بررسی عوامل خارجی، تجزیه و تحلیل محیط خارجی

R

rezvanalavi

عضو جدید
مقدمه


هر شرکتی برای رسیدن به موفقیت به دو طریق عمل می کند:


1- استراتژی متناسب با وضع محیط که به صورت واکنشی عمل می کند


2- تغییر وضع محیط در جهت منابع خود که به صورت فعال و پیشگیرانه عمل می کند.


- محیط هیچ گاه ایستا و راکد نمی ماند و شرکتها نباید این را نادیده بگیرند.


- عدم پذیرش و درک تغییرات محیطی موجب بروز ناهماهنگی بین استراتژی شرکت

و تغییرات محیطی می گردد.


- عدم آگاهی از تغییرات بازار باعث خارج شدن شرکتها از میدان رقابت می گردد.


تعریف کنکاش محیطی: (هانگر و ویلن معتقدند که: کنکاش محیطی عبارت است از فرآیند

نظارت، ارزیابی و ارائه اطلاعات محیطی به افراد کلیدی داخل سازمان) کنکاش محیطی وسیله ای

است برای اجتناب از حوادث غیرمترقبه و اطمینان از سلامت بلند مدت سازمان است. با استفاده

از کنکاش محیطی سازمان می تواند فرایندهای موجود در محیط را تحت نظر داشته و مهیای

اقدامات پیشگیرانه باشد تا غافلگیر نشوند.(حسینی،عزیزی، 1394: 54)


فرآیند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر

درک نمایند و خود را نسبت به سازمان متعهد کنند. ( فرد آر، دیوید : 216)


محیط سازمان و انواع محیط:معنی واژه محیط نامحدود است و شامل همه چیزهایی می شود

که در خارج از سازمان قرار دارند ولی در تجزیه و تحلیلی که در اینجا صورت می گیرد، تنها جنبه هایی

از محیط مورد توجه است که سازمان نسبت به آنها حساسیت دارد و برای بقا و ادامه حیات خود باید در

برابر آنها از خود واکنش نشان دهد. از این رو محیط سازمان را به این صورت تعریف می کنند: تمام عواملی

که در خارج از مرز سازمان وجود دارند و بر تمام یا بخشی از سازمان اثرات بالقوه می گذارند.

(رسولی،صالحی،1395: 79)


به طور کلی می توان سه نوع محیط را شناسایی نمود:


1- محیط کلان یا محیط دورتر یا محیط عمومی


2- محیط وظیفه ای یا محیط نزدیک


3- محیط داخلی( در مورد سوم بعضی آن را جزء محیط نمی دانند) و یا آن را جزء محیط داخلی

محسوب می کنند.


محیط کلان:شامل نیروهایی است که به طور مستقیم در فعالیت های کوتاه مدت سازمان تأثیر ندارند،

اولاً تأثیر آنها غیر مستقیم بوده و ثانیاً بر تصمیمات بلند مدت سازمان موثر هستند. (خداداد حسینی : ).

محیط کلان عبارت است از مجموعه عواملی که به طور غیر مستقیم بر سازمان تأثیر می گذارند، ولی از

حیطه کنترل سازمان خارج می باشند.( دین و همکاران،1998: 709)


محیط کلان شامل چهارعنصر اصلی می باشد:
 
R

rezvanalavi

عضو جدید
[FONT=&quot]الف) محیط اقتصادی:[/FONT][FONT=&quot] سازمانها باید روندهای اقتصادی در بخشهایی را که بر صنعت آنها

اثر می گذارد را درک کنند زیرا روند فعالیت در بخش اقتصادی می تواند اثر به سزایی بر

فعالیت تجاری داشته باشد.(رسولی،صالحی،1395:79). عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه

استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم می گذراند. ( فرد آر، دیوید: 222)

[/FONT]
[FONT=&quot]تولید ناخالص ملی ، رشد اقتصادی مثبت/ بالا رفتن قدرت خرید مردم / کاهش رقابت در صنعت

[/FONT]
[FONT=&quot]بهبود عملکرد سازمانها / کاهش هزینه های مصرفی /افزایش فشار رقابتی / رکود اقتصادی باعث

جنگ قیمت ها / افزایش نرخ بهره بانکی ، اثر منفی بر رشد و ترقی سازمان / افزای نرخ بهره بانکی،

کاهش قیمت سهام یا اوراق قرضه / کاهش ارزش پول داخلی، تضعیف قدرت / کاهش پول خارجی،

افزایش صادرات، کاهش رقابت در صنعت / تقویت پول داخلی، افزایش رقابت در صنعت

[/FONT]
[FONT=&quot] ب) محیط تکنولوژیکی: [/FONT][FONT=&quot]این نیروها ابزار، تکنولوژی و روشهای جدید حل مسأله و انجام کار را ایجاد

می کنند.

