ابزارهای مدیریتی

[onia$]

[h=1]ابزاری برای ایجاد فرهنگ عملکرد بالا[/h]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools-Gallup
برای غلبه بر چالش‌های اقتصادی و کشف فرصت‌های جدید برای کسب‌وکار در سازمان، باید بتوان اطمینان حاصل کرد که فرهنگ سازمانی، رشد و توسعه پایدار را حمایت می‌کند و مدیران اثربخش برای این موضوع نقشی حیاتی دارند.
موسسه گالوپ در سال 2013، با بررسی حدود 3500 مدیر در صنایع نفت و گاز، بانکداری، گردشگری، خودرو و ارتباطات به نتیجه جالب توجهی دست یافته است. نتایج نشان می‌دهد که بهترین مدیران در محیط‌های کاری که عملکرد بالا (High performance) در میان کارکنان غالب است، به خوبی فرهنگ سازمان را با تببین انتظارات واضح و روشن، تعریف دقیق نقش کارکنان، ایجاد محیط اعتماد و تشویق کارکنان به رشد و یادگیری تنظیم می‌کنند. این مدیران عملکرد تیم‌های کاری خود را با تشویق و حمایت مستمر به‌طور دائمی بهبود می‌دهند.
اما دستیابی به رشد پایدار مستلزم تعهد تمام سازمان برای ایجاد فرهنگی است که می‌تواند خود را با تغییرات پیش رو و محیط رقابتی منطبق کند.
اجزای حیاتی برای یک سازمان با عملکرد بالا
موسسه گالوپ علاوه‌بر مطالعه انجام شده بر روی مدیران، اطلاعات استخراج شده از حدود 30 هزار نفر از کارکنان در صنایع ذکر شده را مورد بررسی قرار داده است. تجزیه و تحلیل این اطلاعات نشان می‌دهد 6 مولفه مهم برای توانایی یک شرکت در ایجاد عملکرد بالا باید در نظر گرفته شود:
1. پیاده‌سازی فرآیند مدیریت عملکردی موثر: بالاترین سهم تاثیر در ایجاد رشد پایدار مرتبط با مدیریت عملکرد است. متاسفانه مشاهده می‌شود برخی از سازمان‌ها و شرکت‌ها کماکان از روش‌ها و مدل‌های خشک و سنتی مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند. در مقابل سازمان‌های پیشرو فرآیندهای مدیریت عملکردی با ویژگی‌های زیر به‌کار می‌گیرند:
*نظامی مبتنی بر شایستگی که بین افراد با عملکرد بالا و پایین تمایز قائل می‌شود.
*شفافیت نظام پاداش‌دهی
*بیان صریح استراتژی‌ها و اهداف مشترک
2. توانمندسازی و تفویض اختیار: پیاده‌سازی فرآیند مدیریت عملکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا توانمندسازی و تفویض اختیار را در تمام سطوح سازمانی تقویت کنند. در تحقیقات گالوپ، این نتیجه مهم به‌دست آمده است که توانمندسازی و تفویض اختیار، در سازمان‌های فاقد اعتماد و مسوولیت‌پذیری، بسیار پایین است یا تقریبا وجود ندارد. در سازمان‌هایی که فرهنگ اعتماد و مسوولیت‌پذیری حاکم باشد، کارکنان توانمند چنین ویژگی‌هایی دارند: ایده‌های جدیدی را برای تحقق نیازهای بازار و فراتر از آن برای پیشرو ماندن در کسب‌وکار، توسعه می‌دهند و برای ایجاد تجربه‌ای ماندگار، ارتباط موثری با مشتریان دارند.
3. افزایش توان رهبری در تمام سطوح سازمان: تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد شرکت‌هایی که در آن حداکثر میزان تعهد و مشارکت کارکنان وجود دارد، سازمان‌هایی هستند که اهداف و ماموریت‌های مشترک را از بالاترین تا پایین‌ترین سطح به اشتراک می‌گذارند و رهبران آنها در دسترس و قابل مشاهده برای کارکنان هستند. رهبران این سازمان‌ها:
* به کارکنان با ارتباطات مستمر و منظم الهام‌بخشی می‌کنند و از آینده سازمان سخن می‌گویند.
