب معلوم است . [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]زیرا ما که نمی دانیم چی به چی است! پس چه بهتر هر مسئله ای را اینقدر لفت بدهیم![/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]تا خودش مجبور شود حل شود. فکر نکنیم حل کردن فقط کار آب است یا تخته سیاه. چرا ! [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]زیرا زمان و به خصوص مرور زمان ، بهترین حلال ـ با تشدید لام اول ـ برای مسائل است. [/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]گام چهارم – نداشتن این فکر غلط که : [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]" دنیا دنیای اطلاعات است و برنامه و نظم و این جور چیزها!" چرا ! زیرا خدا رحمت کند[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]اموات همه را ، پدران و مادران ما نه آمار داشتند نه اطلاعات نه کامپیوتر و نه برنامه ! [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]اما زیستند و یک روزی هم مردند! خوب ما هم زندگی می کنیم و روزی می میریم ! [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]ا[/FONT][FONT=times new roman, times, serif]صولا مرگ شتری است که دم در هر کدام از ما زانو می زند! حال که چنین است چه [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]حاجت به برنامه و این جور چیزهاست.[/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]گام پنجم – داشتن این نگرش که :[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]"اصولا ما نباید خیلی بلند پرواز باشیم ودر حالی که نمی دانیم یک ساعت دیگر زنده [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]هستیم یا مرده ، به فکر یک سال و دو سال و سه سال و چندین سال در آینده ای باشیم [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]که هنوز نیامده است چرا ! زیرا مجبور می شویم حرص و جوش بخوریم و این اصلا [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]و ابدا برای جسم و روحمان خوب نیست ! تازه اینهمه زور بزنیم که چی ! فردا کی [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]زنده است و کی مرده ! ما که نمی دانیم. بنا علی هذا باید روی فردا و فرداها و فردا [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]نگری ها خط بکشیم و به قول شاعر با معرفت خودمان دم را غنیمت بشماریم"[/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]گام ششم – برخورداری از این اخلاق پسندیده که:[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]" به کار دیگران کاری نداشته باشیم .چرا ! زیرا این نوعی تجسس است و کیست[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]شک کند تجسس خوب نیست! ما باید دستان مبارک مان را روی کلاه مبارک مان [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]بگذاریم تا باد نبرد ش نه اینکه هر روز به اطراف مان نگاه کنیم و ببینیم مردم چکار[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]می کنند تا از آن ها سرمشق بکیریم . اولا به ما چه که دیگران چکار می کنند و[/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]ثانیا مگر خودمان "چه مان" است که از دیگران سرمشق بگیریم! "[/FONT]

[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif][/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]و اما گام هفتم – اگر آنگونه یا اینگونه- بودیم - فرقی نمی کند- هر تصمیمی که [/FONT]
[FONT=times new roman, times, serif]بگیریم ، استراتژیک است و مهمتر از همه اینکه :خودمان هم استراتژیک می شویم![/FONT]

 

[onia$]

چگونه هر روز به نحو بهتری تصمیم بگیریم

چگونه هر روز به نحو بهتری تصمیم بگیریم

[h=1]چگونه هر روز به نحو بهتری تصمیم بگیریم[/h]

نویسنده: متیو ای. می‌
مترجم: سیمین راد
آیا از تصمیمات نادرست خسته شده‌اید؟ برای ارتقا و بهبود مهارت‌های تصمیم‌گیری‌تان در کوتاه‌ترین زمان ممکن، از تکنیک‌هایی که در ادامه به آنها اشاره می‌شود، بهره ببرید.
آخرین تصمیم مهم شما چه بود؟ آیا تصمیم مناسب و بجایی بود؟ چطور شد که به چنین تصمیمی رسیدید؟ آیا فرآیند تصمیم‌گیری مشابهی از آن نوع، امروز باز هم جواب می‌دهد؟ آیا همان فرآیند تصمیم‌گیری برای یک تصمیم حتی دشوارتر باز هم کارآیی دارد؟
تکنیک‌های ذیل، شامل نتایج پرسش‌های مولفان کتاب «تصمیم سرنوشت‌ساز: چگونه در زندگی و کار به نحو مطلوب‌تری تصمیم‌گیری کنیم؟» اثر چیپ و دان هلث است. آنها در کتاب جدیدشان نشان می‌هند که چه مشکلی در خصوص فرآیند تصمیم‌گیری وجود دارد و این را آشکار می‌کنند که چرا مغز ما طوری سرهم‌بندی شده‌ که گاه تصمیم‌های «احمقانه» بگیرند و در نهایت پیشنهادها و تکنیک‌هایی متفاوت برای تصمیم‌گیری‌های بهتر ارائه می‌کنند.

چرا تصمیم‌های اشتباه می‌گیریم؟
اولین مشکلی که طی فرآیند تصمیم‌گیری رخ می‌دهد این است که اغلب ما وقتی سعی می‌کنیم تصمیمات دقیقی بگیریم همه توجه و کوشش‌مان را معطوف تحلیل‌ گزینه‌ها می‌کنیم، در حالی‌که به جای این کار باید نحوه رسیدن به این تصمیمات را بهبود ببخشیم. رویکرد نوعی و سنتی «له در برابر علیه»، رویکرد «این گزینه یا آن گزینه» و رویکرد «چه این باشد و چه این نباشد» کل دامنه‌ گزینه‌های در دسترس را کژدیسه می‌کند و به تصمیمات بد و ناجور منجر می‌شود.
عامل دخیل دیگر در تصمیم‌گیری نادرست این است که ما تصمیممان را بر آن چیزی استوار می‌کنیم که «می‌خواهیم يا دوست داریم» درست باشد نه آنچه واقعا درست است. ما بر مبنای باورهای از پیش موجود دست به گزینش می‌زنیم و با چنین عملی، بسیاری گزینه‌های در دسترس را از دست می‌دهیم؛ زیرا فقط در پی گزینه‌ای هستیم که درست جلوی چشممان است. به قول مولفان کتاب مزبور، همه اینها، می‌تواند به تصمیم‌گیری اشتباه ما منجر شود.
مولفان برای یاری‌رساندن به مورد بررسی‌شان در خصوص اینکه چطور و چرا بسیاری از تصمیمات «بد و نابجا» هستند، چند داده واقعی و جذاب را به اشتراک گذاردند:
• در سال 2009 در ایالات متحده بیش از 60000 مورد خالکوبی از بدن‌های افراد مختلف پاک شد.
• 80 درصد از فعالیت‌های ادغام شرکت‌ها و بانک‌ها با شکست مالی و فروپاشی مواجه شده است.
• 44 درصد از وکلا و حقوقدان‌ها حرفه‌ انتخابی‌شان را به جوان‌ترها توصیه نمی‌کنند.
• بازیکن خط حمله تیم راگبی گرین‌بی، برت فاوره، بازنشسته شد اما دوباره به بازی برگشت؛ ولی بعدتر دوباره کناره گیری کرد.
• آلفرد سولان، مدیر کل هیات مدیره یک کسب‌وکار کوچک، همه تصمیماتی را که به اجماع صد درصدی هیات‌مدیره رسیده بودند، ملغی اعلام کرد.
بعد از ذکر این موارد، مولفان کتاب شروع به نشان دادن این کردند که چطور می‌توانیم بر کژروی‌ها و انحرافات شناختی‌مان غلبه کنیم. آنها در این راه از تکنیک‌های استفاده‌شده توسط بهترین تصمیم‌گیرندگان بهره بردند؛ از جمله، قاضی‌ها، سیاست‌مدارها، طراحان صنعتی، کارشناسان بازاریابی، رهبران نظامی و پیشگامان عرصه‌ كسب‌وكار.

چگونه به نحو درست تصمیم بگیریم
برای اصلاح و بهبود قابلیت تصمیم‌گیری این چهار اصل را در نظر بگیرید:
1. گزینه‌هایتان را بسط و توسعه دهید.
2. فرضیات‌مان را در معرض ارزیابی معیارهای واقعی قرار دهیم.
3. به شناختي از خودمان برسیم و از دور به موقعیتمان نگاه کنیم.
4. آمادگی مواجه شدن با اشتباه احتمالی را داشته باشیم.
چطور می‌توانیم این چهار عنصر را در فرآیند تصمیم‌گیری‌مان وارد کنیم؟ مولفان کتاب مزبور، استراتژی‌های تصمیم‌گیری مختلف و تکنیک‌های متفاوتی را معرفی می‌کنند که در اینجا چند نمونه‌ را ذکر می‌کنیم:
1. آزمون معروف به «گزینه‌های فرار» از شما می‌خواهند تصور کنید که گزینه‌های فعلی مورد انتخاب شما همگی ناپدید شده‌اند و بعد از شما می‌خواهند به این سوال پاسخ دهید: غیر از این گزینه چه انتخابی دارید؟
2. «تکنیک چندمولفه‌ای»، تکنیکی است که در آن شما متوجه بیش از یک گزینه در آن واحد می‌شوید.
3. تکنیک «پیش از واقعه»، به شما مجال می‌دهد به این امر توجه کنید که چطور یک تصمیم ممکن است به خطا منجر شود و تحلیل می‌کند که حالا شما چه کاری انجام خواهید داد تا میزان خسارت را به کمترین میزان برسانید.
4. روش «Tripwires»، در این تکنیک هدف پرتاب شما به فراسوی نظم روتین فکری‌تان است؛ یعنی ایجاد فضا‌ و زمانی برای بازنگری تصمیم اخذ شده یا اتخاذ تصمیم جدید.
5. با زوم به جلو (رویکرد میکروسکوپی) و زوم به عقب (رویکرد تلسکوپی) نسبت به هدفتان بهترین اطلاعات لازم را یکجا گردآوری کنید و از درون و بیرون موقعیت به آن نگاه دوباره بیندازید.
6. بهر‌ه‌گیری از آرای بهترین دوستان صاحب نظر، می‌تواند یافتن راه دیگری برای تصمیم‌گیری را ساده‌تر کند؛ خصوصا بهترین دوستانی که موقعیتی مشابه شما دارند یا داشته‌اند، می‌توانند مشاوران خوبی باشند.
شاید هیچ‌کدام از این توصیه‌ها و آزمون‌ها کاملا جدید نباشند؛ اما اغلب آنها شامل تکنیک‌های آزمایش‌شده‌‌ای هستند که جواب ‌داده‌اند و در استراتژی‌های موسسات تجاری استفاده شده‌اند. این امر چیزی از ارزشمندی یا مفیدبودن آنها نمی‌کاهد و همه‌ آنها را در یک مرتبه از کارآمدی قرار می‌دهد. روی‌هم‌رفته، پیشنهادهای مولفان مذکور، فرآیند تصمیم‌گیری را ساده یا دست کم، ساده‌تر می‌کند.‌