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot] تغییرات فن آوری می تواند موجب از میان برداشتن موانعی شود که از نظر هزینه، بین شرکت ها

وجود دارند، دوره های تولید را کوتاه تر نماید، مهارت فنی را به سرعت منسوخ کند و موجب تغییرات در

ارزش ها و انتظارات کارکنان ، مدیران و مشتریان شود.پیشرفت های فنی می توانند مزیت های رقابتی جدید

به وجود آورند که از مزیت های رقابتی کنونی قدرت بیشتری دارند. یک دیدگاه حاکم این است که باید

پست تازه ای به نام مدیریت فنی وجود داشته باشد و استراتژیست ها باید به این مسئولیت خود توجه نمایند.

سازمانها برای این که در بازار رقابتی به وضعی پایدار دست یابند باید از فرصتهای ناشی از مزایای فن آوری

بهره برداری نمایند.(فرد آر ،دیوید: 238)

[/FONT]
[FONT=&quot] شتاب تغییر و تحول تکنولوژی بعد از جنگ جهانی دوم رخ داد. فرایندی به نام ( تندباد تخریب خلاق)

ایجاد شد. تغییر تکنولوژی باعث شد محصولات قدیمی یک شبه از مد بیافتند و محصولات جدیدی در

همان زمان عرضه بازار شد. یکی از اثرات تکنولوژی به وجود آمدن محدودیت های ورود است که می تواند یک

ساختار صنعتی را کلاً از بین برده و یا ساختار جدیدی را ایجاد کند. مورد شرکت وانگ ( تولید کننده

نرم افزار واژه پرداز) نشان داد محیط تکنولوژیکی تا چه میزان مهم بوده و چگونه نادیده گرفتن آن باعث

ورشکستگی شرکت شد.( حسینی، عزیزی،1394 : 56 ، 57 )

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot]ج) محیط قانونی [/FONT][FONT=&quot]–[/FONT][FONT=&quot] سیاسی[/FONT][FONT=&quot]:[/FONT][FONT=&quot] این نیروها قدرت را توزیع کرده و قوانین و مقررات محافظت کننده و

محدوده کننده را فراهم می سازند.

[/FONT]
[FONT=&quot]متغیرهای موجود در این محیط نیز تأثیر قابل توجهی بر فرصتها و یا تهدیدهای موجود در محیط دارند.

یکی از روندهای موجود، حرکت به سمت حذف نظارت دولت و آزاد سازی است که باعث کاهش

محدودیت های ورود شده و شدت رقابت را افزایش می دهد. تصمیم های دولت می تواند اثرات زیادی بر

یک سازمان داشته باشد. تصمیم های مانند آزاد سازی واردات یا صادرات، تغییر نرخ مالیات، ارائه

معافیت های مالیاتی، ایجاد سهمیه در صادرات، وضع قوانین استخدامی، ملی کردن صنایع، دادن مجوزهای

انحصاری و مواردی از این قبیل.(حسینی، عزیزی، 1394: 57)

[/FONT]
[FONT=&quot] برای شرکتهای چند ملیتی که از نظر منابع طبیعی، تسهیلات، توزیع محصولات، کمکهای ویژه یا

مشتری به کشورهای خارجی وابسته اند، پیش بینی عوامل سیاسی از اهمیت خاصی برخوردار است.

(فرد آر، دیوید: 234)[/FONT]
 
R

rezvanalavi

عضو جدید
د) محیط اجتماعی – فرهنگی: این نیروها ارزشها، آداب و رسوم و عادات جامعه

را کنترل می کنند.


متغیرهای موجود در این محیط نیز سبب ایجاد یا حذف بعضی فرصتها و تهدیدها برای

سازمانها می شود. یکی از متغیرهای مهم ، متغیر جمعیت و ابعاد آن است. به عنوان

نمونه جوان بودن یک جامعه، بازار مناسبی برای تولید البسه، لوازم ورزشی و مکانهای

تفریحی مانند سینما، شهربازی و همانند آن را فراهم می کند. بالا بودن نرخ زاد و ولد

به معنای تولد زیاد نوزادان است که بازار مناسبی برای شرکتهای تولید شیرخشک و لوازم

نوزاد فراهم می سازد.


با بالا رفتن سطح تحصیلات و سالخورده شدن جمعیت، پدیده خودشیفتگی جایگزین

قوم پرستی در سازمانها گردید. گروههای اقلیت از نفوذ بیشتری برخوردار شدند.

سالخورده شدن جمعیت بر دیدگاههای استراتژیک همه سازمانها اثر خواهد گذاشت.

واحدهای اجاره ای برای افراد سالخورده که آنها را تشکیلات مراقبت زندگی می نامند

روز به روز افزایش می یابد. ( فرد آر ، دیوید: 228)


نوع مذهب مردم نیز بر سازمان و عملکرد آن تأثیر مستقیم دارد. به عنوان نمونه مصرف

نوشابه های الکی و یا گوشت خوک و فیلم های غیر اخلاقی در کشورهای مسلمان مانند

ایران، عربستان و عراق و نظایر آن ممنوعیت مذهبی دارد و سازمانهای فعال در این

زمینه بازار مناسبی در این کشورها نخواهند داشت.


نکته مهم در مورد متغیرهای این محیط این است که تغییر یا تعدیل آنها ممکن است

سالهای زیادی به طول انجامد. به طور مثال زبان ملی یک کشور را به راحتی نمی توان

تغییر داد.


