اشتباهات مدیریتی

Nedanino

عضو جدید
راه اندازی تجارت مسلما پر فراز و نشیب خواهد بود. هر اندازه که با دقت و دانش پیش بروید، باز هم مرتکب اشتباهاتی خواهید شد. اما اگر ذهن خود را آماده کنید و به تجربیات دیگران توجه کنید، می توانید از وقوع بسیاری از این اشتباهات پیشگیری کنید.
در این فرصت به ۷ اشتباه بزرگ تازه کاران و راه حلهائی برای گریز از آنها اشاره می کنیم.

اشتباه اول: راندن یک ماشین تندرو در جاده ای خاکی
همه ما شنیده ایم که برای آغاز هر کار، به محرکی قوی و شور و شوق فراوان، احتیاج است. اما داشتن این حرارت اولیه به تنهایی کاری از پیش نمی برد.
شما به یک برنامه احتیاج دارید.
در زمینه تجارتتان، درخصوص مشتریان و رقبای خود عمیقا تحقیق کنید و یک مدل حقیقی و مفید برای تجارت خود ساخته و روی یک سوال مهم تکیه کنید:
چگونه می خواهید پول در بیاورید؟
فرض کنید که در صدد باز کردن یک مغازه هستید. محلی را انتخاب می کنید که باید هزینه اجاره آنرا بپردازید. ممکن است مخارج زیادی نیز برای تهیه دکورمناسب متحمل شوید بدون آنکه به نحوه بازگشت این هزینه ها بیاندیشید. محصولات شما کامل نیستند و به فکر بازاریابی هم نیستید. قطعا پس از چند ماه تجارت شما سقوط خواهد کرد.
نکته:هیچ روز کاری خود را بدون برنامه طی نکنید.
اشتباه دوم : ارزان فروشی
از یک کودک بخواهید که بین یک کریستال ۱۲ وجهی بدلی و یک قطعه الماس، یکی را انتخاب کند. کودک کریستال را انتخاب خواهد کرد. تازه کاران تجارت نیز به همین صورت عمل می کنند، فریب کمیت را می خورند و به کیفیت اهمیت نمی دهند.
آنها می اندیشند که اگر جنسهای ارزان قیمت را عرضه کنند، فروش بهتری خواهند داشت و بزودی میلیونر خواهند شد.
اما این تصور غلط است.
تازه کاران دنیای تجارت قیمتهای محصولات و خدمات خود را بسیار پائین در نظر می گیرند و به این ترتیب در طول زندگی کاری خود نگران پول درآوردن خواهند بود و حتی زمانی که سفارشی دریافت می کنند، خوشحال نخواهند شد زیرا فروش برای آنها سود کافی به همراه نخواهد داشت.
قبل از قیمت گذاری، همه چیز را بسنجید. هزینه های ثابت و متغیر را محاسبه کنید. روشهای تجاری و قیمتهای رقبا را مورد توجه قرار دهید و استراتژی فروش و بازاریابی خود را بهینه کرده و درآمد قابل قبول خود را در نظر آورید.
نکته:کریستالهای بدلی را به الماسها ترجیح ندهید.
اشتباه سوم: راه اندازی تجارت فقط برای هیجان
بیشتر اشخاصی که در حال راه اندازی یک تجارت هستند، افرادی رویایی، خیال پرداز و ماجراجو هستند که بیشتر به دنبال هیجان می گردند. این افراد به جای تفکر و تحمل جزئیات دشوار این کار، به فکر پیش روی هستند و می خواهند که مسائل و بحرانها را به نوعی پشت سر بگذارند تا دوباره به میدان بازی برگردند و ماجراهای آن را دنبال کنند.
اما خستگی و ملالت از همین مسائل جزئی به تدریج ظاهر زیبای تجارت را به خطر خواهد انداخت، هدف تجارت کسب درآمد است و به مخاطره انداختن وضعیت فعلی در این حیطه نمی گنجد.
نکته:تجارت را وسیله ای برای هیجان انگیز کردن زندگی قرار ندهید.
اشتباه چهارم: غفلت از بازاریابی
تعداد کمی از صاحبان تجارتهایی که تازه تاسیس شده اند برای بازاریابی اهمیت قائل می شوند و برنامه و بودجه خاصی برای آن اختصاص می دهند، زیرا تصور می کنند که بازاریابی یک خرج غیر ضروری است و یا به علت شکستهای مقطعی از تاثیر بازاریابی در فروش مایوس می شوند.
بازاریابی، فروش فرد را تضمین می کند. اما به یاد داشته باشید که فروش هر روز محدود به همان روز است و لزوما فرآیندی ادامه دار نیست.
نمی توان از مرحله طرح و برنامه مستقیما به مرحله فروش رسید و بازاریابی را فراموش کرد.
این اشتباه از ناآگاهی افراد نسبت به چرخه فروش ناشی می شود. اولین افرادی که برای راه اندازی تجارت به آنها احتیاج دارید، بازاریابها هستند. بازاریاب ها هستند که می توانند شما را به دیگران معرفی کنند. پس از آن موقعیت فروش فراهم خواهد شد.
نکته:قبل از ارسال پیام آشنایی، به دنبال معامله نباشید.
اشتباه پنجم: اسارت در تجارت به جای ریاست به آن
هنگامی که فردی ۳ یا ۴ وظیفه معین را در ۷ روز هفته انجام می دهد نیازی به بهره گیری از شیوه های مدیریتی احساس نمی شود.
در آغاز به کار یک تجارت نیز، اتفاقات ناگهانی اما قابل پیش بینی بوقوع می پیوندد که می توان آنها را توسط تجربیات شخصی یا با استفاده از روش آزمون و خطا حل کرد.
اما همین طور که تجارت شما رشد می کند،مسائل پیچیده تر خواهند شد و این دو روش دیگر پاسخگوی آن ها نخواهند بود.
شما مسئول همه چیز هستید. شما باید اهداف تجارت را تعیین کنید و روش ها را انتخاب کنید، یا شخصی را برای انجام این وظیفه منصوب کنید.
بدون داشتن سیاست معین و شفافی در مورد مشخصات مشاغل، استخدام ها، اخراج ها، تعطیلات، نحوه جبران کمبودها، چگونگی ترفیع ها و… شرکت و تجارت نوپای شما در معرض آسیب ها و خطرات جدی قرار خواهد گرفت و نهایتا” تجارت شما ضعیف خواهد شد.
توجه کنید که کتاب راهنمای قوانین شرکت شما (حتی در حد یک صفحه) باید وجود داشته باشد.
نکته:اختیارات و وظایف خود را فراموش نکنید.
اشتباه ششم: پیش بینی ناقص بودجه
تازه کاران تجارت معمولا” نیازهای مالی خود را دست کم می گیرند. این افراد، در ابتدای کار هزینه زیادی را صرف خرید لوازم اداری و محصولاتی می کنند که ممکن است بسیار تخصصی تر از آن چه باشد که به آن نیاز دارند. هم چنین به این موضوع توجه نمی کنند که اکثر مشتریان به طور اقساط خرید می کنند و بازگشت پول به کندی انجام می گیرد.
به همین علت مشاوران مدیریت معمولا” پیشنهاد می کنند که پس از محاسبه بودجه مورد نیاز خود برای راه اندازی تجارت، حداقل ۵۰% به آن اضافه کنید. به این ترتیب برای مدیریت ریسک های احتمالی آماده خواهید شد.
نکته:در مورد بودجه واقع بین باشید.
اشتباه هفتم: روابط غلط
شروع هر فعالیتی احتیاج به کار فراوان و سیستم پشتیبان دارد. فشار تعهدات زمانی و مسائل مالی باعث بروز مشکلاتی در روابط خواهد شد.
باید قدری از بار خود را سبک کنید و از کمک نزدیکان و دوستان خود در حد امکان استفاده کنید.
نکته:نگذارید که یک اشتباه باعث یک عمر پشیمانی شود.
بسیاری از اشتباهات به این دلیل بروز می کنند که تازه کاران تصور می کنند که تمام کارها را باید خود به تنهایی انجام دهند.:gol:
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

ofakur

عضو جدید
کاربر ممتاز
اشتباه مدیران منابع انسانی (در دو بخش پی در پی)

اشتباه مدیران منابع انسانی (در دو بخش پی در پی)

اشتباه مدیران منابع انسانی
نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچارروزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه بامدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را درصدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چندسال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخرکسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. دربخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج ‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌ گیری خواهیم کرد.