* کار روزانه را با ابتکارات و تغییرات مورد نیاز کسب‌وکار گره می‌زنند.
* در ایجاد اعتماد و احترام در سازمان الگو هستند.
* تمامی کارکنان-به‌ویژه کارشناسان زبده و رهبران بالقوه- را در توسعه و تدوین استراتژی درگیر می‌کنند.
4. توسعه یک استراتژی مشتری محور: چگونگی موفقیت یک سازمان در تهیه و تدوین یک استراتژی مشتری محور، با پاسخ به این سوال به‌دست می‌آید که آن شرکت چگونه خود، نام تجاری، کارکنان، ماموریت و اهداف خود را به مشتریان و جامعه ارتباط داده است. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که تنها سازمان‌هایی موفق به ادامه حیات در بازار فعلی شده‌اند که چنین رویکردی
را اتخاذ کرده‌اند. قبل از آنکه شرکتی بخواهد استراتژی مشتری محوری تدوین و پیاده سازی کند، باید اطمینان حاصل کند که تمامی کارکنان مسوولیت‌های فردی و گروهی خود را برای رفع نیازها و انتظارات مشتریان به‌خوبی درک کرده‌اند. این فرآیند می‌تواند فرصت‌های بسیار خوب برای افزایش تعهد هرچه بیشتر کارکنان ایجاد کند.
5. افزایش ارتباطات و مشارکت: یکپارچه کردن ارزش‌های مرتبط با مشتریان، ماموریت، اهداف، دیدگاه رهبری سازمانی، تفویض اختیار، توانمندسازی و پیاده‌سازی یک نظام مدیریت عملکرد تنها در صورتی با موفقیت روبه‌رو خواهد بود که سازمان میزان ارتباطات و مشارکت خود را با ذی‌نفعان به‌طور هدفمندی افزایش دهد. البته این موضوع چالش بزرگی در اغلب سازمان‌ها محسوب می‌شود. اما برای غلبه بر این چالش می‌توان اقدامات زیر را انجام داد:
1- انتخاب رهبران و مدیران براساس شایستگی‌های متوازنی از استعداد، مهارت‌ها، دانش و تجربه. 2- حصول اطمینان از درک رهبران و مدیران از نقش خود در فرآیند ارتباط با مخاطبان داخل و خارج از سازمان.3- استفاده از رویکردهای مشارکتی برای حل مسائل سازمان در قالب تیم‌های کاری در تمامی واحدهای رسمی سازمان برای توسعه و آمادگی افراد جهت پاسخگویی.
6. اهمیت به آموزش و توسعه: اغلب سازمان‌ها برای آموزش و توسعه کارکنان خود سرمایه‌گذاری نمی‌کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد اطمینان از توسعه و آموزش مستمر کارکنان برای موفقیت سازمانی امری حیاتی است. در سازمان‌های موفق افراد مستعد به‌عنوان یک دارایی مهم در نظر گرفته می‌شوند و در تمامی سطوح از آنها حمایت می‌شود. علاوه‌بر این اثربخش‌ترین آموزش‌ها مواردی هستند که به‌طور مشخص با مسیر شغلی افراد مرتبط باشد.
* عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

شش کلاه تفکر
[h=1]ابزار تصميم‌گيری با استفاده از ديدگاه‌های مختلف[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
«شش کلاه تفکر» ابزاری مهم و قدرتمند است که با استفاده از آن می‌توان با به‌کارگيری ديدگاه‌های مختلف تصميم‌گيری کرد. اين ابزار به شما کمک می‌کند برای تصميم‌گيری از سبک تفکر هميشگی خود خارج شويد و بتوانيد از چندين ديدگاه مختلف در مورد يک موضوع بهره‌مند شوید.