 

[onia$]

طرح گزينه‌هاي واقعي براي تغيير مسير حركت شركت

[h=1]5 گام برای تصمیم‌گیری بهتر[/h]

مترجم: معصومه عشوری‌مقدم
منبع:Bain
تصمیم‌گیری یکی از محورهای اصلی کسب‌‌وکار است. هیچ شرکتی نمی‌تواند به حداکثر ظرفیت خود دست یابد، مگر اینکه تصمیمات مناسب، سریع و منسجم اتخاذ کند و آنها را به شکلی اثربخش پیاده‌‌سازی کند. شرکت‌های خوب نمی‌توانند عالی شوند و شرکت‌های مشکل‌دار نیز نمی‌توانند به حد متوسط برسند، مگر اینکه در تصمیم‌گیری‌های خود تحول ایجاد کنند.






مطالعات 10 ساله محققان روی يك‌هزار شرکت، نشان می‌دهد که یک همبستگی روشن در سطح اطمینان بیش از 95 درصد، بین اثربخشی تصمیم‌گیری و عملکرد کسب‌‌وکار وجود دارد.
تصمیم‌گیری‌های نامناسب علاوه‌بر وارد آوردن ضرر مالی شرکت باعث کاهش روحیه و رضایت شغلی کارکنان نیز می‌شوند. بنابراین، شرکت‌ها باید برنامه‌های جدی برای بهبود تصمیم‌گیری خود داشته باشند. در این مقاله، پنج گام اثبات شده در موسسه مشاوره‌ای Bain را برای تصمیم‌گیری بهتر ارائه می‌کنیم:
گام 1. به سازمان خود امتیاز بدهید.
مرحله اول در فرآیند پنج مرحله‌ای ما یک فن مبتنی بر واقعیت است که برای محک زدن و ارزیابی خود از نظر توانایی‌های تصمیم‌گیری و عناصر سازمانی که در بهبود یا تضعیف این قابلیت‌ها نقش دارند، به‌کار می‌رود.
رتبه‌بندی توانایی‌ها و قابلیت‌های تصمیم‌گیری. چیزی که باعث شاخص شدن شرکت‌ها می‌شود، توانایی تصمیم‌گیری با کیفیت مناسب و مطلوب است، اما سرعت و اثربخشی در پشتیبانی تصمیمات هم به همان میزان اهمیت دارد. بنابراین، باید تصمیم‌گیری‌های خود را از نظر سرعت، اجرا و پشتیبانی مورد ارزیابی قرار دهید و میزان تلاش خود را برای اجرای تصمیمات ارزیابی کنید. یکی از راه‌های این ارزیابی مصاحبه با افراد مختلف و جمع‌‌آوری داده‌ها به صورت متمرکز است. برای این کار باید به پرسش‌هایی از این دست پاسخ دهید: سازمان ما در چند درصد موارد تصمیمات مناسبی می‌گیرد؟ آیا تصمیماتی که در سازمان ما گرفته می‌شود، نسبت به رقبا سرعت بیشتری دارند یا کمتر؟ آیا تلاش بسیار کمی برای آنها انجام می‌شود یا تلاش بسیار زیادی برای اجرای آنها به عمل می‌آید؟ به عنوان مثال، یکی از شرکت‌ها در انجام این کار دریافت که تنها 40 درصد قابلیت‌های تصمیم‌گیری خود را نسبت به رقبا دارد؛ بنابراین، تیم مدیران اجرایی نقاط ضعف شرکت را ارزیابی کردند. این کار با استفاده از پرسش‌هایی به شکل زیر انجام گرفت:
• آیا نقش افراد در تصمیم‌گیری‌های حیاتی مشخص و روشن است؟
• آیا افرادی که اختیار تصمیم‌گیری دارند، دارای مهارت لازم و احساس نیاز به انجام آن کار هستند؟
• آیا اهداف و انگیزه‌های ما حامی تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای مناسب آنها هستند؟
مطالعه این شرکت نقاط قوت مهمی (ازجمله رهبری قدرتمند و شایستگی‌های مدیریتی) را در سازمان روشن ساخت. اما مدیران و کارکنان بر این باور بودند که برخی تصمیمات در سطح سازمانی متناسب با آن تصمیم اتخاذ نمی‌شوند. آنها بر این باور بودند که جلسات در برخی موارد اثربخشی ندارند و فرهنگ سازمانی شرکت افراد را به در نظر گرفتن مشتریان در تصمیمات خود تشویق نمی‌کرد.
آگاهی‌هایی مانند اینها، می‌توانند شما را از نقاط قوت خود آگاه کنند و شما را قادر سازند که نقشه خوبی برای حل این نقاط ضعف پیدا کنید. در شرکت مورد مطالعه، مدیران پس از دریافتن این موارد، طرح‌های آموزشی را در سازمان برگزار کردند تا تصمیم‌گیری درست و اجرای درست تصمیمات را در سازمان محقق سازند. پس از افزایش قابلیت‌های تصمیم‌گیری عملکرد مالی سازمان نیز بهبود پیدا کرد و شرکت توانست جزو یک چهارم بالای رتبه‌بندی در بین شرکت‌های رقیب خود قرار گیرد.
گام 2. بر تصمیمات کلیدی تمرکز کنید.
تعداد موارد تصمیم‌گیری در سازمان‌های بزرگ زیاد است و هیچ تیم رهبری در سازمان نمی‌تواند به صورت همزمان بر همه آنها متمرکز شود. بنابراین، گام دوم در فرآیند ما تعیین تصمیماتی است که بیشترین اهمیت را دارند. تصمیمات حیاتی بر دو نوع‌اند: دسته اول، تصمیمات استراتژیک و بزرگی هستند که به صورت روشن ارزش بسیاری دارند، مانند تملیک یک شرکت بزرگ یا تصمیم به ارتقای سیستم‌های بزرگ در سازمان.
دسته دوم از تصمیمات نهایی نیز به همان اندازه می‌توانند مهم باشند و عبارتند از: تصمیمات عملیاتی که به نظر کوچک می‌آیند، اما به خاطر تکرار زیاد و تعداد زیادشان ارزش بسیاری در درازمدت خواهند داشت. به‌عنوان مثال، یکی از عوامل اصلی موفقیت آمازون توانایی این شرکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به فروش است، مانند در نظر گرفتن قیمت‌های ویژه و تخفیف، پیشنهاد خریدهای جایگزین و مانند اینها. اکثر شرکت‌ها تصمیماتی مشابه این را همواره در سطح عملیاتی خود دارند که به‌وسیله کارکنان عملیاتی اتخاذ می‌شود.
معماری تصمیم‌گیری. برای شناسایی تصمیمات کلیدی در دو دسته‌ای که در بالا ذکر شد، می‌توانید کار را با فهرست کردن تصمیمات مربوط به هر کدام از فرآیندهای سازمان یا تصمیمات مربوط به واحدهای سازمانی آغاز کنید و با استفاده از دو فاکتور زیر آنها را غربال‌گری کنید:
1. میزان ارزش در خطر. ارزش هر کدام از تصمیم‌گیری‌ها را برآورد کنید و بر آنهایی که بیشترین ارزش را دارند تمرکز کنید. مطمئنا تصمیمات روزانه و تکراری را باید در نظر بگیرید، چون در درازمدت این تصمیمات ارزش زیادی خواهند داشت.
2. میزان توجه مورد نیاز از جانب مدیران. برخی از تصمیمات به صورت اجتناب‌ناپذیر نسبت به دیگر تصمیمات توجه بیشتری نیاز دارند. این تصمیمات ممکن است پیچیده‌تر باشند یا اینکه زمینه بیشتری برای بهبود داشته باشند.
در نتیجه به‌کارگیری این دو فاکتور، فهرستی از تصمیمات حیاتی به دست خواهد آمد که شامل بیست تا سی تصمیم مهم در سازمان هستند که برای موفقیت ضروری به حساب می‌آیند.
گام 3. تصمیمات را به درستی و به دقت تبیین کنید.
گام سوم در فرآیند ما به شما کمک می‌کند تا یک تصمیم خاص را دوباره تنظیم کنید. این کار مانند عمل جراحی است. چهار بخش این عملیات به پرسش‌های چیست؟ چه کسی؟ و چه هنگامی؟ در تصمیم‌گیری پاسخ می‌دهد.
1. تعیین چیستی. گروهی که در تصمیم‌گیری دخیل است، ابتدا باید ماهیت تصمیم را به‌درستی بداند. این ماهیت باید به‌روشنی بیان شود و چارچوب آن به درستی مشخص شود.
2. تعیین نقش افراد مختلف. نقش افراد در تصمیم‌گیری نیز به همین صورت باید روشن باشد. اگر این کار به خوبی انجام می‌گیرد، می‌توان افراد مختلف را نسبت به مسوولیت‌هایشان مورد پرسش قرار داد.
3. درک چگونگی. باید تعیین شود که تصمیم‌گیری به وسیله یک شخص انجام می‌گیرد یا در قالب رای‌گیری یا اتفاق نظر؟ اطلاعات ضروری چگونه باید فراهم شود؟ آیا گروه می‌تواند پیش از تصمیم‌گیری برسر معیارها به توافق برسد؟ آیا بیش از یک گزینه واقعی، برای تصمیم‌گیری ارائه خواهد شد؟ پاسخ به این پرسش‌ها به روان شدن تصمیم‌گیری کمک می‌کند.
4. تعیین زمان. هر تصمیم عمده نیازمند جدول زمانی و ضرب‌الاجل است. زمانبندی تضمین می‌کند که تصمیمات به سرعت اجرا می‌شود.
گام 4. سازمانی بسازید که به‌خوبی تصمیم می‌گیرد و تصمیمات را به‌خوبی اجرا می‌کند.
هدف مدیریت این است که تصمیم‌گیری مناسب و سریع در سازمان نهادینه شود و پشتیبانی اثربخش تصمیمات تحقق یابد، اما برخی از تصمیمات بسیار مهم گزینه‌های عملیاتی کوچکی هستند که همه روزه به‌وسیله افراد در سراسر سازمان انتخاب می‌شود. مناسب‌سازی این تصمیمات نیازمند محیطی است که افراد را در همه سطوح به تصمیم‌گیری و بهره‌گیری از تصمیمات توانمند می‌سازد. همه عناصر سیستم سازمانی باید از تصمیم‌گیری خوب و اجرای درست تصمیمات پشتیبانی کنند. بنابراین مرحله چهارم از این فرآیند شامل بازرسی و بهسازی این عناصر است، هم عناصر سخت سازمان همچون ساختار و فرآیندها و هم عناصر نرم، مانند کارکنان و فرهنگ.
قدرت این رویکرد در شیوه تمرکز آن بر سرمایه‌گذاری‌های سازمانی است که بیشتر سازمان‌های بزرگ همه روزه انجام می‌دهند. یکی از مهم‌ترین اهداف هر تلاش برای بهسازی روندها و فعالیت‌های سازمانی این است که آیا آن تلاش منجر به بهبود تصمیم‌گیری و اجرای آن شده است یا خیر. به‌عنوان مثال، دیدگاه سازمان‌ها درباره استعدادهای کارکنان را درنظر بگیرید. در این زمینه، پرسش سنتی به این‌صورت مطرح می‌شود که آیا ما در رقابت با سازمان‌های دیگر برنده ماهرترین و مستعدترین نیروی انسانی می‌شویم؟ اما این تصمیم اگر متمرکز بر به‌کارگماری بهترین کارکنان در بهترین جایگاه‌ها؛ یعنی اختصاص مناسب به هریک از افراد باشد، موفق‌تر خواهد بود. تصمیم‌گیران باید پرسش را به این ‌صورت مطرح کنند: «آیا ما کارکنان خود را در جایگاهی قرار می‌دهیم که بهترین و بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری‌های سازمانی داشته باشند؟»
برای پاسخ به این پرسش کلیدی متمرکز بر تصمیم‌گیری باید بدانید که موقعیت‌ها و جایگاه‌های کلیدی در سازمان شما کدامند. این جایگاه‌ها مشاغلی هستند که بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری‌های حیاتی می‌گذارند و از آنجا که برخی از این تصمیمات می‌توانند تصمیماتی روزانه و عملیاتی باشند، این جایگاه‌های کلیدی می‌توانند در هر سطحی از سازمان قرار داشته باشند؛ یعنی بسیاری از آنها می‌توانند در سطوح عملیاتی و بسیار پایین سازمان باشند. گام بعدی تعیین افرادی است که می‌توانند به بهترین وجه این جایگاه‌ها را پر کنند. این یعنی تخصیص تک تک افراد به تک تک مشاغل بر حسب تناسب و کارآیی آنها در آن شغل.
داشتن چنین دیدگاهی نسبت به سازمان می‌تواند نگرش شما را درباره استعدادهای سازمانی، تغییر دهد. به عنوان نمونه، یک شرکت شاغل در حوزه فناوری مشاغل حیاتی خود را شناسایی کرد و ارزیابی کرد که چه میزان از این مشاغل و جایگاه‌ها به‌ وسیله افرادی اشغال شده است که بهترین عملکرد را داشته‌اند؟ پاسخ این پرسش کمتر از 30 درصد بود. سپس مدیران این شرکت از خود پرسیدند که چه تعداد از کارکنانی که عملکرد بالایی داشته‌اند، در موقعیت‌های بسیار حیاتی و وابسته به ماموریت سازمان قرار دارند؟ پاسخ این پرسش هم تنها 40 درصد بود. اندیشیدن به این موضوعات با مبنا قرار دادن دیدگاه مبتنی بر تصمیم‌گیری به این شرکت کمک کرد که از موجودی کارکنان و استعدادهای موجود برای بهسازی اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی خود استفاده کند.
البته مدیریت استعدادها تنها بخشی از کاری است باید در یک سازمان انجام گیرد، اما مدیران می‌توانند پرسش‌های مبتنی بر تصمیم‌گیری را در همه عناصر سازمانی مطرح کنند. ارزشیابی سازمان بر اساس این معیارها به شما امکان ارزیابی دقیق‌تر نیازهای سازمان درباره بهسازی و چگونگی بهسازی آنها را فراهم می‌آورد.
گام 5. بهبود قابلیت‌های تصمیم‌گیری در سازمان
گام پنجم در این فرآیند پنج مرحله‌ای ما کمی با گام‌های دیگر متفاوت است. اما از آنجا که این گام تغییرات را پایدار می‌سازد، باید از آغاز به آن بیندیشیم و به موازات همه گام‌های پیشین آن را در نظر بگیریم، حتی پیش از انجام مرحله یک مهم است که تعیین کنیم کدام یک از مدیران در تصمیم‌گیری موفق عمل می‌کنند و شما چگونه برای درگیر کردن همه کارکنان در تصمیم‌گیری‌های خوب برنامه‌ریزی می‌کنید. ما دریافته‌ایم که سازمان‌های موفق از طریق تهیه نقشه اهداف بلندپروازانه و درگیر کردن مدیران بانفوذ مبنایی را برای تصمیم‌گیری اثربخش فراهم می‌کنند.
این سازمان‌ها در اوایل کار با جشن گرفتن پیروزی‌های آغازین و پرورش گام‌های سازنده‌ای که در سراسر سازمان برای تصمیم‌گیری اثربخش‌تر ایجاد اشتیاق می‌کند، یک جریان رو به جلو را ایجاد کرده و آن را حفظ کرده‌اند. این سازمان‌ها رفتارهای مبتنی بر تصمیم‌گیری مناسب را از طریق کمک به افراد در همه سطوح سازمانی در بهبود بهسازی قابلیت‌های تصمیم‌گیری خود و به اشتراک گذاشتن بهترین تجارب و روش‌های موفق و ردیابی دقیق پیشرفت سازمان در این زمینه در سازمان نهادینه کرده‌اند.
به عنوان مثال، در تلاش یکی از سازمان‌ها برای افزایش اثربخشی تصمیمات خود رهبران کلیدی مانند مدیرعامل شرکت رهبری این جریان را به‌عهده گرفتند. این رهبران یک رویکرد گام به گام را به وجود آوردند که کار را برای هر کدام از بخش‌های کارکردی کسب‌‌وکار در حوزه خود آسان‌تر می‌ساخت، به‌عنوان مثال واحد برنامه‌ریزی و عملیات طرح تولید را پیاده‌‌سازی کرد، یک مدیر توسعه محصول را منصوب کرده و شروع به طراحی مجدد تصمیمات کلیدی آن عملیات کرد.