در ارتباط با محیط فرهنگی – اجتماعی در سالهای آینده شش روند حاکم خواهد بود که باید

به آنها توجه خاص نشان داده شود:


1. افزایش در آگاهی های محیطی: به دلیل وجود روزنامه، مجله، رادیو ، تلویزیون، اینترنت

و سایر شبکه های ارتباطی


2. توجه به بازار به سمت شهروندان سالخورده: به دلیل بالا رفتن شاخص های بهداشتی،

امید به زندگی بالا رفته و تعداد سالخوردگان روز به روز بیشتر می شود.


3. کاهش بازار انبوه و رشد بازارهای گوشه ای ( فرعی ): که با اختصاصی کردن تولیدات به آنها

اراه خدمات صورت می گیرد.


4. شتاب گرفتن زندگی از طریق تلفن همراه، ارتباطات راه دور و بازاریابی اینترنتی


5. خانواده های تک نفره و بدون فرزند: رایج ترین نوع خانواده ها خواهند بود (این حالت در

کشورهای غربی بیشتر رخ می دهد).


6. افزایش در تنوع بازارها و نیروی کار.( حسینی، عزیزی،1394: 57)


عوامل جهانی: شرکت ها با روند فزاینده ای ، عملیات و بازار خود را از مرزهای کشور « مادر»

گسترش میدهند. جهانی شدن فرصت دسترسی به بازارهای بالقوه بزرگتر و مقدار وسیعی از عوامل

تولید مانند مواد خام، نیروی کار، مدیران ماهر و متخصصان حرفه ای را فراهم می کند.

( رسولی ، صالحی، 1395 : 82)


محیط وظیفه ای ( صنعت):


محیط وظیفه ای یا محیط صنعت شامل نیروهایی است که به صورت مستقیم بر فعالیت های سازمان

تأثیر می گذارند و خود نیز از آن تأثیر می پذیرند. این گروه ها شامل مشتریان، تأمین کنندگان، رقبا، نهادهای

دولتی، مدیران، حکومت ها، جوامع محلی ، بستانکاران، کارکنان / اتحادیه های کارگری، گروه های ذینفع خاص

و واسطه های ملی در سطح داخلی و بین المللی است. محیط وظیفه ای یک سازمان را می توان همان صنعتی

دانست که شرکت در آن فعالیت می کند.(رسولی،صالحی،1395:85)




 
R

rezvanalavi

عضو جدید
[FONT=&quot]مدل رقابتی پورتر

[/FONT]
[FONT=&quot] در تجزیه و تحلیل صنعت از رویکرد مایکل. ای . پورتر[/FONT][FONT=&quot] استفاده می شود. پورتر معتقد است

که موفقیت یک سازمان با شدت رقابت در داخل صنعت خود بیشترین ارتباط را دارد.[/FONT][FONT=&quot] ابتدا باید

صنعت را تعریف کرد سپس به تجزیه و تحلیل آن پرداخت.

[/FONT]
[FONT=&quot]صنعت[/FONT][FONT=&quot]: عبارت است از گروهی از سازمان های تولید کننده کالاها یا خدمات مشابه. محصولات

سازمانهای داخل یک صنعت قابل جایگزینی هستند. وی معتقد است که قدرت تمام نیروهای

موجود در صنعت، حد نهایی سود بالقوه آن صنعت را تعیین می کند و این سود بالقوه بر

حسب بازده بلند مدت سرمایه گذاری ارزیابی میشود.[/FONT][FONT=&quot]

نیروهای پنجگانه مورد نظر پورتر به شرح زیر هستند:

[/FONT]
1. [FONT=&quot]تهدید تازه واردها یا رقبای بالقوه[/FONT][FONT=&quot]:[/FONT][FONT=&quot] رقبای بالقوه سازمانهایی هستند که اکنون در

صنعت حضور ندارند ولی احتمال دارند در آینده به آن وارد شوند. در حقیقت رقبای

بالقوه رقبایی هستند که از زیر ساختارهای لازم مانند تکنولوژی، خط تولید مشابه

یا بسیار مشابه، سرمایه لازم، کانالهای توزیع و دیگر موارد برای حضور در یک صنعت

برخوردار هستند. آنها برای یک شرکت قدیمی تهدید به شمار می روند. شرکت های

تثبیت شده که مدتها قبل تأسیس شده اند، سعی می کنند از ورود رقبای جدید به

صنعت جلوگیری کنند. زیرا به هر میزان که شرکت های بیشتری به یک صنعت وارد

شوند، حفظ سهم بازار و سودآوری برای شرکت های تثبیت شده سخت تر می شود.

به طور کلی تعداد رقبای بالقوه بیشتر به معنای تهدید بیشتر تعداد رقبای بالقوه کمتر

به معنای تهدید کمتر ارزیابی می شود. مانع ورود مانعی است که ورود یک شرکت به

یک صنعت را سخت تر و دشوار تر می کند. برخی از موانع ورود یک شرکت به یک

صنعت عبارتند از:

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot]الف) صرفه جویی ناشی از مقیاس:[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot] با افزایش تولید، به دلیل گرفتن تخفیف های ناشی از

خرید مواد و قطعات در حجم زیاد و متخصص شدن کارگران، میزان هزینه های کل کاهش می یابد

. این امر باعث می شود که شرکت های تثبیت شده قادر به عرضه محصولات با قیمت کمتر نسبت

به قیمت شرکت های تازه وارد باشند.

