برنامه ریزی استراتژیک

[ghazal1991]

1- تعریف برنامه ریزی

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب

سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که

می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از

طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال

یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد

سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است.

حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان

حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد

برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص

تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده

تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند

برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای

آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

2- ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1) تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه

2) جمع‌آوری اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید

4) تعریف اهداف

5) تأمین مقدمات

6) پیش‌بینی شرایط آینده

7) ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی

8) رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها

9) تعریف سیاستها

10) تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

3- انواع برنامه ریزی

برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی،

برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از

نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه

افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و

برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

4- برنامه ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز»

می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در

نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها،

ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر

برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر

به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت

حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی

استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی

استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی

از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد. تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است.

در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه،

موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان

را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود. برنامه

ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که

استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا

کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست. واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد.

واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی

استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان،

نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی

نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

5- مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

§ قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

§ به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.

§ تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.

§ هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.

§ برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.

§ به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

§ شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

§ دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

§ قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.

§ به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.

§ به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

§ هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.

§ زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

§ قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.

§ ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

§ مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

§ مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

§ تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.

§ برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل

و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.

6- ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن

می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود

می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل

هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا

عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک

اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد.

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک

سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند. باید توجه داشت

که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت

استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از

مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر

کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

7- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه

ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین

جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای

کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در

بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند. برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را

بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت

خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

8- مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد.

همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در

سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته

(مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن

تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این

است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند. مراحل

فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

1.توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و

آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود.

سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند.

مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام،

آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین

می‌گردند.

2.تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست.

در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها

محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر

سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه

آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی

را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و

مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی

می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

3.تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر

گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت

سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای

ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت

درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد

توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

4.تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه

وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد،

اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر

مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را

افزایش می‌دهد.

5.شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است.یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر

اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و

ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین

حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را

به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و

تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت

محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد

مطالعه قرار می‌گیرند.

6.تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است.

موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا

خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد.

هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

7.تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی

صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . .

بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف،

سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری

انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی

متفاوتی تعریف شوند.

8.شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از

آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و

اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این

مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای

هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.
9.تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری

استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت

سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از

قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین

دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در

رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

10. برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس

اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل

طرحها و اقدامات انجام می‌شود .

منبع: سایت راهکار مدیریت

 

[onia$]

هفت روش برای برنامه ریزی مناسب و استراتژیک

هفت روش برای برنامه ریزی مناسب و استراتژیک

[h=1]هفت روش برای برنامه ریزی مناسب و استراتژیک[/h]

مترجم: محمدرضا ازلی صفت
منبع: Strategy + Business
یکی از مهم‌ترین تغییرات در بسیاری از شرکت‌های امروزی حرکت به سوی یک استراتژی قابلیت محور است. شرکت‌هایی که یک «روش بازی» را همراستا با مجموعه قابلیت‌های کلیدی متمایز برای ارائه پیشنهاد ارزشی تعریف می‌کنند، از مزیت رقابتی مشخصی برخوردارند. بر همین اساس، شرکت خود شما هم ممکن است استراتژی شما را بازطراحی کند.
بدون شک، شما از قبل سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد یا به عبارت دیگر، طرح استراتژیک و بودجه شرکتی را داشته‌اید. این سیستم، گروهی‌ از روش‌های تثبیت شده برای تخصیص هزینه‌ها و پیگیری آنها است. حتی وقتی تیم ارشد اجرایی شرکت از استراتژی قابلیت محور استفاده می‌کند، با این حال سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد تمایلی به تغییر ندارد.
دلیلش این است که شیوه‌های برنامه‌ریزی بودجه‌بندی سنتی با اولویت‌های دیگری در ذهن طراحی شده بودند. این شیوه‌ها تمایل دارند تفکر فردگرایانه را پرورش دهد و سرمایه‌گذاری‌ها را در کلیه فعالیت‌ها گسترش دهند.
در بهترین حالت این شیوه آنها را به استراتژی شما نامربوط می‌سازد و در بدترین حالت، توسعه قابلیت‌های کلیدی را تضعیف می‌کند. با این حال آنها در موضع خود سرسخت هستند و بسیاری از محرک‌های رفتاری رسمی و غیررسمی را در یک شرکت ترکیب می‌کنند که تغییر دادن آنها برای شما سخت است.
یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد مناسب به شما کمک خواهد کرد که نظم و مسوولیت‌پذیری را برای انتخاب‌های سخت تزریق کنید. این کار باعث می‌شود ساده‌تر بتوانید بزرگ‌ترین بخش سرمایه‌گذاری را به قابلیت‌های متمایزتان اختصاص دهید و در نتیجه کارها براساس اهداف و معیارهای عملکرد واضح پیش می‌رود.
در اینجا هفت اصل راهنما وجود دارد که شما را در ساختن چنین سیستمی ‌کمک می‌کند:
1) بر قابلیت‌های کلیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک خود تاکید کنید. فراتر از فرصت‌ها و چالش‌های کوتاه‌مدت بازار بنگرید. برای رسیدن به پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد شرکت، آنچه را که نیاز است انجام دهید بیان کنید نه آنچه را که هر شرکت دیگری می‌تواند انجام دهد.
هدف‌های استراتژیک را به این قابلیت‌های کلیدی وابسته کنید. برای مثال، یک بانک برای ساختن کسب‌وکار خود از طریق فروش در خطوط تولید، فرصت بزرگی را برای خود شناسایی کرده
است.
برای انجام این کار نیاز به گسترش قابلیت تحلیل مشتری است. روسای بانک‌ها با احتساب این قابلیت در برنامه‌ریزی استراتژیک خود، مجبور می‌شوند مراحل مورد نیاز برای رسیدن به هدف بلند مدت خود را طرح‌ریزی کنند.
2) اقدامات قابلیت‌ساز را در برنامه صریحا ذکر کنید. برای توسعه و ارتقای پیوسته قابلیت‌های مشخص در طول زمان، نقشه کلی تهیه کنید. سپس در برنامه سالانه خود ذکر کنید که چگونه می‌توانید به پیشبرد هر چه بیشتر این اقدامات قابلیت‌ساز کمک کنید. برای مثال، روسای یک شرکت اختلاطی معدن‌کاوی، متوجه شدند که با ایجاد استانداردهای جدید در کل پرتفوی شرکت‌های تابعه خود می‌توانند بازدهی تولید را افزایش دهند.
این کار نیازمند مجموعه اقداماتی است که هریک نیازمند اندازه‌گیری، گزارش، IT، متدلوژی‌های کاربردی و آموزش است. ایجاد نقشه راه اولیه، برنامه قابل اجرایی را برای تیم مدیریت فراهم آورده است که می‌توانند به کمک آن قابلیت ایجاد کنند.
3) هزینه‌های اختیاری و غیراختیاری را به طور جداگانه مدیریت کنید. یک استراتژی موفق، پول سرمایه‌گذاری شما را در جایی که بیشترین نیاز به آن وجود دارد یا به عبارتی همان قابلیت‌های متمایز شرکت، متمرکز می‌کند. بودجه‌بندی سنتی می‌تواند به این هدف آسیب برساند، زیرا در این نوع بودجه‌بندی به واحدهای مستقل اجازه داده می‌شود که پول‌های اختیاری را هر کجا که لازم دیدند خرج کنند و معمولا این هزینه‌ها صرف پروژه‌های مورد علاقه آنها می‌شوند که هیچ‌گونه ارتباطی با برنامه استراتژیک نیز ندارند.
برای جلوگیری از این موضوع می‌توان از بودجه‌بندی بر مبنای صفر برای تعیین مخارج غیراختیاری اساسی (مخارج پایه‌ای برای اداره شرکت) در سراسر شرکت استفاده کرد. به این ترتیب باقیمانده مخارج از طریق یک فرآیند مدیریتی که مطابق با برنامه استراتژیک است، مشخص می‌شود.
4) برای برقراری تعادل میان اولویت‌های شرکت در برابر اولویت‌های حوزه‌های کسب‌وکار فردی، از نظارت چند وظیفه‌ای استفاده کنید. مجامع نظارتی باید به طور منظم از مجموعه حقوق تصمیم‌گیری تعریف‌ شده استفاده کنند تا بتوانند کسب‌وکار خود را هدایت کنند. مثلا یک شرکت حمل‌ونقل بر یک زیرساخت تکنولوژی بر پایه اطلاعات مشترک در همه واحدهای کسب‌وکار خود، متکی است.
هر سال، هر واحد کسب‌وکار درخواست سرمایه‌گذاری IT خود را به پنل کمیته سرمایه‌گذاری می‌دهد که این کمیته متشکل از واحد کسب‌وکار و رهبران پشتیبانی است.
طرح چند وظیفه‌ای سازمانی، این هیات را قادر می‌سازد که منابع کمیاب را به بهترین نحو به اقداماتی اختصاص دهد که بیشترین سود را برای بنگاه اقتصادی دارد. اگر روسای واحد اقتصادی تنها تصمیم‌گیرندگان در حوزه IT بودند بعضی از فرصت‌های بنگاه اقتصادی از دست می‌رفت.
5) دستورالعمل‌هایی برای ارزیابی تقاضاهای سرمایه‌گذاری ایجاد کنید. شرکت شما با طیف وسیعی از تقاضاهای سرمایه‌گذاری مواجه است که درجه ارتباط آنها با اولویت‌های استراتژیک شما متغیر است.
دستورالعمل‌های تفضیلی سرمایه‌گذاری به ارزیابی این تقاضاها کمک خواهد کرد، مخصوصا زمانی که شما بین تقاضاها توازن برقرار می‌کنید (مانند مخارج پیروی از مقررات، در مقابل پیشنهاد هزینه‌های سرمایه‌ای). به عنوان مثال، مدیر یک فرودگاه متوسط، اما شلوغ را در نظر بگیرید. هر سال، او باید از بین تعداد زیادی از تقاضاهای سرمایه‌گذاری، چند تقاضا (حفظ ایمنی، استراتژی، عملیات، استدلال‌های نظارتی) را انتخاب کند.
ایجاد مجموعه‌ای روشن از دستورالعمل‌های ابلاغ شده اجازه می‌دهد تا روسای فرودگاه روی پروژه‌هایی که بازدهی بیشتر دارند، تمرکز کنند. دانستن دلایل یک انتخاب، همه افراد را به مشارکت و اجرا با تمرکز بیشتر در پیشنهاد انتخاب شده، تشویق می‌کند؛ حتی آن دسته را که پیشنهاد آنها موفق به جذب سرمایه‌گذاری نشده است.
6) به روسا اختیارات چند وظیفه‌ای برای ایجاد قابلیت‌ها بدهید و آنها را پاسخگو نگه دارید. زمانی که هیچ کس اختیارات لازم برای تلاش‌های قابلیت‌ساز را ندارد، این تلاش‌ها با شکست مواجه می‌شوند. به تک تک روسا در ساخت سیستم‌های قابلیت در سراسر خطوط عملکردی کمک کنید و اطمینان حاصل کنید که دیگران می‌دانند آنها حقوق و جایگاه تصمیم‌گیری لازم را
دارند.
7) پیشرفت را اندازه‌گیری کنید و پاداش دهید. ایجاد قابلیت استراتژیک ماه‌ها و گاهی حتی سال‌ها به طول می‌‌انجامد. به وضوح توضیح دهید که هر اقدام چگونه باعث تقویت یک قابلیت بحرانی می‌شود. برای هر اقدام اهدافی را مشخص
کنید.
از این معیارها برای اندازه‌گیری و پاداش دادن به پیشرفت، به سوی هدف نهایی (قابلیت رهبری بازار) استفاده کنید.
سیستم برنامه‌ریزی و عملکرد مناسب، منجر به منافع دراز مدت مهمی می‌شود، زیرا عملکرد شرکت شما به طور مداوم با اهداف استراتژیک ارزیابی می‌شود. معیار عملکرد به شما می‌گوید کجا و چگونه تغییرات خارجی بر پیشرفت شما تاثیر می‌گذارد.
این کار تصویری بلادرنگ از قابلیت‌های شما در کار و در داخل بازار ارائه می‌کند، نقاط قوت و ضعف شما واضح می‌شود و به تصمیمات سرمایه‌گذاری شما در چرخه بعدی برنامه‌ریزی استراتژیک کمک می‌کند.
پس از چند سال، این حلقه بازخورد به ملکه ذهنتان تبدیل می‌شود و ناخودگاه آن را انجام می‌دهید و راه برای به دست آوردن مجموعه‌ای از قابلیت‌هایی که شما را به بازار مسلط می‌کند، باز می‌شود و شرکت شما از دیگر شرکت‌ها جدا می‌شود.

 

[onia$]

گام‌هايي برای بهينه‌سازی برنامه‌ريزی استراتژيک تيمي

گام‌هايي برای بهينه‌سازی برنامه‌ريزی استراتژيک تيمي

[h=1]گام‌هايي برای بهينه‌سازی برنامه‌ريزی استراتژيک تيمي[/h]

منبع: theriverstonegroup.com
نویسنده : John Kramp
مترجم: فریبا ولیزاده
در طول سال‌هاي متمادي توانسته‌ام هم به عنوان يك مدير اجرايي و هم در سمت يك مشاور امور كسب‌و‌كار، تيم‌هاي بسياري را همراهي کنم. با در نظر گرفتن نتايج حاصل از اين همكاري‌ها بر اين باورم كه با اجراي پنج‌مرحله كه در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد رهبران و اعضای تيم‌شان قادر خواهند بود به بهترين نحو از مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيك تيمي بهره‌مند شوند.
مرحله اول: تعيين شفاف اهداف آتي
در اينجا به نمونه‌هايي از آنچه كه مورد نياز است مي‌پردازيم:
• دستيابي به تعداد خاصي از مشتريان در يک محدوده زماني خاص
• دستيابی به ميزان خاصی از فروش در يک محدوده زماني خاص
• راه‌اندازی يا توليد يک محصول جديد يا خدمتي نوين تا تاريخي تعيين شده
• ورود به يک بازار جديد تا يک تاريخ خاص
• دستيابی به رتبه خاصی به عنوان يک شرکت تا يك تاريخ خاص
هدف بايد چنان واضح تعريف شود كه ابهامي براي اعضا باقي نماند. نبايد هيچ سوالي درباره زمان و نحوه دستيابي به اهداف بي‌پاسخ بماند. بهترين اهداف سازمان را مجبور به فعاليت و پيشروي مي‌كند، و حركت رو به جلوي اعضا را به طرزي سازگار و هم راستا با اهداف و ارزش‌هاي سازمان موجب مي‌شود.
مرحله دوم: فراهم کردن دستورالعمل‌هايي در ارتباط با داده‌هاي جمع‌آوري شده مورد استفاده در فرآيند برنامه‌ريزي. اغلب، فرآيندهای برنامه‌ريزی استراتژيک ناموفق هستند، چراکه رهبران در آغاز روند قادر به تعريف و تبيين خطوط قرمز براي اعضا نيستند. برای جلوگيری از هدر رفت زمان و انرژی، ممکن است رهبران ارشد به تعريف و برقراری ارتباط با «داده‌ها» در اين فرآيند نياز داشته باشند. در اينجا به برخی از نمونه‌ها اشاره مي‌كنيم.
• تعيين اينكه آيا عوامل مورد نياز براي دستيابي به اهداف فراهم خواهند شد
• اشاره به هرگونه دستورالعمل سرمايه‌گذاري براي تامين مالي پروژه‌هاي پيشنهادي
• ارائه اطلاعاتي پيرامون انتظارات از چگونگي «بازپرداخت»يا سوددهي كل پروژه
• تبيين هرگونه فرضيه‌اي در ارتباط با افزايش پرسنل جديد يا نحوه به‌كارگيري نيروي انساني موجود.
رهبران بايد مراقب باشند تا مانع تفكر خلاق در سازمان نشوند و در كنار آن زمان سازمان و انرژي خلاق آن را براي تصميماتي كه نهايي شده، صرف نکنند. همانطور كه اشاره شد ضروري است با اهداف آتي روشن و صريح اين فرآيند را آغاز کنید. با اين حال به ياد داشته باشيد عدم تبيين داده‌ها براي نيروي انساني در نهايت باعث سرخوردگي آنان خواهد شد.
مرحله سوم: فعاليت خلاقانه در بخش‌هاي چندگانه سازمان جهت تحقق اهداف
بهترين اهداف را مي‌توان به راحتي در بخش‌هاي مختلف سازمان تسري داد و در جهت تحقق آن تلاش کرد. اهداف خوب، همواره سازمان و همه بخش‌هاي آن را به مشاركت وا مي‌دارد. اهداف خوب نيازمند فعاليت مستمر تمامي اجزای سازمان و تيم‌هاي آن برای كسب موفقيت است. در ضمن از اين نكته اطمينان كسب كنيد كه بخش‌هاي مختلف سازمان به‌دنبال ارزيابي فعاليت‌هاي ديگر بخش‌ها نيستند.
مرحله 4: به رهبران فرصت دهيد تا تيم‌ها را در اجراي فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك هدايت کنند.
يكي از دلايل نتايج غيرمنتظره و موفقيت‌آميز مراجعه‌كننده اخير من از برنامه‌ريزي استراتژيك تيمي اين بود كه او به هر يك از رهبران خود اين فرصت را داده بود تا با برنامه‌ريزي قبلي چگونگي دستيابي به اين هدف جمعي را بررسي کنند. در طول اين دوره درصد زيادي از زمان ما صرف بررسي گزارش‌هاي ارسالي بخش‌هاي مختلف شد، اين گزارش‌ها شامل اهداف آن بخش و عملكرد آنها برای دستيابي به هدف جمعي مي‌شد. ما نيز با طراحي سيستمي گزارش‌هاي دريافتي را طبقه‌بندي کرده و تاريخ تحقق هدف اصلي را تعيين کردیم. در صورتي كه همه اعضا از هدف كلي آگاهي داشته و در فرآيند گزارش دهي شركت کنند اتفاق مثبتي روي خواهد داد و آن ارتقای ميزان مسووليت‌پذيري گروهي است.
مرحله 5 : استفاده از ورودي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك جهت توسعه طرح عملياتي پيشنهادي
جداسازي برنامه‌ريزي استراتژيك از برنامه عملياتي امري مهم است. هدف برنامه‌ريزي استراتژيك شامل گشودن نمايي به اهداف آينده و شناسايي مسير‌هايي براي رسيدن به آن است. در طول دوره فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك رهبران ارشد پيشنهادهایی را ارزيابي کرده و ميزان آمادگي آنها براي انتقال به فاز بعدي فرآيند را تعيين مي‌كنند. گاهی ضعف‌هاي موجود در اين طرح‌هاي پيشنهادي در مراحل بعدي پديدار شده و گروه در نهايت تصميم به توقف آنها مي‌گيرند. من در صورت هدايت چنين طرح‌هايي همواره به اين نكته اشاره مي‌كنم: «هدف اجراي طرح نيست، در حال حاضر تلاش ما تعيين گنجاندن يا عدم گنجاندن اين طرح در بين مجموعه اي از گزينه‌هاي منتخب است تا در نهايت بهترين طرح از ميان آنها انتخاب شود.» اين رويكرد از نتيجه‌گيري فوري اعضا در ارتباط با طرح پيشنهادي و ورود به فاز عملياتي جلوگيري مي كند و اين فرصت را مهيا مي‌كند تا گزينه‌هاي كاربردي و مناسب‌تري انتخاب شوند.
توازن ميان برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي:
برخي از رهبران با ناديده گرفتن ايده‌هاي جديد روند برنامه‌ريزي استراتژيك را به طور كلي نابود مي‌کنند. برخي تيم‌ها نيز گاه با عدم انتخاب برنامه عملياتي مناسب، قابل اجرا و توجيه‌پذير از نظر مالي، برنامه‌ريزي استراتژيك را دچار اختلال مي‌کنند. رهبران بي‌تجربه مي‌گويند: «اين نكته در برنامه استراتژيك ما گنجانده شده بود.» در مقابل رهبران با تجربه مي‌گويند: «بله، بررسي‌هاي عملياتي ما منجر به اين تغييرات شد.» شركت‌ها و سازمان‌هايي بدون برنامه‌ريزي استراتژيك در نهايت با محدوديت‌هايي روبه‌رو هستند و در واقع به دنبال اميدهايي واهي‌اند. در ضمن هيچ اميدي به موفقيت شركت‌هايي كه صرفا بر برنامه‌ريزي عملياتي بدون هيچ گونه نگرش استراتژيك تمركز دارند، وجود ندارد. شركت‌ها و سازمان‌های موفق همواره به دنبال برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي هستند.
تجربه شما چيست؟ آيا به نظر شما تيم‌ها با داشتن برنامه‌ريزي استراتژيك يا عملياتي عملكرد بهتري خواهند داشت؟

 

[pouya73]

به نظر من داشتن یک برنامه مناسب و فکر شده که بدون خیال پردازی باشه خیلی باعث پیشرفت در کار می شه.