ده اشتباه رایج ارزشیابی
· صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت بهارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران درطول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
· مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یابا هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرارمی‌گیرد.
· فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
· باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. اینمطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
· استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند،دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبودعملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هرشخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد درزمینه شغلی خود دارد.
· باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی برکارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی رازیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر وکارمند است.
· به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اماچرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی دادهنمی‌شود.
· سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هرکار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید،کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
· شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس درنشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
· باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و بایک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزییکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند،پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌هامتفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردیارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امرتقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.
دراقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:
· به سرعت استراتژیرا به عمل تبدیل نمایند.
· به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان رامدیریت نمایند.
· تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.
شرایط را به منظورایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.
 
آخرین ویرایش:

ofakur

عضو جدید
کاربر ممتاز
بخش دوم

بخش دوم

اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی
تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی ازارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طرح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابربررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را باسرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده ازفرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرستاست. چه رسد به آن که، قدمی ‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.
آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانندهدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزیبیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
· آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان بایکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی راباید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.
· باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.
یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیزدخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
· استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایشدر شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست،که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
· ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند،هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملیدر ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی راایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژیخواهد بود.

ماهیت و بهبود عملکرد
· تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست،تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چندفراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزمآن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه،عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.
· یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفیمی‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
· استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاریرا انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدانمعنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
· سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارتب ا استعداد در این است که مهارت را تاجایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته بهاین کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکلمی‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
· درک وظیفه(کار)
شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
· اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمارمی‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملیدیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
· کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
عدم پایداری : عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عاملان انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشهیابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
· عوامل بیرونی: پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است،می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی رانیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در برگیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیدهگرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

نتیجه گیری: بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنهاپرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه ‌این مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.
 

V@HED

عضو جدید
٧ اشتباه مهلک مدیران

٧ اشتباه مهلک مدیران

٧اشتباه مهلك مديران و طریقه اجتناب از آنها
اشتباه مهلك١ : عدم مسئوليت پذيري
عوامل اصلي موفقيت تجاري چيست؟
١- كيفيت يا محصول منحصر به فرد. ٢-زمان بندي مناسب. ٣- سرمايه كافي. ٤- منابع انساني. ٥-مديريت كارآمد
.اگر عامل پنجم وجود نداشته باشد، چهار عامل ابتدايي نيز نخواهد بود چرا؟ به تأثيري كه عامل پنجمروي چهار مورد اول دارد توجه كنيد . بدون مديريت كارآمد نمي توان درباره خصوصيات محصول و زمانمناسب معرفي آن به بازار تصميم درستي گرفت . شركتي كه مديريت مناسبي نداشته باشد نمي تواندسرمايه كافي داشته باشد. و حتي اين سرمايه ر ا در صورت داشتن حفظ كند علاوه بر اين براي جذببهترين افراد و سرپرستي و پيشبرد كاري آنها به يك مديريت خوب نيازاست.در تجارت هر موردي با مديريت شروع مي شود و پايان مي پذيرد و براي اينكه به طور مؤثر كار كنيممدير بايد مسئول باشد . وقتي هري ترومن رييس جمهور آمريكا بود در دفتر خود شعاري داشت كه
ميگفت: “ مقصر خود شما هستيد
هر مديري بايد چنين شعاري داشته باشد . اگر شما به سازمان خود توجه داريد ولي كارمندان خود رادوست نداريد ، آنها را مقصر ندانيد . اگر روش كاري خود را دوست نداريد اشتباه را در خود جستجو كنيدنه در بازار. اگر از درصد سود خود راضي نيستيد تورم را مقصر ندانيد بله به عملكرد خود با دقت نگاهكنيد. يك مدير بايد جلوي اشتباهات خود را بگيرد و اگر شما اين كار را نكنيد در نهايت اين اشتبا ه ها هستندكه شما را از حركت باز مي دارند. يك مديركارآمد براي رسيدن به نتيجه بايد مسئولي تپذير باشد.
اشتباه مهلك ٢:عدم موفقيت در ايجاد پيشرفت كارمندان
مديران بايد باغبانانبذرهاي در حال رشد و پيشرفت باشند. هر مديري بايد بداند خداوند بذرهاي پيشرفت را در نهاد هر انساني قرار داده است . هر يك از ما بهجاي خود مهم هستيم و يك مدير خوب ميتواند اين بذرها را به ثمر برساند. تجربه من درباره كارمندان اين است كه آنها به طور كلي كاري را انجام مي دهند كه شما مديران ازآنها انتظار داريد . اگر شما انتظار داشته باشيد خوب كاركنند ، آنها وظيفه خود را انجام مي دهند . برعكساگر انتظار داشته باشيد ضعيف عمل كنند ، آنها مجبور هستند اين گونه رفتار نمايند . من معتقدم كارمندانعادي كه نهايت سعي خود را براي برآوردن انتظارهاي بالاي شما انجام مي دهند، بهتر از كاركنان رده بالاييهستند كه اعتماد به نفس پاييني دارند . در افراد خود انگيزه ايجاد كنيد تا توانايي هاي بالقوه آنها را شكوفاكرده و ميزان عملكرد ايشان ارتقا يابد. امتحان يك مدير ، كاري كه او مي تواند به تنهايي انجام دهد نيست ، بلكه كاري است كه كاركنانشبدون حضور او مي توانند انجام دهند.
اشتباه مهلك ٣:مديريت يكسان برافراد
مديري كه سعي مي كند به كارمندان خود به يك طريق و با استفاده از يك روش سرپرستي نمايد بايد خودرا آماده رويارويي با ناكاميها كند. چنين فردي هرگز در كار خود موفق نخواهد شد. البته نميداند چرا!......اما يك مدير موفق ، تفاوت هاي ذاتي شخصيت افرادش را مي شناسد و با آگاهي از نقاط ضعف و قوت آنهابه صورت نفر به نفر بر آنها رياست م يكند.
در اينجا به دامهايي اشاره مي كنيم كه مديران به خاطر ضعف و فقدان آگاهي در آن افتاده اند:
لباس مديريت : اين ضعف مديريتي ناشي از ديدگاه كارفرما نسبت به جايگاه خود است . اغلب مديرانبه مسئول جديد آموخته اند كه نقشي درخور يك مدير ايفا كند . چنين مسئول هايي چنان قيافه رييس به خود مي گيرند كه انگار لباس با ابهت يك مدير را فقط برتن او كرده اند. اين رفتار به ظاهر مديريتي نه تنهابه مؤسسه كمكي نميكند، بلكه به آن آسيب هم مي رساند:
مديريت از طريق برقراري جلسات با كارمندان: مديران جاه طلب به تدريج درون اين تله مي افتند. آنها
به راستي عقيده دارند كه جلسه هاي هفتگي و ماهانه با كارمندان، بزر گترين فرصت براي اعمال رياستاست. آنها در طول اين جلسه ها آموز شهاي خود را به رخ مي كشند، اطلاعات را رد و بدل مي كنند، بعضياز مشكلات را رفع مي كنند و حتي كاركنان را تشويق مي كنند. اما آنها نمي توانند مديريت كارآمدي داشته باشند.
حمله به بي گناه و گناهكار: اين نوع مديران همواره در جلسه هاي خود بي گناه و گناه كار را همراه با هممورد حمله قرار مي دهند. ديگر مهم نيست سخنان شما با اين جمله همرا ه باشد : "و شما مقصران مي دانيدكه من درباره چي صحبت مي كنم."
مديريت مناسب افراد:
1-با كارمندان خود به صورت تك تك صحبت كنيد2- هوشيار باشيد و در دسترس
اشتباه مهلك ٤ فراموش كردن اهميت سود