مواظب دست‌اندازها باشید
با پیمودن همه گام‌های پیشین باز هم موانعی وجود خواهد داشت و جاده هیچگاه صاف و هموار نخواهد بود، اما سازمان‌هایی که عملکرد بسیار خوبی در زمینه تصمیم‌گیری دارند، از بدترین موانع دوری می‌کنند. برخی از درس‌هایی که در این زمینه کسب شده است، به شرح زیرند:
• روش‌های تصمیم‌گیری مناسب را فقط برای تصمیم‌گیری‌ها آسان به‌کار نبرید، بلکه آنها را برای تصمیم‌گیری‌های دشوار هم به‌کار ببرید. کسب پیروزی‌های سریع بسیار خوب است، اما نکته کلیدی واقعی این است که سازمان این روش‌ها و ابزارهای تصمیم‌گیری بهتر را برای تصمیمات بسیار دشوار همچون بهسازی و سفارشی‌سازی محصول و تخصیص منابع به بازارهای مختلف نیز به‌کار گیرد.
• مسائل مربوط به کارکنان را مورد غفلت قرار ندهید. برخی از کارکنان با شیوه‌های جدید تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات سازگار نخواهند بود. یکی از مدیران بر این باور است که در این‌گونه تلاش‌ها باید ابتدا به نرمی پیش بروید و سپس نرمی خود را کاهش دهید؛ زیرا شما اهدافی را تنظیم کرده‌اید که بدون تغییر دادن کارکنان نمی‌توانید به آنها دست یابید.
• دیوان‌سالاری بیش از حد را کاهش دهید و به آن نیفزایید. به یاد داشته باشید که تصمیمات بزرگ اهمیت بسیاری دارند. شیوه‌های پرزحمت را برای تصمیماتی که ارزش کمی دارند به‌کار نگیرید.
در یک شرکت بزرگ این فرآیند تغییر می‌تواند چندین ماه به طول انجامد تا نتایج آن آشکار شود، اما پس از آنکه سازمان با انجام این کارها شروع به فعالیت بیشتر و اثربخشی بیشتر می‌کند و می‌آموزد که چگونه تصمیم بگیرد و اجرا کند، مزایای این بهسازی‌ها آشکارتر خواهد شد. نتیجه این روش‌ها این خواهد بود که کارها به درستی انجام می‌شود، عملکرد مالی بهبود می‌یابد و کارکنان برای کار کردن انگیزه پیدا می‌کنند؛ زیرا اختیار یافته‌اند و می‌دانند که انگیزه‌هایشان منجر به اخذ تصمیمات قاطع و اجرای آنها خواهد شد. اگر هرچه زودتر این کارها را در سازمان خود انجام دهید؛ مسیر حرکت خود را به سمت ممتاز شدن و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و انجام کارهای بزرگ آغاز کرده‌اید.