 

[onia$]

باید‌ها و نباید‌های برنامه‌ریزی استراتژیک

باید‌ها و نباید‌های برنامه‌ریزی استراتژیک

[h=1]باید‌ها و نباید‌های برنامه‌ریزی استراتژیک[/h]نویسنده: Aileron
مترجم: طوفان عزیزی*
منبع: Forbes
مشکل می‌توان کاری را بدون برنامه‌ریزی به سرانجام رساند. به‌ویژه برای هدایت یک کسب‌و‌کار کوچک نیاز به برنامه‌ریزی استراتژیک انکار ناپذیر است.
یک طرح استراتژیک به تمام اموری که در کسب و کار شما صورت می‌پذیرد اشراف داشته و آن را به سطوح عملیاتی قابل اجرا با ویژگی‌های برجسته تبدیل می‌کند. همچنین وجود طرح استراتژیک، مدیران را در اتخاذ تصمیم در تخصیص صحیح زمان، سرمایه انسانی و منابع مالی یاری می‌دهد.
درک ارزش و نیاز به وجود چنین طرحی به درستی نقطه آغاز تلقی می‌شود، لکن صرف خواستن کافی نیست. ایجاد و توسعه طرح استراتژیک نیازمند دانش علمی، توان پیش‌بینی و تا حد زیادی صداقت است. فارغ از اینکه در ابتدای کار دارای چه میزان آمادگی هستید، شما در طول مسیر ناگزیر از سختی و چالش‌های فراوان خواهید بود.
اما یک کسب و کار کوچک باید چه رویکردی در قبال برنامه‌ریزی استراتژیک داشته باشد؟
ساخت چنین طرحی طبیعتا فرآیند پیچیده و حساسی است که چنانچه اجزای آن را به دقت گردآوری کنید، اجرای آن ممکن خواهد بود. در ادامه به چند مورد از مهم‌ترین باید‌ها و نباید‌ها در تهیه یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌پردازیم.
تصویر دقیقی از جایگاه فعلی تان داشته باشید. این مرحله مشکل‌تر از آن است که تصور می‌شود. برخی افراد خود را آنگونه که می‌خواهند باشند می‌بینند، نه آن‌طور که دیگران آنها را می‌بینند. بسیاری از کسب‌و‌کار‌های کوچک نیز در چنین دامی گرفتار می‌شوند. برای دریافت تصویر دقیقی از جایگاه کنونی کسب‌و‌کارتان، از ناظران بیرون و درونی سازمان به منظور کسب اطلاعات صحیح از شرایط بازار، محیط رقابتی و صلاحیت واقعی شرکت خود بهره‌مند شوید.
اهمیت امور را به‌درستی تشخیص دهید. لازم است بر این نکته تمرکز داشته باشید که در طول زمان، شرکت را به چه جایگاهی خواهید رساند. با این کار مسیر کلی حرکت کسب و کارتان مشخص و از ماموریت (بازارها، مشتریان، محصولات) و چشم انداز کار به روشنی آگاه خواهید شد. به این ترتیب اولویت مسائلی مربوط به ماهیت وجودی کسب و کار که کلیت سازمان نیاز به توجه خاص و فوری تیم مدیریت پیدا می‌کند و نیز اهداف مورد انتظار سازمان به منظور تعیین آن اولویت‌ها آشکار می‌شود.
چگونگی تخصیص منابع را بدانید. در این مرحله نحوه دستیابی به اهدافتان را مشخص کنید. استراتژی‌ها، اقدامات، برنامه‌ریزی‌ها و بودجه‌ریزی، گام‌های این مرحله هستند که به وضوح تخصیص منابع انسانی، مالی، زمان و ... را برای تعیین اولویت‌ها و دستیابی به اهداف مشخص می‌کند.
مرور، مرور، مرور! هرگز تمامی ندارد. جهت اطمینان از صحت عملکرد برنامه‌ریزی باید به‌طور منظم و دوره ای فرآیند‌ها را بازدید و در صورت لزوم پایش کنید. پیشنهاد متخصصان دست‌کم هر سه ماه یکبار است.
برنامه‌ریزی استراتژیک عملی فوق‌العاده است که به شما کمک می‌کند کسب و کار کوچک خود را به جایگاهی که تصورش را هم نمی‌کردید برسانید، اما در ادامه به بیان نکاتی می‌پردازیم که موجب عدم حصول موفقیت در بهره‌مندی از یک طرح استراتژیک گشته و باید از آنها اجتناب کرد:
برنامه‌ریزی ظاهری و صرفا به منظور وجود برنامه در سازمان. برخی سازمان‌ها تنها به دلیل اقبال عمومی از وجود برنامه‌ریزی در یک کسب‌و‌کار مترقی اقدام به تهیه آن می‌کنند. از این کار اجتناب کنید. دقیقا مانند هر فعلی در زندگی، از برنامه‌ریزی آنچه عایدتان می‌شود که در آن وارد می‌کنید. پس حال که برای این کار وقت می‌گذارید، آن را به درستی انجام دهید زیرا اگر فرض بر این است که برنامه‌ریزی ابزار مفیدی برای مدیریت است، باید به بهترین شکل از آن استفاده کرده و مرتبا آن را پایش کرد.
نادیده گرفتن شرایط محیطی و اهمیت تمرکز بر نتایج. تیم برنامه ریز باید نسبت به تغییراتی که در محیط کسب‌وکار پیش می‌آید دقیق بوده، اولویت‌های صحیح را تعریف کند و همچنین درک درستی از نیاز به تعقیب اهداف داشته باشد.
عدم تعهد کامل. صاحبان مشاغل، مدیران عامل و روسای سازمان‌ها باید بر اهمیت طرح استراتژیک برای پیشبرد کسب و کار خود واقف بوده و نسبت به اجرای آن تعهد کامل داشته باشند. عدم آگاهی به اهمیت موضوع، تعهد به انجام آن را با دشواری مواجه می‌کند.
عدم رغبت یا توان پذیرش تغییر. شرکت و طرح استراتژیک شما باید چابک بوده و نسبت به تغییرات بازار امکان
انعطاف پذیری و تطابق داشته باشد.
انتخاب افراد نالایق در جایگاه مدیریتی. مدیریت باید توان تصمیم گیری صحیح و قاطع در خصوص انتصاب افراد شایسته در جایگاه‌های مدیریتی سازمان را داشته باشد. منظور از مدیر شایسته فردی است که مدافع و مجری کامل طرح استراتژیک بوده و با تلاش خود حرکت سازمان را در مسیر صحیح هدایت نماید. چنین فردی به محض آنکه برنامه کار و منابع لازم تامین شد، با اراده کامل و سرسختی کار را دنبال نموده و از پیامد‌های منفی عقب ماندن از برنامه آگاه است.
نادیده گرفتن وقایع بازار، حقایق و فرضیه‌ها. زمانی که با حقایق بازار مواجه می‌شوید سر خود را زیر برف نکنید. همچنین نباید مشکلات بالقوه را به دلیل عدم تاثیرات منفی فوری آن بر سازمان نادیده بگیرید. از پیش برنامه‌ریزی کنید تا زمانی که مشکلات فرا رسیدند، آمادگی مقابله را داشته باشید.
تعیین اهداف غیر واقعی. یک طرح استراتژیک باید بر تعداد مشخص و قابل مدیریت اهداف و برنامه‌ها تمرکز داشته باشد. اهداف کمتر با تمرکز بیشتر بسیار پسندیده‌تر از اهداف فراوان و دورنمایی تار و مبهم است. همچنین باید همواره آمادگی تخصیص منابع کافی جهت دستیابی به اهداف موضوع طرح را داشته باشید. به این ترتیب با اجرای صحیح و آگاهانه برنامه‌ریزی و اجتناب از کاستی‌ها، می‌توان فرآیند طرحی دقیق و منظم به منظور جهت دهی صحیح به آینده کسب و کار و فرصت بزرگی برای دستیابی موفقیت‌آمیز به استراتژی‌ها و اهداف را فراهم آورد.
toufan544@yahoo.com*

 

[ramin201]

شکل گیری و اجرای استراتژی: استراتژی به منظور خلق ارزش، موفقیت بلند مدت و بقای سازمان بسیار مهم است. با این حال، هیچ توافق مشترکی وجود ندارد که استراتژی سازمان چیست و چگونه یک استراتژی موفق را ایجاد کنیم. چشم انداز اصلی شکل گیری استراتژی، ویژگی های متمایزی هستند که به فرایند ایجاد استراتژی، منطق و تمرکز استراتژی توجه می کنند. (Grant 2003) منیتزبرگ و همکاران(2005)، سه مکتب تجویزی استراتژی (طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی) و هفت مکتب توصیفی استراتژی (کارآفرینی، شناختی، یادگیری، قدرت، فرهنگ، محیط وپیکر بندی) را تعریف و تشریح نموده اند. شواهد تجربی واضحی وجود ندارد که سبک ایجاد استراتژی، بهترین نتایج را فراهم می کند و اینکه واقعاً چطور سازمان ها استراتژیهایشان را می سازند. در واقع بحث اصلی بر سر این است که آیا یک استراتژی موفق می تواند برنامه ریزی شود و یا اینکه باید اضطراری باشد. در طول شکل گیری استراتژی، ابعاد فناوری باید بدرستی بعنوان فناوری ای در نظر گرفته شود که در تمامی فعالیتهای سازمان که سیستم ارزش شرکت را شکل می دهند، دخالت دارد. بنابراین استراتژی تولید و کسب و کار باید در مسائل مربوط به تکنولوژی نهاده شود، بعنوان مثال استراتژیهای تکنولوژی و کسب و کار باید هم تراز قرار گیرند تا رقابت و عملکرد شرکت را تضمین کنند، یا اینکه استراتژی تکنولوژی باید از استراتژی کسب و کار مشتق شود. ساخت استراتژی کسب و کار، یک وظیفه ی مدیریتی است. اضافه کردن ابعاد انتزاعی بیشتر تکنولوژی در اطلاعات استراتژیک، پیچیدگی و عدم اطمینان را افزایش می دهد. پویایی و عدم اطمینان تحولات تکنولوژیکی، دغدغة اصلی در تشکیل استراتژی شرکت ها با توجه به تکنولوژی می باشد. در تغییرات سریع و پیشبینی های غیر قابل اطمینان تجارت و محیط تکنولوژی، چالش دیگر پیش روی کمپانی ها، کنترل مدیریت تحولات تکنولوژیکی شرکت است. با توجه به نقش حیاتی تکنولوژی در استراتژیهای سازمان، برقراری مدیریت استراتژیک تکنولوژی، اجتناب ناپذیر می باشد. (Sahlman،2010،صفحه31)
. Grant RM (2003) Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal 24(3): 491–517.


. Sahlman،Kari )2010)؛Elements of strategic technology management؛ Academic dissertation to be presented with the assent of

 

[onia$]

ماتريس بوستون
[h=1]ابزاری برای برنامه‌ريزی استراتژيک[/h]* سيدمحمد اعظمي‌نژاد
منبع: Mindtools
تصور کنيد در حال مرور محصولات شرکت خود هستيد. شما بايد تصميم بگيريد تا سرمایه‌گذاری خود را بر کداميک از محصولات متمرکز کنيد. قيمت تمام‌شده يکی از محصولات مناسب است و حاشيه خوبی دارد؛ اما ميزان تقاضای آن در بازار کاهش يافته است و به نظر می‌رسد روند کاهش تقاضا نيز ادامه خواهد داشت. بايد تصميم بگيريد که آيا اين محصول را نگاه داريد يا از چرخه توليد خارج کنيد؟ برای اخذ چنين تصميماتی، نيازمند ابزاری برای ارزيابی متوازن از اطلاعات مرتبط با هريک از محصولات هستيد. ماتريس بوستون که به ماتريس BCG نيز معروف است، ابزاری ساده و مناسب برای بررسی عملکرد مالی احتمالی هر محصول در سبد محصولات شرکت شما است.

معرفی ابزار
ماتريس بوستون برای اولين بار توسط گروه مشاوران بوستون که از سال 1960 در حوزه مشاوره مديريت فعاليت دارد، ارائه شد. اين ابزار برای کمک به مديران جهت تصميم‌گيری درخصوص سرمایه‌گذاری در محصولات مختلف مورد استفاده قرار می‌گيرد. اين ابزار کسب‌وکار سازمان را براساس جذابيت بازار (نرخ رشد بازار) و موقعيت رقابتی (سهم نسبی بازار) به چهار قسمت تقسيم می‌کند.
منظور از سهم نسبی بازار به زبانی ساده، پاسخ به اين پرسش است که محصولی که به فروش می‌رسد چه سهمی در بازار به‌ويژه نسبت به بزرگ‌ترين رقيب صنعتی دارد. نرخ رشد بازار نيز به اين سوال پاسخ می‌دهد که آيا تعداد مشتريان در حال افزايش است يا کاهش؟ براساس ابزار ماتريس بوستون شرکت می‌تواند در چهار ناحيه با عناوين ستاره، گاو شيرده علامت سوال و سگ قرار گيرند:
علامت سوال: وقتی بخشی از کسب‌وکار در وضعيت رشد بسيار بالا و سهم نسبی بازار پايين قرار گيرد، در موقعيت «علامت سوال» قرار دارد. در اين وضعيت شرکت در اين بخش نياز به نقدينگی بسيار بالا دارد. اغلب محصولات جديد در ابتدای ورود به بازار در چنين وضعيتی قرار می‌گيرند و در صورت توجه مناسب، می‌توانند به موقعيت «ستاره» صعود و در صورت عدم توجه به موقعيت «سگ» نزول کنند. گزينه‌های استراتژيک برای شرکت در اين وضعيت می‌تواند نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول يا واگذاری باشد. برای مثال، محصول google play شرکت google در حال حاضر در وضعيت علامت سوال قرار دارد و اين شرکت در حال سرمایه‌گذاری برای توسعه اين محصول و نفوذ به بازار است.
ستاره: اين بخش از ماتريس وضعيت بالاترين سهم نسبی بازار و نرخ رشد بازار را نشان می‌دهد. وقتی سازمان در اين ناحيه از ماتريس واقع می‌شود، برای محصولات واقع شده در اين بخش، بازار را راهبری می‌کند. از طرفی نياز به سرمایه‌گذاری بسيار گسترده‌ای برای حفظ و نگهداری وضعيت فعلی دارد. در اين وضعيت شرکت سهم بالایی از توليد سرمايه (به دليل فروش بالا) و مصرف سرمايه (به دليل نياز به سرمایه‌گذاری گسترده) دارد. گزينه‌های استراتژيک برای شرکت در اين وضعيت يکپارچه‌سازی عمودی، يکپارچه‌سازی افقی، نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول است. معروف‌ترين محصولات شرکت google که در اين ناحيه واقع شده‌اند مواردی چون android، youtube و google plus است که چنانچه مشخص است، اين شرکت گزينه‌هايي چون توسعه محصول، توسعه بازار و نفوذ در بازار در استراتژی‌های خود برای اين محصولات در نظر گرفته است.
گاو شيرده: بيشترين وابستگی سرمايه‌ای يک شرکت به بخشی از کسب‌وکار تعلق دارد که در وضعيت سهم نسبی بازار زياد و نرخ رشد پايين بازار قرار می‌گيرند و با نام «گاو شيرده» در ماتريس بوستون شناخته می‌شوند که اغلب اين محصولات در روزگار گذشته، در وضعيت «ستاره» سازمان بوده‌اند. اين محصولات بيش از ميزان مورد نياز به نقدينگی برای ادامه حيات در بازار، برای شرکت توليد سرمايه می‌کنند و به همين خاطر، حفظ آنها برای سازمان جذاب است. گزينه‌های استراتژيک سازمان در اين وضعيت می‌تواند توسعه محصول، ايجاد تنوع، بازطراحی و واگذاری باشد. برای مثال جذب آگهی‌های تبليغاتی در شرکت google در اين وضعيت قرار دارد و استراتژی اين شرکت بازطراحی و توسعه اين محصول است.
سگ: موقعيت مکانی سگ هنگامی روی می‌دهد که بخشی از کسب‌وکار شرکت در پايين‌ترين ميزان سهم نسبی بازار و نرخ رشد بازار است. در اين وضعيت بخشی از سرمايه شرکت در اختيار محصولاتی قرار می‌گيرد که هيچ‌گونه جذابيتی برای ادامه فعاليت در بازار کار ندارند و به نوعی اين سرمايه در دام موقعيت «سگ» قرار می‌گيرد. اين بخش از محصولات دارای هزينه‌های توليد بالا و کيفيت پايين هستند و ادامه فعاليت آنها برای شرکت منطقی نیست. گزينه‌های استراتژيک شرکت در چنين وضعيتی می‌تواند انصراف از ادامه توليد يا واگذاری باشد.
* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

آنچه استراتژیست‌ها حتما باید بدانند
[h=1]پارادایم جدید در تدوین استراتژی[/h]
مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا

پرویز نصرتی کردکندی*
مطلب را با این سوال شروع می‌کنم که: آیا استراتژی زمینگیر شده است؟
اگر شما به صورت اتفاقی وارد جلسات هیات مدیره یا تیم‌های مدیریتی در سازمان‌ها شوید، احتمالا بحث‌های زیادی در مورد تدوین استراتژی خواهید شنید که مبتنی بر ایده‌ها، روش‌ها و چارچوب‌هایی هستند که در زمان‌های مختلف توسط تئوریسین‌های مدیریت استراتژیک مطرح شده و کماکان هم ادامه دارد.
روش‌هایی مانند تحلیل پنج نیروی مایکل پورتر، ماتریس رشد BCG برای تحلیل پرتفوی سازمان‌ها، تبیین قابلیت‌های محوری شرکت مربوط به همل و پراهالد، ماتریس swot و موارد دیگری که همگی ایده‌های به غایت مهم هستند و در تدوین راهبردهای سازمانی از آنها الهام گرفته می‌شود.
همه چارچوب‌ها و ابزارهای تدوین استراتژی که امروزه به کار گرفته می‌شوند مبتنی بر این ایده‌ها هستند که مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت به وجود آورند و بنیادی‌ترین مفهوم در تدوین استراتژی رسیدن به مزیت رقابتی پایدار است که در همه شرکت‌ها رواج یافته است، ولی آیا در فضای کسب‌وکار فعلی جهانی و حوزه داخلی چنین امری امکان‌پذیر است ؟
رویکرد جدید شیوه‌های تبیین استراتژی، ایده مزیت رقابتی پایدار که مدیران پایه‌گذاری راهبردهای خود را بر مبنای آن بنا نهاده‌اند به شکل وسیعی به چالش کشیده است. این رویکرد به مثابه یک پارادایم ظهور کرده و تاکید بر متوقف شدن روش‌های جاری دارد و دیدگاه مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا را به‌عنوان جایگزین معرفی می‌کند.
در این رویکرد برای برنده شدن در محیطی بی‌ثبات و غیرقطعی که همه گرفتار شده‌اند به مدیران توصیه می‌شود چگونه از موفقیت‌های کوتاه‌مدت و گذرا به صورت سریع و قطعی بهره‌برداری کنند. در نگاه فوق ساختار‌ها و سیستم‌های قدیمی و کاملا منسوخی که مدیران برای کسب حداکثر ارزش از مزیت رقابتی به آنها متکی هستند، بسیار ترسناک و ناکارآمد قلمداد شده است.
متاسفانه به‌رغم اینکه رهبران سازمان‌ها شرایط محیطی پر از ابهام و غیرقطعی کسب‌و‌کار را درک کرده‌اند ولی اصرار زیادی بر استفاده از رویکردهای سنتی تدوین استراتژی
دارند.
این اصرار حتی در زمانی که افول مزیت‌های رقابتی سازمان کاملا مشهود است نیز همچنان دیده می‌شود و پافشاری و اصرار در این مقوله، جز هزینه برای ناکامی بهره دیگری نخواهد داشت.
در مقابل سازمان‌ها باید بر چابکی و سرعت خود برای رسیدن به مزیت‌های جدید تاکید کرده و بر افزایش فراوانی این مزیت‌ها هر چند برای استفاده کوتاه‌مدت، تمرکز کنند.
آقای اریک کلمونز فضای کسب‌و‌کار را چنین تعریف می‌کند: «فرصت‌های بسیار، بسیار، بسیار اندک در زمان‌های بسیار، بسیار، بسیار کوتاه و هر چه زمان به جلو می‌رود به تعداد این بسیارها هم در فرصت و هم در زمان افزوده می‌شود.»
با این تعریف از فضای کسب‌وکار هیچ سازمانی فرصت استفاده از مزیتی در طولانی‌مدت را ندارد و باید به جای آن تعداد بیشتری مزیت هر چند در زمان‌های کوتاه به دست آورد.
این موضوع مبتنی بر تفکر استراتژی با فرضیات نوین و دیده‌بانی دائمی از محیط و عملکرد مناسب تیم‌های پیشتاز در هر کسب‌و‌کاری قابل وصول است. رد پای اکثر شرکت‌های موفق امروزی در رویکرد جدید کاملا قابل مشاهده است؛ چرا که آنها برای برنده شدن و موفقیت در زمان‌هایی به مراتب زودتر از رقبا فرصت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی ناپایدار و گذرا را قدر دانسته و با چالاکی آنها را از آن خود می‌کنند.
و هرچه این فرصت‌یابی بهنگام و سریع‌تر انجام شود فاصله با رقبا نیز معنی‌‌دار خواهد شد.
سیر تکامل مزیت رقابتی پایدار
ایده مزیت رقابت پایدار رشد شدیدی یافت و به یک باور همه‌گیر تبدیل شد. به لحاظ تاریخی استراتژی از یکسو و نوآوری از سوی دیگر چه از لحاظ تئوری و چه در عمل جداگانه تصور شده‌اند.
استراتژی به دنبال یافتن یک مزیت رقابتی بلندمدت و پایدار بود و مدیران جهت رسیدن به چنین مزیتی از آن بهره‌برداری می‌کردند و نوآوری نیز کسب‌و‌کارهای نویی قلمداد می‌شد و چیزی جدا از مجموعه فعالیت‌های محوری کسب‌و‌کار به نظر می‌رسید.
در آن زمان ریسک‌پذیری شرکت با کمترین مطالعه از سوی رهبران مواجه می‌شد به استثنای معدود افرادی که البته حرف‌هایشان مانند گالیله خریداری نیز نداشت. این فهم جداکننده بین استراتژی و نوآوری نمی‌توانست همگام با بازاری در حال رقابت سریع و رشد یابنده، دوام آورد و به پیش
برود.
سرعت اقتصاد جدید در نوآوری، منسوخ شدن سریع کالاها و افزایش سطح توقع مشتریان، فرصت کافی و زمان کافی در استفاده از ابزارهای قدیمی و رایج در تدوین استراتژی را نمی‌دهد و معمولا در چنین رویکردی، استراتژی‌ها مرده به دنیا می‌آیند.
شتاب سرسام‌آور تغییرات و سردرگمی مدیران و ترس از شکست آنها را وادار به تکرار تجربه‌های گذشته می‌کند و به‌رغم نوآوری‌های زیادی که در روش‌های مدیریتی به وجود آمده است، رهبران شرکت‌ها به صورت عادت یا عدم درک درست همچنان متکی به ابزارهای قدیمی که از گذشته به ارث برده‌اند، هستند.
جالب بودن این موضوع در آن است که همه به پیچیدگی اوضاع و پرابهام بودن آینده‌های نزدیک باور دارند؛ ولی کماکان به دنبال مزیت‌های بلندمدتی هستند که نمی‌تواند وجود خارجی داشته باشد، این موضوع در شرایطی اتفاق می‌افتد که لزوم نیاز به رویکرد جدید مثل روز برای همه بازیگران کسب‌وکارهای مختلف روشن است.
همگام با این فاصله‌گیری از سوی مدیران، برخی دانشمندان علم مدیریت شروع به زیر سوال بردن ایده مزیت رقابتی پایدار کردند. آقای مک میلان یکی از اولین کسانی بود که دیدگاه انتقادی خود را بر روش‌های سنتی تدوین استراتژی و مولود تخیلی آن مزیت رقابتی پایدار مطرح کرد، او استدلال کرد که مزیت رقابتی در زمان شروع هر موج مربوط به کسب‌و‌کار باید با سرعت کشف و مورد استفاده قرار گیرد، یعنی کار استراتژیست‌ها کشف فرصت راهبردی در زمان شروع موج جدید است. آقای اودریچ داوینی از واژه رقابت شدید برای تعریف بازارهای نوین استفاده کرد و گفت هر شرکتی بتواند هوشمندی بیشتری در به‌کارگیری بهترین مزیت‌ها داشته باشد و این مزیت‌ها قبل از افول جای خود را به مزیت دیگری بدهد مطمئن باشد که شانسی برای باختن نخواهد داشت و به زندگی خود ادامه خواهد داد به قول نیچه «هر چیزی که مرا نکشد، قوی‌ترم می‌کند»
بدون تردید هم مدیران کسب‌و‌کارها و هم افراد آکادمیک به درک مشترکی در ناکار آمدی چارچوب‌های مرسوم در تدوین استراتژی رسیده‌اند، آنها نیک می‌دانند اقتصاد مبتنی بردانش و همین‌طور قوانین حمایتی از کسب‌و‌کارها و پیشرفت‌های تکنولوژی همه بر طبل تغییرات سریع می‌کوبند و به همین دلیل شرکت‌هایی که تصور می‌شد قادر به سازگاری با این برنامه باشند پیشگامی خود را از دست داده‌اند.
آقای مکس بویسوت کاربردهای مزیت غیرپایدار و گذرا را در صنایع جمع‌بندی کرده و نتیجه می‌گیرد که سودمندترین نقطه در روند تکاملی یک مزیت، شکننده‌ترین نقطه آن نیز محسوب می‌شود. در سال‌های پایانی قرن گذشته ارتباط بین نوآوری و استراتژی تبدیل به جریان اصلی کتاب کریسنسن با نام «معمای لاینحل نوآوری» شد و برنامه‌ریزی اکتشاف محور را به‌عنوان یک عنصر کلیدی در مجموعه ابزارهای استراتژیست‌ها معرفی کرد.


مزیت رقابتی نا پایدار
رویکرد جدیدی که شروع شده است حول سه‌محور و ناظر بر مزیت رقابتی، نوآوری و تغییر سازمانی است و در مسیر ادغام و ترکیب با یکدیگر جهت خلق ارزش به طور پیوسته قرار گرفته‌اند. در چنین رویکردی تشخیص فرصت بزرگ‌ترین مهارت در کسب‌وکار است که می‌تواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و نوآوری در مدل کسب‌و‌کار اهمیتی بیشتر از تحقیق و توسعه و بهبود محصول تولیدی پیدا کرده است و تنها رهبرانی با سطح بالایی از بالندگی و رشد می‌توانند کاپیتانی کشتی‌های سازمان‌ها را بر عهده بگیرند و در مواجهه با هر موج و به اقتضای نیاز موج‌ها کشتی را آماده مواجه با شرایط کنند این کشتی مدام در «اقیانوس آبی» و نزدیک «اقیانوس قرمز» حرکت می‌کند و به مجرد بی‌اثر شدن یا افول مزیت رقابتی، با ظهور و کشف یک مزیت‌گذاری جدید از اقیانوس قرمز فاصله می‌گیرد.
تغییر در انتظارات از استراتژی و جایگزینی مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا با مزیت رقابتی پایدار رویایی شاید چالش‌برانگیز و ترسناک به نظر برسد چیزی که شما نمی‌توانید مدام به یک مزیت دلخوش کرده و فرصت‌های جدید استفاده از مزیت‌هایی که تفاوت را هرچند کوتاه ایجاد می‌کند اصل قرار دهید و مانند کسی که از عرض رودخانه از روی الوارهای مختلف عبور می‌کند و به محض احساس فرورفتن الوار زیر پا باید به الوار محکم دیگری پرش کرده وبه آن متکی شود و با تکرار این کار بتواند از رودخانه‌ای به عرض زندگی عبور کند و در سیل رودخانه گرفتار و نابود نشود.
این فرآیند با ریسک بالا و همراه با ترس بزرگ است. غلبه بر این ترس نیاز به یک باور نواندیشانه و روحیه قوی و نوآور دارد و مهم‌ترین ابزارش هم همراهی منابع انسانی با چنین رویکردی است، آمادگی منابع انسانی برای چنین شرایطی می‌تواند موفقیت را به شکل اعجاب‌انگیزی به ارمغان آورد.
سعی خواهم کرد در نوشتار بعدی به شیوه‌های آماده‌سازی ایجاد چنین فرهنگی در سازمان و ابزارهای دیگری از این رویکرد نوین بپردازم.
در پایان این نوشتار، می‌توانم بگویم به زعم بنده تنها مزیت رقابتی پایدار در هر سازمانی، منابع انسانی زود یادگیرنده و بالنده است که با قدرت دیده‌بانی خوب، فرصت‌شناسی و استفاده بیشتر از مزیت‌های گذرا و ایجاد تفاوت با رقبا، ماندگاری سازمان را بیمه می‌کنند.
* [email]p.nosrati@yahoo.com[/EMAIL]

 

[onia$]

[h=1]تاکید بر شناسایی فرصت‌ها در استراتژی[/h]

پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی دخانیات ایران
p.nosrati@yahoo.com
بخش دوم
در قسمت اول به ناکارآمدی تدوین استراتژی سنتی و مولود تخیلی آن یعنی مزیت رقابتی پایدار پرداختیم و اشاره کردیم که متاسفانه برخی مواقع به‌رغم واقف بودن مدیران به بی‌نتیجه بودن روش‌های سنتی، با انجام لجوجانه آن به پایان عمر سازمان نزدیک می‌شوند و هزینه‌های زیادی می‌پردازند.
پارادایم جدیدی در اتخاذ راهبردهای سازمانی متولد شده است و با توجه قرار دادن سه موضوع محوری شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، تاکید بر شناسایی فرصت‌ها دارد. همچنین این رویکرد در مسیر ادغام و ترکیب با یکدیگر جهت خلق ارزش به‌طور پیوسته قرار گرفته‌اند.
هرچه این سه محور با هارمونی بیشتری حرکت کنند و همپوشانی بیشتری با هم پیدا کنند، موفقیت بزرگ‌تری را به ارمغان می‌آورند. در چنین رویکردی تشخیص فرصت به یک مهارت کلیدی و تاثیرگذار در سازمان تبدیل شده است و می‌تواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و نوآوری در مدل کسب‌وکار نیز اهمیتی به مراتب بیشتر از تحقیق و توسعه و بهبود محصول تولیدی پیدا کرده است.


مثال واقعی
برای درک بهتر موضوع شاید برخی مثال‌های عینی از واقعیت‌های کسب‌وکار در تاریخ سازمان‌ها بتواند کمک مفیدی کند.
شرکت فوجی در ابتدای تولد خود شروع سخت و پرچالشی را تجربه می‌کرد و نسبت به رقبای خود در تولید فیلم سینمایی در ژاپن در دهه 1930 بسیار ضعیف عمل می‌کرد، چون عملکرد گذشته ضعیفی داشت.
طی سال‌ها، این شرکت با طرح یک چشم‌انداز بسیار تحریک‌برانگیز با عنوان «کداک را می‌کشیم»، سلام و احوال‌پرسی‌های روزانه کارکنان را به عبارت کداک را می‌کشیم تبدیل کرد. در آن زمان کداک همه چیز بود، اما فوجی رسیدن به نزدیکی‌های آن را آرزو می‌کرد، اما گذشت زمان این امکان را به فوجی داد تا با افزایش سطح کیفیت محصولات خود، تبدیل به یک شرکت مهم جهانی شود و شروع به پیشی گرفتن از غول‌هایی مانند کداک شود.
بازار روش‌های آماتور و حرفه‌ای عکاسی مبتنی‌بر مواد شیمیایی طی قریب به هفتاد سال تغییر چندانی نکرد و پیام چنین ثباتی یعنی رقابت بیشتر در بخش‌های دیگر زنجیره ارزش، مانند بازاریابی، فروش و توزیع محصولات بود.
فوجی به‌سختی تلاش می‌کرد وارد بازارهایی شود که کداک آنها را سال‌ها کاملا در اختیار خود گرفته بود و در کنار آن به نوآوری‌های موردی هرچند به صورت پراکنده پرداخت، ازجمله فیلم رولی، 35 میلی‌متری، کارتریج‌هایی که راحت بارگذاری می‌شدند و دوربین‌های یکبار مصرف، اما موقعیت اصلی صنعت فیلمبرداری در محور کلیت رقابت، دهه‌ها بود که تغییر محسوسی نکرده بود تا اینکه در اواخر دهه 1970، رویدادی شاکله صنعت تصویربرداری را دچار تحول عمیق کرد. نقره، به‌عنوان جزء کلیدی پردازش فیلم، بسیار گران شد، اما این موضوع دوام زیادی نداشت و در مارس 1980، قیمت نقره با سرعت زیادی سقوط کرد و باعث شد میانگین شاخص صنعتی داوجونز یکی از شدیدترین افت‌های خود را تجربه کند. با فروکش کردن بحران، اکثر شرکت‌های تصویربرداری ازجمله کداک، به کسب‌وکار معمول خود بازگشتند و از فشار بحران، رهایی یافتند.


ظهور فرصت و بلعیدن آن
اما مینورو اونیشی که مدیرعامل فوجی در 1980 بود، همچنان نگران چنین تجربه‌ای بود و احساس می‌کرد یک تحول بنیادین در شرف وقوع در صنعت تصویربرداری است. معرفی اولین دوربین دیجیتال سونی به نام ماویکا در 1984، واقعیت جدیدی را وارد فیلمبرداری کرد که تصویربرداری بدون فیلم یا نگاتیو بود. او بعدها گفت: وقتی فهمیدم تکنولوژی بدون فیلم ممکن بوده و یک خیال نیست، برای عملی کردن ایده فوق درنگ نکردم. وی سرمایه‌گذاری زیادی روی
تخصص گرایی در فناوری‌های دیجیتال انجام داد تا آماده دور بعدی رقابت در صنعت تصویربرداری شود. اراده او برای ایجاد چنین تغییری به عنوان «قاطعانه و شجاعانه» توصیف شد و مشخص کرد، میزان سرمایه‌گذاری فوجی در سال 1999 روی تحقیق و فناوری مربوط به محصولات دیجیتال به راحتی به
2 میلیارد دلار رسیده است. در آن زمان این‌گونه ریسک کردن حتی در بین کارکنان شرکت فوجی نیز ترسناک قلمداد می‌شد.
این نگرش سراسر ریسک از سوی مشاور ارشد فوجی، هیروزو در مجله بیزینس ویک چنین انعکاس می‌یابد: ما قصد نداریم تسلیم شویم و نمی‌خواهیم در این مبارزه شکست بخوریم. در 2003، فوجی حدود 5 هزار لابراتوار دیجیتال در فروشگاه‌های زنجیره‌ای سراسر ایالات متحده آمریکا تاسیس کرد. درحالی‌که در همان زمان، کداک کمتر از 100 فروشگاه داشت. رویای «کشتن کداک» در حال تحقق بود.
اونیشی نه‌تنها مصمم بود که شرکت خود را مرتبط با فناوری‌های دیجیتال تصویربرداری نگه دارد، بلکه به دسترسی به فرصت‌های بیرون از حوزه صنعت تصویربرداری نیز چشم داشت که باعث شد، شرکت مراکز فروش برای محصولات جدید مانند نوارهای مغناطیسی و سیستم‌های الکترونیک دوگانه ایجاد کند. همین باعث شد فوجی تبدیل به اولین شرکت غیرآمریکایی تولیدکننده نوار ویدئویی
شود. تلاش‌های بعدی گوناگون سازی محصول، شرکت را وارد حوزه بیوتکنولوژی و اتوماسیون اداری کرد. شرکت وارد تولید فلاپی دیسک شد. اونیشی یک مخترع در فرآیندهای تجاری در فوجی نیز بود.
در فرهنگ کاری ژاپن که از مدت‌ها قبل به‌کار تیمی معروف شده است، اونیشی توانست یک سیستم اداری قوی را راه‌اندازی کند که حتی فراتر از معیارهای مشخص شده عمل می‌کردند، و باعث شد فوجی در مقایسه با 40 شرکت ژاپنی دیگر در افزایش بهره‌وری کارکنان، از آنها پیشی بگیرد.