اگر بهتمام نقاط دنيا سفر كنيدخواهيد ديد مهم ترين روشي كه به وسيله آن هر شخصي مي تواند مديريت راارزيابي كند توانايي مديريت براي سوددهي شركت است.سود را يك شاخص بازده اقتصادي مي نامند وآن همان ميزان پول مازادي است كه بعد از تمام هزينه ها باقي مي ماند.هيچ شركت يا مؤسسه اي نمي تواند بدون سود مازاد برهزينه به فعاليت خود ادامه دهد . من نمي توانمهيچ منصب مديريتي را مثال بزنم كه به ايجاد سود در شركت گره نخورده باشد.در كارتجارت،سرمايه گذاري هميشه بايد با در نظر گرفتن عامل زمان انجام شو د.اگر يك سرمايه گذاري بعد از مدتمعيني نتيجه نداد شما ضرر كرده ايد. پس سعي كنيد از اشتبا ههاي خود درس بگيريد و راه ديگري رابرگزینید.
اشتباه مهلك ٥تكيه بر مشكلات به جاي اهداف
بسياري از مديران ٩٠ درصد وقت خود را صرف حل و فصل مشكلاتي مي نمايند كه تنها روي ١٠ درصد ازميزان بهره وري شركت تأثير دارد.در بسياري از موارد، آنها آنقدر خود را درگير اين مشكلات كرده كهاهداف خود را فراموش م يكنند.چند سال پيش من با شركتي مشاوره كردم كه به اين اشتباه مديريتي پي برده بو د. آنها در پاسخ به اينمشكل سعي كردند كلمه مشكل را از دايره لغات مديران خود حذف كنند و همكاران آنها براي اشاره بهمشكلات از كلمه فرصت ها استفاده مي كردند. شركت در جلسه كارمندان اين شركت، براي من بسيارجالب بود. زيرا شنيدم مديران ميگفتند: “به فرصتي بر خورده ايم كه حل آن براي ما دشوار است.” ما نقطه مقابل تمركز روي مشكلات و فراموش كردن اهداف را قوه ابتكار مي ناميم. وقتي در مشكلاتغرق مي شويم و نتايجي را كه مي خواهيم به دست آوريم، ناديده مي گيريم، اين ابتكار عمل در ما از بينمي رود. قوه ابتكار مي ميرد يا حداقل سركوب مي شود ، مگر اينكه توجه خودمان را به هدفمان معطوفكنيم.ما در ابتدا نبايد با فرو رفتن در مشكلات و مقابله با اين وضعيت انرژي خود را هدر دهيم "هيچ چيز خطرناك تر از ا ين فكر نيست كه تنها يك پاسخ و راه صحيح براي كارها وجود دارد "
اشتباه مهلك ٦ناديده گرفتن بي كفايتي كارمندان
وقتي شما به مشخصات يك مدير واقعاً موفق نگاه مي كنيد، بدون استثنا در مي يابيد كه مديران موفقبي كفايتي كارمندان را ناديده نمي گيرند. اگرمابابي دقتي دنبال راه آسان باشيم ، چقدر راحت مي توانيم ازانجام شدن نامناسب يك كار چشم پوشي كنيم، ما به عنوان يك مدير به چند دليل به اين دام مي افتيم:
١- چون فكر مي كنيم بايد محبوب باشيم به دنبال محبوبيت در اداره مي گرديم.
٢- زيرا اميدواريم اگر از اين مشكل چشم پوشي كنيم به خودي خود مشكل حل مي شود.
٣- براي اينكه توان يا ميل برخورد با ديگران را نداريم.
برخورد مثبت نيازمند اين است كه مدير به سرعت قبل از بيشتر شدن مشكل، واكنش نشان دهد .
وقتي براي اولين بار خطايي را در كارمند ديديد ، كه ممكن است در آينده به يك مشكل جدي تبديل شود ،به سرعت آن را در ليست كارهايي كه بايد انجام دهيد منظور نماييد و خيلي فوري با آن برخورد كنيد.
١- تنبيه هدف نيست. ٢- هرگز با عصبانيت با كارمندان برخورد ننماييد. ٣- بلافاصله برخورد كنيد٤- در خلوت با شخص خاطي برخورد كنيد. ٥- دقيق باشيد. ٦- از اطلاعات استفاده كنيد٧- واضح سخن بگوييد. ٨- تغيير رفتار ايجاد كنيد. ٩- تقويت رفتار را پيگيري كنيد.
اشتباه مهلك٧ قدرداني صرف از كارمندان برجسته
تمام شركت هاي سودآورتجربيات خود را بر پايه كارمندان متوسط قابل اعتماد و خوب همراه با تعداد اندكي كارمندان برجسته بنامي سازند. شما چه با بخش فروش سروكار داشته باشيد و چه بخش روابط عمومي يا حسابدار ي ، اگرعملكرد افراد خود را اندازه گيري كنيد، به حقيقت اين گفته پي خواهيد برد.با اين وجود در يك شركت نمونه همه قدرداني هاي شركت براي تعداد خاصي از فوق ستارگانبرجسته است.اكنون توليدكنندگان متوسطي كه براي سوددهي شركت اصل كار را انجام مي دهند چهمي شوند؟ آنها همه به حدنصاب سودآوري مي رسند اما در اكثر موارد به جاي اين كه به عنوان برنده باآنها رفتار شود هيچ كس قدر آنها را نمي داند. هر يك از افراد در هر ماه بايد به خاطر دست يافتن بهاهدافشان مورد قدرداني قرار گيرندهيچگاه اهداف خود را براساسآنچه كارمندان ادعاي انجامش را دارند، تعيين نكنيد.افرادي براي كسب قدرداني مديران مي كوشند و بسياري از آنها تشنه آن هستند.حال اين حقيقت ساده چيست كه همه مديران بايد بدانند امااز آن مي گذرند؟ حقيقت اين است كه همه به احترام از طرف كارفرما نياز دارند. قدرداني و احترام غذايروح هستند . هر شركتي كه به خوبي اداره شود، فرصت جوابگويي به تمام نيازها را براي كارمندانش فراهممي كند.افراد شما چه فرصت هايي دارند تا مورد قدرداني قرار گيرند؟ چه فرصت هايي جديدي شما مي توانيدايجاد كنيد
چکیده کتاب دابليو استيون بران
 

soudabe

عضو جدید
کاربر ممتاز
ممنون
به امید روزی که همه مدیران بدونن واسه چی مدیر شدن و مدیریت عالی داشته باشیم
 

آذرتاش

عضو جدید
خیلی خوب بود. لطفا به این موارد بالا این ها را هم اضافه کنید تا خدای ناکرده از یک جای دیگر دچار وقفه نشوید.
1- سیستم بد بروکراسی ادارات و سازمانها که زور شما به آنها نخواهد رسید.
2- سیستم سازمانهای مرتبط با کار شما که با شما همکاری نخواهند کرد.
3- سیستم غلط بانکداری که دمار از روزگارتان در خواهد آورد.
4- سیستم قوانین کشوری که با آوردن کالا های درجه شش از چین باعث ورشکستگی شما خواهد شد.
5- سیستم غلط قوانین ترانزیت کالا و گمرکات که دشمن درجه یک برای اضمحلال کار شما خواهند بود.
6- هر روز یک جور قانون وضع خواهد شد که شما را زمین گیر خواهد کرد.
7- با 33 در صد سود بانکی شما فقط دو سال دوام خواهید اورد و ورشکست خواهید شد.
8- دنبال کار و تلاش نباشید و پولتان را بگذارید بانک و با سودش عشق دنیا را بکنید.
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
12 اشتباه موسسین شرکتها در آغاز کار