[/FONT]
[FONT=&quot]ب) تمایز محصول[/FONT][FONT=&quot]: [/FONT][FONT=&quot]محصولات تولیدی بعضی از شرکتها به دلیل سطح بالای تبلیغات و ترفیع

و یا داشتن یک جنبه منحصر به فرد مانند کیفیت، قیمت پایین یا در دسترس بودن از سایر

محصولات متمایز هستند و باعث وفاداری مشتریان به خود می شوند. مثلاً خودروهای بنز همواره

تداعی کننده با کیفیت ترین خودروها بوده اند.

[/FONT]
[FONT=&quot]ج) نیازهای سرمایه ای:[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]ورود به بعضی از صنایع مانند صنعت هواپیماسازی، پتروشیمی، سدسازی،

نیروگاه سازی، صنایع مخابراتی و رایانه ای نیاز به سرمایه هنگفت دارد. برای مثال ورود به صنعت

هواپیماسازی چندین میلیارد دلار سرمایه نیاز دارد. هر چه قدر نیازهای سرمایه ای بالاتر و بیشتر

باشد، احتمال ورود شرکت های جدید کمتر می شود.

[/FONT]
[FONT=&quot]د) دسترسی به کانالهای توزیع:[/FONT][FONT=&quot] شرکت های تثبیت شده به کانال های توزیع گسترده دسترسی

دارند و روابط محکمی با آن کانالها برقرار نموده، در حالی که شرکت های تازه وارد این امکان را ندارند.

[/FONT]
[FONT=&quot]ه) مزایای هزینه مطلق[/FONT][FONT=&quot]:[/FONT][FONT=&quot] منظور از هزینه مطلق هزینه ای است که صرف تولید یک واحد کالا یا خدمات

می شود. مزایای هزینه مطلق ناشی از فنون برتر تولید هستند. این فنون از مواردی مانند تجربیات قبلی،

پروانه انحصاری ساخت، فرایندهای تولیدی محرمانه و دسترسی خاص به یکی از عوامل تولید (زمین،

نیروی کار، سرمایه، مدیریت) ناشی می شود.

[/FONT]
[FONT=&quot]و) سیاست دولت[/FONT][FONT=&quot]:[/FONT][FONT=&quot] گاهی اوقات دولت ها می توانند ورود یک صنعت را از طریق وضع بعضی از قوانین

و مقررات و اتخاذ بعضی از سیاست ها، محدود و یا حتی غیرممکن سازند. به فرض در ایران حق اکتشاف

و استخراج از معادن طلا صرفاً در اختیار دولت است سازمان های خصوصی حق اکتشاف و استخراج

در معادن طلا را ندارند.

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot] [/FONT] 2. [FONT=&quot]قدرت چانه زنی خریداران[/FONT][FONT=&quot]: [/FONT][FONT=&quot]مشتریان و خریداران زمانی به عنوان تهدید در نظر گرفته می شوند

که قیمت ها را بالاجبار کاهش دهند و یا خواستار کیفیت بالاتر و یا خدمات بیشتر باشند.

قدرت خریداران هنگامی افزایش خواهد یافت که شرایط زیر برقرار باشد: 1- خریدار سهم بزرگی

از کالاها و خدمات فروشنده را خریداری می کند. 2- اگر خریدار توان بالقوه برای رقابت با

تولید کالا را داشته باشد. 3- وقتی که عرضه کنندگان جایگزین های زیادی داشته باشند.

4- وقتی که هزینه های تغییر عرضه کننده کم باشد. 5- محصول خریداری شده درصد

بالایی از هزینه های خریدار را تشکیل بدهد.6- هنگامی که صنعت عرضه کننده از چندین

شرکت کوچک تشکیل شده باشد.

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot] [/FONT] [FONT=&quot]قدرت چانه زنی عرضه کنندگان:[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]عرضه کنندگان هنگامی که به عنوان تهدید در نظر گرفته می شوند

که قادر به افزایش قیمت مواد، منابع و قطعاتی باشند که شرکت برای تولید کالاهای خود به آنها نیاز دارد

. عرضه کنندگان همچنین از طریق کاهش کیفیت محصولات خود قادر به تهدید شرکت هستند.

عرضه کنندگان ضعیف باعث می شوند که شرکت بتواند قیمت ها را کاهش داده و یا این که کیفیت

بیشتری را طلب نماید. در موارد زیر قدرت عرضه کنندگان زیاد است و می تواند تهدید تلقی شود:

1- هنگامی که محصول عرضه شده توسط فروشندگان، جانشین های کمی داشته باشد. 2- وقتی که شرکت

مشتری مهمی برای عرضه کننده نباشد 3- هنگامی که هزینه تغییر عرضه کننده بسیار زیاد باشد.