 

[onia$]

[h=1]چگونه هنگام تصمیم‌گیری بر احساسات غلبه کنیم؟[/h]

نویسنده: Will Yakowicz
مترجم: مریم رضایی
منبع: Inc
وقتی می‌خواهید تصمیم بزرگی اتخاذ کنید، در صدر جایگاهی قرار می‌گیرید که به شدت احساس تنهایی می‌کنید.
اما به‌عنوان رهبر یک بنگاه، تنها تصمیم گرفتن شرایط را سخت‌تر می‌کند. فشارهای موجود، خیلی زود به ترس تبدیل می‌شود و تحت تاثیر احساسات نمی‌توانید تصمیم واضحی بر اساس واقعیت‌ها بگیرید.
فریک ورمولن، نویسنده و استادیار مدرسه کسب‌وکار لندن، می‌گوید: این طبیعی است که رهبران کسب‌وکار تصمیمات بدی بگیرند و بیشتر اوقات احساسات بر آنها غلبه می‌کند.

او در این باره می‌گوید: «چه در مورد انتخاب‌های شخصی و چه تصمیم‌های استراتژیک کسب‌وکار، احساسات بر تصمیم‌های شما اثر می‌گذارد. به هر حال، مدیران هم انسان هستند و انتخاب‌های استراتژیک به‌دلیل اهمیتی که دارند، با استرس و ابهام همراه است. بنابراین، افراد هنگام این تصمیم‌گیر‌ی‌ها ناخودآگاه به صدای قلبشان گوش می‌دهند.» او سه نکته را معرفی کرده که بر اساس آن می‌توانید بر احساسات هنگام تصمیم‌گیری غلبه کنید.
قوانین تصمیم‌گیری خودتان را ایجاد کنید
پیشنهاد ورمولن این است که مجموعه قوانین واضح و بی‌طرفانه‌ای برای تصمیم‌گیری‌های آینده بنویسید. او داستان شرکت اینتل را مثال می‌زند که وقتی فقط بر تولید تراشه‌های حافظه متمرکز بود، مدیران شرکت «قانون تخصیص ظرفیت تولید» را ایجاد کردند تا در آینده در مورد اینکه کدام محصول در بخش تولید اولویت می‌گیرد، تصمیم‌ درست اتخاذ کنند. وقتی تراشه‌ها شروع به ضرردهی کردند، گوردون مور، از موسسان شرکت که تراشه‌ها را اولین محصول شرکت می‌دانستند و تعلق‌خاطر احساسی به آن داشتند، با قطع تولید آن مخالفت کرد. اما بر اساس قوانینی که تعیین شده بود، مدیران شرکت به این نتیجه رسیده بودند که کارخانه باید بر «ریزپردازنده‌ها» متمرکز شود. این انتخاب استراتژیک و غلبه بر احساسات، باعث نجات کارخانه قبل از بروز مشکلی حاد شد.


تنها تصمیم نگیرید
ورمولن مدیران را به «بهره‌برداری از خرد نیروهای داخلی شرکت» تشویق می‌کند. تونی کوهن، مدیرعامل سابق شرکت رسانه‌ای «فریمنتل مدیا» که برنامه‌های معروف تلویزیونی تولید می‌کند، می‌گوید هیچ گاه در مورد اینکه شرکت باید بر کدام برنامه جدید سرمایه‌گذاری کند، تنها تصمیم نمی‌گیرد. او سیستمی داشت که نظر مدیران ارشد شرکت‌ را در سراسر دنیا جمع می‌کرد و به صورت اتوماتیک روی برنامه‌هایی سرمایه‌گذاری می‌شد که اکثریت آنها پسندیده‌اند.
از رویکرد «در گردان» استفاده کنید
رویکرد «در گردان» تکنیکی است که بر استفاده از یک چشم‌انداز خارجی تاکید دارد. مدیر بخش مهندسی شرکت اینتل در آن شرایط از گوردون مور پرسیده بود که اگر تیم مدیریتی جدیدی وارد شرکت شود، در این باره چه تصمیمی می‌گیرد؟ پاسخ مور مشخص بود: «تولید تراشه‌ها را متوقف می‌کند و محصول دیگری تولید می‌کند.»
بنابراین، استفاده از چشم‌انداز شخص سوم، شما را در جایگاه بی‌طرفانه‌ای برای قضاوت قرار می‌دهد و بر اساس حقایق و پیش‌بینی عواقب می‌توانید تصمیم درستی بگیرید.

 

[onia$]

[h=1]چرا هرکس به شیوه خود تصمیم‌گیری می‌کند؟[/h]