12 اشتباه موسسین شرکتها در آغاز کار

۱۲ اشتباه مؤسسین شرکتها در آغاز کار
اینها چند علامت هشدار دهنده هستند که در زیر آورده ایم و پیشنهاداتی نیز برای کمک به شما برای جلوگیری از بروز این مشکلات ارائه می دهیم تا بتوانید فرصت های موفقیت خود را بالاتر ببرید.
۱) دلایل معقول و صحیحی برای شروع این کار ندارید
اگر تازه از کار قبلی اخراج شده اید، بگذارید مدتی زمان بگذرد تا بتوانید نقاط ضعف و قدرت خود را تا حدی بشناسید قبل از اینکه پول و انرژی خود را در یک کار مخاطره آمیز بریزید مگر اینکه قبلاً تحقیقات لازم را انجام داده باشید. نقشه ای برای زود پولدار شدن وجود ندارد. از طرف دیگر، اگر این کاری است که از مدتها پیش می خواستید انجام دهید و تحقیقات خود را انجام داده اید، نقشه ای برای کار دارید و خوب جوانب کار را در نظر گرفته اید، رویاهایتان را دنبال کنید—اما با چشمانی کاملاً باز.
۲) نقشه ای طولانی مدت برای این کار ندارید
کسی که شرکتی را تاسیس می کند باید خیلی بیشتر از ۶ تا ۱۲ ماه اول را ببیند. اطمینان یابید که حتماً برای پر منفعت نگاه داشتن شرکت برای چند سال آینده نقشه های اساسی در سر دارید. ضروری است که برای نقشه هایتان اشتیاق داشته باشید، اما اگر الگو و نمونه خوبی در دسترس ندارید و به اندازه کافی هم در مورد بازار کار تحقیق نکرده اید، مطمئن باشید که موفق نخواهید شد. شرکت هایی که موفق می شوند آنهایی هستند که دائماً خود را دوباره سازی کرده و محصولات و سرویس های خود را توسعه می دهند و در صدد بالا بردن درآمد و بازده کارشان هستند.
۳) برای ایجاد سرمایه کاری مشکل دارید
دقت کنید که یکباره همه پس انداز و سرمایه تان را در این کار نگذارید. دنبال قرض کردن هم نباشید تا برای خود سرمایه درست کنید. پول گرفتن از دوستان و خانواده و فامیل ممکن است در روابط شخصی شما با آنها اختلال ایجاد کند. بنابراین اگر بانکدارتان با تصمیمات شما موافقت نکرد، احتمالاً باید بیشتر در مورد نقشه کارتان فکر کنید.
۴) مهارت های مدیریتی ندارید
چون می خواهید کاری تکنفره را شروع کنید، همه کارها را خودتان باید انجام دهید: مصاحبه ، استخدام، مدیریت و اخراج کارکنان. باید مهارت های مدیریتی داشته باشید تا بتوانید به کارکنانتان طی دوران های سخت کاری انگیزه بدهید تا مطمئن شوید که امید خود را از دست نداده و کار را کنار نمی گذارند. فردی با قدرت مدیریت پایین و مهارت های مردمی بی اثر، نخواهد توانست به خوبی انگیزه به دیگران بدهد. باید صبر و سیاست داشته و حرفه ای عمل کنید.
۵) فکر می کنید که می توانید همه کارها را به تنهایی انجام دهید
یک موسس خوب باید بداند که چه زمانی دنبال متخصصین حرفه ای برود تا بتواند از آنها کمی همکاری و مشاوره بگیرد در حالی که خود کارهای مهم را در دست دارد و رئیس شرکت قلمداد می شود. یک همکار مطمئن استخدام کنید تا به جزئیات امور رسیدگی کند. با این کار فکر خودتان هم تا اندازه زیادی راحت تر خواهد شد.
۶) اطرافتان را پر از افراد بله قربان گو کرده اید
یک رئیس قدرتمند تیم کارکنانش را از کسانی انتخاب می کند که مهارت های ویژه داشته باشند نه بله قربان گوهایی که فقط در حال تملق کردن هستند. شما نیاز به مشاورین، همکاران و کارکنانی دارید که قابل اطمینان باشند و صادقانه شما را حمایت کنند.
۷) شریک خوبی برای خود انتخاب نمی کنید
اطمینان یابید که کسب و کاری که راه انداخته اید کاملاً قانونی باشد. چون ممکن است از اداره کل مالیات های مرکزی سراغتان بیایند. ممکن است کسی که به عنوان شریک و همکار تراز اولتان معین کرده اید بتواند برایتان مشکل ساز شود. اگر او از غیر قانونی بودن کارتان به شما اطلاعی ندهد، کار شما گره خواهد خورد.
۸) از تبلیغات دست می کشید
قرارداد پرمنفعتی بسته اید و مشغول پول درآوردن هستید. اما وقتی خیلی درگیر اینگونه مسائل می شوید، دیگر فراموش می کنید که این اصلاً کافی نیست و باید کمی هم آینده نگری کنید. روی محصولاتتان کار کنید و سعی کنید راه هایی را پیدا کنید که بتوان از طریق آن شهرت و اعتبار خود را بالاتر ببرید. با تبلیغات یا با هر وسیله ای که می توانید این کار را انجام دهید. در مسابقات ورزشی، میهمانی های بزرگ یا گردهمایی ها می توانید تبلیغات کنید.
۹) به فکر رقبا نیستید
وقتی کار و ایده جدیدی را به کار انداخته اید، مطمئن باشید که همیشه کپی کارهایی وجود دارند که منتظر یافتن ایده های جدیدی دیگران هستند. وقتی افراد موفقیت شما را ببینند، سعی خواهند کرد که با شما رقابت کنند. برای رقابت کردن همیشه آماده باشید و آن را در برنامه و نقشه ی کارتان قرار دهید.
۱۰) مخارجتان بالاتر می رود
قسمتی از رویایتان ممکن است شرکتی زیبا و مجلل با بهترین و گرانتریین لوازم و دکوراسیون باشد. اما برای ساختن چنین شرکتی عجله نکنید. کمی زمان لازم است. خرج کردن همه پولی که می توانست صرف تبلیغات برای شرکتتان شود برای دکوراسیون و این چیزها در اول کار اصلاً معقولانه نیست.
۱۱) انگیزه تان را از دست خواهید داد
در اول کار، همه مؤسسین خود را در کارهای روزانه غرق می کنند. به یاد داشته باشید که کمی تفریح هم برایتان لازم است. با دوستان بیرون بروید یا همراه با خانواده به پیک نیک و گردش بروید. بعضی شب ها شام را در رستوران صرف کنید، چه اشکالی دارد؟ در زندگی توازن لازم است. با غرق کردن بیش از حد خود در کار کم کم انگیزه هایتان را از دست خواهید داد.
۱۲) نقشه جایگزین ندارید
کسی دوست ندارد که به مسائل منفی فکر کند، اما به عنوان یک موسس باید انتظار حوادث غیر مترقبه را داشته باشید. حوادث و مشکلات همیشه در کمین هستند. شما باید برای روبه رو شدن با اینگونه مشکلات آمادگی لازم را داشته باشید.
● چشمانتان را باز نگاه دارید
با خودتان صادق باشید و به حرف ها و پیشنهادات کارکنان قابل اطمینانتان گوش فرا دهید. زمان کافی را صرف آماده کردن، مرور و بازبینی همه ی مراحل کارتان کنید و با این کار درصد اشتباهاتتان را پائین تر خواهید آورد و موفق تر خواهید بود.
 
آخرین ویرایش توسط مدیر:

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
هفت اشتباه که منجر به توقف کسب‌و‌کار شما می‌شود

هفت اشتباه که منجر به توقف کسب‌و‌کار شما می‌شود

هفت اشتباه که منجر به توقف کسب‌و‌کار شما می‌شود

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی
منبع: CNN MONEY
هدف اصلی در هر کسب‌و‌کار دستیابی به پیشرفت و ترقی است که می‌تواند در ابعاد مختلفی مانند سود، درآمد، سهم‌بازار، نام‌تجاری، تاثیرات اجتماعی و .. صورت‌پذیرد.