تغییر ساختار فراموش نشود
تغییر ساختاری عمیق و اساسی شرکت، بعد از جایگزینی کوموری به جای اونیشی ادامه یافت، آن هم با تغییرات در برخی موارد بسیار دشوار همچون حذف شغل‌های بی‌اثر یا کم اثر در فرآیندهای مختلف و تعطیل کردن خط تولیدات کم بازده و سرمایه‌گذاری‌های جدید در صنعت تصویربرداری.
به این ترتیب بیش از 5/2 میلیارد دلار هزینه‌های خود را کاهش دادند تا آن را روی فعالیت‌های تجاری جدید سرمایه‌گذاری کنند. امروزه، فوجی در صنایع خدمات درمانی و الکترونیک فعالیت‌های عمده‌ای دارد و بیش از 45 درصد درآمد خود را از اتوماسیون اداری و پرینترهای اداری به‌دست می‌آورد. همه اینها در طول 2 دهه‌ای روی داده است که صنایع داخلی ژاپن در حال از بین رفتن بود و به نظر می‌رسید این کشور نمی‌تواند از رکود رهایی یابد.
در سال 2011 فوجی 25 میلیارد دلار درآمد و بیش از 75 هزار کارمند داشته است و رتبه 377 را بین 500 شرکت برتر فورچون دارد؛ اما کداک از صحنه روزگار محو شد.
اگر رهبران فوجی هوشمندی خود را در عدم به‌کارگیری سنتی در تدوین راهبرد به‌کار نمی‌بستند و زیان‌های مقطعی را نمی‌پذیرفتند و کماکان به دنبال مزیت‌های نخ‌نما شده خود می‌رفتند و تنها بر اساس خروجی‌های swot و ماتریس رقابت به دنبال استراتژی خروج از رکود بودند، قطعا سرنوشتی بهتر از کداک نمی‌یافتند و جایگاه به این مهمی را از رقیب صد ساله خود یعنی کداک نمی‌گرفتند.

مدیریت خوب کافی نیست
داستان فوجی نشان می‌دهد که صرفا مدیریت خوب، توسعه محصول با کیفیت، و ایجاد برندهای شناخته شده برای باقی ماندن در راس رقابت جهانی کافی نیست. برای بردن و برنده شدن نیاز به ریسک‌های زیادی است، ممکن است در شروع این تلاش‌ها، درآمدهای کنونی حتی تضعیف شوند و مجبور باشید با آینده‌ای کاملا غیرقطعی و مبهم روبه‌رو شوید.
در مورد فوجی نهایتا، رویکرد سرمایه‌گذاری روی مزایای جدید و بیرون کشیدن منابع از مزایای در حال افول پاسخ داد و قدرت بیشتری در مواجهه با تغییرات ارائه کرد.
چنین چیزی شاید همیشه جواب ندهد و گاهی اوقات مراحل گذار، دشوار و خطرناک باشد؛ اما شرکت نباید در گذشته‌اش گیرکند و مطمئن باشید چارچوب‌های گذشته در تدوین استراتژی از وزنه‌های سنگین در داخل بالن پرواز هر شرکت امروزی به شمار می‌رود.
زمانی که مزایای رقابتی دیگر جواب نمی‌دهند، راهنمای استراتژی نیز باید تغییر کند. رهبران ایده‌های زیادی دارند که ممکن است در یک نقطه زمانی همسو با خودش جواب دهند؛ اما نتوانند همگام با روند تغییر استراتژیک کنونی پیش بروند.
هرچند مدیران می‌دانند که تغییر سریع، مساله‌ای معمولیست، اما استراتژی‌هایی که برای رقابت به‌کار می‌برند همچنان بر اساس چارچوب‌ها و رویکردهایی است که از چندین دهه قبل بیشترین کاربرد را داشته‌اند.
مدیران نیازمند مجموعه جدیدی از چارچوب‌ها و رویکردها برای برنده شدن در مدت طولانی‌اند؛ ولی مزیت‌های رقابتی پایدار موضوعی است مربوط به گذشته و با شرایط مربوط به خودش نیزهماهنگ
است.


منطق جدید استراتژی
فرض مزیت رقابتی پایدار منجر به تمایلی می‌شود که سازمان نسبت به ثبات پذیری ایجاد می‌کند و این می‌تواند مهلک باشد. تحقیقات نشان می‌دهد به جای اینکه «ثبات» وضعیت نرمال چیزها باشد و «تغییر» وضعیت غیرنرمال آنها، دقیقا عکس این مطلب اتفاق افتاده است یعنی ثبات، به جای تغییر در محیط‌های رقابتی کاملا دینامیک، وضعیتی به مراتب نامطمئن‌تر دارد و عملا جای خود را با هم تعویض کرده‌اند.
به این مساله فکر کنید: فرض ثبات در وضعیت، همه واکنش‌های غلط را در سازمان ایجاد می‌کند؛ یعنی باعث سکون می‌شود و همه چیز در راستای مدل تجاری کنونی (ثابت) طراحی می‌شود که باعث می‌شود افراد درگیر فعالیت‌های روتین با عادات ذهنی ایستا شوند. شرایطی به وجود می‌آید که ساختارها حفظ می‌شوند و سازمان انعطاف ناپذیر باقی می‌ماند.
یعنی به جای حرکت به سمت ادغام با نوآوری عملا جلوی آن می‌ایستد و باعث می‌شود طراحی گام بعدی استراتژیک بیشتر واکنشی باشد تا کنشی و همچنان مدیریت تغییر به‌عنوان یک فعالیت غیرنرمال تلقی شود که نیازمند توجه، آموزش و منابع خاص و جداگانه شوند.
خیلی از تغییرات در محیط کسب‌وکار توسط رهبران تجاری پذیرفته نمی‌شوند؛ چون تصور می‌کنند شرایط جدید هیچ تاثیر منفی روی آنها نخواهند داشت. واکنش مدیران شرکت ریسرچ (تولیدکننده بلک بری) را در زمان معرفی آی‌فون در 2007 در نظر بگیرید.
جیم بالاسیل، مدیرعامل این شرکت، به گزارشگر رویترز می‌گوید که معرفی آی‌فون اپل یک تهدید بزرگ نیست، بلکه صرفا ورود یک رقیب دیگر به بازار تلفن‌های هوشمند است. پنج سال بعد (2012)، این کمپانی به شدت برای بقای خود دست و پا می‌زند و کاملا با کاهش سهم بازار مواجه می‌شود.
از روی استیصال رهبران قبلی مجددا جایگزین می‌شوند. هنوز محصولات این شرکت به قدری از طرف کاربران محبوبند که درخواست کنار گذاشتن بلک‌بری از آنها مانند این است که از آنها خواسته شود یک عضو بدن‌شان را قطع کنند.
پس چه اتفاقی افتاده است؟ موفقیت نسبتا بلندمدت محصولات این شرکت باعث شد ارائه محصولات جدید برای ایجاد فرصت‌های جدید دشوار شود. زمانی که مزیت رقابتی پایدار از دست رفت، به‌دست آوردن سریع آن در یورش‌های رقابتی سریع، دشوار و در بیشتر مواقع ناممکن می‌شود.


رهبری سازمان‌ها در چالش جدی
در یک سازمان با هر میزان پیچیدگی، چالش مربوط به نظر استراتژیست‌ها این است که شما در مراحل مختلف و همیشه در یک زمان با موج‌های زیادی سر و کار دارید. وظیفه هماهنگ‌سازی و نحوه مدیریت مواجهه با موج‌ها به صورت فزاینده‌ای تبدیل به بخش حیاتی سازمان و از چالش‌های گروه رهبری محسوب می‌شود. این چیزی است که معمولا در کشور ما مغفول مانده است.
موضوع ساختار سازمانی یکی از محورهای اصلی این پارادایم هولناک است همان‌طور که سانجای پوروهیت، مدیر منابع انسانی Infosys می‌گوید، تقریبا هر دو تا سه سال یکبار شرکت باید سازماندهی دوباره داشته باشد.
بدون انجام این کار سطح موفقیت به شکل وحشتناکی افت می‌کند با انجام این کار، بخش اعظمی از کارکنان از حالت سکون و پیچیدگی ناکارآمد که به مرور زمان در سازمان ایجاد شده اصلاح می‌شود.
همچنین، باعث می‌شود افراد به صورت مداوم از دنج‌های سازمانی بیرون آمده و به فعالیت‌های ارزش‌آفرین‌تر کشیده شوند. Infosys سازماندهی مناسب حول ارزش‌آفرینی برای مشتری‌ها را انجام می‌دهد و از نگهداشت کسانی که به شرکت در توسعه خلق ارزش کمک نمی‌کنند، خودداری می‌کند.
ممکن است برخی به هم ریختگی سازمانی و هزینه این سازماندهی مجدد را زیر سوال ببرند، مساله‌ای که سانجای این‌طور به آن جواب می‌دهد: هزینه سازماندهی مجدد شرکت در مقایسه با احتمال رشدی که فراهم می‌کند قابل مقایسه نیست. ما روی محور جدید رشدمان کار می‌کنیم، بعد مشخص می‌کنیم که شرکت چطور باید در این مسیر به شکل چابک جلو برود.
یکی از مهمترین تفاوت‌های مزیت رقابتی پایدار و استراتژی تصاحب بیشتر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا این است که توقف و آزاد سازی یکسری فعالیت‌های منابع انسانی برای امکان ایجاد نوآوری، رشد و فرصت یابی در شرکت، ضروری است.
در این فرآیند تغییر ساختار عرصه‌های خاصی از سازمان بررسی می‌شوند تا رویکردهای متداول قبلی در آنها متوقف شود، نه اینکه صرفا مزیت‌های قبلی تا نهایت استیصال مورد حمایت قرار بگیرند.

 

[onia$]

آنچه را كه بايد استراتژيست‌ها بدانند
[h=1]کجا و چگونه رقابت کنیم؟ چطور برنده شویم؟[/h]
پارادايم جديد در تدوين استراتژي

پرویز نصرتی کردکندی
(عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و
مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران)
بخش چهارم
شرایط فعلی کسب‌وکار در بازارهای گسترده‌تر و با بازیگران متفاوت‌تری اتفاق می‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هایی هستیم که از بی‌قاعدگی خود برای ارائه خدمات جدید کاملا استفاده می‌کنند.
نمونه‌هایی از سازمان‌ها را شاهدیم که با محصولات متنوع که در بیشتر موارد حتی خود تولیدکننده آن نیستند با گروهی از صنایع در زمینه‌های مختلف تولیدی رقابت می‌کنند و بدون اینکه مشخص باشد تمرکز آنها روی کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجیره ارزششان به چه شکل و سیاقی است با حداقل زمان و با استفاده از روش‌های نوین، تبدیل به رقیبی می‌شوند که یک شبه متولد شده‌اند و در تحلیل‌های تازه واردان نیز جایی نداشته‌اند. این رقبا اکثرا با قطع زنجیره ارزش فعالان در صنعت‌های مختلف یا با تنگ كردن مجاری ارتباطی آنها با مشتریان فعلی، موفق به انجام این مهم می‌شوند. کجا باید رقابت کرد: دیدگاه مبتنی بر صنعت در برابر دیدگاه مبتنی بر عرصه؟

در قسمت‌های گذشته به نقد روش‌های سنتی در تدوین استراتژی و معرفی پارادایم جدید و نوظهور که با واقعیت‌های جدید کسب‌وکار و تغییرات سرسام‌آور این عصرهماهنگ است، پرداختیم. در ادامه توجه جدی به روش نوین در تدوین استراتژی با اتخاذ راهبرد ناظر بر سه موضوع مهم، یعنی مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته مرکزی در کارها و پیکربندی جدید ساختارسازمانی در زمان‌های سریع، تاکید کردیم و سپس استفاده از منطق جدید در حل مساله را یادآور شده و به منطق فازی که در پارادایم جدید استفاده می‌شود، اشاره کردیم. در پایان قسمت قبل روش ارزیابی برای سنجش استراتژی‌های سازمان که چه میزان آمادگی در اتخاذ رویکرد جدید را دارند، ارائه کردیم. حال مقایسه‌ای بین رویکرد روش‌های سنتی و روش نوظهور در اتخاذ راهبردهای سازمان پیرامون سه موضوع کلیدی در هر کسب‌وکار را شرح می‌دهیم، موارد سه‌گانه و مهم فوق عبارت است از:
ا- کجا رقابت کنیم؟
2- چگونه رقابت کنیم؟
3- چطور برنده شویم؟
در این قسمت پیرامون سوال اول که کجا باید رقابت کرد؟ خواهیم نوشت و در قسمت پنجم دو سوال بعدی را پاسخ خواهیم داد
کجا باید رقابت کرد؟
تمرکز بر صنعت کافی نیست به کل عرصه توجه کنید
یکی از بزرگ‌ترین تغییراتی که ما باید در شاکله فکری خود نسبت به استراتژی ایجاد کنیم، موضوع رقابت است تا کنون به دنبال شناسایی رقبایی بودیم که در درون صنعت خودمان فعالیت می‌کردند و با روش‌هایی مانند cpm یا ماتریس رقابت به این مهم می‌پرداختیم و وضعیت خود را متوجه می‌شدیم. در روش نوین پرداختن تنها به رقبای صنعتی و تمرکز روی این موضوع می‌تواند خود مهم‌ترین تهدید برای رقابت کردن باشد. همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد شرکت‌ها فقط دایره رقابت خود را به رقبایی اختصاص می‌دادند که محصولاتی مشابه ارائه می‌کنند، این یک طرز فکری بسیار مهلک در مورد موضوع رقابت در شرایط فعلی است.
شرایط فعلی کسب‌وکار در بازارهای گسترده‌تر و با بازیگران متفاوت‌تری اتفاق می‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هایی هستیم که از بی‌قاعدگی خود برای ارائه خدمات جدید کاملا استفاده می‌کنند. نمونه‌هایی از سازمان‌ها را شاهدیم که با محصولات متنوع که در بیشتر موارد حتی خود تولیدکننده آن نیستند با گروهی از صنایع در زمینه‌های مختلف تولیدی رقابت می‌کنند و بدون اینکه مشخص باشد تمرکز آنها روی کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجیره ارزششان به چه شکل و سیاقی است با حداقل زمان و با استفاده از روش‌های نوین، تبدیل به رقیبی می‌شوند که یک شبه متولد شده‌اند و در تحلیل‌های تازه واردان نیز جایی نداشته‌اند.
این رقبا اکثرا با قطع زنجیره ارزش فعالان در صنعت‌های مختلف یا با تنگ كردن مجاری ارتباطی آنها با مشتریان فعلی، موفق به انجام این مهم می‌شوند.
این مساله بیشتر در بازارهایی که درگیر انقلاب دیجیتال هستند بسیار رونق یافته است، اخیرا در نشریه وال‌استریت ژورنال عنوان شد اگر شما به الگوهای خرید یک خانواده معمولی آمریکایی دقت کنید، می‌بینید خرید خارج از خانه آنها در کالاهایی مانند پوشاک، خدمات مختلف، انواع سرگرمی‌ها و غذا همگی کاهش یافته و در برخی موارد به میزان نصف گذشته رسیده است. چه اتفاقی افتاده؟ 50درصد سهم این بازار توسط چه شرکت‌هایی بلعیده شده‌اند؟ سهم بازار از دایره شرکت‌های در حال رقابت خارج و در اختیار چه جریان اقتصادی قرار گرفته است؟ جریان اقتصادی که بخش اعظمی از آنها تاکنون در این زمینه فعالیت نمی‌کردند.
در کشور خودمان هم این‌گونه موسسات تولد خود را اعلام کرده‌اند مثلا از طریق تبلیغات تلویزیونی روی مجموعه‌ای از کالاها که حتی در یک صنعت هم نیستند تقاضا را ایجاد و از طریق تلفن و اس ام اس و طرق دیگر مشتری را شناسایی و کالا را در درب منزل به آنها تحویل می‌دهند. ظهور این شرکت‌ها که عملا تبدیل به واحد فروش مستقل ده‌ها تولیدکننده در زمینه‌های مختلف کالاهای مورد نیاز جامعه هدف شده‌اند، رو به افزایش است. بخش مهمی از این فعالان اصلا در دایره تولیدکنندگان رقیب در بازار ما نیستند و معمولا تهیه کالا را از رقبایی که در تحلیل ماتریس رقابت ما اسمی از آنها در میان نبوده تهیه کرده‌اند و معادلات ما را در سهم بازار به هم ریخته‌اند؛ حتی اگر کالای ارائه شده از طریق این بنگاه‌ها از شرکت‌های رقیب تامین شود باز شرایط سختی را به لحاظ محدود شدن سهم بازار به ما تحمیل خواهد کرد.
این شرکت‌ها دیگر ارتباطی با فعالان صنایع ندارند و استفاده از تحلیل‌های درون صنعت دیگر نمی‌تواند برای مشخص کردن مفهوم رقابتی که در جریان است مناسب باشد.
سطح جدیدی از تحلیل منعکس‌کننده ارتباط بین بخش‌های بازار، ارائه‌کنندگان و موقعیت جغرافیایی است، یعنی یک سطح متمایز و فراتر از گذشته مورد نیاز است. این سطح عرصه نامیده می‌شود. عرصه‌ها روابط خاص بین مشتری‌ها و راه‌حل‌ها را در اشکال بسیار بزرگ‌تری مشخص می‌کنند.


شبيه‌سازي يك مدل نظامی
اگر بخواهیم از مدل نظامی برای شبیه‌سازی تصویر رقابتی نوین بهره بگیریم، می‌توان گفت جنگ‌ها در محل‌های جغرافیایی خاصی روی می‌دهند، با تجهیزاتی خاص، برای رویارویی با دشمنانی که به‌صورت فزاینده و بدون پیش‌بینی متولد شده و سهم بازار ما را محدود می‌کنند، در اين شرايط استراتژی‌های تجاری باید با دقت بیشتری طراحی شوند. حساسیت‌های ما نسبت به رقبا باید براساس بیشترین خروجی‌های احتمالی باشد که مشتری‌های مورد نظر به دنبالش هستند و روش‌های مختلفی که این خروجی‌ها قابلیت محقق شدن داشته باشند. این مساله بسیار حیاتی است؛ چون اکثر تهدیدها برای جایگزینی یک مزیت مشخص، احتمالا از موقعیت‌های پیرامونی یا غیرمشخص نشات می‌گیرند و کمتر در دایره محدوده تعیین شده قبلی قرار می‌گیرند. مفهوم عرصه، این ایده را رواج می‌دهد که مزیت‌های بلندمدت تغییر خواهند کرد. ویژگی‌های محصول، فناوری‌های جدید و بهره‌برداری بهتر از منابع و مزیت‌ها حاکی از آن است که نمی‌توان به مزیت‌ها در طولانی مدت دل بست. در عوض، شرکت‌ها باید یاد بگیرند چطور از مزیت‌های زودگذر اما مفید بهتر استفاده کنند؛ چون رقابت عمدتا حول عوامل ناملموس و غیرمترقبه رقم می‌خورد و بازی اقتصادی قوانین نوینی پیدا کرده است.