4- وقتی که عرضه کنندگان قادر به انجام ادغام عمودی باشند[/FONT]
 
R

rezvanalavi

عضو جدید
[FONT=&quot] [/FONT]
4. [FONT=&quot]محصولات جانشین:[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]محصولات جانشین محصولات هستند که می توانند نیاز

مشابهی را تأمین کنند. جانشین های مشابه تهدید بزرگی قلمداد می شوند و

بر برنامه ها و سودآوری شرکت تأثیر می گذارند. کالاهای جانشین درآمدهای

بالقوه صنعت را از طریق تعیین حداکثر سقف برای قیمت های یک بنگاه محدود

می کنند. کالاهای جانشین هزینه های تغییر را تا حدی پایین می آورند. چای

می تواند به عنوان جانشین قهوه تلقی شود. اگر قیمت قهوه به حد کافی بالا برود

خریداران قهوه آرام آرام شروع به تغییر موضع به سمت چای می کنند. بنابراین

قیمت چای حداکثر سقف قیمت را برای قهوه تعیین می کند. گاهی اوقات

تشخیص کالاها و خدمات جانشین احتمالی، وظیفه بسیار سختی است.

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
5. [FONT=&quot]رقابت بین شرکت های موجود[/FONT][FONT=&quot]: [/FONT][FONT=&quot]رقابت عبارت است از مبارزه مستقیم در یک صنعت. در اغلب

صنایع، شرکتها به صورت دو طرفه به هم وابسته اند و انتظار می رود که حرکت رقابتی یک

شرکت بر دیگر رقبایش اثر قابل توجهی داشته باشد. بنابراین ممکن است موجب تلاش در جهت

مقابله به مثل شود. شدت رقابت به وجود عوامل زیر مرتبط است: 1- تعداد رقبا :وقتی که

زیاد باشد شدت رقابت افزایش می یابد2- ویژگی های محصول: گاهی برای مصرف کننده

نوع شرکت عرضه کننده مهم نیست بلکه ویژگیهای محصول مهم می باشد.

3 - موانع خروج: محدودیت های هستند که باعث تحمیل هزینه های گزاف بر شرکت می شوند

به طوری که شرکت را از خروج از صنعت منصرف می کنندو این موانع شامل: سرمایه گذاری

تخصصی- هزینه ثابت بالای خروج [/FONT][FONT=&quot]–[/FONT][FONT=&quot] وابستگی عاطفی به یک صنعت خاص [/FONT][FONT=&quot]–[/FONT][FONT=&quot] روابط استراتژیک

بین واحدهای تجاری- وابستگی اقتصادی به یک صنعت خاص

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot]مدل مشارکتی

[/FONT]
[FONT=&quot] مدل نیروهای پنجگانه پورتر بر این فرض استوار است که مزیت رقابتی یک شرکت در یک بازار

بسیار رقابتی و با روابط شدید رقابتی بهتر ایجاد می شود. مدل پورتر چارچوب مناسبی برای

تجزیه و تحلیل اینکه شرکتها چگونه حداکثر سود موجود در صنعت را به خود اختصاص می دهند،

ارائه می دهد. اما حدود یک دهه بعد مکتب جدیدی تکامل یافت که از طریق ارائه مدل مشارکتی

پنج نیرو بر نقش مثبت توافق نامه های مشارکت ( نه رقابت ) بین شرکای یک صنعت تأکید داشت.

این همان چیزی است که مزیت مشارکتی ( [/FONT][FONT=&quot] competitive advantage[/FONT][FONT=&quot]) نامیده شده است. و

بیانگر این است که سازمانها لزوماً نباید فقط یکی از دو راه رقابت یا مشارکت را انتخاب کنند، بلکه مشکل

واقعی گزینش استراتژیک ، این است که سازمانها چه موقع و تا چه حد باید اقدام به مشارکت کنند و چه

موقع و تا چه حد با هم به رقابت بپردازند.

[/FONT]
[FONT=&quot]محدودیت های نیروهای پنج گانه پورتر[/FONT][FONT=&quot]:

[/FONT]
- [FONT=&quot]نشان دادن تصویر ایستا از رقابت و بی اهمیت ساختن نقش نوآوری

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
- [FONT=&quot]نادیده گرفتن تفاوت های خاص شرکت ها با هم

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
- [FONT=&quot]عوامل استراتژیک خارجی

[/FONT]
- [FONT=&quot]اغلب سازمانها به دلیل تفاوت در توانایی مدیران در تشخیص و درک مسائل و عامل

استراتژیک خارجی، به گونه ای متفاوت به برخی از تغییرات محیطی واکنش نشان

می دهند. تنها تعداد معدودی از شرکتها می توانند به طور کامل و با موفقیت برکلیه

متغیرهای خارجی نظارت کنند. ارزشهای شخصی مدیران یک شرکت و همچنین

موفقیت استراتژیهای فعلی، باعث می شود تا آنها در تشخیص متغیرهای خارجی و

همچنین در تفسیر آنچه که مشاهده می کنند، دچار خطا و اشتباه شوند. این خطا

را اصطلاحاً نزدیک بینی استراتژیک می نامند. یعنی تمایل به رد اطلاعات نا آشنا و

منفی. یک راه برای تشخیص، تجزیه و تحلیل تحولات موجود در محیط خارجی استفاده

از ماتریس اولویت مسائل است. عوامل استراتژیک بیرونی شرکت آن دسته از تغییرات

محیطی هستند که ظاهراً هم میزان احتمال وقوع آنها و هم میزان تأثیر آنها بر شرکت

از متوسط تا زیاد است . سپس این دسته از تغییرات محیطی را که به عنوان عوامل

استراتژیک بیرونی تلقی می شوند، در قالب فرصت ها و تهدیدهای طبقه بندی و

سپس در تدوین استراتژی، لحاظ می کنند.(رسولی، صالحی،1395: 86)

