benyaminl
عضو جدید
تاريخچه جوايز كيفيت در جهان
مدیریت کیفیت فراگیر، روشی برای مدیریت و اداره یک سازمان است که اساس آن محور قراردادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان و هدف آن نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب استانداردهای رسمی بین المللی ، رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان است. بر خلاف iso9000 برای مدیریت کیفیت فراگیر که مشخص کند چگونه می توان یک سیستم مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد . حتی خطوط ر اهنمای یکسان و هماهنگی که بتوان بااستفاده از آن مدیریت کیفیت فراگیر ر ا اندازه گیری و ارزیابی نمود نیز وجود ندارد .از سوی دیگر هیچ ساز مان یا مرجع رسمی صدور گواهینامه، که قادر باشد استقرار و دستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر ر ا بر اساس استانداردهای بین المللی به رسمیت بشناسد نیز وجود ندارد . از این رو می بینیم نظریات کم و بیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ ، جوران ، کرازبی ، ایشی کاوا ، فیگن بام ، و .... در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و ر اهکارهای اجرایی آن مطرح شده است . اما موضوعی که تمام اندیشم ندان مدیریت بر آن نظر دارند، ضرورت اندازه گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر است . به همین دلیل در سال های اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است
امروزه تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی و تلاش سازمان تجارت جهانی راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی ، کشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه ) را به باور رسانده است که بر ای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی وحتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند .از این ر وکشورهای مختلف به منظور بهبود عملکرد سازمان ها در زمینه شناسایی و اشاعه و عوامل کلیدی موفقیت آنها مطالعات متعددی انجام دادند .اجرای طرح اعطای جوایز ملی بهره وری و کیفیت ومدل های تعالی سازمانی نتیجه این مطالعات است که بسیاری از کشورهای توسعه یافته ودرحال توس عه در سال های اخیر آن ر ا در سطح سازمان های کسب و کار خود جاری ساخته اند. جایزه دمینگ ژاپن ( 1951 ) ، جایزه تعالی ، ( سازمانی وکیفیت کانادا ( 1983 ) ، جایزه مالکو م بالدریج آمریکا ( 1987 ) ، جایزه کیفیت استرالیا ( 1987 جایزه کیفیت اروپا ( 1991 ) ، جایزه ر اجیو گاندی هند ( 1991 ) و غیره نمونه هایی از تلاش های انجام شده در این زمیته است.
معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند ولی EFQM اگر چه مدل های بالدریج و برخی کشورهای دیگر مدل های خاصی را برای خود به وجود آورده اند ، که غالباً ازمدل های فوق اقتباس شده اند.
مبانی جایزه ها
جایزه های تعالی سازمانی به سازمان هایی که در مقایسه با مجموعه ای از معیارها مشخص، از عملکر دمطلوبی برخوردارندتعلق می گیرد.اهداف اصلی این جوایز عبارتند از :
• افزایش آگاهی نسبت به اهمیت بهره وری ، کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع ، به واسطه نقش
مهم آن در برتری و تفوق در رقابت
• ترغیب به اجرای خودارزیابی های سیستماتیک بر اساس معیارهای تعیین شده وتشویق وتهییج
سازمان هابه همکاری مشترک وتشریک مساعی درطیف گسترده ای از موضوعات مهم وحساس غیر
تجاری
• تشویق وترغیب سازمان ها به آگاهی از ضرورت های دستیابی به تعالی درکسب وکار وبه کارگیری
موفقیت آمیز مدیریت کیفیت
• تشویق سازمان ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها
دریک طبقه بندی کلی ، این جوایز رامی توان به پنج دسته به شرح زیر تقسیم کرد:
-1 جایزه های بین المللی
پاداش هایی است که در مقیاس جهانی وبین المللی ویادرحوزه وسیعی از کشورها به سازمان های برتر
اهدا می شود.
-2 جایزه های ملی
پاداش هایی است که به سازمان های برتر که در محدوده یک کشور فعالیت می کنند ، اهدامی شود.
-3 جایزه های منطقه ای ، ایالتی یا محلی پاداش هایی است که به سازمان های برتر که در محدوده یک منطقه یا ایالت فعالیت می کنند،اهدامی شود.-4 جایزه های گروه های تجاری یا انجمن های تخصصی
پاداش هایی است که به سازمان های برتر در یک شاخه از تجارت یاکسب وکار توسط سازمان ها وانجمن های حرفه ای اعطا می شود.
-5 جایزه های شرکت ها
پاداش هایی است که توسط برخی از شرکت ها ، به ویژه شرکت ها و سازمان های بزرگ ، اهدا می شود.
در شرایط کنونی بیش از 70 کشور در جهان ، مدل هایی را برای موضوع جایزه تعالی سازمانی به عنوان مدل ملی خود انتخاب و اجرا کرده اند.
از میان انواع مدل های موجود،سه مدل که در سه قطب اقتصادی دنیا مطرح اند عبارتند از:
( • دمینگ در ژاپن(شروع از سال 1951)
( • مالکوم بالدریج در آمریکا (شروع از سال 1987
. ) بنیاد مدیریت کیفیت اروپا موسوم به مدل EFQM به طور خاص ، پیش از معرفی درمدل تعالی به طور عام و مدل های بالدریج وEFQM معیارهای ارزیابی سازم ان ها ،یک سری ارزش ها و مفاهیم بنیادین به عنوان زیربنا ی مدل در نظر گرفته می شود.اما در مدل دمینگ ، ارزش ها و مفاهیم بنیادین در معیارها نهفته است.
سازمانها به غير از اينكه به طرح يا الگويي براي دستيابي به تعالي سازماني نياز دارند به چار چوب و روشي نيز احتياج داشته باشند تا موقعيت خود را در مسير تعالي شناسايي كنند و براي سرعت دادن به چرخه بهبود اقدام عاجل نمايند تا هر چه سريعتر به موفقيت كه همان برتري رقابتي در جهان امروزي است دست يابند در اين راستا اكثر كشورها اقدام به تدوين مدلي براي ارزيابي نموده اند تا سازمانها را نسبت به ارتقاء تشويق نمايند جوایز ذیل بخشی از اهم مدل های تعالی رایج در دنیا اشاره دارد:
1- جايزه ملي دمينگ Deming Award
ويليام ادوارد دمينگ ،آمارگر، استاد دانشگاه هاروارد بوستون ، نويسنده ، سخنران و مشاور و از مديران و پايه گذاران وسترن الکتريک بود. اعتبار دمينگ بيشتر بخاطر بهبودهايي بود که در خلال جنگ جهاني دوم در آمريکا ايجاد کرد ، اما بيشتر او را بخاطر کارهايي که در ژاپن انجام داد مي‌شناسند. وي که پايه گذار مديريت کيفيت است در دهه ۱۹۴۰ نقش اصلي در پيشرفت ژاپن داشت. به همين منظور در سال 1951 انجمن مهندسان ودانشمندان ژاپن به منظور بزرگ داشت اين دانشمند مشهور جايزه دمينگ را طراحي واجرا نمود .
درسال 1950 پس از پایان جنگ جهانی دوم اتحادیه دانشمندان ومهندسان ژاپن ازدکتر دمینگ دعوت کر دندکه به ژاپن رفته وآنهارااز فلسفه جدید مدیریت کیفیت آگاه کند .در آن سمینارها که بسیاری از دانشمندان و صنعت گران ژاپنی حضور داشتنددکتر دمینگ بر استفاده از روش های آماری ورویکردسیستماتیک برای حل مشکلات کیفیت تاکیدکردومدیریت رابه عنوان عامل بسیار مهمی در ضعف نظام های کیفی برشمرد .این پیام دمینگ توسط بسیاری از ژاپنی ها از جمله (کی ایکی روکوبید ا) رئیس شرکت خودروسازی تویوتا به مرحله اجرادرآمد. (PLAN) بودکه از چهار مرحله برنامه ریزی PDCA تمرکز کاری دمینگ بر چرخه تشکیل شد ه است . اگر چه دمینگ درژاپن (ACTION) و اقدام (CHECK) بازبینی (DO) ،اجرا محبوبیت ومقلوبیت خاصی پیدا کردولی درایالات متحده آمریکا تا اواخر 1979 ناشناخته باقی مانده بود . از آن پس چندین شرکت آمریکایی اصول مدیریت کیفیت دمینگ رابه کار گرفتند. موفقیت ژاپن در به کارگیری روش های علمی مدیریت کسب و کار ، تهدیدی جدی برای شرکتهای آمریکایی ایجاد کرد . به نحوی که در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذاری بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرار گرفتند ، ژاپن این موفقیت را مدیون دکتر ادوارد دمینگ بود که در سال 1950 ژاپن ، برای سخنرانی در زمینه بهره وری وکیفیت به ژاپن رفت و تحولات HUSE به دعوت موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ HUSE عظیمی را در صنایع این کشور بوجود آورد . در سال 1951 موسسه جایزه ای به نام وی بنیان نهاد که اهدای آن همچنان ادامه دارد . این مدل ، نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد که بر اساس آن برای تولید محصو لات و خدمات با کیفیت ، به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان نیاز است . اگر چه در آن زمان عمدتاٌ استفاده از روش های آماری برای کنتر ل کیفیت در کانون توجه مباحث بود ، ولی همین تفکر نگرش فراگیر به ظهور کنترل کیفیت فراگیر دردهه 60 میلادی منجر گردید.