تفاوت‌های اصلی کدامند
تفاوت زیادی بین تفکر بر مبنای استراتژی بر حسب عرصه‌ها در برابر استراتژی برمبنای صنعت‌ها وجود دارد. در تحلیل صنعت، هدف اغلب مشخص کردن موقعیت نسبی خود نسبت به دیگر بازیگران در همان صنعت است. دوست داریم نسبت به رقبای سنتی خود پیشی بگیریم و خوب است که سهم زیادی از بازار را در اختیار داشته باشیم؛ البته این نوع برداشت در فضای کسب‌وکار فعلی می‌تواند بسیار گمراه‌کننده نیز باشد؛ چراکه ظهور شرکت‌های قدرتمند یا عرضه‌کنندگانی که بخشی از زنجیره صنعت دیگری هستند با ورود به چرخه شما شرایط را سخت خواهند کرد.
شاید شنیده باشید اخیرا، توجه گوگل به سیستم‌عامل تلفن‌ها و ویدئوهای آنلاین، نوعی تمرکز را در کسب‌وکار اولیه تلفن‌ها ایجاد کرده است. خرده فروش‌هایی مانند والمارت وارد کسب‌وکارهایی مانند خدمات درمانی شده‌اند و کل کارهای خدمات در اختیار برخی عوامل از صنایع مختلف دیگر قرار گرفته‌اند، ازجمله اپراتورهای تلفن همراه، ارائه دهندگان اعتبار اینترنتی، بازارهای کارت‌های اعتباری و موارد بسيار دیگری که هر روزه شنیده می‌شوند.
شاید ساده‌انگاری باشد؛ ولی اشاره به دو نوع بازي متفاوت می‌تواند استعاره خوبی برای نمایش تفاوت دیدگاه جدید با سنتی باشد. نگاه استراتژی سنتی به نوعی مانند بازی شطرنج است، که با پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های خاص، به دنبال رسیدن به یک مزیت قدرتمند در بازار و گرفتار کردن رقیب و مات کردن حریف است، در این رویکرد هر بازیگری سعی در مات کردن رقبای سنتی خود دارد؛ ولی اتخاذ استراتژی مبتنی بر عرصه، شباهت زیادی به بازی ژاپنی «گو» دارد، که در آن هدف تصرف حداکثری قلمرو است- برنده در بازی «گو» کسی است که در نهایت آنقدر قلمرو تصاحب می‌کند که بر حریف چیره می‌شود. در دنیای کسب‌وکار این قلمرو به چندین صنعت نیاز دارد که با هم‌افزایی در برخی فعالیت‌ها در زنجیره ارزش، گوی سبقت را نسبت به همه بازیگران در عرصه برباید.
تصور استراتژی مبتنی بر عرصه بیشتر مانند کار هماهنگ یک ارکستر با مجموعه‌ای از عوامل است که با هماهنگی کامل کار بی‌نظیری را انجام می‌دهند. نه اینکه تنها با استفاده از یک راهکار به‌دنبال خلق پیروزی باشند. پیاده‌سازی چنین نقشه راهی نیازمند رویارویی با شرایط واقعی مبتنی بر عرصه است تا صنعت.
در جدول زیر تفاوت‌های روش سنتی و رویکرد نوین را می‌بینید این مقایسه از هفت منظر مورد عنایت قرار گرفته و قطعا می‌تواند از مناظر دیگری هم مورد بررسی و مقایسه قرار گیرد؛ ولی موضوع مهم و کلیدی که باید رهبران شرکت‌های داخلی به آن توجه کنند این است که مسیر اقتصاد و کسب‌وکار در دنیا همیشه با شرایط‌ جدید، کارکردهای نوینی پیدا می‌کند؛ هرچند ما همیشه با تاخر واقعیت‌های کسب‌وکار را قبول می‌کنیم؛ ولی آنهایی که با واقعیت‌ها زودتر کنار می‌آیند در آینده باقی خواهند ماند و عنادکنندگان با تغییر، به سرنوشت همان انکارکنندگان قبلی که از صحنه روزگار محو شدند دچار خواهند شد.
p.nosrati@yahoo.com*

 

[onia$]

پارادایم جدید در تدوین استراتژی
[h=1]ضرب‌الاجل جذب مزیت‌های جدید[/h]

پرویز نصرتی کردکندی *
(عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران)
بخش پنجم
در بخش‌های گذشته بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر در پیکربندی منابع انسانی برای تسهیل در استفاده از مزیت تازه بود. در ادامه در بخش چهارم این موضوع که «در کجا رقابت کنیم؟» را از دو منظر روش سنتی و جدید مورد بررسی قرار دادیم. دراین بخش به دوسوال اساسی دیگر که چگونه رقابت کنیم و چطور برنده شویم، می‌پردازیم.

چگونه رقابت کنیم؟
هر سازمانی برای خلق ارزش و ادامه حیات نیاز به مزیت دارد تا بتواند با اتکا به آن ایجاد تفاوت کند و در صحنه اقتصاد حضور داشته باشد. شناسایی زمان جذب یک مزیت جدید مهم‌ترین بخش از وظیفه هر کسب‌‌و‌کاری است. این کار زمانی باید اتفاق افتد که هنوز مزیت قبلی به نقطه افول خود نرسیده باشد.
این فرآیند در چهار مرحله انجام می‌شود؛ ابتدا شرکت با توجه به تحلیل‌های پیرامونی و شرایطی که بر کسب‌و‌کارش حاکم است، زمان افول مزیت فعلی را نزدیک دانسته و درصدد کسب یک مزیت مناسب و جدید برمی‌آید. در این مرحله، تیم فرصت‌یاب سازمان سعی در کشف مزیت می‌کند؛ اینجا است که نوآوری بروز کرده و کمک در استخراج ایده و کسب مزیت را تسهیل می‌کند، سپس منابع مختلف از سرمایه تا منابع انسانی در جهت ظهور و عینیت بخشیدن به آن به‌کار گرفته می‌شوند. (مرحله 1نمودار)
اگر فرصت به دست آمده قویا از سوی رهبری سازمان و کارکنان پیگیری و به‌عنوان اولویت اصلی در کارکرد سازمان تلقی شود، شروع به ثمردهی خواهد کرد و از همان ابتدا روند رو به جلو و خلق ارزش برای سازمان شروع می‌شود و روز به روز هم بیشتر شده و کسب‌و‌کار استحکام بیشتری می‌یابد. سیستم‌ها و فرآیندها در سطح وسیعی از کسب‌و‌کار با اتکا به مزیت جدید پیاده‌سازی می‌شوند. تجربیات کسب شده در مقیاس وسیع‌تری در بازار شکل می‌گیرند. سرعت در اینجا اغلب حیاتی است، زیرا اگر سرعت پیشرفت در استفاده از مزیت جدید کند باشد، می‌تواند مهلک باشد، چرا که رقبا سریعا کاری را که شما می‌کنید تقلید کرده و متمایز بودن شما را از بین می‌برند. (مرحله 2)
بعد از سرعت مناسب و تسلط کامل در معرفی مزیت جدید، شرکت می‌تواند یک دوره- گاهی یک دوره نسبتا طولانی- از مزایای آن بهره‌مند شود و سود منطقی ایجاد کند. در طول مرحله بهره‌برداری یک مزیت گذرا، شرکت حالتی کاملا متمایز از رقبا پیدا می‌کند، به نحوی که مشتری‌ها آن را پذیرفته و از آن نفع می‌برند. در طول این مرحله، سهم بازار و سوددهی معمولا افزایش یافته و مشتری‌های بیشتر و بیشتری جذب می‌شوند، قیمت‌ها و حاشیه‌ها جذاب‌تر می‌شوند. (مرحله3)
البته رقبا هم بیکار و نظاره‌گر نخواهند ماند و شروع به حمله خواهند کرد. هدف آنها نحوه درک عملکرد شرکت در این دوره است که می‌تواند تا حد ممکن تداوم داشته باشد و البته باید همزمان این باور را هم داشته باشیم که در نهایت مزیت کسب شده افول خواهد کرد و این دوره نیز پایان خواهد یافت.
مدیریت خوب در مرحله بهره‌برداری می‌تواند با تمرکز روی حوزه‌های کلیدی شرکت، متمایزسازی رقابتی معناداری ایجاد کرده و اثر‌بخشی دوره فوق را بیشتر کند. در این حوزه‌ها، مدیران باید واکنش‌های رقابتی از سوی رقبا را مدیریت کرده، و قابلیت‌های محوری بالایی را برای نوآوری بعدی ومزیتی دیگر ایجاد کنند و اطمینان حاصل کنند که مزیت‌های جدید نهایتا در ارزش‌های ارائه شده اصلی شرکت تلفیق شده و به عنوان بخشی از آن در خواهند آمد و باید از سرمایه‌گذاری بیش از اندازه و جذب افراد بیش از حد جلوگیری کرد. زیرا همین رویکردها در آینده، حرکت به سمت مزیت بعدی را با مشکل مواجه و تبدیل به یک بازدارنده می‌کند. حتی اگر مزیت کنونی نتایج خوبی به همراه داشته باشد، رهبران در روز موعود و زمانی که می‌خواهند به مزیت جدیدی شیفت کنند باید دارایی‌ها و منابع را از مزیت رو به افول بیرون بکشند و فضای مناسب برای مزیت بعدی را ایجاد کنند، درست مانند کاری که فوجی با کسب و کار تصویربرداری مبتنی بر فیلم خود انجام داد.
وقتی مزیت‌های موقتی و گذرا کسب می‌شود، پیکر بندی ساختار شما پاسخگوی نیاز جدید عملکردی‌تان نخواهد بود و تحت فشار مزیت جدید، نیازمند ترکیب‌بندی دوباره و نوسازی در راستای مزیت جدید خواهد بود. فرآیند ترکیب‌بندی دوباره، محور موفقیت در موقعیت‌های تازه از کسب یک مزیت ناپایدار است، چون از طریق ترکیب‌بندی است که دارایی‌ها، افراد و ظرفیت‌ها از یک مزیت به مزیتی دیگر منتقل می‌شوند. در طول ترکیب‌بندی دوباره، تیم‌هایی که درگیر مراحل سرعت بخشیدن و شروع بهره‌برداری از مزیت بوده‌اند، به مجموعه دیگری از فعالیت‌ها سوق داده می‌شوند، دارایی‌ها تغییر کرده یا دوباره تخصیص می‌یابند، و افراد از یک حوزه کاری به حوزه کاری دیگر منتقل می‌شوند و باید به جای در نظر گرفتن نکات منفی این سازمان‌دهی‌های دوباره و مجدد، آن را مانند یک الزام استراتژیک تلقی کنیم. چرا که از ضروریات مزیت ناپایدار بوده و کاملا بدیهی و ضروری است. در واقع، نداشتن چنین مکانیزم‌هایی در تجدید ساختار و فرآیندها در یک سازمان است که می‌تواند موفقیت در استفاده از مزیت جدید را به شکل جدی به خطر اندازد. نهایتا، زمانی که یک مزیت رو به افول می‌گذارد (مرحله 4)، فرصت بهره‌برداری به پایان می‌رسد و نیاز به عدم تداوم در پرداختن به آن مشخص می‌شود. به این ترتیب از طریق فرآیند جداسازی فعالیت‌های شرکت، دارایی‌ها و دیگر ظرفیت‌های سازمان از این بخش که دیگر به آینده شرکت مربوط نمی‌شود حذف یا تعطیل می‌شود یا با هدف‌گذاری مجدد برای مزیتی دیگر برنامه‌ریزی می‌شود. موضوع بسیار مهم در انتقال از مزیتی به مزیتی دیگر این است که شاید مزیت جدید شما در صنعت قبلی نباشد و شما برای ادامه حیات به صنعتی دیگر وارد شوید و حتی مدل کسب‌و‌کار شما تغییر کند. باید بدانیم که در صورت طولانی شدن خروج منابع از مزیت قدیم به جدید فقط منجر به هدررفت منابع بدون رسیدن به نتیجه پایانی مطلوب خواهد شد. در رویکرد مزیت گذرا و ناپایدار، بر خلاف حالت پایدار، تخلیه منابع به هیچ عنوان یک شکست تجاری محسوب نمی‌شود. در واقع، این حالت می‌تواند و باید زمانی روی دهد که کسب‌و‌کار همچنان تداوم دارد، و با زمانی که یک سازمان مستاصل چاره دیگری ندارد فرق می‌کند.
در بیشتر سازمان‌ها مساله اصلی این است که شرکت بیش از حد در حالت بهره‌برداری از مزیت خود می‌ماند و دیگر مراحل نادیده گرفته می‌شوند. این مساله به این خاطر مهم است که مجموعه متفاوتی از چارچوب‌ها و مهارت‌ها در بخش‌های مختلفی از این رویکرد لازم و مفید است. در فرآیند انتقال برای شتاب گرفتن و بهره‌برداری سریع نیازمند منابع انسانی مبتکر و باتجربه هستید تا به خوبی بتوانند با عدم قطعیت کنار بیایند و به راحتی دشواری‌های فوق را تحمل کنند و آماده یادگیری باشند. به خصوص مرحله بهره‌برداری نیازمند افرادی است که مشتاق کارکرد سیستماتیک و اثربخش هستند. در مرحله جداسازی منابع نیازمند افرادی هستید که در مشاهده شواهد اولیه افول، مهارت داشته و در گرفتن تصمیمات دشوار برای توقف انجام چیزی، ترسی به خود راه نمی‌دهند.

چطور برنده شویم؟
در تحقیق جامعی که اخیرا در ‌هاروارد بیزینس انجام یافت (2013)، شرکت‌هایی مورد بررسی قرار گرفت که توانسته بودند با چالش‌های انتقال از یک مزیت به مزیتی دیگر در مدت زمان منطقی و سازگاری سریع همراه با انتقال منابع از مزیت قبلی به مزیت جدید و دنبال کردن وضعیت‌های مختلف در چرخه عمر مزیت‌هایی که انتخاب کرده بودند، رشد بسیار خوبی را رقم بزنند.
این بررسی نشان می‌دهد تا انتهای سال 2009، 4793 شرکت معروف در اقتصاد جهانی با سرمایه بیش از یک میلیارد دلار فعالیت داشته‌اند. سپس این سوال مطرح شد که از این شرکت‌ها چه تعدادی از آنها توانسته‌اند طی پنج سال گذشته هر سال پنج درصد یا بیشتر رشد داشته باشند. دلیل تاکید بر حداقل پنج درصد رشد این بوده که رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) جهانی در طول این دوره حدود چهار درصد بوده است و تصور بر این است شرکت‌های واقعا پیشگام باید بتوانند از این سطح بالاتر عمل کرده باشند. نتایج تحقیق حیرت‌آور بود، تنها تعداد انگشت‌شماری از این شرکت‌ها توانسته بودند چنین رشد مداومی را داشته باشند.
شرکت‌هایی که در این بازه زمانی رشد مداوم داشتند عبارت بودند از: کوگنیزانت تکنولوژی سولوشنز (ایالات متحده)، بانک HDFC (هند)، FactSet (ایالات متحده)، ACS (اسپانیا)، Krka (اسلونی)، Infosys (هند)، تسنیگاتو بریوری (چین)، یاهو! (ژاپن)، اتموس انرژی (ایالات متحده)، و ایندرا سیستماس (اسپانیا) که به دلیل عملکرد برتر و مداوم‌شان حتی در مواجهه با تغییرات و عدم قطعیت‌های زیاد و غیرمعمول و رکود دهشتناک سال‌های اخیر هم ایستادگی و هم رشد داشتند.
چه چیزی باعث دستیابی این شرکت‌ها به این رشد مداوم و یکنواخت شده است. نتیجه اصلی تحقیق این بود که این گروه از شرکت‌ها استراتژی‌های خود را با چشم‌انداز بلندمدت دنبال می‌کنند، البته با این رویکرد که الزاما هر کاری که امروز انجام می‌دهند منجر به رشد آینده آنها نخواهد شد. آنها از راهنماهای جدیدی در استراتژی خود کمک می‌گیرند، راهنمایی مبتنی بر فرضیات جدید در مورد رقابت در عرصه‌ها (نه فقط در صنعت خاص) و بهره‌برداری از مزیت‌های رقابتی ناپایدار و پیکربندی مداوم منابع انسانی. در این راه شرکت‌های فوق پنج کار مشترک را نیز انجام داده بودند:
1- ترکیب‌بندی مداوم
ترکیب‌بندی ظرفیت حرکت از یک مزیت به مزیت دیگر را به جای تلاش برای دفاع از مزیت‌های رقابتی کنونی ایجاد می‌کند. شرکت‌هایی که می‌توانند این کار را انجام دهند سطح قابل توجهی از ثبات و پویایی را منعکس می‌کنند. حرکت از یک مزیت به مزیتی دیگر برای آنها یک کار طبیعی و معمولی به نظر می‌رسد، نه یک واقعه استثنایی. اصرار بر مزیت‌های قدیمی بسیار خطرناک‌تر از ریسک حرکت به سوی مزیت جدید است و خروج بسیار هوشمندانه به نظر می‌رسد.
2- رها سازی سالم
یکی از مهم‌ترین تفاوت‌ها بین فرض مزیت رقابتی پایدار و استراتژی پویاتر این است که توقف یکسری فعالیت‌ها-فرآیند رهاسازی فرصت‌های استفاده شده قبلی - برای مراحل نوآوری، رشد و بهره‌برداری شرکت، یک ضرورت محوری باشد. حوزه‌های خاصی بررسی می‌شوند تا رویکردهای متداول قبلی در آنها متوقف شود، نه اینکه صرفا مزیت‌های قبلی تا نهایت استیصال مورد حمایت قرار بگیرند. هشدارهای اولیه باید مورد توجه قرار گیرند، نه اینکه نادیده گرفته شوند. رهاسازی برخی فعالیت‌ها به‌عنوان روشی برای بیرون کشیدن و هدف‌گذاری دوباره منابع ارزشمند است، نه نشانه‌ای برای از دست دادن جایگاه برتر.
ماکیکو‌هامابی، رئیس روابط سرمایه‌گذاری یاهو در مورد اینکه چگونه شرکت را بارویکرد رهاسازی مدیریت می‌کند، می‌گوید: بخشی از این مساله مربوط به شفاف‌سازی داده‌ها در مورد نحوه استفاده افراد از خدمات و نحوه خلق ارزش آنها است. او توضیح می‌دهد همه مدیران کسب‌و‌کار می‌دانند چه چیزی سودآور است و چه چیزی نیست و همین‌طور درک می‌کنند چه زمانی یک کسب‌و‌کار با مشتری‌های کلیدی خود دچار چالش می‌شود. در این مرحله تصمیم به خروج به بهترین شکل درک شده و پذیرفته می‌شود و افراد سراغ فرصت‌های موجود و مزیت‌های دیگر می‌روند.
3- مدیریت تخصیص منابع
اینکه شما چطور دارایی‌های خود را مدیریت کنید یعنی دسترسی به دارایی‌ها، نه مالکیت دارایی‌ها، یک موضوع مهم است. دارایی‌هایی که متنوعند و کاربردهای مختلفی در موارد زیادی دارند می‌توانند جذاب‌تر از موارد خاص و ساده باشند. جلوگیری از تخصیص منابع توسط رهبران می‌تواند در زمانی که یک مزیت مدت زیادی است استفاده می‌شود یک امر طبیعی فرض شود.
4- نوآوری تخصص ویژه و اصلی
در دنیای مزیت ناپایدار، نوآوری باید به صورت یک فرآیند مداوم، محوری و کاملا مدیریت‌شده در نظر گرفته شود، نه یک فرآیند موقتی و آزمایشی که در خیلی از شرکت‌ها وجود دارد. یک رویکرد تجربی پذیرای تلاش‌ها و رویارویی با ناشناخته‌ها است، نوآوری یک فرآیند تعریف‌شده برای مدیریت در همه مراحل چهارگانه است.
5-رقابت در بازارهای بی‌ثبات
وقتی سرعت رقابت سریع‌تر شود، تصمیمات نیز باید سریع‌تر و به صورتی درست‌تر گرفته شوند، - بهتر از تصمیمات بسیار دقیق‌تر اما کندتر خواهند بود-. اتلاف زمان برای پیش‌بینی دقیق و درست عمل کردن، اهمیت کمتری از واکنش سریع و انجام عمل تصحیحی مجدد دارد. و برخلاف اکثر فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان‌های امروزی که در آنها افراد به دنبال اطلاعاتی هستند که نشان دهد درست عمل می‌کنند، در دنیای مزیت ناپایدار، ارزشمندترین اطلاعات اغلب تاییدکننده نیستند. یعنی به مشخص کردن مواردی کمک می‌کنند که بیشترین ریسک را برای اشتباه کردن به همراه دارند. داستان‌های مربوط به افراد نابغه و رهبران پیشگام در شرکت‌هایی با رشد زیاد فراوانند. شرکت کوگنیزانت و مدیرعاملش، فرانسیسکو دسوزا یکی از آنها است. اگر مدیرعامل قبلی، لاکشمی نارایانان همچنان سر کار بود، هیچ فرصتی برای روش موفقیت‌آمیزی که دسوزا مطرح کرد به وجود نمی‌آمد. خود نارایامان می‌گوید: هر پیشنهادی که به من می‌شد به چالش کشیده می‌شد. نتیجه و استدلالی که پشت آن بود به چالش کشیده می‌شد. داده‌ها و منبع آنها به چالش کشیده می‌شد و در یک روز بد، روش‌ها و انگیزه‌های موجود نیز به چالش کشیده می‌شد. همین باعث می‌شد همه به گزینه‌های مختلف به صورت انفعالی نگاه کنند و زمان بگذرد. در بخش‌های آینده واکاوی بیشتری در این پنج مورد خواهیم داشت.
*p.nosrati@yahoo.com