[/FONT]
[FONT=&quot]تحلیل رقبا ( تهیه ماتریس صنعت با استفاده از عوامل کلیدی موفقیت[/FONT][FONT=&quot] )

[/FONT]
[FONT=&quot] یکی از ابعاد مهم تحلیل محیط بیرونی، بررسی و تحلیل وضعیت شرکت در مقایسه با رقباست.

درک وضعیت شرکت در مقایسه با رقبا نقاط آسیب پذیر و قوت شرکت و رقبا را در مقایسه با یکدیگر

مشخص می کند. خروجی این ارزیابی موجب تولید ماتریس سیمای رقابتی می شود. این ماتریس از

اجزاء جدایی ناپذیر تدوین برنامه راهبردی است.

[/FONT]
[FONT=&quot] عوامل حیاتی موفقیت که گاهی اوقات آن را عوامل کلیدی موفقیت نیز می نامند یکی از مباحث

پرکاربرد در ادبیات مدیریت و برنامه ریزی راهبردی طی 30 سال اخیر بوده است. یعنی این که

چند عامل محدود قسمت عمده عملکرد شرکت را تعیین می کنند.

[/FONT]
[FONT=&quot] عوامل کلیدی موفقیت، متفاوت از عوامل استراتژیک است. عوامل کلیدی موفقیت با کل یک

صنعت سر و کار دارد، حال آن که عوامل استراتژیک به یک شرکت خاص مربوط می شود.این

عوامل را از سه منظر مورد بررسی قرار می دهند. این سه منظر برگرفته از مدل [/FONT][FONT=&quot]C3[/FONT][FONT=&quot] استراتژیست

مشهور ژاپنی کنیجی اومائه می باشد. عبارتند از:

[/FONT]
[FONT=&quot]مشتری:[/FONT][FONT=&quot] اولین و مهمترین منظر، بحث شناخت مشتری و نیازهای او و نیز عوامل موثر در افزایش

رضایت مشتری می باشد.

[/FONT]
[FONT=&quot]سازمان[/FONT][FONT=&quot]:[/FONT][FONT=&quot] برای باقی ماندن در جرگه رقابت صنعت، سازمان باید قادر باشد تا نقاط قوت اصلی عوامل

برتری خود را شناسایی نماید تا بتواند از طریق تمرکز بر روی نقاط قوت اصلی و کلیدی خود، بقای

خود را تضمین نماید.

[/FONT]
[FONT=&quot]رقابت:[/FONT][FONT=&quot] در این بخش که تمرکز بر روی رقبا و شرایط فعلی رقابت در صنعت می باشد، باید مواردی

را که عوامل اصلی پیروزی یا شکست در رقابت می باشند، شناسایی نمود تا بتوان با تقویت آنها بر

رقبا غلبه نمود. (رسولی،صالحی،1395: 100)

[/FONT]
[FONT=&quot] برای شناخت عوامل حیاتی موفقیت روشهایی چون: استفاده از روش مصاحبه یا بکارگیری فن دلفی

، بررسی مقایسه شرکتهای موفق و ناموفق در صنعت مورد استفاده قرار می گیرد.برای تدوین ماتریس

رقابتی باید 5 گام طی شود: 1- شناخت رقبا 2- شناخت عوامل حیاتی موفقیت 3- وزن دهی به عوامل

حیاتی موفقیت 4- تخصیص رتبه به رقبا در عوامل حیاتی موفقیت 5- محاسبه امتیاز هر رقیب

[/FONT]
[FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]امتیاز وزنی کل نشان می دهد که هر شرکت چگونه به عوامل موجود و بالقوه موجود در محیط

آن صنعت پاسخ می دهد. می توان ماتریس صنعــت را توسعه داد و تمام رقبای عمده موجود در یک

صنعت را در آن گنجاند.( رسولی،صالحی، 1395: 103)

[/FONT]
 
R

rezvanalavi

عضو جدید
[FONT=&quot] [/FONT] [FONT=&quot]گروه های استراتژیک[/FONT][FONT=&quot] (strategic group)[/FONT][FONT=&quot]:[/FONT][FONT=&quot] در تجریه و تحلیل یک

صنعت، دو فرض مطرح است: اینکه هیچ دو شرکتی پیدا نمی شوند که از کلیه ابعاد کاملاً

متفاوت و یا دقیقاً مشابه هم باشند. از این رو گروه استراتژیک مجموعه ای از واحدهای تجاری

یا شرکتهایی است که استراتژی های مشابهی را با منابع مشابهی دنبال می کند.