در سال 1951 به پاس زحماتي كه دكتر دمينگ پس از جنگ جهاني دوم براي ارتقاء صنعت و كيفيت ژاپن نمود، اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن تحت عنوان JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) جايزه دمينگ را بنيان نهاد. اين جايزه بين المللي بوده و قابل ارائه به كليه كشورهاي جهان مي باشد.
جايزه دمينگ به شركت هايي اعطاء مي شود كه با استفاده از روشهاي آماري و كنترل كيفيت توانسته اند در عملكرد خود بهبود ايجاد نمايند. معيارهاي اصلي اين جايزه كه بر اساس اصول چرخه مديريتي PDCA (برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اصلاح) و نتايج تجربيات دستي كه دمينگ در زمينه هاي كنترل كيفيت، مباحث آماري و غيره كه منجر به تحول و انقلاب صنعت ژاپن شده بود، استوار است.
جایزه دمینگ پس از استقبال شدید مدیران و صنعتگران ژاپنی از دانش نوین مطرح شده توسط دمینگ پیشنهاداعطای جایزه توسط مدیر عامل انجمن مهندسین ژاپن به شرکتهایی که روش های دمینگ رابه کار بسته وکنترل کیفیت رادر ژاپن توسعه دهند، مطرح شد واین انجمن بر راه اندازی جایزه دمینگ تاکیدکرد.جایزه دمینگ به طور مستقیم نقش بسزایی در تلاش صنایع درراستای توسعه کنترل کیفیت ومدیریت کیفیت درژاپن ایفاکرد.
• جایزه کاربردی دمینگ جایزه کاربردی دمینگ همه ساله به شرکت هایی اعطا می شودکه بهبود قابل توجهی از طریق در سازمان خودداشته باشند .جایزه فوق بدون در نظر گرفتن اندازه سازمان ها ، دولتی یا خصوصی ، نوع صنعت ، داخلی یا خارجی بودن اعطا می شود . همچنین سازمان ها می توانند این جایزه رابرای یک واحد از سازمان خودنیز درخواست کنند.
درخصوص تعداد برندگان هیچ گونه محدودیتی وجود ندارد و هر سازمانی که بتواند حداقل امتیازات را کسب کند جزو برندگان جایزه محسوب می شود.
جایزه دمینگ برای واحدهای سازمانی این جایزه به واحدهای سازمانی که عملکردی سازنده ومطلوب در ارائه خدمات به سایر واحدها ویابه مشتریان داشته اند، اعطا می شود .دراین نوع سازمانها بیشترین معیار ارزیابی به نقش مدیریت ارشد و اختصاص بودجه مناسب به واحدهای متقاضی اختصاص داده شده است وروابط واحدها بایکدیگر ارزیابی می شود .شفاف سازی وظایف درقبال مشتریان وتامین خواسته های آنها از نکاتی است که مورد بررسی قرار می گیرد.
• جایزه دمینگ برای افراد
انجمن مهندسین ژاپن همه ساله افرادی راکه در زمینه مدیریت کیفیت مطالعات وتحقیقاتی انجام داده ونقش موثری در پیشرفت این کشور داشته اند را شناسایی کرده ومدال دمینگ راطی مراسمی به آنان اعطا می کند.
معيارهاي جايزه دمينگ:
1-1 - خط مشي (هوشين) Policies (Hoshin)
چگونه خط مشي سازمان تدوين شده و در سطح آن جاري مي گردد؟
مديريت هوشين در دهه دوم سال 1960 توسط تعدادي از شركت هاي ژاپني به كار رفته شد و در اوايل دهه 1970 به شكل رسمي و گسترده اي مطرح گرديد. اين روش به مسئله همسو سازي و همراستا كردن فعاليتهاي تمام كاركنان در سطح سازمان مي پردازد به نحوي كه نه تنها به اهداف كليدي دست يابند بلكه از قابليت واكنش پذيري سريعي نيز در محيط كسب وكار برخوردار شوند. علاوه بر آن كليه مديران و رهبران را بصورت مشاركت فراگير در برنامه ريزي درگير مي نمايد. بنابراين مديريت هوشين روشي است كه براي تدوين استراتژي سازمان استفاده مي شود.
1-2 سازمان Organization
چگونگي سازمان دهي در واحدهاي مختلف شركت انجام مي گيرد، مسئوليت ها و اختيارات چيست و چگونه عملكرد سازمان مديريت مي شود.
1-3 منابع انساني Human Resources
به منابع انساني چگونه توجه مي شود و براي رشد و توسعه آنها چگونه آموزشهاي لازم انجام مي گيرد مخصوصاً در زمينه هايي كه بر كيفيت تأثير گذار مي باشد.
1-4 اطلاعات Information
چگونگي اين نتايج گردآوري شده مورد استفاده قرار مي گيرد و در سطح سازمان توزيع مي شوند.
1-5 تجزيه و تحليل Analysis
چگونگي مسائل و مشكلات مهم كيفيتي شناسايي شده مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرند و نتايج حاصله باعث بازنگري سيستم مي شود.
1-6 استاندارد سازي فعاليت ها Standardization
چگونگي فعاليت ها و عملكرد مناسب سازمان بر اساس روشهاي اجرايي مناسبي، استاندارد مي شود.
1-7 كنترل Control
روشهاي اجرايي مربوط به كيفيت چگونه باعث حفظ و نگهداري و بهبود سيستم مديريت كيفيت سازمان مي شوند. (مخصوصاً روشهاي كنترل آماري)
1-8 تضمين كيفيت Quality assurance
بررسي كليه مراحل تكوين و شكل دهي محصول از طراحي ،تأمين مواد، توليد، تحويل و ارائه خدمات پس از فروش و پشتيباني ها چگونه انجام مي گيرد.
1-9 نتايج Results
چگونگی اثر بخشي فعاليتها و عملكرد سازمان تعيين مي شود. چگونه شاخصهاي بهبود، كنترل هزينه، ايجاد انگيزه هاي كاري، بهره وري و كارايي تعيين و اندازه گيري مي شوند.
1-10 طرح هاي آينده Future plans
چگونگي نقاط قوت و ضعف ارزيابي مي شود، فرصتها و تهديدها شناسايي شده و چگونگي برنامه ريزي آتي براي ارائه محصول يا خدماتي با كيفيت انجام مي گيرد.
همانطور كه ملاحظه مي شود كانون توجه جايزه دمينگ بر برنامه ريزي، اجرا و بررسي به گونه اي كه معايب و مشكلات بصورت گروهي شناسايي و نهايتاً نسبت به حذف آنها اقدامات اصلاحي مناسب انجام گيرد.
اين جايزه براي نخستين بار به فرايند خود ارزيابي مي پردازد و پس از آن جوايز ديگر اين فرايند را بسط داده به گونه اي كه در مدل EFQM از روش RADAR براي خود ارزيابي استفاده مي شود.
2- جايزه مالكوم بالدريج Malcolm Baldrige Award
به منظور رسیدن به اهداف عالی رشدوتوسعه کیفیت وبالابردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر ر قبا مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج در کشور آمریکاطرح ریزی ودر سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ایجاد شد.این مدل به طور عمده به سه گروه تقسیم می شود:
گروه اول : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای مؤسسات آموزشی
گروه دوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای مؤسسات تجاری
گروه سوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای مؤسسات بهداشتی ودرمانی
این مدل درآمریکا موردقبول سازمان های دولتی قرار گرفته است وهر ساله جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق که بتوانند ساز مان خودرابامدل والزامات آن انطباق دهندونقش مؤثری در توسعه کشور ایفا کنند،اعطا می شود.
این مدل به سازمان هاکمک می کندباارزیابی خوداز لحاظ کیفیت ، برای اخذ جایزه مالکوم بالدریج داوطلب شوند.سه هدف عمده از طراحی این مدل در آمریکا عبارتند از:
-1 کمک به بهبود عملکرد سازمان ها و افزایش توانمندی آن
-2 کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های آمریکایی واطلاع رسانی در باره شرکت های موفق با هدف معرفی بهترین ها وافزایش انگیزه ورقابت
-3 ایجاد ابز ارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکردها ، برقراری آموزش ها ونظامهای برنامه ریزی رویکردمدل بالدریج برای تعالی سازمان ها عبارت است از:
سیستمی از رهبری استراتژیک وتمرکز بر بازار ومشتری ودستیابی به نتایج تجاری رااز طریق منابع انسانی وفرآیندهامحقق سازد.
مدل بالدریج برمبنای خودارزیابی سازمانی اقدام به تحول وتعالی سازمان می نماید وتاکیدفراوانی برتغییروتلاش درونی سازمان ها دارد .به این منظورفرآینداعطای جایزه بالدریج نیز برمبنای خودارزیابی سازمان بوده و پس ازآن نتایج خودارزیابی موردبررسی قرار گرفته ونسبت بهت اعطای جایزه اقدام می شود.