مسیر پیشرفت بسیار ساده است، عامل مورد نیاز در این راستا ابتکار و نوآوری است، به‌این‌صورت که شما چیز جدید یا بهتری را در غالب محصول، خدمات، راه‌حل و ... ارائه می‌کنید و آن‌را به فردی بهتر یا جدید مانند بازارها، گروه‌ها و... می‌فروشید. این کار ساده به‌نظر می‌رسد اما در واقع این‌گونه نیست، چراکه هفت موضوع اساسی وجود دارد که اگر آنها را انجام دهید باعث می‌شود روند پیشرفت شما با آنچه تاکنون بوده کاملا متفاوت شود. اما امیدوار باشید، چراکه روش‌های ساده‌ای وجود دارد که با انجام آنها می‌توانید از اضطراب و نگرانی که همواره با فعالیت‌های گسترده و بی‌نظم همراه است نجات یابید و به پیشرفت ارزشمندی دست یابید.
1. اعتقاد به اینکه می‌توانید آینده را پیش‌بینی کنید.
احتمال به‌ثمر رسیدن کسب‌و‌کارهای جدید و با خلاقیت، در آینده بیشتر است اما فعلا اطلاعاتی از زمان آن در دست نیست. اعتقاد به اینکه از روی ویژگی‌های اکنون خود می‌توانید آینده را دقیقا پیش‌بینی کنید، می‌تواند بسیار خطرناک باشد. Borders پیشتاز در مقوله کتاب‌فروشی‌های زنجیره‌ای بين‌المللي و ارائه كتاب و محصولات موسيقي به خرده‌فروشان است، اما زمانی که همه‌چیز به سمت دیجیتال شدن پیش می‌رفت، اطمینان کامل او از اینکه امکان دانلود کتاب‌ها و خدمات از داخل فروشگاه‌ها می‌تواند باعث پیشرفت او در شرایط جدید شود، او را تا حد ورشکستگی پیش‌ببرد.
یک نشانه در شرکتی که اطمینان دارد روش ابتکاری او در آینده به ثمر می‌رسد این است که مدت زیادی را در فاز برنامه‌ریزی ایده خود باقی‌مانده و به جمع‌آوری مجموعه‌ای بی‌پایان از اطلاعات می‌پردازد و درمورد طرح کسب‌و‌کار خود به‌طور وسواس‌گونه‌ای عمل می‌کند.
تحقیقات جدید نشان می‌دهند که اجرای دقیق فاز برنامه‌ریزی یک طرح مهم است اما بررسی تجارب واقعی بسیار حیاتی است. همه ما به حقایقی نیاز داریم تا بتوانیم به جلو حرکت کنیم، اما زمانی که توجه اصلی خود را بر جمع‌آوری اطلاعات متمرکز می‌کنیم و به ازای آن از اجرای آزمایشات و تجارب مفیدی که می‌تواند نتایج احتمالی برنامه ما را مدل‌سازی کند غافل می‌شویم، به نتایجی معکوس دست می‌یابیم.
نمونه‌سازی، تست بازاریابی و بررسی تاثیر اجرای ایده‌های قبلی و احتمالا مشابه با ایده شما، می‌تواند بیش از هر گونه اطلاعات باعث اطلاع شما از فرصت‌های موجود، تغییر ترجیحات مشتریان و ظرفیت ورود تکنولوژی جدید به بازار شود. می‌توانید سرنخ خودرا از سرمایه‌گذارانی بگیرید که به سرمایه‌گذاری‌های کوچک برای آزمون روش‌های درمان مختلف برای یک بیماری واحد می‌پردازند تا بتوانند در زمان کوتاه‌تری بفهمند کدام روش موثرتر است، به‌ندرت می‌توان افرادی را یافت که تمام سرمایه خود را برای یک برنده قطعی در معرض ریسک قرار می‌دهند، پس برای اجرای طرح‌های گسترده‌تر و کوچک‌تر تلاش کنید.
2. هر خلاقیتی تنها برای زمان محدودی تازه است و پس از آن دیگر نوآوری‌ها جای آن را می‌گیرند.
درواقع تنها گذر زمان نیست که باعث ناکارآمدی یک ایده جدید می‌شود، بلکه عامل دیگر تنظیم زمان مناسب برای ارائه یک ایده است، اگر ایده‌ای زودتر از موعد ارائه شود تقاضایی برای آن نیست و اگر دیرتر ارائه شود نیز بازار دردست رقیبان شما قرار دارد. هنوز اغلب مدیران، بخش زیادی از انرژی خود را صرف تنظیم این سرعت در مبادلات خود می‌کنند.
زمانی که جوان‌تر بودم به‌عنوان مدیر اجرایی در (Domino`s Pizza) فعالیت داشتم و این مقارن بود با زمانی که این کسب‌و‌کار از یک فروشگاه کوچک منطقه‌ای به فروشگاه‌های چند ملیتی با ارزش چندین میلیارد دلار تبدیل شد. ما برای اولین بار مفهوم تحویل محصولات در خانه مشتریان
(home delivery) را مطرح کردیم و درحالی که رقیب ما، Pizza Hut، تقریبا یک سال خود را صرف طراحی جزئیات سیستم جدید ارائه محصول می‌کرد‌، ما مکان‌هایی از بازار را که امکان فروش بیشتر محصول در آنها وجود داشت شناسایی کردیم و به سرعت به تجهیز و سرویس‌دهی به آنها پرداختیم و در مدت سه هفته فروشگاه‌های جدیدی را در آن مکان‌ها تاسیس کردیم و مهم‌تر آنکه مدیرانی پرانرژی استخدام کردیم تا بتوانند باعث پیشروی سریع کارها شوند. ما پله‌های ترقی را به سرعت طی کردیم و در طول یک ماه توانستیم به یک فرمول پیروزی در مناطق جدید دست‌یابیم و زمانی که رقیبان وارد بازار شدند ما قبلا آن را در دست داشتیم و Domino`s برای یک دهه سالانه پیشرفت 200 درصدی را تجربه کرد.
3. اشتباه‌گرفتن مدیران شرکت خود با نوآورانی که قرار است تغییرات را ایجاد‌کنند.
خاصیت مدیران خوب مشخص است، آنها با پیگیری و تحت کنترل درآوردن مسائل، زندگی مارا آسان‌تر می‌کنند و قادرند با از بین بردن بی‌ثباتی‌ها، با کمترین امکانات به بالاترین نتایج دست‌یابند. اما مشکل اینجا است که تمام روش‌های ترقی در کسب‌و‌کار نیازمند تولید چیزی است که مفید و جدید باشد. اگر محصولی که شما ارائه می‌کنید بهتر، سریع‌تر و جدیدتر از سایرین نباشد، ارزش کمپانی شما مرتبا کاهش می‌یابد. اگر مدیرانی را که مدت‌ها مطابق با قوانین موجود در شرکت شما فعالیت کرده‌اند مسوول اجرای پروژه‌هایی قرار دهید که هدف از آنها تغییر در روش عملکرد شرکت است، مسلما با مشکل مواجه می‌شوید. چراکه آنها ناخواسته مطابق با تجاربی که منجر به موفقیت‌های قبلی آنها شده عمل می‌کنند و از این طریق به‌طور غیرعمدی باعث سرکوب پیشرفت شرکت که قرار است با درپیش گرفتن روش‌های جدید محقق شود، می‌شوند.
در هر شرکتی افرادی وجود دارند که ایده‌هایی مغایر با روند عادی شرکت دارند که گاهی فعالیت‌ها یا ایده‌هایی بسیار امیدوارکننده ارائه می‌دهند، اما مدیریت این افراد کار مشکلی است، نکته منفی درباره این افراد نوآور است که هر چیزی را که فکر می‌کنند درست است انجام می‌دهند اما نکته مثبت آنها این است که درجه بالایی از حس مالکیت و تعهد را نسبت به کار خود دارند. در اوایل دهه‌ 1980، زمانی که تازه دکترای خود را در زمینه تکنولوژی آموزشی به اتمام رسانده بودم توانستم به عنوان مشاور در اپل فعالیت کنم و آنچه در آنجا بیش از هرچیز مرا تحت تاثیر قرار داد روشی بود که در آن افراد موثر و غیرمنطبق با رسوم رایج در کمپانی را شناسایی و از نظرات آنها استقبال می‌شد. این مدیران مهارت و توان جاری کردن ایده‌های جدید در کمپانی را داشتند و هیچ‌کس نمی‌توانست آنها را برای پذیرفتن و تبعیت محض از سیستم موجود تحریک کند.
4. بلندپروازی بیش از ظرفیت موجود