نویسندگان: Paul Rogers, Robert Carse ,Todd Senturia
مترجم: عاطفه جاهدی
منبع: Bain Brief
پیچیدگی‌های بیش از اندازه، غالبا با تصمیم‌گیری‌ها و عملکردهای تجاری خوب دچار تداخل می‌شوند. اما آنها تنها منبع مشکلات نیستند. حتی در بهترین شرایط افراد باید در نهایت تصمیم‌گیری کرده و آن را به اجرا بگذارند و ما انسان‌ها بسیار پیچیده‌تر از یک نمودار سازمانی پرنوسان یا یک فرآیند تصمیم‌گیری آشفته هستیم.
ما زندانیان احساسات، عادت‌ها و تعصبات هستیم. ما الف را بر ب ترجیح می‌دهیم به دلایلی که خود هم غالبا آن را درک نمی‌کنیم. این دام‌ها می‌توانند افرادی را که در مقام تصمیم‌گیری هستند، فریب دهند؛ آنها همچنین می‌توانند گروهی را به گمراهی بکشانند.
خبر خوب این است که روانشناسان و اقتصاددانان رفتاری در حال بررسی این موضوع هستند که چرا مردم به روش خود تصمیم‌گیری می‌کنند. در این مقاله ما نگاهی به رفتار افراد انداخته و فقط چهار مشکل از مشکلات بسیاری را که این دانشمندان تعیین کرده‌اند معرفی می‌کنیم. اگر شما دام‌ها را بشناسید، احتمال کمتری وجود دارد تا گرفتار آنها شوید و بنابراین تصمیم‌گیری‌ها و عملکرد بسیار بهتری را به اجرا خواهید گذاشت.
1. عدالت. این داستانی آشنا است و اقتصاددانان رفتاری آن را به‌عنوان یک نسخه از «بازی نهایی» می‌شناسند. یک بانوی ثروتمند خسته در یک هواپیما بین دو غریبه با نام‌های رابرت و ژولیت می‌نشیند. جهت سرگرمی او پیشنهاد می‌کند تا 10هزار دلار به رابرت بدهد با این شرط که او باید یک بار بخشی از آن را به ژولیت پیشنهاد بدهد. اگر ژولیت پیشنهاد رابرت را بپذیرد، پول به همان ترتیب پیشنهاد شده بین آنها تقسیم خواهد شد، اما اگر ژولیت این پیشنهاد را رد کند، آنگاه این بانوی ثروتمند پول خود را پس خواهد گرفت و رابرت و ژولیت هیچ پولی به دست نخواهند آورند.
به نظر شما رابرت چه مقدار پیشنهاد خواهد کرد؟ براساس تئوری، او می‌تواند فقط 10 دلار به ژولیت پیشنهاد کند. یک فرد معقول آن را می‌پذیرد، چرا که گذشته از همه موارد حتی این مقدار اندک نیز پولی یامفت است. اما در عمل و براساس تکرار این آزمایش، افرادی که در نقش ژولیت قرار می‌گیرند، به‌طور معمول هرگونه پیشنهادی را که به نظرشان ناعادلانه می‌رسد، رد می‌کنند. یک اصل اخلاقی قدرتمند یعنی همان عدالت، نقش مهمی را در تصمیم‌گیری افراد که حتی غالبا قوی‌تر از منافع شخصی آنها است، ایفا می‌کند.
شما می‌توانید این پدیده را در تجارت نیز به این شکل مشاهده کنید: هر تصمیمی که از نظر مردم ناعادلانه باشد، همچون پرداخت پاداش‌های بالا به مدیران اجرایی و اخراج کارکنان پایین رتبه، سبب یک واکنش شدید می‌شود.
2. تعصب به تایید شدن: این موردی است که روانشناسان گاهی وقت‌ها از آن به عنوان «استدلال مهیج» یاد می‌کنند – ما در جست‌وجوی شواهدی هستیم که اعتقادات ما را تایید کنند و به آنها معتقدیم، درحالی‌که شواهدی را که در تناقض با آنها قرار دارند رد کرده یا ناچیز می‌شماریم.
بسیاری از آزمایشات این گرایش را مورد تایید قرار داده‌اند. به عنوان مثال، چند سال پیش، درو وستن و همکارانش در دانشگاه اِموری در آتلانتا، 15 جمهوری‌خواه و دموکرات را استخدام کردند و دو برخورد متناقض دو کاندیدای مهم در انتخابات ریاست‌جمهوری 2004 آمریکا را که به همراه بیانیه‌هایی برای توضیح این تناقضات بود در اختیارشان قرار دادند. به‌عنوان مثال، جورج دبلیو بوش یکبار گفته بود او عاشق «کن لای» مدیرعامل شرکت انرون است، اما پس از متلاشی شدن انرون او منتقد این شرکت بود و از بیان هرگونه صحبتی از کن لای خودداری می‌کرد. توضیح این بود که او از طرف لای احساس خیانت می‌کرد و از فساد شرکت اِنرون شوکه شده بود. هر گروه از طرفداران به بیانیه‌های توضیحی کاندیداهای خود ایمان داشتند درحالی‌که بیانیه‌های کاندیدای مخالف را متناقض می‌پنداشتند.
در یک تصمیم‌گیری بزرگ، افراد می‌توانند به آسانی در دام «تعصب به تایید شدن» گرفتار آیند و امکان دسترسی به بهترین نتایج را به مخاطره اندازند.
3. قالب‌بندی و مستحکم‌سازی. هر تصمیمی وابسته به اطلاعات است. ساختار و نقاط مرجع این اطلاعات چگونگی دریافت و استفاده تصمیم‌گیرنده از آن را شکل می‌دهد. به‌طور مثال، مسوولان اجرایی که در اندیشه کسب درآمد به سر می‌برند، غالبا سوالی را با این مضمون که «چرا ما باید این معامله را انجام دهیم؟» قالب‌بندی می‌کنند و سپس با تمرکز بر پتانسیل‌ها که غالبا همکاری‌هایی غیرواقعی هستند به آن پاسخ می‌دهند. اگر آنها به جای این سوال، سوالی با مضمون «چقدر حاضر به پرداخت هستیم؟» را قالب‌بندی کنند، آنگاه تصمیم‌گیری کاملا تغییر خواهد کرد.
مستحکم‌سازی، با استفاده از یک نقطه مرجع از پیش تعیین شده به‌عنوان سکوی پرتاب برای تصمیم‌گیری نیز به همین اندازه قدرتمند است. به عنوان مثال، چند سال پیش استاد دانشگاه وارتون، پاول جی. اچ. شومیکر در مورد وام‌های بد در بانکی در جنوب آمریکا در حال مطالعه بود. او دریافت که ماموران بانک در حال ارزیابی یک وام هستند که به‌طور طبیعی با تعیین نرخ رایج/جاری خودش آغاز شده بود و از خود می‌پرسیدند که آیا آنها باید این وام را ارتقا دهند یا تنزل. به‌عنوان گزارشی از یادداشت‌های کاری شومیکر، به‌دلیل تاثیر مستحکم سازی نرخ رایج/جاری، تنزل سبب تنظیمات افزایشی می‌شود. بنابراین زمانی که یک وام به عنوان یک دردسر تلقی شد، برای انجام واکنش اصلاحی بسیار دیر شده است.
4. اعتماد به نفس بیش از حد: مردم همواره دوست دارند تا توانایی‌های خودشان را در یک پرتو مثبت غیرواقعی ببینند. 93 درصد از رانندگان آمریکا می‌گویند که آنها بهتر از متوسط هستند. مدیران فروش بی‌شماری به‌طور مرتب سود سالانه دورقمی را به‌خصوص برای سال‌های بعد پیش‌بینی می‌کنند.
اعتماد به نفس بیش از حد غالبا منجر به تصمیمات وحشتناکی، البته نه فقط در تجارت می‌شود. حمله گالیپولی را در سال 1915 که افسران انگلیسی فکر می‌کردند بر آنها پیروز خواهند شد، تصور کنید. فرمانده «سِر ایان همیلتون» در یادداشت‌های روزانه خود می‌نویسد: اجازه دهید تا من سربازان خود را برای رودررویی در سرزمینی گسترده بیاورم. ما باید آنها را مرتبا تحت حمله قرار دهیم، زیرا توانایی سربازان داوطلب بریتانیا بر آناتولی‌ها، سوریه‌ای‌ها و عرب‌ها غلبه دارد.
«مالکوم گلدول» در نیویورکر خاطرنشان می‌سازد: انگلیس به‌طور قاطعانه در برابر گالیپولی شکست خورد که یکی از دلایل آن اعتماد به نفس بیش از حد آنها بود.
هر تصمیم بدی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید. به احتمال زیاد شما بیش از یک مورد از این گونه تعصبات را پیدا خواهید کرد که هریک سبب تقویت دیگری می‌شود. تصمیم‌گیری تراژیک راه‌اندازی شاتل فضایی چلنجر با وجود آب و هوای سرد غیرعادی را در سال 1986 تصور کنید. ناسا بررسی کرد که با وجود تضمین‌های موتورهای سوخت جامد که نشانه‌های غیر قابل توضیحی از فرسایش را نشان می‌داد پروازهای گذشته با موفقیت انجام شدند. اعتماد به نفس زیاد؟ مدیریت تخمین زد که شانس شکست شاتل فضایی به اندازه یک در صدهزار است- بسیار کمتر از آنچه فیزیکدان سابق ریچارد فیمن خاطرنشان ساخته بود که بیانگر این است که یک نفر می‌تواند هر روز یک شاتل را انتخاب کند و 300 سال در انتظار از دست رفتن فقط یکی از آنها بنشیند.
جیم کالینز در قالب‌بندی اینکه «چگونه یک فرد توانا سقوط می‌کند»، در مورد حادثه شاتل فضایی بیان می‌کند که تصمیم‌گیری حیاتی در «رفتن یا نرفتن» موقعیت چلنجر به این صورت قالب‌بندی شد که «آیا شما می‌توانید راه‌اندازی ناامن آن را ثابت کنید؟». بازبینی این قالب‌بندی – «آیا شما می‌توانید راه‌اندازی امن آن را ثابت کنید» – می‌توانست منجر به یک تصمیم متفاوت شود.
در مقابل تعصب تصمیم‌گیری چه کاری باید انجام دهیم؟ البته جست‌وجو برای منابع آن و تلاش در جهت جبران به ترتیب موثر خواهند بود. سازمان‌ها همچنین می‌توانند فرآیند تصمیم‌گیری قدرتمندی ایجاد کند که تعصب‌ها را اذعان داشته و نشان دهند. آنها می‌توانند سوال‌ها را به گونه‌ای که میزان اثربخشی مفروضات آزمون را بسنجد، قالب‌بندی کنند. آنها می‌توانند به صراحت عواقب تصميم‌گيري‌هاي خود را پيش‌بيني و تعیین کنند یا حتی گروه بحث «آبی و قرمز» به وجود آورند، به طوری که هر 2 طرف موضوع به‌طور کامل نشان داده می‌شوند، البته مغز انسان پیچیده‌تر از هر سازمانی است و مردم مسلما به وفاداری در مقابل تعصبات خود ادامه خواهند داد، اما اقدامات متقابل قدرتمند، حداقل می‌توانند احتمال این را که تعصبات منجر به تصمیمات ضعیف شوند، به حداقل برسانند.

 

[onia$]

[h=1]تصمیم‌گیری هنگام فرآیند تغییر[/h]مترجم: مریم رضایی
منبع: Bain & Company
در شرایط عادی، اتخاذ و اجرای تصمیم‌ها مثل تردستی با چند توپ کوچک در آن واحد است. اما وقتی تلاش می‌کنیم چیزی را تغییر دهیم، تصمیم‌گیری مثل راه رفتن روی یک توپ بزرگ با چشمان بسته و در دست داشتن یک اره برقی است! در این شرایط، خیلی از تصمیمات به حاشیه رانده می‌شوند و خیلی از آنها به مسیر اشتباهی می‌روند. یک دلیل این موضوع این است که هر تحولی نیازمند تصمیمات کلیدی فراوانی است.
مدیران شرکت‌ها برای شروع یک اقدام باید واقعیت‌هایی را که نیاز به تغییر را مشخص می‌کنند بشناسند، بهترین مسیر عملیات را انتخاب کنند، به پرونده‌های کسب‌وکار اعتبار بدهند، بالاترین ریسک‌ها را تعیین کنند، مدیران درستی انتخاب کنند و... لیست تصمیم‌های مهم زمانی گسترش می‌یابد که آن اقدام شروع شده باشد. در ضمن، یک فرد باید تصمیم‌های مورد نیاز را برای اداره کسب‌وکار اتخاذ و اجرا کند. دليل ديگر، نوسان وضعيت و حالات رواني افراد است كه مي‌تواند يك سازمان در حال تغيير را تحت تاثير قرار دهد. فاز اوليه يك تحول معمولا با ترس و ترديد همراه است. سپس احتمالات صورت واقعي به خود مي‌گيرند و افراد به تدريج احساس خوش‌بيني و حتي رضايت مي‌كنند. پس از آن، وقتي موانع جديد ظاهر مي‌شوند، دوباره حس اضطراب و بدبيني به آنها برمي‌گردد. تمايلات شناختي مختلف اين حالات را تشديد مي‌كند و از توانايي افراد براي اتخاذ تصميم‌هاي خوب جلوگيري مي‌كند. مثلا در فاز اول، تمايل به تكيه كردن به يك نقطه مبنا، افراد را به الگوهاي فكري ثابت و قراردادي محدود مي‌كند و بر قضاوت آنها در مورد گزينه‌هاي ديگر سايه مي‌افكند. سومين دليل اين است كه خطرات زيادند. هر تغيير بزرگي از سوي كارمندان، همكاران، سهامداران و اعضاي هيات مديره و همچنين مشتريان قابل رويت است. يك شركت روي منابع زيادي سرمايه‌گذاري مي‌كند و اعتبار يك فرد تصميم‌گيرنده در اين شرايط در معرض خطر قرار مي‌گيرد. هزينه شكست هم بسيار سنگين است. در بسياري موارد، تصميم‌هايي كه طي يك فرآيند تغيير اتخاذ مي‌شوند، مي‌توانند مسير شغلي يك مدير را تعريف كنند. شركت‌هايي كه اين مشكلات تصميم‌گيري را پشت سر مي‌گذارند، معمولا چند فعاليت رايج را دنبال مي‌كنند:


يك «طبل تصميم‌‌گیری» ايجاد مي‌كنند
بيشتر شركت‌ها تلاش برای ایجاد تغییر را در مورد برآیند پروژه‌ها انجام می‌دهند. همه ما فکر می‌کنیم انجام کار در مورد تصمیمات کلیدی، یعنی ایجاد نوعی «طبل تصمیم‌گیری» که این فرآیند را مدیریت کند و تعهد ما را به یک جدول زمانی تضمین کند، موثرتر خواهد بود. به عنوان مثال، وقتی یک شرکت بزرگ مواد غذایی مالکیت شرکت کوچک‌تری در این حوزه را به دست آورد، اعضای تیم برنامه زمانی سختگیرانه‌ای را برای این ادغام و منطبق‌سازی اهداف دو شرکت برای همکاری‌ها و نتایج مشترک مشخص کردند. تصمیم‌های مهم و اساسی مورد نیاز در مورد برآیند پروژه‌ها، برای یکپارچه‌سازی تاسیسات تولید، کانال‌های توزیع و قراردادهای تبلیغات توسط آنها شکل گرفت. همچنین کلیه امور کوچک‌تر را که تصمیم‌گیری در مورد آنها قبل از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لازم بود مشخص و طرح آنها روی تقویم با جزئیات پیاده شد. بنابراین، درست از همان ابتدا، طبل تصمیم‌گیری این یکپارچه‌سازی به صورت یکنواخت زده شد و همه افراد تیم می‌دانستند در مرحله بعد چه تصمیمی باید اتخاذ شود، چه اطلاعاتی مورد نیاز است و چه زمانی به این اطلاعات نیاز دارند. کاربرد طبل تصمیم‌گیری فقط برای ادغام شرکت‌ها نیست، بلکه در هر فرآیند تغییر که باید تصمیم‌گیری‌های مرتبط به هم گرفته شود، مانند توسعه استراتژی یا تولید یک محصول جدید می‌تواند مفید باشد.


شاخص‌هاي اساسي را دنبال مي‌كنند
اعضای تیم شاخص‌های حیاتی یک فرآیند تغییر را دنبال می‌کنند. يكي از اين شاخص‌هاي حياتي همان چيزي است كه آن را «پيش‌بيني‌كننده ريسك» مي‌ناميم. بسياري از ريسك‌ها، مانند حمایت ضعیف یا اغراق در ایجاد تغییر، مي‌توانند تهديدي براي متوقف كردن تلاش‌هاي تغييرآفرين باشند. اين ريسك‌ها معمولا در الگوهاي پيش‌بيني‌پذير در چرخه عمر يك تغيير رخ مي‌دهند، اما تنها تعدادي از آنها مشخص‌كننده پيروزي يا شكست در هر مرحله هستند. يك پيش‌بيني‌كننده ريسك مي‌تواند به شركت كمك كند كه ويژگي‌هاي منحصر به فرد يك اقدام را تشخيص دهد. همچنين كمك مي‌كند چهار يا پنج ريسكي كه بيشترين تهديدها را ايجاد مي‌كنند، تناوب زماني كه اين ريسك‌ها ظهور مي‌كنند و ابزارهايي كه بيشترين كارآيي را براي محدود كردن و مديريت اين ريسك‌ها دارند، شناسايي كنند. وقتي یک تصمیم با مانع مواجه می‌شود، اغلب به این دلیل است که افراد تصمیم‌گیرنده از جایی که انتظار نداشته‌اند، ضربه خورده‌اند. دنبال کردن شاخص‌های حیاتی می‌تواند آنها را به اطلاعاتی مجهز کند که برای انتخاب‌ بهتر در هنگام شکل‌گیری ریسک‌ها به آن نیاز دارند.


سبك درست تصميم‌گيري را پيدا مي‌كنند
مديران در هنگام ايجاد تغيير اغلب به اين نتيجه مي‌رسند كه بايد سبك هميشگي خود را در تصميم‌گيري تغيير دهند تا ميزان و دشواري تصميماتي را كه بايد اتخاذ كنند مديريت كنند. به عنوان مثال، شركت‌هايي كه بر تصميم‌گيري اشتراكي متمركزند، اغلب درمي‌يابند كه مشورت كردن در طول يك فرآيند تحول موثر نيست، چون افراد بيش از حد احساسي برخورد مي‌كنند و رسيدن به يك توافق جمعي زمان زيادي مي‌برد. با اين حال، يك سبك امر و نهي‌گونه – يعني تصميم‌گيري از سوي يك فرد بدون اينكه توجه چنداني به نظرات ديگران صورت گيرد – جلوي تغيير را مي‌گيرد. بيشتر مديران معتقدند سبك مشاركتي كه نقش‌هاي تصميم‌گيرنده در آن مشخص باشد، بهترين كارآيي را دارد، اما حتي در اين سبك، افراد تصميم‌گيرنده كمتر خواهان پرسيدن نظرات ديگران هستند. چيزي كه بيشترين اهميت را دارد اين است كه مديران سبك تصميم‌گيري مورد نظر خود را اعلام كنند تا ديگران بدانند چه انتظاراتي بايد داشته باشند. مدیران تغییر، وظیفه سختی بر عهده دارند، چون نتایجی را که می‌خواهند به آن برسند، به تصمیم‌های مختلف و متعددی که توسط افراد متعدد و مختلف گرفته می‌شود، بستگی دارد. استراتژی‌های خوب برای اتخاذ و اجرای این تصمیم‌ها موفقیت یک تغییر را تضمین نمی‌کند. بلکه مطمئنا اتخاذ و اجرای ضعیف یک تصمیم، حتی بابرنامه‌ترین تغییرات را هم خراب می‌کند.

 

[onia$]

[h=1]از یک فرآیند سیستماتیک استفاده کنید[/h]بکوشید برای تحلیل مسائل، از یک روش مشخص و سیستماتیک کمک بگیرید. استفاده از یک فرآیند سیستماتیک در تصمیم‌گیری، می‌تواند مانع دخالت پیش‌فرض‌ها و بروز بسیاری از اشتباهات در تصمیم‌گیری‌ها شود.

با به‌کارگیری یک روش سیستماتیک، مطمئن خواهید بود که کلیه گزینه‌ها با دقت و به‌صورت بی‌طرفانه مورد توجه قرار گرفته‌اند و شما قربانی پیش‌فرض‌ها و برداشت‌های خود نشده‌اید. ادوارد روسو و پاول شومیکر در کتابشان تحت عنوان «تصمیم‌های برنده»، فرآیندی چهار مرحله‌ای را برای تصمیم‌گیری مطرح می‌کنند. فرآیند تصمیم‌گیری با «مشخص کردن چارچوب‌های تصمیم‌گیری و گردآوری اطلاعات مربوطه» آغاز می‌شود.
منظور از مشخص کردن چارچوب، تعیین دیدگاه‌های مناسب برای تحلیل مساله و انتخاب پارامترهای اصلی موثر در تصمیم است. با اجرای صحیح این دو مرحله، گزینه‌های پیش‌روی شما افزایش می‌یابد.
دو مرحله بعدی، بیشتر در خصوص «همگرا کردن گزینه‌ها و دستیابی به نتیجه نهایی» و نیز «یادگیری از تجربه هر تصمیم‌گیری با هدف بهبود تصمیم‌های آتی» است. جان هاموند و همکارانش روشی را توصیه می‌کنند که نام آن را ProAct گذاشته‌اند. Proact از حروف نخستین کلمه‌های: مشکل (Problem)، هدف (Objectives)، گزینه‌های مختلف (Alternatives)، نتایج (Consequences) و ارزیابی دادوستد نهفته در هر تصمیم (Trade-off) تشکیل شده است.
در این دیدگاه، قبل از هر چیز، باید مشخص شود که تصمیم‌گیری در مورد چیست. بعد باید دقیقا مشخص کنیم که در پی دستیابی به چه اهدافی هستیم.
بررسی گزینه‌های مختلف و تصمیم‌گیری در مورد میزان ریسکی که حاضر به تحمل آن هستیم و سپس ارزیابی نتیجه‌های آتی تصمیم‌گیری‌های امروز، می‌توانند موجب بهبود فرآیند تصمیم‌گیری شوند. همه تصمیم‌ها منطقی و سیستماتیک نیستند.
ضمنا به یاد داشته باشید که این فقط شما نیستید که تلاش می‌کنید به صورت سیستماتیک فکر کنید و تصمیم بگیرید. همان زمانی که شما در ذهن خود، مشغول ارزیابی گزینه‌های مختلف و امتیازدهی به آنها هستید، احتمالا طرف مقابل هم در حال ارزیابی شما است.
همچنین باید به منطقی بودن تصمیم‌ها توجه داشته باشیم. بسیاری از اوقات، ما در مورد اینکه «تا چه حد منطقی تصمیم گرفته‌ایم» سخن می‌گوییم در حالی که صرفا در حال ارائه توجیهی منطقی هستیم تا نتیجه مورد نظر خود را تبیین کنیم. به عبارت دیگر، بسیاری از دلایلی که برای تصمیم‌گیری‌ها می‌شنویم، بیش از آنکه «توضیح تصمیم» باشند، «توجیه تصمیم» هستند. حالتی را در نظر بگیرید که با توصیه یکی از آشنایان، کسی را در شرکت خود استخدام
می‌کنید.
پس از چنین استخدام‌هایی، اکثر تصمیم‌هایی که اتخاذ می‌کنید و توضیحاتی که برای آنها بیان می‌کنید، در راستای توجیه تصمیم نخستین است. گاه با فردی آشنا می‌شوید که تمایل دارید تحت هر شرایطی، در سازمان شما مشغول کار شود. از این رو حتی برای او شرح شغل جدیدی تنظیم و تعریف می‌کنید.
طبیعی است که بعدا چنین فردی، مناسب‌ترین گزینه برای شغل مورد نظر شما خواهد بود! به عبارت دیگر، می‌بینیم که نقش منطق، دقیقا زمانی آغاز می‌شود که شما تصمیم خود را گرفته‌اید. به‌رغم تمام این اشاره‌ها و این واقعیت که به کار گرفتن روش سیستماتیک در تصمیم‌گیری همیشه ساده نیست، اما باید تاکید کنیم که استفاده از این شیوه در تصمیم‌گیری به شدت قابل توصیه است.
قدرت زیادی در این روش نهفته است. خصوصا زمانی که با مسائل پیچیده‌ای درگیر هستید و تصمیم شما نتایج مهمی به بار می‌آورد. در صورتی که زمان کافی در اختیار دارید، از فرآیندهای سیستماتیک تصمیم‌گیری استفاده کنید.
این فرآیندها مانند چراغی پرنور، مسیر مبهم و مه‌آلود تصمیم‌گیری را برایتان روشن می‌کنند. استفاده از فرآیند سیستماتیک در تصمیم‌گیری تبیین تصمیم را برای دیگرانی که با شما کار می‌کنند و اجرای تصمیم‌تان را به عهده خواهند داشت، تسهیل می‌کند.
برای فرماندهی که گروهی کوچک را راهی میدان نبرد می‌کند یا برای مدیری که محصولی جدید را روانه بازار می‌کند، همیشه تعهد، علاقه و درک کامل زیردستان از موضوع، شرط ضروری برای موفقیت است. ضمن اینکه استفاده از فرآیند سیستماتیک، موجب جلوگیری از تصمیم‌گیری‌های شتاب‌زده و تقلیل سرعت تصمیم‌گیری شده و باعث جلوگیر از لغزش
و اشتباه می‌شود.
منبع: کتاب 53 اصل تصمیم‌گیری
مترجم: محمدرضا شعبانعلی