تقريباً پس از گذشت سي و پنج سال از اجراي جايزه دمينگ در سال 1987 دولت امريكا به منظور ترغيب سازمانهاي امريكايي براي موفقيت در بازارهاي رقابتي جايزه ملي مالكوم بالدريج را بنيان نهاد.
اهدافي كه اين جايزه دنبال مي كند عبارتست از:
2-1- شناسايي افراد و سازمانهايي كه در زمينه اعتلاي سطح كيفيت اقدام به نوآوري و خلاقيت نموده و موفقيتهاي قابل توجهي نيز كسب كرده اند.
2-2- انتشار و ترويج اطلاعات مربوط به خلاقيت ها و نوآوري هاي انجام شده براي ساير سازمانها به عنوان الگوهاي تعالي يافته
2-3- افزايش آگاهيها درباره روشهاي بكار رفته در زمينه تحقق كيفيت
2-4- ترويج فرهنگ بهبود و افزايش بهره وري
معيارهاي اصلي اين مدل عبارتند از:
1- رهبري Leadership
2- برنامه ريزي استراتژيك Strategic Planning
3- تمركز بر مشتري و بازار Customer and Market Focus
4- اطلاعات و تجزيه وتحليل Information and Analysis
5- منابع انساني Human Resource
6- مديريت فرايند Process Management
7- نتايج كسب وكار Business Results
3- جايزه كيفيت استراليا براي تعالي سازماني
The Australian Quality Award for Business Excellence
جايزه كيفيت استراليا در سال 1988 به منظور تعالي سازماني و موفقيت در بازارهاي جهاني براي شركتهاي استراليايي ايجاد شده است. معيارهاي اصلي اين جايزه عبارتست از:
1- رهبري Leadership
2- تمركز بر مشتري و بازار Customer and Market Focus
3- داده ها، اطلاعات و دانش Knowledge،Information، Data
4- فرايندهاي برنامه ريزي واستراتژيStrategy and Planning processes
5- فرآيند، محصولات و خدمات and products and services Processes
6- كاركنان People
7- نتايج بازار Market results
4- جايزه كيفيت ژاپن Japan Quality Award
علاوه بر جايزه دمينگ كه ژاپني ها آنرا بنيان نهاده بودند، جايزه ديگري نيز ويژه كشور ژاپن در سال 1977 با هدف توسعه سازمانها و ايجاد رقابت و افزايش بهره وري تأسيس شد اساس آن بر اصول زير استوار است:
1- رهبري Leadership
2- مشاركت و استفاده از اطلاعاتSharing & utilization of information
3- توسعه و استقرار استراتژيDevelopment & deployment of strategy
4- توسعه منابع انسانيDevelopment of human resources
5- مديريت فرآيند Process Management
6- درك از مشتري / بازارUnderstanding of customer/ market
7- نتايج تجاري Business Results
8- رضايت مشتري customer satisfaction
5- جايزه ملي كيفيت اروپايي
European Foundation for Quality Management
بنیاد اروپا یی مدیریت ک یفیت ، یک سازمان غیر انتفاعی است که درسال 1988میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی وباحمایت اتحادیه اروپا تاسیس شد.در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند.ماموریت این سازمان ایجادیک نیروی راهبرمده در جهت سرآمدی عملکردوچشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی در جهان است .ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضای موافقت نامه تاسیس این بنیاد،چنین اظهار می دارد :‹ تلاش برای بهبودوارتقای کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکت ها ورقابت پذیری همه ما ، به صورت جمعی است .›بنیاد اروپایی مدیر یت کیفیت ، نقش اساسی در جهت برغیب شرکت های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت داشته است .شرکت های اروپایی پذیرفته اندکه مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت فعالیتها درجهت دستیابی به کارآیی موثر ومزیت های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت است . این مهم میسر نمی شود مگربا تامین نیازهای مشتریان ، کارکنان ودیگر ذینفعان سازمان . این عقیده روز به روز دربین شرکت های اروپایی بیشتر رواج می یابد.
به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی وبهبود سازمان ها EFQM مدل سرآمدی معرفی شده است ونشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمدباید به آنها دست یابد .طراحی این مدل ،به صورت جدی ازسال 1989 میلادی آغاز ومدل سرآمدی درسال 1991 معرفی شد . این مدل به سرعت موردتوجه شرکت های اروپایی قرار EFQM گرفت ومشخص شد سازمان های فعال در بخش عمومی وصنایع کوچک هم علاقمندنداز آن استفاده کنند.درسال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی ودر سال 1996 نسخه مربوط به سازمان های کوچک اروپایی کیفیت قرار داشته است امامهم ترین بازبینی که منجر به اعمال تغییر درمدل شد درسال 1999 اتفاق افتاد. مهم تر ین تغییرات آن توجه به رویکردهای مؤثربر نتایج مشتریان ونیز موضوعات مرتبط با شراکت ومدیریت دانش بوده است .در سال 2001 میلادی مدل سازمان های کوچک هماهنگی بیشتری پیداکرد و تحت نام ‹مدل سرآمدی EFQM و متوسط با مدل سرآمدی ویرایش سازمان های کوچک ومتوسط › معرفی شد .در سال 2003 میلادی ویرایش EFQMارائه شدکه نسبت به نسخه 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه ای EFQM جدیدی ازمدل درزیر معیارها ونکات راهنما است .سازمان هابدون توجه به نوع ، اندازه ، ساختار و آمادگی EFQM شان برای موفقیت ، نیازمند استقرار سیستم های مدیریتی مناسب هستند .مدل تعالی ابزاری عملی برای کمک به سازمان ها برای درک کمبودها و نواقص و نهابتاً خلق راهکارهایی درجهت ایجاد سیستم های مدیریتی مناسب از طریق جایگاه سازمان در مسیرتعالی است خود ر ا متعهد به پژوهش و به روزرسانی مدل با استفاده از نتایج هزاران سازمان EFQM. اروپایی وغیر اروپایی می داند . با این روش ،این مدل همواره پویا مانده ودر راستای تفکر مدیریتی روز حرکت خواهد کرد.
ساختار وچارچوب مدل
چار چوبی غیر تجویزی برپایه نه معیار است ،که پنج معیار ( توانمندساز و چهار EFQM مدل تعالی آنچه را که سازمان انجام می دهد، پوشش می دهند. (How) معیار آن نتایج هستند). معیارهای توانمندساز آنچه را که سازمان به دست می آورد،پوشش می دهد ونتایج به وسیله توانمندسازها (What) معیار نتایج حاصل می شوند.
مدلی که بیان شد، دیدگاه ه ای وسیعی برای حصول تعالی موردقبول در تمامی عملکردهای موردانتظار دارد وبراین پایه استوار است که نتایج متعالی در عملکرد، مشتریان ، کارکنان وجامعه از طریق رهبری ، اتخاذسیاست واستراتژی ،افراد،مشارکت ،منابع وفرآیندهابه دست می آید.
در اواخر دهه 90-1980 شركتهاي برجسته اروپاي غربي اقدام به تأسيس بنياد كيفيت اروپا نهاده و با توجه به ابتكارهاي ژاپن و امريكا آنها نيز نياز به ارتقاي كيفيت و تعالي سازمانهاي اروپايي را احساس كردند. در نتيجه در سال 1992 جايزه يفيت EFQM را بنيان نهادند.
اهداف اصلي كه اين بنياد دنبال مي كرد عبارتند از:
· فراگير كردن كيفيت
· دست يابي به قابليت رقابتي بيشتر
· افزايش مسئوليت اجتماعي براي سازمانها
· افزايش رضايت عموم از عملكرد سازمانها
اين جايزه بر اساس 9 معيار اصلي زير استوار است:
1- رهبري Leadership
2- خط مشي و استراتژيPolicy and strategy
3- كاركنان People
4- منابع و شركاء Partnership and Resources
5- فرايندها Processes
6- نتايج مشتري People Results
7- نتايج كاركنان Customer Results
8- نتايج جامعهSociety Results
9- نتايج كليدي عملكرد Key performance Results
از جمله نكات مثبت و خوب جايزه EFQM تقسيم معيارها به دو دسته توانمند سازها و نتايج ميباشد. به نحوي كه 5 معیار اول مدل عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند میسازند و 4 معیار مابقی نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا میکنند و دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند . بنابراين مي توان گفت كه EFQM در واقع تلفيقي از جايزه دمينگ و مالكوم بالدريج است.