یکی از بزرگ‌ترین افسانه‌های مورد علاقه آمریکایی‌ها مربوط به یک مبتکر بی‌تجربه است که به‌شکلی قهرمان‌گونه دارای استعداد ذاتی است. در این راستا روزنامه‌نگاران تنها مایلند شرح دهند که مثلا چگونه پایه‌گذاران گوگل از جمله لاری پیج و سرجی برین کار خود را در یک گاراژ آغاز کردند اما آنها معمولا بیان نمی‌کنند که این دو فرد دانشجویان دکترا در دانشگاه استنفورد بودند که در گروه بررسی اثر متقابل انسان و کامپیوتر فعالیت می‌کردند، گروهی که در آن مجموعه‌ای از باهوش‌ترین افراد و برندگان نوبل گرد هم جمع شده بودند. به‌طور مشابه داستان‌های رایج درباره بنجامین‌فرنکلین، توماس ادیسون و استیو‌جابز نیز اینگونه است، یعنی در آنها از استعداد منحصر به‌فرد و سال‌های تجربه این افراد سخنی گفته‌نمی‌شود. نکته اینجا است که اگر شما چیز جدیدی ابداع کرده‌اید، از یک داروی معجزه‌آسا گرفته تا یک مدل جدید کسب‌و‌کار، به افرادی متخصص نیاز دارید تا این ابداع شمارا تحقق بخشند. در واقع طرح یک استراتژی در مقایسه با یافتن و گسترش افراد کاملا لایق برای تحقق آن استراتژی به مراتب ساده‌تر است.
چندین سال پیش یک آزمایشگاه ابداع و نوآوری ایجاد کردم که در آن تنها افرادی با بهترین عملکرد پذیرفته می‌شوند، چراکه نمی‌توان فرد متوسط را به فردی عالی تبدیل کرد اما می‌توان با هدایت یک فرد عالی او را به فردی استثنایی تبدیل کرد. پس استراتژی خود را براساس میزان ظرفیت خود پایه‌گذاری کنید.
5. برای یافتن روش‌های پیشرفت، کار خود را از مرز کسب‌و‌کار آغاز کنید.
معمولا بزرگ‌ترین ابداعات در خارج از مرز‌های یک شرکت رخ می‌دهند، یعنی جایی که خارج از تاثیر و دسترسی قدرت مرکزی شرکت است. آزمایشگاه‌های شخصی، کافی‌شاپ‌ها و جمع‌های دوستانه از دیرباز مکان‌هایی برای آزمایش‌ها و تجارب بنیادی و گاها افراطی بوده است. هرچه بتوانید به‌لحاظ فیزیکی و روحی بیشتر از مرکز کمپانی فاصله‌بگیرید امکان بیشتری برای یافتن روش‌های مختلف انجام کار‌ها می‌یابید. کمپانی‌ها یک روند عملکرد استاندارد دارند تا بتوانند توازن خود را حفظ کنند، چیزی که برای پایدار ماندن آنها لازم است، اما این روند باعث سرکوب شدن هرگونه تغییری می‌شود حتی اگر این تغییر بتواند کمپانی را در راستای بهبود پیش ببرد. پس از سال‌ها تحقیقات در زمینه بازاریابی، سرانجام کوکاکولا محصولا جدیدی با نام C2 ارائه‌کرد که ضمن داشتن طعم نوشابه‌های کلاسیک دارای نصف کالری نوشابه‌های عادی بود اما میزان فروش آن کاملا مایوس‌کننده بود. زمانی که این کمپانی اقدام به تجدیدنظر در تمام اصول خود پرداخت و اینکه کدام‌یک از آنها نتیجه‌بخش بوده و کدام‌یک نه، توانست بینش حقیقی خود را بهبود بخشد و محصول کاملا موفق Coke Ziro‌ را ارائه کند. اینکه 20 درصد از سازمان خود را توسط 80 درصد بقیه تغییر دهید به‌مراتب آسان‌تر از این است که 80 درصد شرکت خود را توسط 20 درصد تغییر دهید.
6. پیروی از ترجیحات مشتریان نامناسب.
یک داستان رایج در کسب‌و‌کار این است که یک کمپانی یک تکنولوژی را ایجاد می‌کند و آن تکنولوژی به عنوان یک استاندارد در تمام بازار گسترش می‌یابد و چند سال این روال ادامه‌می‌یابد اما ناگهان یک نوآوری جدید ظاهر می‌شود و تکنولوژی قبلی به سرعت از رده خارج می‌شود.
بدترین بخش از ارتقای استراتژی‌های ممکن این است که شما از این طریق در حال افزایش سهم خود از بازاری باشید که درحال از بین رفتن است. اسمیت‌کرونا، یکی از آخرین تولیدکنندگان ماشین‌تحریر بود که انواعی از بهترین ماشین‌های خود را درست در زمانی که مدتی پس‌از‌آن این ماشین‌ها از رده خارج شدند ارائه‌کرد. آی بی ام نیز در دهه گذشته مشابه این اشتباه را انجام داد و بسیاری از شرکت‌های بزرگ نیز دچار این اشتباه شده‌اند. این مشکل ناشی از این است که معمولا برای شرکت‌ها آسان‌تر است که مطابق با خواسته مشتریان پایدار و محتاط خود عمل کنند تا مشتریانی که به امکانات موجود راضی نیستند و چشم‌اندازی گسترده از آینده دارند.
Friedrich Nietzsche تمدن‌هایی را مورد بحث قرار می‌دهد که در سال‌های پایانی حضورشان روندی کاملا قابل پیش‌بینی و ساده را درپیش گرفتند، درحالی که تمدنی پرانرژی و ستیزه‌جو وارد سیرتکاملی آنها شد و در مدتی اندک جایگزین تمدن قبلی شد، نکته مورد تاکید او این بود که وقتی بیشتر افراد حاضر به وضعیت قدیمی موجود و حتی نامناسب رضایت می‌دهند، آینده ازآن فرد دیگر می‌شود. زمانی‌که طول می‌کشد تا یک نوآوری جدید بازار را فراگیرد برابر با زمان فرار از ساختمانی در حال سوختن است. اگر شما متناسب با خواسته گروه‌های نامناسبی از مشتریان فعالیت کنید حتی اگر در تلاش مداوم برای افزایش مزیت‌های خود باشید، سرانجام باید از این ساختمان خارج شوید؛ چراکه نمی‌توانید با منابع، طرح‌نهایی و مقیاس تازه‌واردان رقابت کنید، از طرفی این گروه تازه‌وارد به تجهیز گروه‌های دیگر می‌پردازند تا دنباله‌روی آنها باشند. پس از مشتریانی پیروی کنید که پیش از همه حرکت به سوی تغییر توقعات خود را آغاز می‌کنند.
7. ناتوانی در اتصال مناسب نقاط موجود.
نوآوری از معدود چیز‌هایی است که قابل اجرا و پذیرفته‌شدن در تمام فعالیت‌ها و قوانین شرکت شما است، درواقع امروزه کمپانی‌ها با هر ابعادی از مرز‌ها و حدود سنتی عبور کرده و درقالب سازمان‌هایی یکپارچه به رقابت بایکدیگر می‌پردازند.
در اقتصاد فیس‌بوک، همگام‌سازی شبکه‌هایی از نوآوری نیازمند این بود که برخلاف مفهوم سلسله‌مراتبی موجود در کمپانی خود عمل‌کند. این در حالی است که این موضوع از دیرباز به‌عنوان استراتژی شرکت‌های کوچک‌تر و تازه تاسیس مورد پذیرش بوده است و بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین سازمان‌ها اکنون آن‌را پذیرفته‌اند. كمپانی بوئینگ که پيشرو در زمينه هوافضا در جهان است، درحال توليد هواپيماهاي جت و تجاري برای ده‌ها کشور با صدها کمپانی و تولیدکننده است اما آنچه باعث مزيت رقابتي يك شرکت در سرمايه‌گذاري‌هاي آينده مي‌شود توانایی او در همگام‌سازی تمامی
این بخش‌ها برای ایجاد محصولاتی خاص و پیچیده است.
به نظر اقتصاددانان افرادی‌که کمپانی‌ها را تاسیس می‌کنند به‌دنبال نشان‌دادن ارزش خود به‌عنوان افرادی برتر هستند اما چالشی که آنها با آن مواجهند این است که توانایی ایجاد و اجرای نوآوری معمولا در اطراف آنان متمرکز شده‌است. اگر شما در مرکز فعالیت‌های مبتکرانه هستید، احتمالا به‌عنوان پایه‌های استحکام شرکت خود شناخته شده‌اید اما مشکل اینجا است که این اتفاق شمارا در موقعیتی فراتر از حد ظرفیت و توانایی‌های شما قرار می‌دهد و باعث می‌شود توانایی کلی شرکت شما برای جست‌و‌جو سریع و به دست آوردن ایده‌های موفق کاهش‌یابد.
درحالی که بسیاری از کسب‌و‌کارها به‌دنبال یک روش تجویزی پیشرفت خود هستند، آنها نمی‌دانند که چگونه نقاط موجود را به‌هم وصل کنند تا به طرح مورد نیاز خود دست‌یابند، در این شرایط عاقلانه‌تر این است که به توسعه آنچه Dorothy Leonard، پرفسور دانشگاه هاروارد، آن‌را
«هوش عمیق» می‌نامد، بپردازند یعنی شما توجه خود را معطوف به آموزش زیرمجموعه خود می‌کنید، آنها نیز این کار را در مورد زیرمجموعه خود انجام می‌دهند و این روند در سراسر سازمان ادامه می‌یابد و از این طریق به تصویرسازی مجدد کمپانی خود می‌پردازید و روندی ایجاد می‌کنید که ابتکار توام با پایداری را برای شما به ارمغان آورد. اگرچه این روش ضمانت نمی‌کند که کمپانی شما به اوج برسد، اما به رشد و رونق گرفتن آن کمک می‌کند.
 