اين ابزار برای اولين بار توسط پروفسور ادوارد دبونو در کتابی با همين عنوان معرفی شده است.
معرفی ابزار
شما می‌توانيد از ابزار «شش کلاه تفکر» در موارد مختلفی از جمله جلسات کاری استفاده کنيد. وقتی در جلسات از اين ابزار استفاده می‌کنيد اين فرصت فراهم می‌شود تا افراد با نظرات متفاوت در مورد حل يک مساله اظهارنظر کنند.
هريک از کلاه‌های شش گانه رويکرد و سبک‌های مختلفی از تفکر را معرفی می‌کند که اين موارد عبارت است از:
1. کلاه سفيد: با استفاده از اين کلاه فکری، شما روی اطلاعات در دسترس تمرکز می‌کنيد. نگاهی به اطلاعاتی که در دست داريد بيندازيد و بررسی کنيد چه يادگيری از آنها می‌توانيد داشته باشيد. به شکاف دانشی خود توجه کنيد و سعی کنيد آن را برطرف کنيد.
اين جايي است که روندهای گذشته را مورد تجزيه و تحليل قرار می‌دهيد و داده‌های موجود و قبلی را با هم مقايسه می‌کنيد.
2. کلاه قرمز: با برسر گذاشتن اين کلاه، به مشکلات نگاهی احساسی خواهيد داشت. سعی کنيد وقتی اين کلاه را استفاده می‌کنيد، دقت کنيد ديگر افراد چگونه احساسی برخورد می‌کنند. وقتی فردی احساسات و عواطف خود را بروز می‌دهد احتمالا کلاه قرمز بر سردارد.
3. کلاه سياه: با استفاده از کلاه فکری سياه، به تمامی نکات بد ناشی از تصميم‌گيری دقت کنيد. همه چيز را محتاطانه بررسی کنيد. سعی کنيد ببينيد کجای کار مشکل دارد. اين موضوع خيلی مهم است، زيرا نقاط ضعيف را در برنامه‌ای که برای حل مساله ارائه شده برجسته می‌کند و اجازه می‌دهد برای حذف، تغيير و برنامه‌های جايگزين، اقدام کنيد.
کلاه فکری سياه کمک می‌کند تا برنامه‌های شما دقيق‌تر و مناسب‌تر شوند. يکی از ويژگی‌های کلاه فکری سياه اين است با در سرداشتن آن نکاتی ديده می‌شوند که افراد موفق-که تنها قادر به ديدن نکات مثبت هستند-بتوانند مشکلات پيش‌رو را ببينند و اين موضوع به آنها برای حل بهتر مسائل
کمک می‌کند.
4. کلاه زرد: اين کلاه کمک می‌کند که مثبت فکر کنيد. اين ديدگاه خوشبينانه است و کمک می‌کند تا بتوانيد مزاياي حاصل از تصميم و ارزش افزوده آن را به خوبی ببينيد. کلاه زرد به شما کمک می‌کند حتی اگر همه چيز نااميدکننده و دلسردکننده باشد به راه خود ادامه دهيد.
5. کلاه سبز: اين کلاه نشانه خلاقيت است. اين جايي است که می‌توانيد راه‌‌های خلاقانه‌ای برای حل يک مساله ارائه کنيد. يادتان باشد که هميشه برای کسب موفقيت نياز به خلاقيت داريد.
6. کلاه آبی: کلاه آبی نقش کنترل کننده بقيه کلاه‌ها را دارد و هدايت جلسات با فرد کلاه آبی است. برای مثال، وقتی در مسير حل مساله، به کمبود ايده برخورد می‌کند، از مشارکت فردی با کلاه زرد استفاده می‌کند يا زمانی که نياز است مخاطرات احتمالی مورد بررسی قرار گيرد از کلاه سياه استفاده می‌کند و غيره.