6- ساير جوايز ملي كيفيت در جهان
در اين قسمت فقط به بعضي عناوين جوايز كيفيت كشورهاي پيشرفته و در حال توسعه كه آنها را براي ارتقاء سازمانها و نهايتاً موفقيت در بازارهاي جهاني بنيان نهاده اند، اشاره مي شود. كشورهاي مختلف دنيا باهدف ايجاد بستري در جهت ارتقاء كيفيت همه ساله جوايز ملي كيفيت ويا تعالي را برگزار مي نمايند تا به اين طريق توان رقابت پذيري مبتني بر افزايش كيفيت وخدمات را در شركتهاي تابعه خود افزايش دهند . از اين رو جوايز مختلفي در سراسر دنيا پديد آمده كه از جمله آنها مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :
6-1- جايزه ملي كيفيت نيوزلندNewzealand National Quality Award
نيوزلند در سال 1993 اقدام به تأسيس اين جايزه نمود كه بر اصول جايزه ملي مالكوم بالدريج استوار است.
6-2- جايزه تعالي سازماني تاتاTATA Business Excellence
6-3- جايزه كيفيت سويس
6-4- جايزه كيفيت ايتاليا
6-5- جايزه كيفيت دوبي
6-6- جايزه كيفيت فرانسه تحت عنوان MFQ
6-7- جوايز ملي كيفيت راجيو گاندي
6-8- جايزه كيفيت بريتانيا
6-9 - جايزه دمينگ ژاپن 1951
7-9- جايزه كيفيت وسرآمدي كانادا 1983
8-9- جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج1987
9-9- جايزه كيفيت ملي راجيو گاندي (1997)
10-9- جايزه كيفيت سوئد (1998)
11-9- جايزه كيفيت براي برتري تجاري انگلستان (1998)
12-9- جايزه برتري تجاري استراليا (2000)
13-9- جايزه كيفيت اروپا براي مؤسسات كوچك و متوسط (1998)
14-9- جايزه كيفيت اروپا (2000)
15-9- جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران 2002
وزارت صنايع و معادن ايران اقدام به پياده سازي طرح جايزه ملي بهره وري وتعالي سازماني ايران نموده است. اهداف اصلي آن ايجاد فضاي رقابتي جهت تعالي سازمانها، تشويق آنها براي انجام عمليات خود ارزيابي وشناخت نقاط قوت و نواحي قابل بهبود خود، ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها مي باشد اين مدل معيارهاي نه گانه EFQM را پوشش مي دهد.
جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران :جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران از سال 1382 شروع به فعاليت نمود وبراين اساس ، جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني به منظور ارتقاي سطح مديريت سازمانها، استقرار سيستم‌هاي مديريت كيفيت، افزايش بهره‌وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني در 5 بخش (توليد – خدمات مهندسي –بهداشت – بنگاه هاي غير انتفاعي وآموزش ) اجرا گرديد . جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، جايزه‌اي است ملي كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل‌هاي آن و با اهداف: ايجاد فضاي رقابتي جهت بنگاه‌ها، تشويق بنگاه‌ها براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود و همچنين ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق بنگاه‌ها به برترين بنگاه‌هاي ايراني حائز شرايط، اعطاء مي‌شود.
سطوح تعالي، سازمانها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌سازد و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌دهد.
سطوح تعالي عبارتند از:
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
گواهينامه
برندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمانهاي بزرگ و گروه سازمانهاي كوچك و متوسط) بهطور جداگانه انتخاب و معرفي مي‌شوند.
7- نگاه كلي بر جوايز كيفيت
همانطور كه ملاحظه مي شود اكثر كشورها با هدف رشد و ارتقاء سازمان به منظور دستيابي به سود بيشتر و كسب وكار تجاري موفق تر اقدام به طرح ريزي جوايز مختلفي نمودند آنچه به نظر مي رسد اين است كه همه آنها اصول مديريت را لحاظ نموده، بر برنامه ريزي صحيح با توجه به كاركنان شناخت مشتريان و بازار توجه داشته و به اجراي صحيح تأكيد كرده اند و نهايتاً اينكه نتايج عملكرد فعاليتها و فرآيندها در تمامي مقوله ها اندازه گيري شده تا در جهت بهبود مداوم و دستيابي به تعالي اقدام شود.
پياده سازي و اجراي موفق كيفيت اين مدل ها منوط به ايجاد بستر و نهايتاً فرهنگ سازي مباحث كيفيت مطابق با روند تكاملي كيفيت سازمان مي باشد از همين رو است كه در مدلهاي مختلف سعي شده است كه معيارها بر اساس فرهنگ و نگرش آن جامعه طرحريزي شود با اين هدف كه فرهنگ كيفيت در سازمان جاري شده و توسعه يابد.
به همين ترتيب كاربردي بودن مدل با توجه به شرايط و مشكلاتي كه هر كشور يا منطقه با آن روبرو است نيز حايز اهميت مي باشد. لذا طراحان مدل سعي نموده معيارهايي را انتخاب كه با وضعيت زماني، مكاني و اقتصادي كشور همچنين نيازهاي سازمانها هماهنگ باشد. به همين دليل است كه جوايز گوناگون اختلافات جزئي در معيارهاي اصلي يا فرعي دارند ولي همه آنها بر اهداف و اصول مشتركي استوار هستند.
مقايسه جوايز كيفيت ژاپن، امريكا و اروپا
الف ) مدل دمینگ ، پایه اصلی مدل های تعالی سازمانی و مطرح کننده اصلی ایده های اولیه در این مورداست .
به مرور درحال همگراشدن هستند . میزان شباهت اصولی این دومدل EFQM ب ) مدل های بالدریج و برویرایش EFQM درویرایش های جدید ، در خور توجه است .( مانند تاثیررهیافت سیستماتیک مدل های اخیر بالدریج (تفاوت EFQM ج ) به دلایلی چند می توان گفت که مدل دمینگ با مدل های تعالی سازمانی بالدریج و های اساسی دارد وشاید نتوان آن رابه عنوان یک مدل تعالی سازمانی محسوب کرد زیرا:
-1 نگاه مدل دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمان است وتوجه آن به نتایج سازمان محدوداست .با نگاه سیستمی می توان گفت تمرکز این مدل برفرآیندهااست وبه خروجی ها توجه کمی دارد .امتیازی که درمدل دمینگ به نتایج داده می شود،کمتراز دیگر جایزه ها است. باارائه یک
EFQM -2
در مدل دمینگ نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است .مدل های بالدریج و رویکردسیستماتیک ، معیارهای خودرادر یک چارچوب سیستمی ترسیم کرده ونحوه ارتباط بین معیارها رادراین چارچوب مشخص کرده اند .این موضوع به فهم نظام منداین مدل ها ونحوه ارتباط وتعامل بین اجزا وپویایی مدل کمک می کند.درحالی که درمدل دمینگ این چارچوب ارائه نشده است.
-3 ساختار بیشتر مدل های سازمانی تا حدز یادی ساخت یافته است .به این معنا که ابتدا مفاهیم وارزش های محوری جهت گیری مدل رانشان می دهند و پایه شکل گرفتن آن هستند .سپس معیارهای اصلی وفرعی معرفی می شوندکه مفاهیم وارزش ها ی بنیادین راپوشش می دهند .وآنهارا قابل لمس وارزیابی می کنند.اما در مدل دمینگ معیارها ی ارزیابی به تطور مستقیم به صورت پرسش های ممیزی مطرح شده اندو ارزش هاومفاهیم بنیادین شکل دهنده این معیارهابه تفصیل ومنظم مورد تحث قرار نگرفته اند.
-4 مدل دمینگ تنها مدلی است که در آن ، برای ارزیابی مدیر ارشدسازمان ،معیارهای مجزایی درنظر گرفته شده است .این بدان معناست که ممکن است نظرها ،عقایدواعمال مدیران ارشد درارزیابی سازمان مورد ارزیابی قرار نگیرد .حال آنکه در مدل های تعالی سازمانی به علت انتخاب یک نگاه جامع ویکپارچه،مدیر ارشد سازمان ورهیافت های توسعه یافته توسط وی، همزمان موردارزیابی قرار گیرد.
-5 فرای ند ارزیابی مدل دمینگ ، تا حد زیادی غیر ساخت یافته است .نحوه امتیازدهی ،قضاوت وممیزی
وتصمیم گیری ممیزان در تخصیص امتیاز به موارد مشاهده شده ،به میزان زیادی به قضاوت های فردی
ارزیابان وابسته است .ممکن است تحوه ارزیابی و حتی ومحتوای آن نیز با توجه به شرایط تغییر کند.
منطق ، روال ومعیارهای ساخت یافته ای برای ارزیابی ،قضاوت EFQM حال آنکه دومدل بالدریج و
وامتیاز دهی دارند.