Persia1

مدیر تالار زبان انگلیسی
مدیر تالار
هفده اشتباه افراد در آغاز يك كسب و كار جديد

هفده اشتباه افراد در آغاز يك كسب و كار جديد

آنچه در اين مقاله مي بينيد حاصل تجربيات «جان اوشر» است او صدها كالا را بهينه سازي يا ابداع كرده است يكي از اين محصولات يك مسواك برقي است كه تبديل به پرفروش ترين مسواك آمريكايي شد و آنهم فقط در طول 15 ماه. كسانيكه با دنياي كسب و كار آشنا هستند به خوبي مي دانند كه اين يك شاهكار است. او همچنين چندين كمپاني موفق را تاسيس كرده است. يكي از اين كمپاني ها Cap Toys است كه توانست به فروش 125 ميليون دلار در سال دست پيدا كند و سپس آن را به كمپاني «Hasbro» فروخت. اما يكي از بزرگترين كارهاي او كه كمك بزرگي به دنياي كسب و كار كرد اين بود كه شروع به تهيه ليستي از اشتباهات كرد كه نبايد در شروع يك كسب و كار جديد آن ها را مرتكب شد. اين ليست حاصل تجربيات سالها ابداع و تاسيس كارهاي جديد است.

جان 57 ساله مي گويد: «بعد از اينكه شركت خود را به «Hasbro» فروختم ليستي از همه اشتباهات خود تهيه كردم. اشتباهاتي كه مي ديدم ديگر كارآفرين ها هم مرتكب مي شوند كارآفرين سريالي ما ادامه مي دهد: «من مي خواستم سازماني تاسيس كنم و در بدو كار هيچ كدام از اين اشتباهات را مرتكب نشوم و مي خواستم بدانم به اين روش مي توانم يك سازمان ايده آل ايجاد كنم. او يك ليست غير رسمي شامل 16 اشتباه تهيه كرد و سپس نهايتاً آن را به 17 تا رساند و حاصل تجربيات وي تاكنون در تحقيقات تجاري دانشگاه هاروارد مورد استفاده قرار گرفته است. و اين ليست در رسانه ها و سخنراني هايي كه مخاطب آنها تجار و بازرگانان هستند مورد استفاده قرار گرفته است. او در سال 1999 اين ليست را براي توليد مسواك برقي معروف خود به كار گرفت اين كالا در سال 2001 ميلادي وارد بازار شد و تبديل به پرفروش ترين مسواك شد و در نهايت اين كمپاني را به قيمت 475 ميليون دلار فروخت.

او مي گويد: «من انتظار نداشتم اين ليست واقعاً كار كند و شايد هم ديگر چنين موفقيتي تكرار نشود اما ما به اين روش يك كسب و كار بي عيب و نقص را از شروع كار تا فروش آن ايجاد كرديم.»

اوشر همچنين يك ظرف شور برقي توليد كرد و آن را به شركت «Procter & Gamble» (همان شركتي كه كمپاني مسواك برقي را خريده بود،) فروخت. جان اوشر همچنان در حال توليد كسب و كارها و محصولات جديد است و در اين مسير به تحقيقات خود ادامه مي دهد. و مي خواهد از تجربيات جديدش چيزهاي جديدي ياد بگيرد. اين مقاله هديه ياد بگير دات كام به همه افرادي است كه مي خواهند كسب و كاري جديد را آغاز كنند و راهي به سوي موفقيت بيش گيرند.

در خلال اشتباهاتي كه اوشر ذكر مي كند به كارآفرين ها مي گويد كه آنها كه هستند و براي رسيدن به بالاترين سطح از تكامل چه كارهايي بايد انجام دهند.



اشتباهاتي كه همه مرتكب مي شوند

اشتباه اول: بيشتر افراد معمولاً به اندازه كافي براي تحقيقات روي طرح و ايده خود وقت صرف نمي كنند تا ببينند واقعاً ارزش آن را دارد يا نه و به همين دليل شكست مي خورند اين معمولاً مهمترين اشتباه همه است. به اعتقاد اوشر 9 نفر از هر 10 كارآفرين به خاطر اينكه طرح و ايده آنها ارزشي را كه تصور مي كردند نداشته است شكست مي خورند. گاهي افراد آنقدر شور و شوق به انجام كار جديد دارند كه از تجزيه و تحليل آن غافل مي شوند. و همين باعث شكست آنها مي شود آنها ممكن است بسيار با استعداد و لايق باشند و هر كاري كه از دستشان بر مي آيد انجام دهند ولي به نتيجه مناسبي دست پيدا نمي كنند چون قدم اول را مشكل دار برداشته اند. يعني ايده با ارزشي انتخاب نكرده اند.

اشتباه دوم: تخمين نادرست از بازار، تعداد مشتريان احتمالي، زمان بندي و قسمتي از بازار كه نصيب آنها خواهد شد. بيشتر افراد كارآفرين آنقدر درباره طرح ها و كارهاي جديد خود هيجان زده هستند كه توجه نمي كنند و چند نفر مشتري واقعي آنها خواهند بود. آنها مي گويند اگر كل بازار 50 ميليون مصرف كننده داشته باشد و فقط 2 درصد از بازار مشتري ما باشند آنگاه 1 ميليون مشتري خواهيم داشت حال آنكه 2 درصد از بازار رقم بسيار بالايي است و بيشتر كسب و كارها زير 1 درصد مشتري دارند.

اشتباه سوم: كم تخمين زدن سرمايه و زمان مورد نياز. آنها سرمايه مورد نياز را براساس اشتباه اول تخمين مي زنند. افراد در ابتداي كار براي محيط اداري، مبلمان، كامپيوترها و استخدام يك مدير فروش و ... پول زياد خرج مي كنند. به عبارت كارهايي انجام مي دند كه هزينه بر و هزينه ساز است و به اميد اينكه فورش بالايي داشته باشند.