 

[onia$]

آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
[h=1]چگونگي تغييرات درتدوين پارادايم جديد[/h]

پرویز نصرتی کردکندی*
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران
بخش ششم
دکتر جک تراوت سال‌ها به‌عنوان مشاور ارشد در بزرگ‌ترین شرکت‌ها فعالیت می‌کرد. او می‌گوید: «با آغاز کارم در شرکت جنرال الکتریک و پس از آن ده‌ها شرکت بزرگ دیگر این فرصت بی‌نظیر را داشتم تا دریابم چه چیزهایی باعث پیروزی یا شکست در کسب‌وکارها می‌شوند. چیزی که بارها آموخته‌ام و به آن یقین دارم این است که پیروزی یک شرکت تنها در گرو داشتن افراد مناسب، طرز فکر مثبت، ابزار مناسب و تشکیلات درست نیست.
همه این موارد به غایت مهم هستند ولی شما را به اوج نمی‌رسانند، بلکه داشتن استراتژی درست است که پاسخ این معما است.» اگر این موضوع را در رهبری سازمان بپذیریم سوال کلیدی و چالش‌برانگیز این است که: استراتژی درست چیست؟
من به‌عنوان نگارنده این متن سال‌ها در شرکت‌های مختلف ایرانی در تیم‌های تدوین استراتژی شرکت داشته‌ام و در تعداد زیادی از کنفرانس‌های مدیریت استراتژی شرکت کرده‌ام. موضوع مشترکی که در تمامی این موقعیت‌های یادگیری از استادان یا مشاوران استراتژی در شرکت‌ها به کرات شنیده‌ام این بوده است که: بیش از 90 درصد استراتژی‌های تدوین‌شده در سازمان‌ها تحقق نمی‌یابد و آن 10 درصد هم به شکل نسبی موفق می‌شوند.
با این نتایج درخشان! به جای اینکه سخنرانان یا مشاوران استراتژی، رهبری سازمان‌ها، عدم همکاری کارکنان یا برخی دیگر از عوامل ریز و درشت را عوامل ناکارآمدی برنامه‌های استراتژی در سازمان قلمداد کنند باید به این نکته توجه کنند که روش‌های تدوین سنتی استراتژی و داشتن برنامه‌های پنج ساله با فضای کسب‌وکار فعلی در دنیا و کشور رابطه‌ای معکوس داشته و برنامه‌ای برای شکست سازمان است.
در بخش‌های گذشته با تاکید برهمین ضعف‌ها به پارادایم جدید در تدوین استراتژی پرداختیم و از تمرکز این رویکرد بر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا و تفاوت آن با مزیت رقابتی پایدار گفتیم و نوآوری در کسب‌وکار را به عنوان هسته اصلی حرکت و ایجاد ساختار مناسب منابع انسانی و از مولفه‌های اصلی در رویکرد جدید معرفی کردیم.
علاوه‌بر سه مولفه اصلی بالا پنج نوع کارکرد در سازمان‌های موفق دستمایه استراتژی در رویکرد نوین بودند که در بخش پنجم به آن اشاره شد. موارد فوق عبارت بودند از:
1- پیکربندی مجدد و مداوم
2- رهاسازی سالم
3 - مدیریت تخصیص منابع
4- تبدیل نوآوری به تخصص ویژه
5- رقابت در بازارهای بی‌ثبات. این پنجگانه طلایی از عوامل موفقیت در رویکرد جدید است.


پیکربندی مجدد و مداوم:
رسیدن به تعادل بین ثبات و چابکی
پیکربندی مجدد مهم‌ترین و کلیدی‌ترین عملیات در استفاده از مزیت ناپایدار است، چون از این طریق دارایی‌ها، منابع انسانی، ابزار، امکانات و قابلیت‌های دیگر از یک مزیت به مزیتی دیگر انتقال می‌یابند. سازمان‌هایی که چنین مسیری را پی می‌گیرند، می‌توانند تغییرات را به خوبی مدیریت کنند.
در رویکرد سنتی شما تعدیل‌ها یا تجدید ساختار‌های دوباره را بسیار محدود مشاهده می‌کنید و افراد مدت زیادی در سیلوهای سازمانی می‌مانند و مکان‌های دنجی برای نمایش ناکارآمدی خود پیدا می‌کنند و با کوچک‌ترین تغییر مقاومت جدی به عمل می‌آورند.
در کشور ما انجام این تغییرات به مراتب سخت‌تر است چون قانون کار و به‌خصوص طبقه‌بندی مشاغل امکان عملی این تغییرات را از شما می‌گیرد.
الگوی قابل مشاهده در سازمان‌هایی که در تغییر محیط‌های رقابتی مهارت دارند، بیرون‌آوری منابع از مزیت‌های قدیمی و انتقال آن به مزیت‌های جدید برای تامین مالی خود در وضعیت جدید است. این موضوع با هدايت کارکنان به کارکردهای ارزش‌افزا بسیار سریع اتفاق می‌افتد.
برخی شرکت‌ها تغییرات مدل کسب‌وکار را با روندی منطقی مدیریت می‌کنند، همان‌طور که گروه نادری از شرکت‌ها - از بین حدود پنج هزار شرکت- توانسته بودند رشد مداوم خود را به‌رغم افت و خیزهای زیاد و حتی رکود‌های دهشتناک در دوره منتهی به سال 2009 حفظ کنند. (بخش پنجم) علت اصلی موفقیت آنها انجام روش‌هایی در پیکربندی درونی در عین حالی که از چابکی عظیم بیرونی نیز بهره می‌گرفتند، بود.
هرچند پویایی و تغییرات سریع همیشه اطراف ما پرسه می‌زند، ولی با این حال، افراد زمانی که با عدم قطعیت زیاد نسبت به آینده روبه‌رو می‌شوند، در کارکرد آنها تاثیر منفی می‌گذارد -یعنی باعث کاهش کارآمدی می‌شود- بنابراین در رویکرد جدید ساختارهای نوین، برای برطرف کردن عدم قطعیت و رویارویی با تغییر است وکارکنان عملا زمان کمتری را صرف نگرانی حول نقش‌ها و ساختارهای سازمانی خود می‌کنند چون موضوع مهم و ارزش‌های حاکم بر سازمان به میزان خلق ارزش توجه دارد.


چابکی و باز هم چابکی
در سیستم‌ها و ساختارهای درونی که سال‌ها دست‌نخورده و بکر باقی می‌مانند تمایلی به خروج از ثبات حاکم‌شده پس از گذشت زمان وجود ندارد، از سوی دیگر رویکردهای کاملا توسعه‌یافته و پیچیده نیز در این شرکت‌ها نیاز مبرم به چابکی و تغییر دارند. به عبارت دیگر، برای پذیرش مداوم و مناسب تغییر، چالش بزرگی فراروی سازمان قرار می‌گیرد؛ در صورتی که در شرکت‌هایی که بارها تمرین تغيير به مزیت جدید اتفاق افتاده، غافلگیر شدن یا عدم همراهی کارکنان به ندرت اتفاق می‌افتد و تغییر به‌عنوان کار روتین و معمولی کارکنان قلمداد می‌شود و انعطاف‌پذیری به صورت یک عمل ارزشمند تلقی می‌شود.
آقای سانجای، رئیس بخش برنامه‌ریزی و بودجه شرکت اینفوسیس(Infosys) در نشریه بیزینس ویک می‌گوید: «زمانی که ما تصمیم می‌گیریم از مزیتی خارج شویم، شروع می‌کنیم به کاهش تدریجی تخصیص منابع به آن مزیت. و در یک بازه زمانی خاص این بخش اهمیت خود را از دست می‌دهد. لازم نیست یکدفعه آن را کنار بگذارید، بلکه باید اجازه دهید روند مسیر خود را طی کند. هدف‌گذاری مجدد رهبری برای پرورش استعداد‌های مناسب برای مزیت جدید راحت انجام می‌شود چون مزیت جدید نیز نیاز به افراد مناسب دارد.ما شرکتی هستیم که هرگز افرادمان را اخراج نمی‌کنیم. ما مشتری‌هایمان را تغییر می‌دهیم و افرادمان مسوولیت‌های دیگری را در وضعیت جدید قبول می‌کنند.» به‌زعم من این یک توضیح بسیار عالی از چگونگی برخورد راحت یک شرکت با تفکر مزیت رقابتی ناپایدار است.


بودجه‌بندی سریع و کوتاه‌مدت
یکی از کارکردهای بسیار ظریف این رویکرد «تغییر بدون به هم ریختگی ناگهانی» این است که شرکت‌ها تخصیص منابع محوری خود را به صورت درست مدیریت می‌کنند. زمانی که یک کسب‌وکار تحت فشار است باید تصمیم‌گیری در مورد چالش‌های اصلی استراتژیک، به صورت متمرکز هدایت شود، یعنی با نگرشی مناسب برای اقدام در سطح واحد تجاری؛ بودجه بندی
نیز نسبت به خیلی از شرکت‌های دیگر، بايد در زمانی کاملا واقع‌بینانه صورت ‌گیرد.
برای نمونه، در اینفوسیس (Infosys)، بودجه‌ها بر مبنای سیستم شناور چهار فصلی مشخص می‌شوند. سانجای می‌گوید: «اگر مجبور باشم می‌توانم هر هفت روز یکبار کل شرکت را بودجه‌بندی دوباره کنم. نه به‌صورتی که همه چیز را به هم بریزم، من مطمئن هستم که قادر به انجام این کارهستم». اینفوسیس (Infosys) به این خاطر به خودش افتخار می‌کند که می‌تواند منابعش را با سرعت بسیار زیاد، تخصیص مجدد کند.
وظیفه سانجای که مدیر برنامه‌ریزی و بودجه شرکت است، تخصیص و مشخص کردن دوباره به روشی کاملا شفاف است و برای همه مشخص می‌کند چه زمانی یک کسب‌وکار نیاز به منابع زیادی ندارد. در واقع، رئیس یک بخش تجاری ممکن است عملا به سانجای زنگ بزند و بخواهد بخشی از منابع واحدش برگشت داده شود، چون نمی‌تواند بودجه تخصیص یافته را در این فصل جذب کند. سانجای در این باره می‌گوید: «هیچ نیازی به اعلام اطلاعات مخفی در شرکت وجود ندارد همه چیز برای واحدهای تجاری و برای کل شرکت شفاف است.»
واقعا بسیار تعجب بر‌انگیز است رئیس یک بخش تجاری در یک شرکت معمولی را تصور کنید که پیش رئیس بخش برنامه‌ریزی بودجه برود و از او بخواهد منابع تخصیص یافته بخش اش را کم کند. قطعا چنین چیزی در شرکت‌هایی که تعداد افراد و دارایی‌های تحت مدیریت معیار اهمیت واحد در شرکت هستند، روی نمی‌دهد.


انعطاف‌پذیری
درست مانند بودجه‌بندی، شرکت‌های پیشگام سرمایه‌گذاری زیادی روی انعطاف‌پذیری خود دارند و به جای فرآیندهای سنگین بودجه‌بندی سالانه و ارزش‌های مبتنی بر اثربخشی، روی افزایش انعطاف‌پذیری‌شان سرمایه‌گذاری می‌کنند. برای نمونه، شرکت کرکا (Krka)، یکی از پنج ارزش محوری‌اش را سرعت و انعطاف‌پذیری تعریف می‌کند (چهار مورد دیگر عبارت است از: مشارکت، اعتماد به یکدیگر، خلاقیت وکار اثربخش). به همین خاطر هر سال جایزه مربوطی به کارکنانی می‌دهند که بهترین نمود از این ویژگی‌ها را دارا هستند.
در این‌گونه شرکت‌ها، اعلام استراتژی بودجه و تخصیص منابع، به‌صورت رویکردهای سالانه در نظر گرفته نمی‌شود. بلکه نهایتا فصلی برنامه‌ریزی می‌شوند. این امر در مورد ارتقا و ارزیابی پرسنل نیز مرتبط است. برای نمونه در یاهو (Yahoo) ماکیکو هامابی، رئیس بخش سرمایه‌گذاری سیستم مدیریت عملکردی را که با ارزیابی 360 درجه ترکیب شده تهیه کرده و مشخص می‌کند آیا یک فرد باید ارتقا بگیرد یا نه.
جنبه جالب این روش این است که کار این شرکت‌ها تسریع روند عملیات است و به آنها امکان می‌دهد نسبت به تغییرات محیط کاملا کنشی عمل کنند، نیاز به تغییر را درک کرده و خیلی زودتر از شرکت‌های بدون انعطاف که فرآیند سالانه دارند سازگاری یابند.


نوآوری از جنس نوآوری
نوآوری در رویکرد جدید یک قاعده است، نه یک استثنا و آن را به مراتب مهم‌تر از نوآوری در کیفیت محصول دانستیم. نوآوری مطرح در این رویکرد به دیدگاه «هنری چسبرو» بسیار نزدیک است و می‌توان گفت یک نوع نوآوری در نوآوری است. او در کتاب تاثیرگذار خود با عنوان «نوآوری باز» که چندی پیش ترجمه و چاپ شده چنین تعریف می‌کند:
«نوآوری باز ایده‌های درونی و بیرونی را درهم می‌آمیزد تا سامانه‌ای بنا شود که الزامات آن را در یک مدل کسب وکار تعریف کند در این مدل کسب‌وکار از ایده‌های درونی و بیرونی برای ارزش‌آفرینی و همزمان سازوکارهای درونی برای تصاحب بخش مهم آن تعریف می‌شود».
وي به بیانی دیگر می‌گوید: «نوآوری باز همان پارادایمی است که در آن شرکت‌ها می‌توانند و باید از ایده‌های بیرونی، علاوه‌بر ایده‌های درونی و از مسیر پیشبرد فناوری‌های خود استفاده کنند »
با این تعریف می‌توان گفت فرضیات گذشته حتی در مورد نوآوری هم دستخوش تغییرات ماهوی شده است و نوآوری هم از بیرون سازمان و هم در فعالیت‌های جدید و حتی مغایر با فعالیت‌های فعلی قابل دستیابی است و باید حقیقت فوق دستمایه اصلی فعالیت‌های ما باشد و همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم اگر از گروه عنادکنندگان به تغییرات باشیم از صحنه اقتصادی دنیا محو خواهیم شد.
خیلی از اوقات در شرکت‌هایی که حتی قصد توسعه دارند نیز، نوآوری تفکری فرعی محسوب می‌شود. در صورتی‌که یک تلاش جاری و همیشگی باید فرض شود، و به‌صورت مداوم در جریان اصلی شغل هر فرد تعریف و رسوب کند.
در اینفوسیس (Infosys)، هر واحدی تحت هدایت یک مدیریت ارشد فعالیت می‌کند و باید همواره دو کار بزرگ انجام شود تا تاثیری شگرف داشته باشد. همان‌طور که مدیرعامل آن در اعلام یک تغییر رویکرد به سمت تلفیق بیشتر می‌گوید: «ما نباید سعی کنیم بزرگ‌تر شویم تا قدرتمند شویم. بلکه باید تلاش کنیم قدرتمند شویم تا بزرگ شویم.»


یک الگوی خاص و نو پدید
شرکت‌های موفق برنامه جامعی برای بهره‌برداری از فرصت‌های جدید دارند و پرتفولیوهای گوناگون اما کاملا مرتبط به هم دارند. آنها تنوع و گوناگونی را در پرتفولیو حفظ می‌کنند تا بتوانند به صورت همزمان در کسب‌وکارهای مختلفی سرمایه‌گذاری کرده و در عین حال، گزینه‌های جدیدی را بررسی کنند. عملکرد مداوم آنها تا حدی منعکس‌کننده این نکته است که وقتی یک بخش شروع به افت می‌کند، باید از دیگر بخش‌ها استفاده کرد.


مدیران ایرانی می‌توانند
بدیهی است وقتی شرایط جدیدی در فضای کسب‌وکار به‌وجود می‌آید روش‌های مبتنی بر واقعیت‌های کارکردی آن نیز به شکل کاملا متفاوتی از گذشته ظهور می‌کند، ابتدا در جوامع توسعه یافته و البته با تاخر زمانی در جوامع توسعه نیافته یا کمتر توسعه یافته به‌کار گرفته می‌شود و این نشان می‌دهد رهبران کسب‌وکارها در جوامعی مثل کشور خودمان اگر کمی هوشیاری به خرج دهند می‌توانند با
هم مسیر شدن سریع در استفاده از روش‌های نوین به‌عنوان پیشقراولان در استفاده از رویکردهای جدید قبل از همتایان خود در عرصه داخلی و حتی بخش زیادی از فعالان اقتصادی در کشورهای خارجی پیشی بگیرند و به موفقیت‌های کم‌نظیری برسند.
در بخش هفتم به چگونگی خروج مناسب و سالم در این پارادایم خواهیم پرداخت.
p.nosrati@yahoo.com *

 

[onia$]

آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
[h=1]كليد تغيير به مزيت جديد[/h]

پارادایم جدید در تدوین استراتژی

پرویز نصرتی کردکندی *
(عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران)
بخش هفتم
در بخش‌های گذشته به ناکارآمدی روش‌های سنتی تدوین استراتژی و مولود تخیلی آن یعنی مزیت رقابتی پایدار پرداختیم و در معرفی پارادایم جدید به مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای آن و ساختار مناسب و متناسب منابع انسانی به‌عنوان سه مولفه کلیدی تاکید کردیم.
در ادامه به استفاده از منطق فازی در این رویکرد اشاره کردیم و همچنین به معرفی پنجگانه عملیاتی کمک‌کننده به این رویکرد یعنی پیکربندی مجدد و مداوم، رهاسازی سالم مزیت افول‌یافته، مدیریت تخصیص منابع، تبدیل نوآوری به تخصص ویژه و رقابت در بازارهای بی‌ثبات پرداختیم. در بخش قبلی به اولین پنج‌گانه؛ یعنی پیکربندی مجدد و مداوم پرداختیم، در این بخش به رهاسازی سالم مزیت افول‌یافته توجه می‌کنیم:


رها سازی سالم مزیت افول یافته
تولستوی نویسنده نامدار روس، در ابتدای قرن گذشته جمله‌ای به یاد ماندنی گفته است: «همه خانواده‌های شاد مثل هم شادی می‌کنند، درحالی‌که هر خانواده غمگین به روش خود غمگین است.»
جمله فوق در رابطه با مزیت‌های رقابتی در حال افول و رو به خاموشی نیز صادق است و هر شرکتی که با چالشی در کسب‌وکار خود مواجه می‌شود به روش خاص خود عمل می‌کند، نبود روش‌ها و تئوری‌های راهنمایی‌کننده و اثبات‌شده علمی باعث پراکندگی و گوناگونی بیشتر رفتار از سوی این‌گونه سازمان‌ها شده است.
در کلیه تئوری‌های مدیریتی و متون دانشگاهی درمورد راهبردهای سازمان به همه جنبه‌های هر کسب‌وکاری به کرات و از دریچه‌های مختلف پرداخته می‌شود، ولی بخش مغفول در تمامی این سال‌ها که از علم مدیریت می‌گذرد چگونگی مواجهه سازمان با توقف و رهاسازی فعالیت‌های مربوط به مزیت‌های در حال افول یا به زیان رسیده است. این نیاز و سرعت تغییرات و منسوخیت‌های زودهنگام در ابعاد مختلف که موجب شده است دنیایی پر از مزیت‌های رو به افول و مرده داشته باشیم، روز به روز بیشتر می‌شود، نبود این‌گونه راهنمایی‌ها برخی مواقع به فجایع بزرگ اقتصادی می‌انجامد، به‌زعم من این‌گونه دانش و اطلاعات در برخی موارد حتی از دانش چگونگی شروع یک کسب‌وکار جدید هم اهمیت بیشتری پیدا کرده است، چرا که در چنین شرایط و وضعیتی عدم راهبرد درست در رهاسازی مزیت رو به افول می‌تواند ممانعت جدی در رویکرد ما از منتقل کردن کسب‌وکار از فعالیت‌های بی‌ثمر یا کم‌ثمر به فعالیتی جدید و مفیدتر باشد و زمان و فرصت قابل دسترس و حیاتی ما را به یغما ببرد.
حرکت از مزیتی به مزیت دیگر طی زندگی یک سازمان به کرات اتفاق می‌افتد و بازه‌های زمانی آن نیز با روند سریع تغییرات روز به روز کاهش می‌یابد.