 

[ghazal1991]

فرآیند‌های تصمیم‌گیری اخلاقی

فرآیند‌های تصمیم‌گیری اخلاقی

محمدجعفر نظری

تصمیم‌گیری قلب فرآیند مدیریت است. اگر بتوان تنها یک واژه را یافت که بتواند مترادف واژه مدیریت باشد، آن واژه «تصمیم‌گیری» خواهد بود. تصمیم‌گیری معمولا شامل فرآیند بیان مساله، تحلیل مساله، تعیین اقدامات احتمالی (گزینه‌ها) برای حل مساله، ارزیابی گزینه‌ها، تعیین بهترین گزینه و در نهایت، پیاده‌سازی آن گزینه است.

تصمیم‌گیری در بهترین حالت «چالشی» برای مدیران است. بسیاری از تصمیماتی که یک مدیر در کار خود با آنها روبه‌رو است دارای پیامدهای اخلاقی هستند. به‌جز جاهایی که قلمرو تصمیمات کاملا فنی و فارغ از اخلاق است (مانند گزینش یک روش تولیدی خاص)، تصمیم‌گیری‌ها بسیار پیچیده‌تر خواهند شد؛ زیرا پیامدهای اخلاقی آنها باید درنظر گرفته شود.

تصمیم‌گیری اخلاقی یک فرآیند چندوجهی است که عواملی همچون گزینه‌های چندگانه، بروندادهای گوناگون، پیامدهای نامطمئن و پیچیده و پیامدهای شخصی آن را بسیار پیچیده ساخته‌اند. مشکل آن است که نمی‌توان اصول اخلاقی را به سازوکارهای ساده‌ای تبدیل کرد و آن را راهنمای کارکنان و مدیران سازمان قرار داد. بنابراین، استفاده از اصول اخلاقی سودمند است؛ اما نمی‌توان با استفاده از آنها نسخه واحدی برای موقعیت‌های مختلف پیچید. در فرآیند تصمیم‌گیری اخلاقی از فرد خواسته می‌شود که اقدام مورد نظر را منوط به اقدام دیگری کند که آن را غربال اخلاقی1 نامیده‌اند. فرآیند غربال اخلاقی متشکل از چند استاندارد انتخاب است که اقدامات احتمالی با آنها مقایسه می‌شود. ایده این مفهوم آن است که اقدامات اخلاقی از غربال می‌گذرند و اقدامات غیراخلاقی روی غربال باقی می‌مانند (و آنها را دور می‌ریزیم). در این مدل، تعیین اینکه از چه ترکیبی از دستورالعمل‌ها به‌عنوان غربال اخلاق استفاده شود برعهده فرد تصمیم‌گیر است. معمولا به‌کارگیری آمیزه‌ای از این دستورالعمل‌ها برای غربال اقدامات به مدیران کمک خواهد کرد. اگر یک اقدام احتمالی در این غربال شکست بخورد، تصمیم‌گیر نباید آن اقدام را انجام دهد و باید گزینه دیگری را مورد توجه قرار دهد و غربال را برای آن تکرار کند.

وارسی اخلاقی
یکی از شناخته‌شده‌ترین مجموعه هااز پرسش‌های اخلاقی در کتاب قدرت مدیریت اخلاق‌مدار2 با عنوان «وارسی اخلاقی3 » آمده است. پرسش‌هایی که در این کتاب ارائه شده‌اند عبارت است از:

1. آیا اقدام مورد نظر قانونی است؟ یا مرا وادار به شکستن قانون مدنی یا خط‌مشی سازمان می‌کند؟
2. آیا متوازن است؟ آیا در کوتاه‌مدت و درازمدت برای همه کسانی که درگیر آن هستند (ذی‌نفعان) منصفانه خواهد بود؟ آیا روابط برد – برد را ارتقا می‌دهد؟
3. با انجام این کار چه احساسی درباره خودم خواهم داشت؟ آیا مایه غرور من است؟ آیا اگر خبرش در روزنامه چاپ شود یا خانواده‌ام از آن مطلع شوند حس خوبی خواهم داشت؟

آزمون سریع اخلاقی. استفاده از مجموعه کوتاهی از پرسش‌ها برای تصمیم‌گیری اخلاقی در کسب‌وکار رایج شده است. به‌عنوان مثال، شرکت تگزاس اینسترومنتس4 «آزمون سریع اخلاقی» خود را در قالب هفت پرسش روی کارت‌های دستی چاپ کرده که کارکنان می‌توانند آنها را در کیف جیبی خود نگهداری کنند. این هفت پرسش عبارتند از:

1. آیا این اقدام قانونی است؟
2. آیا با ارزش‌های ما منطبق است؟
3. آیا اگر آن را انجام دهید، احساس بدی خواهید داشت؟
4. اگر در روزنامه چاپ شود، چه حسی خواهید داشت؟
5. اگر می‌دانید خطا است، آن را انجام ندهید.
6. اگر مطمئن نیستید، از شخصی دیگر بپرسید.
7. آنقدر به پرسیدن ادامه دهید که پاسخ خود را دریافت کنید.

دستورالعمل‌های سیرز
شرکت مشاوره‌ای سیرز و روباک5 «پنج دستورالعمل برای تصمیم‌گیری اخلاقی» را به صورت زیر ارائه می‌کند:
1. آیا قانونی است؟
2. آیا در چارچوب عقاید و خط‌مشی‌های مشترک سیرز قرار می‌گیرد؟
3. آیا درست، عادلانه و مناسب است؟
4. آیا می‌خواهم همه از آن مطلع شوند؟
5. با انجام دادنش چه احساسی درباره خودم خواهم داشت؟
این پرسش‌های کاربردی با هدف ارائه یک فرآیند سریع و قابل فهم برای سنجش اخلاقی کارها در اینجا بیان شدند. این پرسش‌ها به ما در تصمیم‌گیری اخلاقی‌تر کمک می‌کنند؛ اما نمی‌توانند اخلاقی بودن یک اقدام را برای ما تضمین کنند. تصمیم‌گیری اخلاقی نیازمند دقت بسیار است.

کدهای اخلاقی
مدیران عالی مسوولیت ایجاد استانداردهای اخلاقی و در میان گذاشتن آنها با همه کارکنان را برعهده دارند. یکی از شیوه‌های سنتی انجام این کار در سازمان‌ها استفاده از کدهای اخلاقی6 یا کدهای رفتاری7 است. کدهای اخلاقی مفهومی 25 ساله است. بیش از 95 درصد از شرکت‌های بزرگ امروزه از آن استفاده می‌کنند و پرسش اصلی درباره سودمندی و اثربخشی آن مربوط به خط‌مشی‌ها و نگرش‌های مدیریتی مربوط به آن است.
کدهای اخلاقی در سازمان‌های مختلف متفاوتند؛ اما مطالعات نشان می‌دهد که هرچه سازمان بزرگ‌تر باشد، احتمال اینکه کدهای اخلاقی داشته باشد بیشتر است. وجوه تفاوت آن در سازمان‌ها عبارت است از طول، محتوا و لحن. شرکت‌ها ممکن است کدهای خود را براساس جغرافیا تعیین کنند. شرکت‌هایی مانند جانون از جانسون و مک دونالدز کدهای جهانی دارند، اما شرکت‌هایی که فعالیت‌های متفاوتی در مناطق مختلف دارند، کدهای متفاوتی در این مناطق دارند.
پیمایش‌های مربوط به کدهای اخلاقی نشان می‌دهند که این کدها منافع چندگانه‌ای برای سازمان‌ها دارند. در یکی از این پیمایش‌ها، این منافع به صورت زیر است: (درصدها بیانگر شمار مدیرانی است که این منافع را برای کدهای اخلاقی سازمان خود ذکر کرده‌اند).