(یانگ، 2000:37، به نقل از رسولی، صالحی،1395:96)[/FONT]
[FONT=&quot]

[/FONT] [FONT=&quot] [/FONT]
[FONT=&quot]تیپ ها یا گروه های استراتژیک:

[/FONT]
1- [FONT=&quot]مدافعان:[/FONT][FONT=&quot] شرکتهایی با خط تولید محدود که برای بهبود کارآیی عملیات فعلی خود تمرکز

می کنند. نگرش هزینه گرایی این شرکتها، احتمال گرایش به نوآوری در زمینه های جدید

را تضعیف می سازد.

[/FONT]
[FONT=&quot]2-فرصت جویان:[/FONT][FONT=&quot] شرکتهای جستجوگر، فرصت طلب و آینده گر هستند که خط تولید نسبتاً

وسیع و گستردهای دارند و بر نوآوری در محصول و فرصت های بازار تأکید می کنند.نگرش

فروش گرایی این شرکتها، تا حدی آنها را ناکارآمد می سازد. این شرکتها تمایل دارند که بر

خلاقیت، بیش از کارآیی تأکید کنند.

[/FONT]
[FONT=&quot]3-تحلیل گران:[/FONT][FONT=&quot] شرکتهایی هستند که حداقل در دو بازار ثابت و متغیر فعالیت دارند. در

بازار ثابت بر کارآیی و در بازار متغیر بر نوآوری تأکید می شود.

[/FONT]
[FONT=&quot]4-واکنش گران[/FONT][FONT=&quot]: شرکتهایی هستند که فاقد رابطه ای بین استراتژی ، ساختار و فرهنگ

می باشند. پاسخهای اغلب ناکارآمد این شرکتها به فشارهای محیطی معمولاً به

صورت یک سری تغییرات استراتژیک بخشی و تدریجی است.(رسولی، صالحی،1395: 99)

[/FONT]
[FONT=&quot]هوش رقابتی [/FONT][FONT=&quot](competitive intelligence)[/FONT][FONT=&quot]:

[/FONT]
[FONT=&quot] تعداد بسیار زیادی از کنکاش های محیط خارجی به صورت فردی و غیر رسمی

صورت می گیرد. اطلاعات زیادی از صنایع متفاوت مانند مشتریان، عرضه کنندگان،

بانکداری، مشاوران، سرپرستان و همکاران به دست می آید. به عنوان نمونه یک نفر از بخش

خرید شرکت [/FONT][FONT=&quot]A[/FONT][FONT=&quot] می تواند با معرفی کردن خود به عنوان یک خریدار از نمایندگی عرضه کننده

شرکت [/FONT][FONT=&quot]B[/FONT][FONT=&quot] اطلاعات هوشمندی به دست آورد.

[/FONT]
[FONT=&quot] هوش رقابتی به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک و یکی از سریع ترین زمینه های

رشد کسب و کار دنیا به شمار می آید و از تکنیک های مهم در ایجاد مزیت رقابتی است.

دریافت اطلاعات از محیط بیرونی کسب و کار بر موقعیت رقابتی شرکت تأثیر گذار بوده و این

در حالی است که حدود 90% اطلاعاتی که شرکتی برای تصمیم های حیاتی خود نیازمند است،

می تواند از راه هوشمندسازی رقابتی کسب کند. (رسولی،صالحی،1395: 104)

[/FONT]
[FONT=&quot] هوش رقابتی را می توان به عنوان یک برنامه رسمی جمع آوری اطلاعات در مورد

شرکت های رقیب دانست. فقط 7% از شرکتهای آمریکایی برنامه های اطلاعاتی مناسبی دارند،

در حالی که تقریباً همه شرکتهای ژاپنی که در کسب و کار جهانی فعالیت دارند و بیش از

نیمی از شرکتهای آلمانی و سوئدی دارای برنامه های اطلاعاتی فعال هستند. هوش رقابتی را

نباید با جاسوسی صنعتی مترادف دانست. جاسوسی صنعتی جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا به

هر طریقی را شامل می شود، حتی اگر غیر اخلاقی و مذموم باشد. ولی هوش رقابتی جنبه

مثبت دارد و یک موضوع عقلایی است که محدودیت اخلاقی را رعایت می کند. با گسترش

شبکه جهانی وب (اینترنت) اطلاعات را می توان به سرعت از سایت های مختلف به دست آورد

. یک سازمان هر چقدر هم که خوب کار کند باز هم باید از فعالیت ها و مقاصد رقبای خود آگاه

باشد، تا بتواند موقعیت برتر خود را حفظ کند و این اهمیت موضوع هوش رقابتی را می رساند.

[/FONT]
[FONT=&quot]
[/FONT] [FONT=&quot] [/FONT]
 
R

rezvanalavi

عضو جدید
[FONT=&quot]فرآیند هوشمندی رقابتی : شامل شش مرحله است[/FONT][FONT=&quot]:

[/FONT]
[FONT=&quot] 1- مرحله مقصد:[/FONT][FONT=&quot] مرحله آماده شدن و کسب قابلیت لازم برای انجام وظایف است.