دیده بانی موثر
شواهد حاکی از افت یک مزیت و روند کاهش سود معمولا خیلی زودتر از مرحله بحرانی موضوع خود را نشان می‌دهد. با کمی هوشیاری و دیده‌بانی موثر ازسوی سازمان می‌توان با کمترین هزینه و تلفات و به‌خصوص از دست ندادن زمان، که در برخی موارد جبران‌ناپذیر می‌شود، کلید تغییر به مزیت جدید و رهاسازی سالم را آغاز کرد.
مشکل بزرگ در برخی از شرکت‌ها، نبود این‌گونه اطلاعات است و همه بدون‌توجه به شرایط افول، در کار روزانه و معمولی خود غرق مي‌شوند و توجه جدی به این موضوع نمی‌کنند، در فضای کسب‌وکار فعلی، مسوولیت جدی این موضوع را رهبری سازمان‌ها به‌عهده دارند و منافع سهامداران را نباید با درک دیرهنگام موضوع به خطر بیندازند.
ریچارد فوستر و سارا کاپلان در کتاب اعجاب‌انگیز خود به نام «انهدام خلاقانه» نوشتند که وقتی سن یک کسب‌وکار بالا می‌رود، نتایج به‌دست‌آمده از فعلیت تجاری آن مستقیم به تصمیم‌های رهبری سازمان برمی‌گردد که آیا کماکان در صنعت فوق با مزیت فوق باقی بمانند یا با قبول تغییر به مزیتی دیگر در همان صنعت یا صنعتی دیگر خود را به آینده تحمیل کنند.
موضوع مهم در تغییر به مزیت ناپایدار دیگر، مذموم نپنداشتن و توجه به آن به‌عنوان کاری شجاعانه و با عقلانیت تمام است و نباید با ورشستگی و ناکامی محض اشتباه گرفته شود. برخی مدیران کشور خودمان این‌گونه رفتار را شکست سازمان می‌دانند، در صورتی‌که در دنیای پر از تغییرات پرشتاب این کار یک امر طبیعی و الزامی در کارکردهای نوین شرکت‌ها است.
چرا که درصورت باقی ماندن و رها نکردن، ارزش باقیمانده از سرمایه نیز به دليل اصرار بر مزیت نخ‌نما شده، نابود خواهد شد.


چهار تفاوت در دیدگاه
در رویکرد جدید که مزیت رقابتی را ناپایدار و گذرا می‌داند چهار تفاوت دیدگاهی با رویکرد سنتی که بر اساس مزیت رقابتی پایدار شکل گرفته وجود دارد. این چهار تفاوت عبارت است از:
1- به جای حمایت متعصبانه و بی‌دلیل از مزیت روبه‌افول خود که پایانی سخت، همراه با نابودی سرمایه را به بار خواهد آورد با رویکردی عالمانه و به‌کارگیری عقلانیت به شکل اصولی و مناسب و با هزینه‌ای به مراتب کمتر به مزیت جدید در همان صنعت یا حتی صنعتی دیگر ورود کنید.
2-به جای اینکه خروجی‌های روش‌های سنتی را در تدوین استراتژی همان راهکار حتمی خود قلمداد کنید که معمولا تمایل به چنین پنداشتی بسیار زیاد است، به روش نو پدید و تازه‌ظهورکرده در استراتژی اعتماد کنید.
3- به جای اینکه مجبور به خروج غیرمنتظره همراه با انهدام کسب‌وکار و تعطیلی باشید با خروجی برنامه‌ریزی‌شده و مبتنی‌بر آهنگ مناسب، می‌توانید حتی از گذشته خود نیز بهتر عمل کنید.
4- به جای تمرکز بر حقیقت‌های آشکار شده
از کسب‌وکار که معمولا در زمانی مشخص می‌شود که فرصت کافی برای رهاسازی نخواهید داشت، به هشدارها و علائم مربوط به افول مزیت در زمان‌های بسیار زودتر توجه مناسب کنید تا کار از کار نگذرد.


چگونه متوجه افول مزیت شویم ؟
معمولا هشدارها و علائم مربوط به افول مزیت به شکل زیر قابل دریافت است:
1- ابداعات و نوآوری‌های جدید در بازار محصول یا خدماتی که شما آن را ارائه می‌دهید، به‌وجود می‌آید و نسل جدیدی از محصولات پا به عرصه ظهور می‌گذارد و آرام آرام
شناخته می‌شود و خلق ارزش بیشتر و بهتری را به مشتریان می‌دهد و شرکت شما با کاهش سهم در بازار و سیر نزولی فروش مواجه می‌شود. 2- ازطریق شنیدن صدای مشتریانی که می‌گویند: محصولات جدید، بسیار مناسب و قابل قبول‌تر است یا حتی بدتر از این، بگویند: محصولات ارزان‌تری با کیفیت محصول شما یا با کمی تفاوت نسبت به محصول شما در بازار وجود دارد.
کاهش درآمد و افت فروش پیام دارد
شما می‌توانید با تجزیه و تحلیل آمارهای فروش و سود خود وضعیت مزیت رقابتی خود را ارزیابی کنید. متاسفانه بیشتر شرکت‌ها با امید به ایجاد شرایط بهتر در آینده به‌رغم نزول مداوم درآمد نه‌تنها فرصت‌های طلایی در خروج سالم را از دست می‌دهند، بلکه با اصرار بر ادامه در مزیت افول یافته، منابع ودارایی خود را نیز به تحلیل می‌برند. در این مواقع، بازخواست مسوولان برای عدم واکنش مناسب خیلی دیر بوده و نه‌تنها به حل مشکل نمی‌انجامد بلکه فرصت باقیمانده‌ای هم اگر وجود داشته باشد در این کشمکش‌های سازمانی به هدر می‌رود.


چه کسی تصمیم به خروج می‌گیرد؟
خیلی عجیب است که شما انتظار داشته باشید مدیرانی که مشغول فعالیت روزانه هستند و برنامه‌ریزی زندگی و آینده خود را به ادامه مسیر شغلی فعلی خود که در آن تبحر و البته عادت رخوت‌انگیزی نیز دارند مربوط می‌دانند، پیشنهاد توقف و رهاسازی و رفتن به موقعیتی را که هیچ تعلقی ندارند بدهند. حتی زمانی که عملکرد شرکت زیر نقطه سربه سر نیز برسد باز نباید امیدی به این موضوع داشت؛ چرا که مدیران معمولا به‌رغم تحمل فشار سهامداران دست روی دست گذاشته و روی همان مزیت افول یافته تمرکز می‌کنند و به دنبال معجزه‌ای غیرقابل ظهور می‌گردند.


پس چه باید کرد ؟
به نظر می‌رسد سه راهکار می‌تواند شرکت‌ها را در این رابطه کمک کند.
اول اینکه با سازوکاری مشخص و مدون، تیمی از مدیران و مسوولان را با مسوولیتی به نام دیده بانی انتخاب کرد تا با رصد مداوم و منظم شرایط کسب‌وکار و پایش بازار و نتایج حاصله، نسبت به اعلام رهاسازی سالم مزیت اقدام کنند. تعریف این‌گروه تشخیص‌دهنده و پایش کننده بسیار مهم و از فعالیت‌های جديد در کسب‌وکار است. گزارش‌های این گروه با استدلال‌های کافی، سهامداران و هیات‌مدیره را به رهاسازی از مزیت راضی می‌کند.
دوم اینکه تعدادی از مشاوران با تجربه و مورد اعتماد از بیرون سازمان این مهم را به عهده می‌گیرند، البته باید مجاری دریافت اطلاعات درست از نتایج کسب‌وکار برای این گروه مهیا شود، گزارش‌ها و استدلال‌های این گروه هم می‌تواند در رهاسازی مزیت از سوی هیات‌مدیره پذیرفته شود.
روش سوم از طریق یک نظام گزارش‌دهی صحیح به هیات‌مدیره و متعاقب آن تصمیم مناسب به رهاسازی و خروج از مزیت است. هیات‌مدیره می‌تواند با اعلام خروج سازمان از مزیت قبلی به مزیتی جدید در همان کسب‌وکار یا کسب‌وکار جدید و انتقال مشتریان، تامین‌کنندگان به نقشه راه جدید، مسیر جدیدی برای سازمان رقم بزند.
اگر با هر یک از راهکارهای سه‌گانه فوق تصمیم به رها سازی مزیت افول‌یافته گرفتید قطعا منابع و امکاناتی دارید که امکان استفاده از آنها شاید در مزیت جدید میسر نباشد و باید بدانید با توجه به وضعیت و توانمندی از یکسو و فشار زمانی که بر شما وارد می‌شود با چه ترکیبی از این شش استراتژی بر چالش‌های موجود فائق شوید. این استراتژی‌ها عبارت است از:
1- استراتژی هجرت به سوی مدرن‌سازی
در مواقعی که شما نیاز به مزیت جدید را حس می‌کنید و توانمندی مناسب و خوبی برای ارتقای وضعیت خود در بین مشتریان دارید و همچنین زمان کافی برای انتقال توانمندی‌های خود به‌دلیل داشتن مشتریانی هرچند محدود در مزیت فعلی دارید، باید دست به‌کار شوید. در این مسیر ابتدا برنامه کاهش تخصیص منابع را در مزیت قبلی شروع و فعالیت‌های مدون‌شده‌ای را برای مزیت جدید پی‌بگیرید، نیاز مشتریان به مزیت جدید حتمی است و شما زمان کافی برای این تغيير در مزیت خود را نیز دارید.
2- استراتژی شروع سریع
در مواقعی‌که شما توانمندی مناسبی برای ایجاد مزیت جدید دارید، ولی فرصت کافی به‌دلیل نزدیک شدن مزیت فعلی به خاموشی و افول کامل ندارید و مشتریان بسیار کمی نسبت به زمان اوج مزیت دارید باید استراتژی شروع سریع را در دستور کار خود قرار دهید. در این استراتژی رهاسازی مزیت با سرعت عمل به مراتب بیشتر از کنترل هزینه‌ها می‌تواند به شما کمک کند، موفقیت شما در این استراتژی چابکی سازمان‌تان وابسته است
3- استراتژی فروش خوب منابع
در صورتی‌که شما در مزیت فعلی دارای منابع و امکانات بسیار خوبی هستید که ارزشمند هستند، ولی برای مزیت جدید کسب‌وکار خود نمی‌توانید از امکانات و منابع موجود استفاده کنید، می‌توانید منابع و امکانات مزیت فعلی را که غیراستفاده در مزیت جدید خواهند بود بالاترین ارزش بفروشید.
4- استراتژی فروش سریع منابع
در صورتی‌که شما در مزیت فعلی منابع و امکاناتی دارید که در مزیت جدیدی که در نظر دارید به آن منتقل شوید مورد نیاز نخواهد بود و تعداد کمی حاضر به خرید این منابع و امکانات هستند قبل از آنکه همین تعداد کم نیز از خرید انصراف دهند سریعا دست به‌کار شوید و با پایین آوردن قیمت فروش سعی در فروش سریع کنید.
5- استراتژی فروش آتشین
در صورتی‌که منابع و امکانات شما در مزیت فعلی نسبت به دیگران در سطح پایین‌تری قرار دارد و روز به‌روز هم این ارزش رو به کاهش است، ولی زمان کافی در اختیار دارید باید استراتژی آتشین را در دستور کار خود قرار دهید و آتش به مالتان بزنید تا قبل از اینکه به مجموعه بی‌ارزشی تبدیل شود بخشی از سرمایه خود را نجات دهید.
6- استراتژی تیرآخر
در صورتی‌که منابع شما به بی‌ارزش شدن کامل نزدیک می‌شود و از سوی دیگر برای معدود افراد یا سازمان‌ها قابل استفاده است، آخرین تیر ترکش را در فروش منابع رو به زوال
خود انجام دهید. در این استراتژی هرچه سرعت فروش بالا باشد امکان برگشت بخشی هرچند اندک میسر خواهد شد. در غیر این صورت، شاید در زمانی نه‌چندان دور چیزی به‌عنوان بهای فروش دریافت نکنید و حتی برای پاکسازی آن از محیط خود هزینه‌ای هم بپردازید.
موضوع بسیار مهم در اتخاذ و اجرای هر یک از این استراتژی‌ها که با توجه به شرایط شما است: سرعت، شجاعت و مهارت در انجام آنها است و البته همراه با اصولی مانند شناسایی علائم هشداردهنده و ایجاد سازوکارهایی که به نفع سازمان شما باشد.
p.nosrati@yahoo.com *

 

[ghazal1991]

تبدیل استراتژی به نتیجه:پنج افسانه رایج و دردسرساز در رویکردهای سازمانی

تبدیل استراتژی به نتیجه:پنج افسانه رایج و دردسرساز در رویکردهای سازمانی

نویسنده: Rebecca Homkes
مترجم: مژگان سلیمانی آقچای

اجرای استراتژی به چه معنی است؟ بهتر است این سوال را این‌گونه مطرح کنیم، اجرا چیست؟ در ابتدا این سوال به شکل فریبنده‌ای ساده به نظر می‌رسد، شما استراتژی را طراحی کرده‌اید و اکنون باید آن را اجرا کنید. مطمئنا بخش دشوار آن اجرایی کردن استراتژی است. مدیران این سوال را بدون هیچ تردیدی، با این عبارات پاسخ می‌دهند؛ «انجام دادن آن»، «همسو کردن اهداف»، «عملیاتی کردن طرح»، «اجرایی کردن آن»، تخته از پاسخ‌ها پر می‌شود، پاسخ‌هایی که اکثرشان منعکس‌کننده همسو کردن اهداف و اجرای طرح‌ها است.


سپس سوال بعدی را می‌پرسم: سخت‌ترین چالشی که شرکت شما در اجرای استراتژی‌هایش با آن مواجه است، چیست؟ فضای اتاق به یکباره پر از همهمه می‌شود- اغلب شدید، گاهی پرحرارت- مسائلی که این مدیران به بحث می‌گذارند بسیار متفاوت از پاسخ‌های اولیه هستند، منعکس‌کننده طیفی از مسائلی که هر روزه به‌عنوان مدیر در سازمان هایشان با آن مواجهند. پس اجرا چیست و درباره آن‌چه می‌دانیم؟مطالعات همواره نشان می‌دهند که این مساله مهم‌ترین چالش مدیران است. می‌دانیم که اکثر شرکت‌ها با آن دست و پنجه نرم می‌کنند- مطالعات نشان می‌دهند که به اعتراف خودشان بین دوسوم تا سه چهارم شرکت‌ها موفق به اخذ نتایج مورد نظر استراتژی شان نمی‌شوند. با توجه به ابعاد مساله و وخامت اوضاع، انتظاردارم که وقت قابل‌توجهی صرف این مساله شود. ولی هنگامی که چندسال پیش به آن پرداختم پی بردم که فاصله زیادی میان مقدار زمانی که صرف فکر کردن به طراحی استراتژی و زمانی که صرف فکر کردن به اجرا می‌کنیم وجود دارد. به‌علاوه ایجاد وقفه میان این دو می‌تواند فاجعه‌بار باشد.از مطالعه روی این موضوع و کارکردن مستقیم با شرکت‌هایی که سعی داشتند به‌طور موثرتر این کار را انجام دهند، متوجه شدم که بسیاری از فرض‌های رایج ما و ابزار مرتبط با اجرا به قدر کافی موثرنیستند. برای شرکت‌های ساده در بازارهای با ثبات که در یک نقطه جغرافیایی کار می‌کنند، ابزارها و چارچوب‌های موجود ممکن است کافی به نظر برسند اما برای سازمان‌های پیچیده در بازارهای متغیر (ناپایدار) که در چند نقطه جغرافیایی کار می‌کنند، نیاز به چشم‌انداز بهتری از معنای اجرا داریم. در ادامه چند افسانه رایج و دردسرساز در ارتباط با این مساله به همراه واقعیت‌های اجرای استراتژی ذکر شده‌اند.

1. اجرا همراه با همسو شدن.
باور عمومی وجود دارد که بیان می‌کند، مساله اجرا با همسو شدن فعالیت‌ها و اهداف در بالا و پایین هرم شرکت مرتبط است. اکثر شرکت‌ها در این زمینه خوب عمل می‌کنند، بعضا بسیار بهتر از آنچه فکر می‌کنند. پی برده‌ام که بزرگ‌ترین چیزی که مانع اجرا است، همسو بودن نیست بلکه، چالش واقعی هماهنگی است. در سازمان‌های پیچیده، هماهنگی فعالیت‌ها در عملکردهای چندگانه، بخش‌ها و واحدها برای انجام کارها اهمیت دارد و این هماهنگی در مرز شرکت‌ها متوقف نمی‌شود، فراتر از شرکت پیش می‌رود و شامل سهامداران کلیدی و شرکا می‌شود. ابزار زیادی برای تبدیل اهداف و تعهدات به عمل در بالا و پایین هرم شرکت وجود دارد ولی این ابزارها برای تبدیل تعهدات یا وعده‌ها به نتایج در عرض سازمان وجود ندارد.