همه اين هزينه ها به اميد حجم بالاي فروش در مدتي كم انجام مي شود. آنها فكر مي كنند خيلي زود سود بالايي نصيبشان مي شود ولي در عمل چنين اتفاقي نيمي افتد و ناگهان متوجه مي شوند همه سرمايه خود را خرج كرده اند و پولي براي ادامه كار ندارند. و در اين زمان هزينه هاي پيش بيني نشده هم وجود دارند بنابراين هميشه سرمايه اي بيش از آنچه در ابتدا به نظر مي رسد نياز است حتي اگر صرفه جويي هاي لازم انجام شود.

اشتباه چهارم: تخمين اشتباه در حجم فروش و زمانبندي. آنها تخمين درستي از بازار و تعداد مشتريان ندارند بنابراين براي اين قسمت از كسب و كار خود پروژه هاي زياد اجرا مي كنند. آنها مي گويند 200 ميليون خانه وجود دارد و كافيست به X تعداد از آنها جنس خود را بفروشم. اما چون در زمان محدودي كه در نظر گرفته بودند به ميزان فروش مورد نظر خود نمي رسند شكست مي خورند و هيچگاه فرصت پيدا نمي كنند حجم فروش كافي داشته باشند.

اشتباه پنجم: سرمايه پروژه اي را بسيار كم تخمين مي زنند. براي اجراي هر پروژه از طراحي تا توليد كالا هميشه به سرمايه اي بيش از آنچه تصور مي كنيد نياز است. همچنين دلايل ناشناخته اي وجود دارند كه هزينه اجراي يك پروژه را بالا مي برند. بنابراين هنگام اجرا پروژه شما با كمبود منابع روبرو مي شود و پروژه كند و محدود مي گردد.

اشتباه ششم: افراد زيادي استخدام مي كنند و براي دفتر، مبلمان و تجهيزات اداري هزينه زيادي مي كنند. اكنون شما فروش كم و هزينه هاي زيادي داريد. اين مشخصه سازمان هايي است كه هر روز شكست مي خورند و نمونه هاي زيادي از آنها را مي توانيد ببينيد. همه اينها از اشتباه اول ناشي مي شود: شكست بدليل عدم تحقيق كافي درباره ارزش طرح و فرصتي كه مي خواهيد روي آن سرمايه گذري كنيد.

قسمت دوم

ترجمه: علي يزدي مقدم




منبع
یاد بگیر دات کام
 

ghazal1991

مدیر تالار مدیریت
مدیر تالار
8 اشتباه مدیران تازه کار

8 اشتباه مدیران تازه کار

بسیاری از مدیران تازه کار خیلی زود جوگیر موقعیتی می شوند که به دست آورنده اند، آنهم در حالیکه آموزش های لازم برای پست تازه شان را ندیده اند و راه زیادی تا یک مدیر خوب شدن در پیش دارند.

چنین وضعیتی همه شرایط لازم برای اشتباه کردن مدیران را دارد و مدیران تازه به صندلی نشسته خیلی ساده مرتکب اشتباهاتی می شوند که خیلی ساده تر از آن می توانستند از آنها پیشگیری کنند.

در گزارش پیش رو از اشتباه هایی برای شما صحبت می کنیم که تازه واردهای دنیای مدیریت به آنها دست می زنند و مشکلاتی را هم برای خودشان و هم برای سازمان متبوعشان به وجود می آورند.
پس اگر به تازگی مدیریت مجموعه ای را به دست گرفته اید، خواندن این گزارش را از دست ندهید.




اشتباه اول: می خواهند بهترین دوست همه باشند


اگرچه ایجاد ارتباط مستقیم و صمیمانه با اعضای تیم برای یک مدیر یک وظیفه مهم به شمار می آید، اما شما باید اول از همه به فکر ایجاد یک "تیم منسجم" باشید.
همچین باید مشخص کنید که به طور کاملا مستقیم به همه کارهای کارمند کاری ندارید، اما نظارتتان همیشگی است. کشیدن خطوط خیلی پررنگ و زیادی از بالا نگاه کردن به کارمند بهره وری را کاهش می دهد.

اشتباه دوم: کارمند را غول چراغ جادو می بینند
کارها با جمل و جادو راه نمی افتد چون شما و کارمندانتان مدیر و کارمند هستید و نه جادوگر و شعبده باز. این راه هم خوب می دانید. پس به جای دستور دادن باید الهام بخش برای کارمندان خود باشید تا آنها هم با شما و برای شما کار کنند.
یک مدیر به طور خودکار احترام بدست نمی آورد، باید تلاش کند، وقت بگذارد و آن را بدست آورد.

اشتباه سوم: قول هایی می دهند که توان عمل کردنشان را ندارند
اشتیاق شما برای رفع و رجوع اشتباهاتی که کارمندانتان به هر دلیل مرتکب شدند، قابل درک است اما حواستان باشد که مدیران تازه کار معمولا حرف هایی می زنند یا قول هایی می دهند که توان عمل کردن به آنها را ندارند و به این ترتیب پیش کارمندانشان بی اعتبار می شوند.
در چنین وضعیتی رعایت جانب احتیاط بر ریسک و خطر کردن اولویت دارد.

اشتباه چهارم: دنبال تغییر همه چیز هستند
یکی از بزرگترین اشتباهات مدیران تازه کار این است که در ماه های اولیه کار به دنبال تغییر همه افراد و همه عناصر در سازمان خود هستند. هر کاری یک راهی دارد و به دلیلی انجام می شود.
پس تا دلیل منطفی برای تغییر نیافته اید، دست به این کار نزنید.

اشتباه پنجم: خود را معصوم و بی گناه نشان می دهند
خود را بالا نشان دادن از شما یک سوپرمن نمی سازد. تازه مدیرانی که نقاط ضعفشان را پنهان می کنند یا خود را همه چیز دان نشان می دهند، ترمز پیشرفت خود را می کشند و خطر به خطر افتادن سلامت کسب و کارشان را به جان می خرند.

اشتباه ششم: در جزئیات غرق می شوند
نقش شما به عنوان یک مدیر درک و تمرکز بر روی یک تصویر بزرگ است. تلاش برای مدیریت مستقیم همه پروژه های خرد شما را تبدیل به مانعی برای پیشرفت آن پروژه ها می کند.
کارها را به اعضای تیمتان بسپارید و به آنها اعتماد کنید چون وظیفه شما به عنوان یک مدیر نظارت بر کار آنهاست نه دخالت در کارشان.

اشتباه هفتم: از رویارویی با کارمند اجتناب می کنند
هیچ مدیر کار درستی کارمندش را به باد انتقاد و سرزنش نمی گیرد. از طرفی شما به عنوان یک مدیر تحمل عملکرد بد یا نافرمانی کارمندتان را هم نخواهید داشت.
سرتان را مثل کبک زیر برف نکنید و در مواقع لازم تشری به کارمند بزنید. نه همیشه در حال انتقاد باشید و نه کلا بیخیال ماجرا شوید. حد وسط را رعایت کنید.

اشتباه هشتم: در راهنمایی و پشتیبانی شکست می خورند
مدیران هم نیاز به مدیریت دارند، به ویژه اگر به تازگی وارد حوزه کاری خود شده باشند. هیچگاه تلاش نکنید که همه راهنمایی ها و پشتیبانی ها را به تنهایی انجام دهید، چون شکست می خورید.
شما نیازمند مشورت با دیگران و کاربلدتر از خودتان هستید، پس یک دندگی را کنار بگذارید و افراد کارشناس را به حوزه کاری خود راه دهید.


سارا گلچین
منبع: بانکی دات آی آر
 

zendegisalem

عضو جدید
ممنون میشم نظرتون رو راجع به این پست درج کنید.

تعهد! ایجاد اعتماد یا بی‌اعتمادی؟!​

 
آخرین ویرایش توسط مدیر:
بالا