مدیریت کیفیت فراگیر، روشی برای مدیریت و اداره یک سازمان است که اساس آن محور قراردادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان و هدف آن نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب استانداردهای رسمی بین المللی ، رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان است. بر خلاف iso9000 برای مدیریت کیفیت فراگیر که مشخص کند چگونه می توان یک سیستم مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد . حتی خطوط ر اهنمای یکسان و هماهنگی که بتوان بااستفاده از آن مدیریت کیفیت فراگیر ر ا اندازه گیری و ارزیابی نمود نیز وجود ندارد .از سوی دیگر هیچ ساز مان یا مرجع رسمی صدور گواهینامه، که قادر باشد استقرار و دستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر ر ا بر اساس استانداردهای بین المللی به رسمیت بشناسد نیز وجود ندارد . از این رو می بینیم نظریات کم و بیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ ، جوران ، کرازبی ، ایشی کاوا ، فیگن بام ، و .... در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و ر اهکارهای اجرایی آن مطرح شده است . اما موضوعی که تمام اندیشم ندان مدیریت بر آن نظر دارند، ضرورت اندازه گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر است . به همین دلیل در سال های اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است
امروزه تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی و تلاش سازمان تجارت جهانی راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی ، کشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه ) را به باور رسانده است که بر ای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی وحتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند .از این ر وکشورهای مختلف به منظور بهبود عملکرد سازمان ها در زمینه شناسایی و اشاعه و عوامل کلیدی موفقیت آنها مطالعات متعددی انجام دادند .اجرای طرح اعطای جوایز ملی بهره وری و کیفیت ومدل های تعالی سازمانی نتیجه این مطالعات است که بسیاری از کشورهای توسعه یافته ودرحال توس عه در سال های اخیر آن ر ا در سطح سازمان های کسب و کار خود جاری ساخته اند. جایزه دمینگ ژاپن ( 1951 ) ، جایزه تعالی ، ( سازمانی وکیفیت کانادا ( 1983 ) ، جایزه مالکو م بالدریج آمریکا ( 1987 ) ، جایزه کیفیت استرالیا ( 1987 جایزه کیفیت اروپا ( 1991 ) ، جایزه ر اجیو گاندی هند ( 1991 ) و غیره نمونه هایی از تلاش های انجام شده در این زمیته است.
معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند ولی EFQM اگر چه مدل های بالدریج و برخی کشورهای دیگر مدل های خاصی را برای خود به وجود آورده اند ، که غالباً ازمدل های فوق اقتباس شده اند.
مبانی جایزه ها
جایزه های تعالی سازمانی به سازمان هایی که در مقایسه با مجموعه ای از معیارها مشخص، از عملکر دمطلوبی برخوردارندتعلق می گیرد.اهداف اصلی این جوایز عبارتند از :
• افزایش آگاهی نسبت به اهمیت بهره وری ، کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع ، به واسطه نقش
مهم آن در برتری و تفوق در رقابت
• ترغیب به اجرای خودارزیابی های سیستماتیک بر اساس معیارهای تعیین شده وتشویق وتهییج
سازمان هابه همکاری مشترک وتشریک مساعی درطیف گسترده ای از موضوعات مهم وحساس غیر
تجاری
• تشویق وترغیب سازمان ها به آگاهی از ضرورت های دستیابی به تعالی درکسب وکار وبه کارگیری
موفقیت آمیز مدیریت کیفیت
• تشویق سازمان ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها
دریک طبقه بندی کلی ، این جوایز رامی توان به پنج دسته به شرح زیر تقسیم کرد:
-1 جایزه های بین المللی
پاداش هایی است که در مقیاس جهانی وبین المللی ویادرحوزه وسیعی از کشورها به سازمان های برتر
اهدا می شود.
-2 جایزه های ملی
پاداش هایی است که به سازمان های برتر که در محدوده یک کشور فعالیت می کنند ، اهدامی شود.
-3 جایزه های منطقه ای ، ایالتی یا محلی پاداش هایی است که به سازمان های برتر که در محدوده یک منطقه یا ایالت فعالیت می کنند،اهدامی شود.-4 جایزه های گروه های تجاری یا انجمن های تخصصی
پاداش هایی است که به سازمان های برتر در یک شاخه از تجارت یاکسب وکار توسط سازمان ها وانجمن های حرفه ای اعطا می شود.
-5 جایزه های شرکت ها
پاداش هایی است که توسط برخی از شرکت ها ، به ویژه شرکت ها و سازمان های بزرگ ، اهدا می شود.
در شرایط کنونی بیش از 70 کشور در جهان ، مدل هایی را برای موضوع جایزه تعالی سازمانی به عنوان مدل ملی خود انتخاب و اجرا کرده اند.
از میان انواع مدل های موجود،سه مدل که در سه قطب اقتصادی دنیا مطرح اند عبارتند از:
( • دمینگ در ژاپن(شروع از سال 1951)
( • مالکوم بالدریج در آمریکا (شروع از سال 1987
. ) بنیاد مدیریت کیفیت اروپا موسوم به مدل EFQM به طور خاص ، پیش از معرفی درمدل تعالی به طور عام و مدل های بالدریج وEFQM معیارهای ارزیابی سازم ان ها ،یک سری ارزش ها و مفاهیم بنیادین به عنوان زیربنا ی مدل در نظر گرفته می شود.اما در مدل دمینگ ، ارزش ها و مفاهیم بنیادین در معیارها نهفته است.
سازمانها به غير از اينكه به طرح يا الگويي براي دستيابي به تعالي سازماني نياز دارند به چار چوب و روشي نيز احتياج داشته باشند تا موقعيت خود را در مسير تعالي شناسايي كنند و براي سرعت دادن به چرخه بهبود اقدام عاجل نمايند تا هر چه سريعتر به موفقيت كه همان برتري رقابتي در جهان امروزي است دست يابند در اين راستا اكثر كشورها اقدام به تدوين مدلي براي ارزيابي نموده اند تا سازمانها را نسبت به ارتقاء تشويق نمايند جوایز ذیل بخشی از اهم مدل های تعالی رایج در دنیا اشاره دارد:
1- جايزه ملي دمينگ Deming Award
ويليام ادوارد دمينگ ،آمارگر، استاد دانشگاه هاروارد بوستون ، نويسنده ، سخنران و مشاور و از مديران و پايه گذاران وسترن الکتريک بود. اعتبار دمينگ بيشتر بخاطر بهبودهايي بود که در خلال جنگ جهاني دوم در آمريکا ايجاد کرد ، اما بيشتر او را بخاطر کارهايي که در ژاپن انجام داد مي‌شناسند. وي که پايه گذار مديريت کيفيت است در دهه ۱۹۴۰ نقش اصلي در پيشرفت ژاپن داشت. به همين منظور در سال 1951 انجمن مهندسان ودانشمندان ژاپن به منظور بزرگ داشت اين دانشمند مشهور جايزه دمينگ را طراحي واجرا نمود .
درسال 1950 پس از پایان جنگ جهانی دوم اتحادیه دانشمندان ومهندسان ژاپن ازدکتر دمینگ دعوت کر دندکه به ژاپن رفته وآنهارااز فلسفه جدید مدیریت کیفیت آگاه کند .در آن سمینارها که بسیاری از دانشمندان و صنعت گران ژاپنی حضور داشتنددکتر دمینگ بر استفاده از روش های آماری ورویکردسیستماتیک برای حل مشکلات کیفیت تاکیدکردومدیریت رابه عنوان عامل بسیار مهمی در ضعف نظام های کیفی برشمرد .این پیام دمینگ توسط بسیاری از ژاپنی ها از جمله (کی ایکی روکوبید ا) رئیس شرکت خودروسازی تویوتا به مرحله اجرادرآمد. (PLAN) بودکه از چهار مرحله برنامه ریزی PDCA تمرکز کاری دمینگ بر چرخه تشکیل شد ه است . اگر چه دمینگ درژاپن (ACTION) و اقدام (CHECK) بازبینی (DO) ،اجرا محبوبیت ومقلوبیت خاصی پیدا کردولی درایالات متحده آمریکا تا اواخر 1979 ناشناخته باقی مانده بود . از آن پس چندین شرکت آمریکایی اصول مدیریت کیفیت دمینگ رابه کار گرفتند. موفقیت ژاپن در به کارگیری روش های علمی مدیریت کسب و کار ، تهدیدی جدی برای شرکتهای آمریکایی ایجاد کرد . به نحوی که در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذاری بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرار گرفتند ، ژاپن این موفقیت را مدیون دکتر ادوارد دمینگ بود که در سال 1950 ژاپن ، برای سخنرانی در زمینه بهره وری وکیفیت به ژاپن رفت و تحولات HUSE به دعوت موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ HUSE عظیمی را در صنایع این کشور بوجود آورد . در سال 1951 موسسه جایزه ای به نام وی بنیان نهاد که اهدای آن همچنان ادامه دارد . این مدل ، نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد که بر اساس آن برای تولید محصو لات و خدمات با کیفیت ، به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان نیاز است . اگر چه در آن زمان عمدتاٌ استفاده از روش های آماری برای کنتر ل کیفیت در کانون توجه مباحث بود ، ولی همین تفکر نگرش فراگیر به ظهور کنترل کیفیت فراگیر دردهه 60 میلادی منجر گردید.
در سال 1951 به پاس زحماتي كه دكتر دمينگ پس از جنگ جهاني دوم براي ارتقاء صنعت و كيفيت ژاپن نمود، اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن تحت عنوان JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) جايزه دمينگ را بنيان نهاد. اين جايزه بين المللي بوده و قابل ارائه به كليه كشورهاي جهان مي باشد.