2. اجرا فقط به‌کارگیری طرح است.
در مواجهه با مساله هماهنگی، بسیاری از سازمان‌ها راه‌حل ایده‌آل اتخاذ نمی‌کنند. آنها سعی می‌کنند یک فیلمنامه یا نمایشنامه خوب از کارهایی که باید انجام دهند را با جزئیات فراوان و نمودار گانت طراحی کنند که به‌طور مفصل تشریح می‌کند چه کسی چه کاری را تا چه زمانی انجام دهد. اگر یک هواپیمای بوئینگ 787 را تحویل می‌دهید، نمودار گانت بسیار مفید است. ولی وقتی استراتژی را در دنیای واقعی اجرا می‌کنید، با مشکل مواجه می‌شوید و آن مشکل این است که در دنیای واقعی همه چیز دائما در حال تغییر است. همان‌طور که مارشال پروسی، هلموت فون مولتک گفت: «هیچ طرح عملیاتی مطمئنا فراتر از اولین رویارویی با دشمن اصلی گسترش نمی‌یابد.» یا همان‌طور که بوکسور سنگین‌وزن سابق، مایک تایسون، بی‌پرده اظهار کرد، «همه طرح و برنامه دارند تا زمانی که مشت اول به آنها بخورد.» برای رهبران امروزی سازمان‌ها این به معنای همسو شدن است- در حیطه استراتژی- با بازارهای متغیر و با موقعیت‌های محلی. ما این طرح‌ها را در ابتدای سفر استراتژی خود طراحی می‌کنیم و در واقع در همان روز اول هیچ اطلاعاتی درباره اینکه تغییرات جهانی در طول زمانی که استراتژی تکامل می‌یابد چگونه خواهد بود نداریم. همسو شدن با شرایط محلی هنگام تغییر بازار اولین ماهیت اجرای استراتژی در بازارهای ناپایدار است. رهبرانی که به دنبال اجرای موثرتر هستند باید اطمینان حاصل کنند که استراتژی به اندازه کافی شفاف و روشن است به‌طوری‌که مدیران کلیدی در کل سازمان اطلاع دارند که چه چیزی در حیطه استراتژی نهفته است و از مشخص کردن جزئیات هر عمل و عکس‌العمل (کنش و واکنش) دوری گزینند.

3. اجرا برای همه یک شکل است.
اگر اجرای استراتژی انجام همزمان سه چیز است- همگام ساختن فعالیت‌ها و منابع با استراتژی، هماهنگی عرضی عملکردها، واحدهای تجاری و نقاط جغرافیایی و تطبیق شرایط و تغییرات محیطی- این سوال مطرح می‌شود که چگونه توازن کامل میان این سه برقرار شود. این کار تقریبا غیرممکن است، چراکه این ابعاد اغلب در حال رقابت با هم و ضد هم هستند. ولی همان‌طور که این توازن سخت است ضروری هم نیست. شما نمی‌توانید یک توازن کامل بیابید و مجبور هم نیستید.اجرا هرگز یک چارچوب مشخص برای همه نیست. شرکت‌های مختلف بسته به استراتژی‌شان نیاز به همسو شدن، هماهنگی و همکاری متفاوت با یکدیگر دارند و استراتژی‌های مختلف در بخش‌های مختلفی از این سه قسمت قرار می‌گیرند. شرکت‌ها باید «آنچه مناسبشان است را بیابند» و روش اجرای خود را به شکل مناسبی همسو کنند.

4. استراتژی و اجرا با هم متفاوت هستند.
هنگامی که سازمان‌ها به نتایج مطلوب خود نمی‌رسند، مدیران اغلب شکست را به مدیریت ضعیف نسبت می‌دهند. ولی شکست و اجرا اغلب، نه کاملا، به‌دلیل نحوه درک استراتژی است. درک موثر بودن اجرا نسبت به استراتژی، کار دشواری است. اغلب مدیران اذعان کرده‌اند که «به‌کارگیری موثر یک استراتژی متوسط بر به‌کارگیری متوسط یک استراتژی عالی فائق می‌آید» این اظهارنظر معروف از مدیران درباره ترجیح آنها برای اجرای برتر است، مانند مدیرعامل شرکت IP Morgan، جیمی دیمون که اظهار کرد «ترجیح می‌دهم یک اجرای دسته اول داشته باشم و یک استراتژی دسته دوم به‌جای یک ایده خارق‌العاده و مدیریت متوسط.»

آنچه این افراد در نظر نمی‌گیرند این است که استراتژی و اجرا به هم وابسته‌اند. ما نمی‌توانیم راجع به استراتژی و سپس اجرا صحبت کنیم، درحالی‌که متاسفانه بسیاری این کار را انجام می‌دهند. ما در دوره‌های MBA و تربیت مدیران اینها را به‌طور مجزا آموزش می‌دهیم، زمان متفاوتی را صرف هریک می‌کنیم و اغلب یکی را بالاتر از دیگری می‌دانیم. (استراتژی برنده این بازی است). این تفکر که می‌توانیم استراتژی را از اجرا جدا کنیم بزرگ‌ترین افسانه در بازارهای ناپایدار است و واژه موثر بودن نمی‌تواند فقط شامل یکی از آنها شود. استراتژی اساسا درباره انتخاب است، انتخاب‌های مجزا درباره اینکه یک شرکت چگونه ارزش اقتصادی را ایجاد و حفظ کند. استراتژی برای اجرا، راهنمایی‌هایی را برای مدیران کلیدی سازمان فراهم می‌آورد و در انجام کسب‌وکار، تصمیم در خصوص تامین منابع، کمک به حل اختلافات در میان واحدها و ارائه نرمش برای سازگاری با شرایط متغیر موثر است. شکست اجرا اغلب در این زمینه است، شکست در تصمیم‌گیری‌ها و تفهیم نقش افراد به آنها. یک استراتژی خوب باید افراد را قادر سازد تا تصمیمات خوب بگیرند بدون اینکه کسی به آنها بگوید چه کار کنند. تا زمانی که این انتخاب‌ها انجام نشده، آنها نمی‌توانند هیچ تصمیمی بگیرند چه رسد به اینکه تصمیم خوب بگیرند، تصمیم‌ها زمانی اهمیت دارند که شما می‌خواهید معامله کنید.

5. اگر می‌خواهید اجرا کنید نیاز به مدیرعامل دارید.
اغلب هنگامی که با رهبران و مدیران صحبت می‌کنیم، ترجیح می‌دهند که مدیرعامل‌شان بیشتر درگیر کار شود تا به واقع درک کند که مسائل و مشکلات چه هستند. در واقع این ایده وجود دارد که برای عملی کردن اجرا نیاز به فرد ارشدی هست که مشکلات را از میان بردارد. این یک افسانه است. بله تیم رده بالا نقش مهمی در اجرا دارد ولی این یک نقش خاص است. تیم اجرایی مسوول مشخص کردن مرزهای استراتژی، راهنمای سازگار کردن شرکت، نشان دادن معنای فرهنگ اجرایی و از همه مهم‌تر ایجاد همکاری کلیدی مدیران در کل سطح سازمان هستند. این مدیران هستند که من «رهبران پخش‌شده» می‌نامم، کسانی که قهرمانان واقعی اجرا هستند. در سازمان‌های پیچیده صدها تصمیم و عملیات در سطوح چندگانه سازمان موجب اجرای استراتژی می‌شوند. نزدیک‌ترین مدیران به این انتخاب‌ها و تصمیمات در بهترین جا برای فراخواندن افراد و ایجاد تفاهم و درک موقعیتی هستند که اغلب بی‌ثبات است. اجرا با این گروه متولد شده و می‌میرد، گروهی که شامل مدیران و رهبرانی است که در کل سازمان پخش هستند و وجودشان برای اجرای استراتژی ضروری است.

​

 

[maryam65446]

آنچه استراتژیست‌ها حتما باید بدانند
[h=1]پارادایم جدید در تدوین استراتژی[/h]
مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا

پرویز نصرتی کردکندی*
مطلب را با این سوال شروع می‌کنم که: آیا استراتژی زمینگیر شده است؟
اگر شما به صورت اتفاقی وارد جلسات هیات مدیره یا تیم‌های مدیریتی در سازمان‌ها شوید، احتمالا بحث‌های زیادی در مورد تدوین استراتژی خواهید شنید که مبتنی بر ایده‌ها، روش‌ها و چارچوب‌هایی هستند که در زمان‌های مختلف توسط تئوریسین‌های مدیریت استراتژیک مطرح شده و کماکان هم ادامه دارد.
روش‌هایی مانند تحلیل پنج نیروی مایکل پورتر، ماتریس رشد BCG برای تحلیل پرتفوی سازمان‌ها، تبیین قابلیت‌های محوری شرکت مربوط به همل و پراهالد، ماتریس swot و موارد دیگری که همگی ایده‌های به غایت مهم هستند و در تدوین راهبردهای سازمانی از آنها الهام گرفته می‌شود.
همه چارچوب‌ها و ابزارهای تدوین استراتژی که امروزه به کار گرفته می‌شوند مبتنی بر این ایده‌ها هستند که مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت به وجود آورند و بنیادی‌ترین مفهوم در تدوین استراتژی رسیدن به مزیت رقابتی پایدار است که در همه شرکت‌ها رواج یافته است، ولی آیا در فضای کسب‌وکار فعلی جهانی و حوزه داخلی چنین امری امکان‌پذیر است ؟
رویکرد جدید شیوه‌های تبیین استراتژی، ایده مزیت رقابتی پایدار که مدیران پایه‌گذاری راهبردهای خود را بر مبنای آن بنا نهاده‌اند به شکل وسیعی به چالش کشیده است. این رویکرد به مثابه یک پارادایم ظهور کرده و تاکید بر متوقف شدن روش‌های جاری دارد و دیدگاه مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا را به‌عنوان جایگزین معرفی می‌کند.
در این رویکرد برای برنده شدن در محیطی بی‌ثبات و غیرقطعی که همه گرفتار شده‌اند به مدیران توصیه می‌شود چگونه از موفقیت‌های کوتاه‌مدت و گذرا به صورت سریع و قطعی بهره‌برداری کنند. در نگاه فوق ساختار‌ها و سیستم‌های قدیمی و کاملا منسوخی که مدیران برای کسب حداکثر ارزش از مزیت رقابتی به آنها متکی هستند، بسیار ترسناک و ناکارآمد قلمداد شده است.
متاسفانه به‌رغم اینکه رهبران سازمان‌ها شرایط محیطی پر از ابهام و غیرقطعی کسب‌و‌کار را درک کرده‌اند ولی اصرار زیادی بر استفاده از رویکردهای سنتی تدوین استراتژی
دارند.
این اصرار حتی در زمانی که افول مزیت‌های رقابتی سازمان کاملا مشهود است نیز همچنان دیده می‌شود و پافشاری و اصرار در این مقوله، جز هزینه برای ناکامی بهره دیگری نخواهد داشت.
در مقابل سازمان‌ها باید بر چابکی و سرعت خود برای رسیدن به مزیت‌های جدید تاکید کرده و بر افزایش فراوانی این مزیت‌ها هر چند برای استفاده کوتاه‌مدت، تمرکز کنند.
آقای اریک کلمونز فضای کسب‌و‌کار را چنین تعریف می‌کند: «فرصت‌های بسیار، بسیار، بسیار اندک در زمان‌های بسیار، بسیار، بسیار کوتاه و هر چه زمان به جلو می‌رود به تعداد این بسیارها هم در فرصت و هم در زمان افزوده می‌شود.»
با این تعریف از فضای کسب‌وکار هیچ سازمانی فرصت استفاده از مزیتی در طولانی‌مدت را ندارد و باید به جای آن تعداد بیشتری مزیت هر چند در زمان‌های کوتاه به دست آورد.
این موضوع مبتنی بر تفکر استراتژی با فرضیات نوین و دیده‌بانی دائمی از محیط و عملکرد مناسب تیم‌های پیشتاز در هر کسب‌و‌کاری قابل وصول است. رد پای اکثر شرکت‌های موفق امروزی در رویکرد جدید کاملا قابل مشاهده است؛ چرا که آنها برای برنده شدن و موفقیت در زمان‌هایی به مراتب زودتر از رقبا فرصت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی ناپایدار و گذرا را قدر دانسته و با چالاکی آنها را از آن خود می‌کنند.
و هرچه این فرصت‌یابی بهنگام و سریع‌تر انجام شود فاصله با رقبا نیز معنی‌‌دار خواهد شد.
سیر تکامل مزیت رقابتی پایدار
ایده مزیت رقابت پایدار رشد شدیدی یافت و به یک باور همه‌گیر تبدیل شد. به لحاظ تاریخی استراتژی از یکسو و نوآوری از سوی دیگر چه از لحاظ تئوری و چه در عمل جداگانه تصور شده‌اند.
استراتژی به دنبال یافتن یک مزیت رقابتی بلندمدت و پایدار بود و مدیران جهت رسیدن به چنین مزیتی از آن بهره‌برداری می‌کردند و نوآوری نیز کسب‌و‌کارهای نویی قلمداد می‌شد و چیزی جدا از مجموعه فعالیت‌های محوری کسب‌و‌کار به نظر می‌رسید.
در آن زمان ریسک‌پذیری شرکت با کمترین مطالعه از سوی رهبران مواجه می‌شد به استثنای معدود افرادی که البته حرف‌هایشان مانند گالیله خریداری نیز نداشت. این فهم جداکننده بین استراتژی و نوآوری نمی‌توانست همگام با بازاری در حال رقابت سریع و رشد یابنده، دوام آورد و به پیش
برود.
سرعت اقتصاد جدید در نوآوری، منسوخ شدن سریع کالاها و افزایش سطح توقع مشتریان، فرصت کافی و زمان کافی در استفاده از ابزارهای قدیمی و رایج در تدوین استراتژی را نمی‌دهد و معمولا در چنین رویکردی، استراتژی‌ها مرده به دنیا می‌آیند.
شتاب سرسام‌آور تغییرات و سردرگمی مدیران و ترس از شکست آنها را وادار به تکرار تجربه‌های گذشته می‌کند و به‌رغم نوآوری‌های زیادی که در روش‌های مدیریتی به وجود آمده است، رهبران شرکت‌ها به صورت عادت یا عدم درک درست همچنان متکی به ابزارهای قدیمی که از گذشته به ارث برده‌اند، هستند.
جالب بودن این موضوع در آن است که همه به پیچیدگی اوضاع و پرابهام بودن آینده‌های نزدیک باور دارند؛ ولی کماکان به دنبال مزیت‌های بلندمدتی هستند که نمی‌تواند وجود خارجی داشته باشد، این موضوع در شرایطی اتفاق می‌افتد که لزوم نیاز به رویکرد جدید مثل روز برای همه بازیگران کسب‌وکارهای مختلف روشن است.
همگام با این فاصله‌گیری از سوی مدیران، برخی دانشمندان علم مدیریت شروع به زیر سوال بردن ایده مزیت رقابتی پایدار کردند. آقای مک میلان یکی از اولین کسانی بود که دیدگاه انتقادی خود را بر روش‌های سنتی تدوین استراتژی و مولود تخیلی آن مزیت رقابتی پایدار مطرح کرد، او استدلال کرد که مزیت رقابتی در زمان شروع هر موج مربوط به کسب‌و‌کار باید با سرعت کشف و مورد استفاده قرار گیرد، یعنی کار استراتژیست‌ها کشف فرصت راهبردی در زمان شروع موج جدید است. آقای اودریچ داوینی از واژه رقابت شدید برای تعریف بازارهای نوین استفاده کرد و گفت هر شرکتی بتواند هوشمندی بیشتری در به‌کارگیری بهترین مزیت‌ها داشته باشد و این مزیت‌ها قبل از افول جای خود را به مزیت دیگری بدهد مطمئن باشد که شانسی برای باختن نخواهد داشت و به زندگی خود ادامه خواهد داد به قول نیچه «هر چیزی که مرا نکشد، قوی‌ترم می‌کند»
بدون تردید هم مدیران کسب‌و‌کارها و هم افراد آکادمیک به درک مشترکی در ناکار آمدی چارچوب‌های مرسوم در تدوین استراتژی رسیده‌اند، آنها نیک می‌دانند اقتصاد مبتنی بردانش و همین‌طور قوانین حمایتی از کسب‌و‌کارها و پیشرفت‌های تکنولوژی همه بر طبل تغییرات سریع می‌کوبند و به همین دلیل شرکت‌هایی که تصور می‌شد قادر به سازگاری با این برنامه باشند پیشگامی خود را از دست داده‌اند.
آقای مکس بویسوت کاربردهای مزیت غیرپایدار و گذرا را در صنایع جمع‌بندی کرده و نتیجه می‌گیرد که سودمندترین نقطه در روند تکاملی یک مزیت، شکننده‌ترین نقطه آن نیز محسوب می‌شود. در سال‌های پایانی قرن گذشته ارتباط بین نوآوری و استراتژی تبدیل به جریان اصلی کتاب کریسنسن با نام «معمای لاینحل نوآوری» شد و برنامه‌ریزی اکتشاف محور را به‌عنوان یک عنصر کلیدی در مجموعه ابزارهای استراتژیست‌ها معرفی کرد.


مزیت رقابتی نا پایدار
رویکرد جدیدی که شروع شده است حول سه‌محور و ناظر بر مزیت رقابتی، نوآوری و تغییر سازمانی است و در مسیر ادغام و ترکیب با یکدیگر جهت خلق ارزش به طور پیوسته قرار گرفته‌اند. در چنین رویکردی تشخیص فرصت بزرگ‌ترین مهارت در کسب‌وکار است که می‌تواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و نوآوری در مدل کسب‌و‌کار اهمیتی بیشتر از تحقیق و توسعه و بهبود محصول تولیدی پیدا کرده است و تنها رهبرانی با سطح بالایی از بالندگی و رشد می‌توانند کاپیتانی کشتی‌های سازمان‌ها را بر عهده بگیرند و در مواجهه با هر موج و به اقتضای نیاز موج‌ها کشتی را آماده مواجه با شرایط کنند این کشتی مدام در «اقیانوس آبی» و نزدیک «اقیانوس قرمز» حرکت می‌کند و به مجرد بی‌اثر شدن یا افول مزیت رقابتی، با ظهور و کشف یک مزیت‌گذاری جدید از اقیانوس قرمز فاصله می‌گیرد.
تغییر در انتظارات از استراتژی و جایگزینی مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا با مزیت رقابتی پایدار رویایی شاید چالش‌برانگیز و ترسناک به نظر برسد چیزی که شما نمی‌توانید مدام به یک مزیت دلخوش کرده و فرصت‌های جدید استفاده از مزیت‌هایی که تفاوت را هرچند کوتاه ایجاد می‌کند اصل قرار دهید و مانند کسی که از عرض رودخانه از روی الوارهای مختلف عبور می‌کند و به محض احساس فرورفتن الوار زیر پا باید به الوار محکم دیگری پرش کرده وبه آن متکی شود و با تکرار این کار بتواند از رودخانه‌ای به عرض زندگی عبور کند و در سیل رودخانه گرفتار و نابود نشود.
این فرآیند با ریسک بالا و همراه با ترس بزرگ است. غلبه بر این ترس نیاز به یک باور نواندیشانه و روحیه قوی و نوآور دارد و مهم‌ترین ابزارش هم همراهی منابع انسانی با چنین رویکردی است، آمادگی منابع انسانی برای چنین شرایطی می‌تواند موفقیت را به شکل اعجاب‌انگیزی به ارمغان آورد.
سعی خواهم کرد در نوشتار بعدی به شیوه‌های آماده‌سازی ایجاد چنین فرهنگی در سازمان و ابزارهای دیگری از این رویکرد نوین بپردازم.
در پایان این نوشتار، می‌توانم بگویم به زعم بنده تنها مزیت رقابتی پایدار در هر سازمانی، منابع انسانی زود یادگیرنده و بالنده است که با قدرت دیده‌بانی خوب، فرصت‌شناسی و استفاده بیشتر از مزیت‌های گذرا و ایجاد تفاوت با رقبا، ماندگاری سازمان را بیمه می‌کنند.
* [email]p.nosrati@yahoo.com[/EMAIL]

 

[maryam65446]

استاد برنامه ریزی استراتژیک دکتر رهنورد هستن.