مثال
مديران يک شرکت تصميم به ساخت يک ساختمان مرکزی جدید برای شرکت گرفته‌اند. وضعيت اقتصادی شرکت نسبتا خوب است و فضاهای خالی مکان فعلی به سرعت رو به افزايش است. آنها تصميم می‌گيرند برای بخشی از تصميم خود از ابزار 6 کلاه تفکر در يکی از جلسات خود استفاده کنند.
نگاه به اين مساله با کلاه سفيد، باعث شد تا آنها از داده‌های موجود تجزيه و تحليل انجام دهند. آنها روند کاهش فضای خالی ساختمان مرکزی را مورد بررسی قرار دادند و پيش بينی کردند که اين روند فعلی یعنی احتمال بحران فضای خالی در دفاتر قطعی است.
با کلاه تفکر قرمز، برخی از مديران معتقد بودند که وضعيت فعلی ساختمان مرکزی بسيار آشفته و مناسب است و کارکنان توانایی انجام کار و زندگی را ندارند.
وقتی آنها با کلاه سياه به مساله نگاه کردند، از اشتباه احتمالی سازمان برای پيش‌بينی‌هایی که انجام شده، نگران بودند. آنها می‌گفتند ممکن شرکت دچار يک رکود اقتصادی شود و می‌توان به جای ايجاد ساختمان جديد، ساختمان بزرگ‌تری اجاره کرد.
با کلاه فکری زرد، اين‌گونه فکر کردند که اگر پيش‌بينی‌های اقتصادی درست باشد، شرکت ثروت زيادی به دست خواهد آورد و اگر خوش شانس باشند ممکن است بتوانند قسمتی از ساختمان جدید را قبل از رکود اقتصادی به فروش برسانند.
با کلاه تفکر سبز، به اين نتيجه رسيدند که بايد طراحی ساختمان را به شکل بهتری انجام دهند تا ساختمان شکل مطلوب تری داشته باشند.
کلاه آبی نيز رئيس جلسه است و از نظرات سبک‌های مختلف (کلاه‌ها) استفاده می‌کند.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

[h=1]ابزار چگونگی انتخاب يک مشاور مديريت مناسب[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools-CMC
در حال حاضر تعداد زيادی شرکت‌ها و سازمان از خدمات مشاوره مديريت استفاده می‌کنند. آمارها نشان می‌دهد تنها در کشور کانادا بيش از 70 درصد شرکت‌ها، حداقل يک مشاور مديريت در اختيار دارند. اما سوال اينجا است به‌عنوان يک مدير ارشد سازمان چطور می‌توان اطمينان حاصل کرد که در انتخاب يک مشاور مديريت خوب دقيقا به هدف زده‌ايم. در اين نوشتار ابزار مورد نياز برای انتخاب و همکاری بهره‌ور با يک مشاور مديريت معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
برای استفاده از اين ابزار گام‌های زیر را برداريد:
1. نيازهای خود را برای استفاده از خدمات مشاور مديريت مشخص کنيد. بسياری از شرکت‌ها از مشاورين مديريت برای کسب اطلاعات تکميلی و کمک گرفتن برای شناسايي و حل مسائل سازمانی استفاده می‌کنند. تجربه نشان می‌دهد سازمان‌ها دلايل و انگيزه‌های مختلفی برای به‌کارگيری مشاورین مدیریت دارند، اما مهم‌ترين دلايل آن عبارت است از:
مشاور در تعيين اهداف و استراتژی‌ها تسهيل‌گری می‌کند.
با توجه تخصص خود، وضعيت سازمان را از حالت روزمره به وضعيت يادگيرنده و نوآور تبديل می‌کند.
با توجه به تجارب خود می‌تواند در حل مسائل سازمانی موثر واقع شود.
با توجه به ميزان تجربه و تخصص و همکاری پاره‌وقت با سازمان، از نظر هزينه نسبت به همکار تمام وقت بسيار مقرون به‌صرفه‌تر است.
2. مشاور مديريت را انتخاب کنيد. سهم عمده رضايت در هر خدمات حرفه‌ای، انتخاب مناسب و صحيح است.