جايزه دمينگ به شركت هايي اعطاء مي شود كه با استفاده از روشهاي آماري و كنترل كيفيت توانسته اند در عملكرد خود بهبود ايجاد نمايند. معيارهاي اصلي اين جايزه كه بر اساس اصول چرخه مديريتي PDCA (برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اصلاح) و نتايج تجربيات دستي كه دمينگ در زمينه هاي كنترل كيفيت، مباحث آماري و غيره كه منجر به تحول و انقلاب صنعت ژاپن شده بود، استوار است.
جایزه دمینگ پس از استقبال شدید مدیران و صنعتگران ژاپنی از دانش نوین مطرح شده توسط دمینگ پیشنهاداعطای جایزه توسط مدیر عامل انجمن مهندسین ژاپن به شرکتهایی که روش های دمینگ رابه کار بسته وکنترل کیفیت رادر ژاپن توسعه دهند، مطرح شد واین انجمن بر راه اندازی جایزه دمینگ تاکیدکرد.جایزه دمینگ به طور مستقیم نقش بسزایی در تلاش صنایع درراستای توسعه کنترل کیفیت ومدیریت کیفیت درژاپن ایفاکرد.
• جایزه کاربردی دمینگ جایزه کاربردی دمینگ همه ساله به شرکت هایی اعطا می شودکه بهبود قابل توجهی از طریق در سازمان خودداشته باشند .جایزه فوق بدون در نظر گرفتن اندازه سازمان ها ، دولتی یا خصوصی ، نوع صنعت ، داخلی یا خارجی بودن اعطا می شود . همچنین سازمان ها می توانند این جایزه رابرای یک واحد از سازمان خودنیز درخواست کنند.
درخصوص تعداد برندگان هیچ گونه محدودیتی وجود ندارد و هر سازمانی که بتواند حداقل امتیازات را کسب کند جزو برندگان جایزه محسوب می شود.
جایزه دمینگ برای واحدهای سازمانی این جایزه به واحدهای سازمانی که عملکردی سازنده ومطلوب در ارائه خدمات به سایر واحدها ویابه مشتریان داشته اند، اعطا می شود .دراین نوع سازمانها بیشترین معیار ارزیابی به نقش مدیریت ارشد و اختصاص بودجه مناسب به واحدهای متقاضی اختصاص داده شده است وروابط واحدها بایکدیگر ارزیابی می شود .شفاف سازی وظایف درقبال مشتریان وتامین خواسته های آنها از نکاتی است که مورد بررسی قرار می گیرد.
• جایزه دمینگ برای افراد
انجمن مهندسین ژاپن همه ساله افرادی راکه در زمینه مدیریت کیفیت مطالعات وتحقیقاتی انجام داده ونقش موثری در پیشرفت این کشور داشته اند را شناسایی کرده ومدال دمینگ راطی مراسمی به آنان اعطا می کند.
معيارهاي جايزه دمينگ:
1-1 - خط مشي (هوشين) Policies (Hoshin)
چگونه خط مشي سازمان تدوين شده و در سطح آن جاري مي گردد؟
مديريت هوشين در دهه دوم سال 1960 توسط تعدادي از شركت هاي ژاپني به كار رفته شد و در اوايل دهه 1970 به شكل رسمي و گسترده اي مطرح گرديد. اين روش به مسئله همسو سازي و همراستا كردن فعاليتهاي تمام كاركنان در سطح سازمان مي پردازد به نحوي كه نه تنها به اهداف كليدي دست يابند بلكه از قابليت واكنش پذيري سريعي نيز در محيط كسب وكار برخوردار شوند. علاوه بر آن كليه مديران و رهبران را بصورت مشاركت فراگير در برنامه ريزي درگير مي نمايد. بنابراين مديريت هوشين روشي است كه براي تدوين استراتژي سازمان استفاده مي شود.
1-2 سازمان Organization
چگونگي سازمان دهي در واحدهاي مختلف شركت انجام مي گيرد، مسئوليت ها و اختيارات چيست و چگونه عملكرد سازمان مديريت مي شود.
1-3 منابع انساني Human Resources
به منابع انساني چگونه توجه مي شود و براي رشد و توسعه آنها چگونه آموزشهاي لازم انجام مي گيرد مخصوصاً در زمينه هايي كه بر كيفيت تأثير گذار مي باشد.
1-4 اطلاعات Information
چگونگي اين نتايج گردآوري شده مورد استفاده قرار مي گيرد و در سطح سازمان توزيع مي شوند.
1-5 تجزيه و تحليل Analysis
چگونگي مسائل و مشكلات مهم كيفيتي شناسايي شده مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرند و نتايج حاصله باعث بازنگري سيستم مي شود.
1-6 استاندارد سازي فعاليت ها Standardization
چگونگي فعاليت ها و عملكرد مناسب سازمان بر اساس روشهاي اجرايي مناسبي، استاندارد مي شود.
1-7 كنترل Control
روشهاي اجرايي مربوط به كيفيت چگونه باعث حفظ و نگهداري و بهبود سيستم مديريت كيفيت سازمان مي شوند. (مخصوصاً روشهاي كنترل آماري)
1-8 تضمين كيفيت Quality assurance
بررسي كليه مراحل تكوين و شكل دهي محصول از طراحي ،تأمين مواد، توليد، تحويل و ارائه خدمات پس از فروش و پشتيباني ها چگونه انجام مي گيرد.
1-9 نتايج Results
چگونگی اثر بخشي فعاليتها و عملكرد سازمان تعيين مي شود. چگونه شاخصهاي بهبود، كنترل هزينه، ايجاد انگيزه هاي كاري، بهره وري و كارايي تعيين و اندازه گيري مي شوند.
1-10 طرح هاي آينده Future plans
چگونگي نقاط قوت و ضعف ارزيابي مي شود، فرصتها و تهديدها شناسايي شده و چگونگي برنامه ريزي آتي براي ارائه محصول يا خدماتي با كيفيت انجام مي گيرد.
همانطور كه ملاحظه مي شود كانون توجه جايزه دمينگ بر برنامه ريزي، اجرا و بررسي به گونه اي كه معايب و مشكلات بصورت گروهي شناسايي و نهايتاً نسبت به حذف آنها اقدامات اصلاحي مناسب انجام گيرد.
اين جايزه براي نخستين بار به فرايند خود ارزيابي مي پردازد و پس از آن جوايز ديگر اين فرايند را بسط داده به گونه اي كه در مدل EFQM از روش RADAR براي خود ارزيابي استفاده مي شود.
2- جايزه مالكوم بالدريج Malcolm Baldrige Award
به منظور رسیدن به اهداف عالی رشدوتوسعه کیفیت وبالابردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر ر قبا مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج در کشور آمریکاطرح ریزی ودر سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ایجاد شد.این مدل به طور عمده به سه گروه تقسیم می شود:
گروه اول : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای مؤسسات آموزشی
گروه دوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای مؤسسات تجاری
گروه سوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای مؤسسات بهداشتی ودرمانی
این مدل درآمریکا موردقبول سازمان های دولتی قرار گرفته است وهر ساله جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق که بتوانند ساز مان خودرابامدل والزامات آن انطباق دهندونقش مؤثری در توسعه کشور ایفا کنند،اعطا می شود.
این مدل به سازمان هاکمک می کندباارزیابی خوداز لحاظ کیفیت ، برای اخذ جایزه مالکوم بالدریج داوطلب شوند.سه هدف عمده از طراحی این مدل در آمریکا عبارتند از:
-1 کمک به بهبود عملکرد سازمان ها و افزایش توانمندی آن
-2 کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های آمریکایی واطلاع رسانی در باره شرکت های موفق با هدف معرفی بهترین ها وافزایش انگیزه ورقابت
-3 ایجاد ابز ارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکردها ، برقراری آموزش ها ونظامهای برنامه ریزی رویکردمدل بالدریج برای تعالی سازمان ها عبارت است از:
سیستمی از رهبری استراتژیک وتمرکز بر بازار ومشتری ودستیابی به نتایج تجاری رااز طریق منابع انسانی وفرآیندهامحقق سازد.
مدل بالدریج برمبنای خودارزیابی سازمانی اقدام به تحول وتعالی سازمان می نماید وتاکیدفراوانی برتغییروتلاش درونی سازمان ها دارد .به این منظورفرآینداعطای جایزه بالدریج نیز برمبنای خودارزیابی سازمان بوده و پس ازآن نتایج خودارزیابی موردبررسی قرار گرفته ونسبت بهت اعطای جایزه اقدام می شود.
تقريباً پس از گذشت سي و پنج سال از اجراي جايزه دمينگ در سال 1987 دولت امريكا به منظور ترغيب سازمانهاي امريكايي براي موفقيت در بازارهاي رقابتي جايزه ملي مالكوم بالدريج را بنيان نهاد.
اهدافي كه اين جايزه دنبال مي كند عبارتست از:
2-1- شناسايي افراد و سازمانهايي كه در زمينه اعتلاي سطح كيفيت اقدام به نوآوري و خلاقيت نموده و موفقيتهاي قابل توجهي نيز كسب كرده اند.