• حفاظت قانونی از سازمان (78 درصد)
• افزایش غرور و وفاداری سازمان (74 درصد)
• افزایش حسن نیت مشتریان و مردم (66 درصد)
• افزایش پیشگیری از زیان
• کاهش رشوه‌خواری و تخلفات مالی
(58 درصد)
• بهبود کیفیت فرآورده‌ها (14 درصد)
• افزایش بهره‌وری (12 درصد)
طبق یک پیمایش دیگر، محتوای کدهای اخلاقی در سازمان‌ها موارد زیر را دربر می‌گیرد:
• روش‌های استخدام
• اطلاعات مربوط به کارکنان، مشتریان و واسطه‌های فروش
• تعارض منافع
• روابط با واسطه‌های فروش
• موضوعات محیط زیست
• روش‌های مدیریت اخلاقی
• مشارکت سیاسی

درباره شکست و موفقیت کدهای اخلاقی در سازمان‌ها گزارش‌های گوناگونی ارائه شده است. اما پرسش اصلی در این باره آن است که آیا این کدها «اسنادی زنده» هستند یا بیانیه‌هایی مهجور و بایگانی شده؟ این کدها نباید دوای همه درد‌های مدیریت تلقی شوند، اما در صورتی که به درستی توسعه یافته و اداره شوند می‌توانند با روشن‌تر کردن انتظارات سازمان از کارکنان درباره رفتارهای اخلاقی و برانگیختن رفتار اخلاقی باعث بهبود سطح عمومی اخلاق در سازمان شوند. یکی از مطالعات بزرگ درباره اثربخشی کدهای اخلاقی شرکتی نشان داد که بین کدهای شرکتی و رفتار کارکنان در محیط کار همبستگی وجود دارد؛ به‌ویژه با میزان ادراک کارکنان از پیاده‌سازی کدها و قرار گرفتن آنها در فرهنگ سازمان. بنابراین، وقتی کدها با قدرت در فرهنگ سازمانی گنجانده می‌شوند، گزارش رفتارهای غیراخلاقی کاهش خواهد یافت.

شیوه‌های ادراک کدها. در یک مطالعه بزرگ درباره کدهای شرکتی به‌وسیله مارک شوارتز نشان داده شد که شیوه‌های ادراک کارکنان از کدهای رفتاری متفاوت است. پژوهش شوارتز هشت مفهوم یا استعاره کلی را حاصل کرد که به شرح تاثیر کدها بر رفتارهای درون سازمان کمک می‌کند:
1. به‌عنوان یک کتاب قانون، کدها رفتارهای مورد انتظار از کارکنان را روشن می‌سازند.
2. به‌عنوان یک تابلو، کدهای اخلاقی باعث می‌شود که کارکنان برای شناخت رفتارهای مناسب با دیگر اعضای سازمان مشورت کنند یا آنها را با خط‌مشی‌های کلی شرکت مقایسه کنند.
3. به‌عنوان یک آینه، کدها به کارکنان این امکان را می‌دهند که میزان پذیرش رفتارهای خود از جانب دیگر اعضای سازمان را بدانند.
4. به‌عنوان یک ذره‌بین، کدها هشدار می‌دهند که پیش از اقدام به یک کار دقت بیشتری به عمل آورند یا با دیگران مشورت کنند.
5. به‌عنوان یک سپر، کدها به مثابه وسیله‌ای عمل می‌کنند که کارکنان با استفاده از آن در برابر درخواست‌های غیراخلاقی مقاومت می‌کنند.
6. به‌عنوان یک سیستم تشخیص دود، کدهای اخلاقی باعث می‌شوند که کارکنان برای متقاعد کردن دیگران به خودداری از رفتارهای غیراخلاقی تلاش کنند و به آنها هشدار دهند.
7. به‌عنوان یک هشدار آتش‌سوزی، کدهای اخلاقی باعث می‌شوند که کارکنان رفتارهای غیراخلاقی را به مسوولان و مدیران گزارش کنند.
8. به‌عنوان یک باشگاه، تقویت کدهای اخلاقی باعث می‌شوند که کارکنان با الزامات کدها سازگارتر شوند.

توبیخ هنجارشکنان و متخلفان اخلاقی
برای اینکه یک جو اخلاقی در سازمان ایجاد شود که همه اعضای سازمان به آن باور داشته باشند، مدیران باید متخلفان را تنبیه کنند. یکی از علل عمده شکل‌گیری بدبینی در میان مردم نسبت به تعهد سازمان‌ها در پایبندی به اخلاق، بی‌میلی به مجازات متخلفان بوده است. نمونه‌های پرشماری را می‌توان برشمرد که مدیران متخلف همچنان در جایگاه مدیریتی خود باقی مانده‌اند. این چشم‌پوشی‌ها به‌طور غیرمستقیم نشان‌دهنده موافقت هیات‌مدیره با رفتارهای غیراخلاقی است.

استدلال شده است که یک سازمان باید به شدت با فردی که رفتار غیراخلاقی عمدی و آشکاری را از خود نشان داده است برخورد کنند. «از نوک هرم سازمانی تا قاعده آن، تنها یک اقدام باید درباره یک متخلف اخلاقی انجام شود: برکناری و اخراج. و در صورت تخلف از قوانین، همکاری کامل با ماموران اجرای قانون.»
پژوهش‌ها نشان می‌دهد که «مدیران اخلاقی باید پیوسته رفتار اخلاقی را تشویق و مرتکبان رفتارهای غیراخلاقی را در همه سطوح سازمانی تنبیه کنند. این اقدامات استانداردها و قوانین را تحکیم می‌بخشد.» تلاش مدیران در مقابله با رفتارهای غیراخلاقی باید به صورت آشکار صورت گیرد تا همه بدانند «این سازمان رفتار غیراخلاقی را برنمی‌تابد.»

«خطوط داغ» اخلاقی و سازوکارهای افشا
یکی از مشکلاتی که بارها منجر به سرپوش نهادن بر رفتارهای اخلاقی از جانب افراد در سازمان‌ها شده این است که سازمان‌ها نمی‌دانند چه پاسخی به رفتارهای غیراخلاقی بدهند. یک فرهنگ اخلاقی سالم باید سازوکارهایی تحت پشتیبانی مدیریت عالی برای افشای فعالیت‌های غیراخلاقی داشته باشد. «کارکنان باید دقیقا بدانند در زمینه اخلاق و چگونگی واکنش به انحرافات اخلاقی چه انتظاراتی از آنها می‌رود»
طبق پیمایش قانون‌گرایی و اخلاق‌مداری هیات کنفرانس در سال 2006، 78 درصد شرکت‌ها دارای سیستم‌های گزارش‌دهی ناشناس هستند که گاه آنها را «خطوط داغ8» نامیده‌اند.

طبق یک پیمایش گسترده از کارکنان، علل مختلفی برای گزارش دادن یا گزارش ندادن رفتارهای غیراخلاقی در سازمان‌ها وجود دارد. آنهایی که این رفتارها را گزارش کرده‌اند توجیه‌های زیر را برای کار خود ذکر کرده‌اند:
فکر کردم که کار درست این است (99 درصد).
احساس کردم که می‌توانم روی پشتیبانی همکارانم حساب کنم (76 درصد).
باور داشتم که اقدام اصلاحی‌ای صورت می‌پذیرد (74 درصد).
باور داشتم که گزارش من محرمانه خواهد ماند (71 درصد).
احساس کردم می‌توانم روی پشتیبانی مدیر بالادست خود حساب کنم (68 درصد).
در همین پیمایش، از کارکنان پرسیده شد که چرا برخی رفتارها را گزارش نکرده‌اند. پاسخ‌های زیر به این پرسش ارائه شد:
باور نداشتم که اقدام اصلاحی انجام می‌گیرد (70 درصد).
اعتماد نداشتم که گزارشم محرمانه نگه داشته شود (54 درصد).
ترسیدم که با انتقام مدیر یا بالادست خود روبه‌رو شوم (41 درصد).
ترسیدم که با انتقام همکاران خود روبه‌رو شوم (30 درصد).
نمی‌دانستم با چه کسی تماس بگیرم (16 درصد).

بنابراین، روشن می‌شود که خطوط داغ رایج‌ترین سازوکار برای افشای کارهای غیراخلاقی در سازمان بوده است. این خطوط داغ می‌توانند خطوط تلفن، وب یا ایمیل باشند. یکی از مطالعاتی که در سال 2007 رخدادهای 500 سازمان را طی چهار سال ردگیری کرده بود نشان داد که 65 درصد از گزارش‌ها جدیت کافی برای بازرسی بیشتر را داشتند و 46 درصد از آنها باعث انجام اقداماتی شدند. یکی از کارشناسان اخلاق بیان کرد که این سازوکارهای گزارش‌دهی محرمانه و ناشناس در کمک به کشف مشکلات اساسی در کسب‌وکار بهتر از حسابرسی‌های درون‌سازمانی عمل می‌کنند. همچنین باید اشاره شود که حتی بهترین سیستم‌ها بدون پشتیبانی مدیران عالی و فرهنگ شرکتی در ریشه‌یابی رفتارهای نادرست کاری از پیش نمی‌برند.
اما خطوط داغ می‌توانند آثار نامطلوبی نیز داشته باشند. باربارا لی تافلر9 که یک اخلاق‌شناس است، بیان می‌کند که بسیاری از گزارش‌هایی که از طریق این خطوط داده می‌شوند اتهامات نادرستی هستند که اگر سازمان نتواند به‌درستی به آنها رسیدگی کند آسیب بزرگی به روحیه کارکنان وارد می‌آید. اما اگر از این ابزارها بخردانه استفاده شود آثار مطلوبی در جهت افزایش اعتماد و سایر عناصر اخلاقی در سازمان خواهد داشت.
*منابع در دفتر روزنامه موجود است.

پاورقی:
1- Ethics screen
2- The Power of Ethical Management
3- Ethics check
4- Texas Instruments
5- Sears, Roebuck and Co.
6- Codes of ethics
7- Codes of conduct
8- hotline
9- Barbara Ley Toffler

​