دوره زمانی که در خلال آن شرکت برای بررسی محیط آماده می شود و شامل آموزش

کارشناسان و کارکنان است. فعالیت های این مرحله در زمره کارهای روزمره محسوب

نمی گردد، بلکه بخشی از فرآیند برنامه ریزی و توسعه هوشمندی سازمان است.

2- مرحله تقاضا: نیازهای اطلاعاتی و رویکردی که باید اختیار شود تعیین

می شود. به دلیل حجم زیاد داده ها، در این مرحله شرکت باید محدوده ای را برای

فعالیت هوشمندی رقابتی مشخص کند تا بتواند بر حوزه های با اهمیت و مورد

علاقه شرکت متمرکز شود. 3- مرحله اکتشاف: جستجو و گردآوری اطلاعات با

روش های قانونی و اخلاقی پرداخته می شود. خبرگان هوشمندی رقابتی از نشریات،

مشتریان و تأمین کنندگان به عنوان معمولی ترین منابع و از کارکنان،متخصصان

صنعت، اینترنت، همایش های صنعتی و پایگاه های اطلاعاتی تجاری به عنوان

منابع دیگر استفاده می کنند. 4- مرحله توسعه: شامل ارزیابی قابلیت استفاده

داده هاست که از طریق اثبات صحت ارزش واقعی قابلیت درک و کفایت و اهمیت

و به روز بودن اطلاعات صورت می پذیرد. اطلاعات جمع آوری و مطابق نظر

استفاده کنندگان ترکیب و الویت بندی می شود. 5- مرحله تحویل: اطلاعات غربال

و ذخیره می شود تا براساس علایق گروههای ذینفع و از طریق گزارش های کتبی،

شفاهی، پست الکترونیکی در زمان مناسب در اختیار افراد واجد شرایط قرار گیرد.

6- مرحله بهبود: شامل کسب و انعکاس نقطع نظرات و اطلاعات

مشتریان برای بهبود فرآیند هوشمندی رقابتی است. (رسولی،صالحی،1395:106)

[/FONT]
[FONT=&quot]طبقه بندی هوشمندی رقابتی[/FONT][FONT=&quot]:

[/FONT]
[FONT=&quot] 1- روحیه مبارزه جو: در این حالت سازمان پیش فعال است و مدیر دائماً به دنبال

شکار فرصت جدید برای سرمایه گذاری و جنگ علیه عدم آگاهی از محیط است.

2- روحیه تهاجمی: در این حالت سازمان بسیار فعالانه عمل می کند و مدیر آشکار

ا به دنبال کسب اطلاعات استراتژیک تجزیه و تحلیل و استفاده از آن است.

3- روحیه فعال: مدیر همواره به دنبال اطلاعات استراتژیک از منابع معمولی است

و سیستم اطلاعاتی شرکت هنوز کاملاً شکل نگرفته است.

4- روحیه انفعالی: سازمان زمانی عکس العمل نشان می دهد که از خارج مورد

حمله و تهدید واقع شود و از فرصت طلبی برای کسب اطلاعات استفاده می شود.

5- روحیه در خواب رفتگان: در این حالت سازمان علاقه ای به هوشمندی رقابتی

ندارد و مدیران ترسی از رقابت به دل راه نمی دهند که ناشی از عدم آگاهی است.

(رسولی،صالحی،1395: 106و 107)[/FONT]
 
R

rezvanalavi

عضو جدید
[FONT=&quot]ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

[/FONT]
[FONT=&quot] ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ابزاری است که از طریق آن طراحان استراتزی، هر یک

از عوامل استراتزیک محیط های کلان و تخصصی را مورد ارزیابی قرار داده و از بررسی

این عوامل، فرصتها و تهدیدها را شناسایی نموده و رتبه و ضریب اهمیت آنها را مشخص

می کنند. رتبه بندی آنها از ضعیف تا بسیار خوب انجام می گیرد. سرانجام امتیاز وزنی

تمام عوامل را با یکدیگر جمع زده تا امتیاز وزنی کل شرکت بدست آید. امتیاز وزنی کل

نشان می دهد که یک شرکت چگونه به نیروهای موجود بالقوه در محیط بیرونی اش پاسخ

می دهد و همیشه متوسط امتیاز وزنی کل شرکت در یک صنعت عدد 3 است.

( رسولی،صالحی، 1395: 110)

[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot]
[/FONT] [FONT=&quot] [/FONT]
[FONT=&quot]منابع و مأخذ:

[/FONT]
[FONT=&quot]خدادادحسینی، سیدحمید، عزیزی، شهریار(1394) مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک

رویکردی جامع، تهران: انتشارات صفار

[/FONT]
[FONT=&quot]رسولی، رضا، صالحی، علی ( 1395)مدیریت استراتژیک پیشرفته، تهران: دانشگاه پیام نور

[/FONT]
[FONT=&quot]فرد آر، دیوید، پارسائیان، علی ، اعرابی، محمد (1379) مدیریت استراتژیک ؛ تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی[/FONT] [FONT=&quot] [/FONT]
 
برای ارسال پاسخ شما باید وارد سیستم شوید.
بالا