2-2- انتشار و ترويج اطلاعات مربوط به خلاقيت ها و نوآوري هاي انجام شده براي ساير سازمانها به عنوان الگوهاي تعالي يافته
2-3- افزايش آگاهيها درباره روشهاي بكار رفته در زمينه تحقق كيفيت
2-4- ترويج فرهنگ بهبود و افزايش بهره وري
معيارهاي اصلي اين مدل عبارتند از:
1- رهبري Leadership
2- برنامه ريزي استراتژيك Strategic Planning
3- تمركز بر مشتري و بازار Customer and Market Focus
4- اطلاعات و تجزيه وتحليل Information and Analysis
5- منابع انساني Human Resource
6- مديريت فرايند Process Management
7- نتايج كسب وكار Business Results
3- جايزه كيفيت استراليا براي تعالي سازماني
The Australian Quality Award for Business Excellence
جايزه كيفيت استراليا در سال 1988 به منظور تعالي سازماني و موفقيت در بازارهاي جهاني براي شركتهاي استراليايي ايجاد شده است. معيارهاي اصلي اين جايزه عبارتست از:
1- رهبري Leadership
2- تمركز بر مشتري و بازار Customer and Market Focus
3- داده ها، اطلاعات و دانش Knowledge،Information، Data
4- فرايندهاي برنامه ريزي واستراتژيStrategy and Planning processes
5- فرآيند، محصولات و خدمات and products and services Processes
6- كاركنان People
7- نتايج بازار Market results
4- جايزه كيفيت ژاپن Japan Quality Award
علاوه بر جايزه دمينگ كه ژاپني ها آنرا بنيان نهاده بودند، جايزه ديگري نيز ويژه كشور ژاپن در سال 1977 با هدف توسعه سازمانها و ايجاد رقابت و افزايش بهره وري تأسيس شد اساس آن بر اصول زير استوار است:
1- رهبري Leadership
2- مشاركت و استفاده از اطلاعاتSharing & utilization of information
3- توسعه و استقرار استراتژيDevelopment & deployment of strategy
4- توسعه منابع انسانيDevelopment of human resources
5- مديريت فرآيند Process Management
6- درك از مشتري / بازارUnderstanding of customer/ market
7- نتايج تجاري Business Results
8- رضايت مشتري customer satisfaction
5- جايزه ملي كيفيت اروپايي
European Foundation for Quality Management
بنیاد اروپا یی مدیریت ک یفیت ، یک سازمان غیر انتفاعی است که درسال 1988میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی وباحمایت اتحادیه اروپا تاسیس شد.در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند.ماموریت این سازمان ایجادیک نیروی راهبرمده در جهت سرآمدی عملکردوچشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی در جهان است .ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضای موافقت نامه تاسیس این بنیاد،چنین اظهار می دارد :‹ تلاش برای بهبودوارتقای کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکت ها ورقابت پذیری همه ما ، به صورت جمعی است .›بنیاد اروپایی مدیر یت کیفیت ، نقش اساسی در جهت برغیب شرکت های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت داشته است .شرکت های اروپایی پذیرفته اندکه مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت فعالیتها درجهت دستیابی به کارآیی موثر ومزیت های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت است . این مهم میسر نمی شود مگربا تامین نیازهای مشتریان ، کارکنان ودیگر ذینفعان سازمان . این عقیده روز به روز دربین شرکت های اروپایی بیشتر رواج می یابد.
به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی وبهبود سازمان ها EFQM مدل سرآمدی معرفی شده است ونشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمدباید به آنها دست یابد .طراحی این مدل ،به صورت جدی ازسال 1989 میلادی آغاز ومدل سرآمدی درسال 1991 معرفی شد . این مدل به سرعت موردتوجه شرکت های اروپایی قرار EFQM گرفت ومشخص شد سازمان های فعال در بخش عمومی وصنایع کوچک هم علاقمندنداز آن استفاده کنند.درسال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی ودر سال 1996 نسخه مربوط به سازمان های کوچک اروپایی کیفیت قرار داشته است امامهم ترین بازبینی که منجر به اعمال تغییر درمدل شد درسال 1999 اتفاق افتاد. مهم تر ین تغییرات آن توجه به رویکردهای مؤثربر نتایج مشتریان ونیز موضوعات مرتبط با شراکت ومدیریت دانش بوده است .در سال 2001 میلادی مدل سازمان های کوچک هماهنگی بیشتری پیداکرد و تحت نام ‹مدل سرآمدی EFQM و متوسط با مدل سرآمدی ویرایش سازمان های کوچک ومتوسط › معرفی شد .در سال 2003 میلادی ویرایش EFQMارائه شدکه نسبت به نسخه 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه ای EFQM جدیدی ازمدل درزیر معیارها ونکات راهنما است .سازمان هابدون توجه به نوع ، اندازه ، ساختار و آمادگی EFQM شان برای موفقیت ، نیازمند استقرار سیستم های مدیریتی مناسب هستند .مدل تعالی ابزاری عملی برای کمک به سازمان ها برای درک کمبودها و نواقص و نهابتاً خلق راهکارهایی درجهت ایجاد سیستم های مدیریتی مناسب از طریق جایگاه سازمان در مسیرتعالی است خود ر ا متعهد به پژوهش و به روزرسانی مدل با استفاده از نتایج هزاران سازمان EFQM. اروپایی وغیر اروپایی می داند . با این روش ،این مدل همواره پویا مانده ودر راستای تفکر مدیریتی روز حرکت خواهد کرد.
ساختار وچارچوب مدل
چار چوبی غیر تجویزی برپایه نه معیار است ،که پنج معیار ( توانمندساز و چهار EFQM مدل تعالی آنچه را که سازمان انجام می دهد، پوشش می دهند. (How) معیار آن نتایج هستند). معیارهای توانمندساز آنچه را که سازمان به دست می آورد،پوشش می دهد ونتایج به وسیله توانمندسازها (What) معیار نتایج حاصل می شوند.
مدلی که بیان شد، دیدگاه ه ای وسیعی برای حصول تعالی موردقبول در تمامی عملکردهای موردانتظار دارد وبراین پایه استوار است که نتایج متعالی در عملکرد، مشتریان ، کارکنان وجامعه از طریق رهبری ، اتخاذسیاست واستراتژی ،افراد،مشارکت ،منابع وفرآیندهابه دست می آید.
در اواخر دهه 90-1980 شركتهاي برجسته اروپاي غربي اقدام به تأسيس بنياد كيفيت اروپا نهاده و با توجه به ابتكارهاي ژاپن و امريكا آنها نيز نياز به ارتقاي كيفيت و تعالي سازمانهاي اروپايي را احساس كردند. در نتيجه در سال 1992 جايزه يفيت EFQM را بنيان نهادند.
اهداف اصلي كه اين بنياد دنبال مي كرد عبارتند از:
· فراگير كردن كيفيت
· دست يابي به قابليت رقابتي بيشتر
· افزايش مسئوليت اجتماعي براي سازمانها
· افزايش رضايت عموم از عملكرد سازمانها
اين جايزه بر اساس 9 معيار اصلي زير استوار است:
1- رهبري Leadership
2- خط مشي و استراتژيPolicy and strategy
3- كاركنان People
4- منابع و شركاء Partnership and Resources
5- فرايندها Processes
6- نتايج مشتري People Results
7- نتايج كاركنان Customer Results
8- نتايج جامعهSociety Results
9- نتايج كليدي عملكرد Key performance Results
از جمله نكات مثبت و خوب جايزه EFQM تقسيم معيارها به دو دسته توانمند سازها و نتايج ميباشد. به نحوي كه 5 معیار اول مدل عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند میسازند و 4 معیار مابقی نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا میکنند و دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند . بنابراين مي توان گفت كه EFQM در واقع تلفيقي از جايزه دمينگ و مالكوم بالدريج است.
6- ساير جوايز ملي كيفيت در جهان
در اين قسمت فقط به بعضي عناوين جوايز كيفيت كشورهاي پيشرفته و در حال توسعه كه آنها را براي ارتقاء سازمانها و نهايتاً موفقيت در بازارهاي جهاني بنيان نهاده اند، اشاره مي شود. كشورهاي مختلف دنيا باهدف ايجاد بستري در جهت ارتقاء كيفيت همه ساله جوايز ملي كيفيت ويا تعالي را برگزار مي نمايند تا به اين طريق توان رقابت پذيري مبتني بر افزايش كيفيت وخدمات را در شركتهاي تابعه خود افزايش دهند . از اين رو جوايز مختلفي در سراسر دنيا پديد آمده كه از جمله آنها مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :
6-1- جايزه ملي كيفيت نيوزلندNewzealand National Quality Award
نيوزلند در سال 1993 اقدام به تأسيس اين جايزه نمود كه بر اصول جايزه ملي مالكوم بالدريج استوار است.
6-2- جايزه تعالي سازماني تاتاTATA Business Excellence
6-3- جايزه كيفيت سويس
6-4- جايزه كيفيت ايتاليا
6-5- جايزه كيفيت دوبي
6-6- جايزه كيفيت فرانسه تحت عنوان MFQ
6-7- جوايز ملي كيفيت راجيو گاندي
6-8- جايزه كيفيت بريتانيا
6-9 - جايزه دمينگ ژاپن 1951
7-9- جايزه كيفيت وسرآمدي كانادا 1983
8-9- جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج1987
9-9- جايزه كيفيت ملي راجيو گاندي (1997)
10-9- جايزه كيفيت سوئد (1998)
11-9- جايزه كيفيت براي برتري تجاري انگلستان (1998)
12-9- جايزه برتري تجاري استراليا (2000)
13-9- جايزه كيفيت اروپا براي مؤسسات كوچك و متوسط (1998)
14-9- جايزه كيفيت اروپا (2000)
15-9- جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران 2002
وزارت صنايع و معادن ايران اقدام به پياده سازي طرح جايزه ملي بهره وري وتعالي سازماني ايران نموده است. اهداف اصلي آن ايجاد فضاي رقابتي جهت تعالي سازمانها، تشويق آنها براي انجام عمليات خود ارزيابي وشناخت نقاط قوت و نواحي قابل بهبود خود، ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها مي باشد اين مدل معيارهاي نه گانه EFQM را پوشش مي دهد.
جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران :جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران از سال 1382 شروع به فعاليت نمود وبراين اساس ، جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني به منظور ارتقاي سطح مديريت سازمانها، استقرار سيستم‌هاي مديريت كيفيت، افزايش بهره‌وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني در 5 بخش (توليد – خدمات مهندسي –بهداشت – بنگاه هاي غير انتفاعي وآموزش ) اجرا گرديد . جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، جايزه‌اي است ملي كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل‌هاي آن و با اهداف: ايجاد فضاي رقابتي جهت بنگاه‌ها، تشويق بنگاه‌ها براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود و همچنين ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق بنگاه‌ها به برترين بنگاه‌هاي ايراني حائز شرايط، اعطاء مي‌شود.
سطوح تعالي، سازمانها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌سازد و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌دهد.
سطوح تعالي عبارتند از:
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
گواهينامه
برندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمانهاي بزرگ و گروه سازمانهاي كوچك و متوسط) بهطور جداگانه انتخاب و معرفي مي‌شوند.
7- نگاه كلي بر جوايز كيفيت
همانطور كه ملاحظه مي شود اكثر كشورها با هدف رشد و ارتقاء سازمان به منظور دستيابي به سود بيشتر و كسب وكار تجاري موفق تر اقدام به طرح ريزي جوايز مختلفي نمودند آنچه به نظر مي رسد اين است كه همه آنها اصول مديريت را لحاظ نموده، بر برنامه ريزي صحيح با توجه به كاركنان شناخت مشتريان و بازار توجه داشته و به اجراي صحيح تأكيد كرده اند و نهايتاً اينكه نتايج عملكرد فعاليتها و فرآيندها در تمامي مقوله ها اندازه گيري شده تا در جهت بهبود مداوم و دستيابي به تعالي اقدام شود.
پياده سازي و اجراي موفق كيفيت اين مدل ها منوط به ايجاد بستر و نهايتاً فرهنگ سازي مباحث كيفيت مطابق با روند تكاملي كيفيت سازمان مي باشد از همين رو است كه در مدلهاي مختلف سعي شده است كه معيارها بر اساس فرهنگ و نگرش آن جامعه طرحريزي شود با اين هدف كه فرهنگ كيفيت در سازمان جاري شده و توسعه يابد.
به همين ترتيب كاربردي بودن مدل با توجه به شرايط و مشكلاتي كه هر كشور يا منطقه با آن روبرو است نيز حايز اهميت مي باشد. لذا طراحان مدل سعي نموده معيارهايي را انتخاب كه با وضعيت زماني، مكاني و اقتصادي كشور همچنين نيازهاي سازمانها هماهنگ باشد. به همين دليل است كه جوايز گوناگون اختلافات جزئي در معيارهاي اصلي يا فرعي دارند ولي همه آنها بر اهداف و اصول مشتركي استوار هستند.
مقايسه جوايز كيفيت ژاپن، امريكا و اروپا
الف ) مدل دمینگ ، پایه اصلی مدل های تعالی سازمانی و مطرح کننده اصلی ایده های اولیه در این مورداست .
به مرور درحال همگراشدن هستند . میزان شباهت اصولی این دومدل EFQM ب ) مدل های بالدریج و برویرایش EFQM درویرایش های جدید ، در خور توجه است .( مانند تاثیررهیافت سیستماتیک مدل های اخیر بالدریج (تفاوت EFQM ج ) به دلایلی چند می توان گفت که مدل دمینگ با مدل های تعالی سازمانی بالدریج و های اساسی دارد وشاید نتوان آن رابه عنوان یک مدل تعالی سازمانی محسوب کرد زیرا:
-1 نگاه مدل دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمان است وتوجه آن به نتایج سازمان محدوداست .با نگاه سیستمی می توان گفت تمرکز این مدل برفرآیندهااست وبه خروجی ها توجه کمی دارد .امتیازی که درمدل دمینگ به نتایج داده می شود،کمتراز دیگر جایزه ها است. باارائه یک
EFQM -2
در مدل دمینگ نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است .مدل های بالدریج و رویکردسیستماتیک ، معیارهای خودرادر یک چارچوب سیستمی ترسیم کرده ونحوه ارتباط بین معیارها رادراین چارچوب مشخص کرده اند .این موضوع به فهم نظام منداین مدل ها ونحوه ارتباط وتعامل بین اجزا وپویایی مدل کمک می کند.درحالی که درمدل دمینگ این چارچوب ارائه نشده است.
-3 ساختار بیشتر مدل های سازمانی تا حدز یادی ساخت یافته است .به این معنا که ابتدا مفاهیم وارزش های محوری جهت گیری مدل رانشان می دهند و پایه شکل گرفتن آن هستند .سپس معیارهای اصلی وفرعی معرفی می شوندکه مفاهیم وارزش ها ی بنیادین راپوشش می دهند .وآنهارا قابل لمس وارزیابی می کنند.اما در مدل دمینگ معیارها ی ارزیابی به تطور مستقیم به صورت پرسش های ممیزی مطرح شده اندو ارزش هاومفاهیم بنیادین شکل دهنده این معیارهابه تفصیل ومنظم مورد تحث قرار نگرفته اند.
-4 مدل دمینگ تنها مدلی است که در آن ، برای ارزیابی مدیر ارشدسازمان ،معیارهای مجزایی درنظر گرفته شده است .این بدان معناست که ممکن است نظرها ،عقایدواعمال مدیران ارشد درارزیابی سازمان مورد ارزیابی قرار نگیرد .حال آنکه در مدل های تعالی سازمانی به علت انتخاب یک نگاه جامع ویکپارچه،مدیر ارشد سازمان ورهیافت های توسعه یافته توسط وی، همزمان موردارزیابی قرار گیرد.
-5 فرای ند ارزیابی مدل دمینگ ، تا حد زیادی غیر ساخت یافته است .نحوه امتیازدهی ،قضاوت وممیزی
وتصمیم گیری ممیزان در تخصیص امتیاز به موارد مشاهده شده ،به میزان زیادی به قضاوت های فردی
ارزیابان وابسته است .ممکن است تحوه ارزیابی و حتی ومحتوای آن نیز با توجه به شرایط تغییر کند.
منطق ، روال ومعیارهای ساخت یافته ای برای ارزیابی ،قضاوت EFQM حال آنکه دومدل بالدریج و
وامتیاز دهی دارند.
| موضوع مورد مقايسه | دمينگ | بالدريج | مدل اروپايي |
| تاريخ انتشار | 1951 | 1987 | 1992 |
| بنيان گذار | انجمن علوم ومهندسين ژاپن | وزارت بازرگاني دولت امريكا NIST،ASQ | شركتهاي چند مليتي اروپا |
| هدف | اعتلاي كيفيت در سطح سازمان از طريق بكارگيري روشهاي كنترل اماري | ترويج مديريت كيفيت جامع به منظور كسب مزيت رقابتي در تجارت | كاراكردن نظام مديريت به منظور كسب هويت براي سازمانها و شركتهاي اروپايي |
| كانون توجه | رويه هاي انجام دادن كار | مشتري و كاركنان | مشتري، كاركنان، نمايندگان جامعه |
| مزاياي پياده سازي مدل | ترويج روشهاي آماري كنترل كيفيت. اعتلاي مستمر سطح كيفيت. اهميت برقراري روابط مناسب با عرضه كنندگان مواد. توجه به برنامه ريزي. | رضايت مشتري. مقايسه رقابتي. الگوي خود ارزيابي. ترويج فرهنگ بهبود و بهره وري با استفاده از فرصتهاي بهبود فرايند محوري. | برقراري ارتباط با جامعه. رضايت مشتري. رضايت كاركنان. افزايش مسئوليت اجتماعي. فراگير شدن كيفيت. افزايش سرعت عمل سازماني. فرايند محوري. |
| محدوده اجراء | در سطح جهان | فقط در ايالات متحده | كشورهاي اتحاديه اروپايي |