2-1 - نيازمندی‌ها را به خوبی درک کنید- اولين گام برای انتخاب مشاور مدیریت شناسايي مساله، موضوع يا فرصتی برای مشاوره است. يک کارفرما با انگيزه:
مساله را به‌طور شفاف تعريف می‌کند.
برای ايجاد تغيير متعهد می‌شود.
برنامه زمان‌بندی مشخص می‌کند.
محدوديت‌های بودجه‌ای را تعیین می‌کند.
2-2- گزينه‌های مشاوره مديريت دارای صلاحيت را انتخاب کنيد. شايد بزرگ‌ترين چالش انتخاب مشاور مديريتی شايسته باشد. برای اين کار می‌توانيد:
از افراد صاحب برند در حوزه مشاور کسب و کار کمک بگيريد.
از مشاورين و اعضای حرفه‌ای انجمن‌های تخصصی مديريت استفاده کنيد.
از همکاران خود که از يک مشاور کمک گرفته‌اند مشورت بگيريد.
در اينترنت جست‌وجو کنيد.
انتخاب مشاور مديريت براساس معيارهای زير صورت می‌گيرد:
مهارت و شايستگی علمی
تجربه عملی و اجرايي
در دسترس بودن
تعهد، وفاداری و رازداری
3-2 - پروپزال (بسته پيشنهادی) درخواست کنيد. بعد از انتخاب اوليه گزينه مشاوره مديريت از او درخواست پروپزال در خصوص موضوع مورد نظر کنيد. بسته پيشنهادی مشاور بايد دارای ويژگی‌های زير باشد:
درک درستی از مساله داشته باشد.
دارای يک رويکرد و روش مشخص برای انجام کار باشد.
برنامه کاری و زمان‌بندی داشته باشد.
اقلام تحويلی پروژه در آن مشخص باشد.
رزومه مشاور و همکاران او ارائه شده باشد.
هزينه انجام کار در آن مشخص شده باشد.
4-2 - مشاوران احتمالی را مورد ارزيابی قرار دهيد. پس از دريافت پيشنهادهای مشاوران احتمالی سعی کنيد با انجام مصاحبه رو در رو مواردی چون تجربه عملی مشاور، رويکردهای پيشنهادی انجام کار، نحوه انتقال مهارت‌ها، ميزان سازگاری و ميزان ارزش‌آفرينی (نه از نظر قيمت بلکه از نظر ارزش سازمانی) مورد ارزیابی دقیق قرار دهيد.
3. با مشاوره مديريت انتخابی خود تعامل موثر داشته باشيد. فرآيند مشاور مديريت يک فعاليت مکانيکی نيست بلکه حاصل تعامل مشترک ميان کارفرما و مشاور است. برای موفقيت هر پروژه مشاوره‌ای مديريت هم کارفرما و هم مشاور مسووليت‌های ويژه‌ای دارند:
1-3 - مسووليت‌های کارفرما- پس از انتخاب نهايي يک مشاور مديريت، کارفرما بايد از وی برای اجرای برنامه‌های ارائه شده به‌طور کامل حمايت و محيط سازمان را برای کسب موفقيت در پروژه آماده کند. برای اين منظور کارفرما بايد اطمينان حاصل کند که کارکنان سازمان:
دليل حضور مشاور را می‌دانند.
از موضوع مورد مشاوره اطلاع دارند.
همکاری کامل را با مشاور برای کسب بهترين نتيجه دارند.
ضمنا کارفرما علاوه‌بر ايجاد محيط مناسب بايد اقدامات زير را انجام دهد:
کار را به‌طور رسمی به مشاور واگذار کند. (صدور حکم سازمانی)
جهت پيشگيری از تاخير، در نقاط کليدی پروژه مطابق اعلام مشاور، تصميم‌گيری و اقدام کند.
با مشاور صريح و بی‌پرده باشد به ويژه اگر در مواردی نارضايتی وجود دارد.
2-3 - مسووليت‌های مشاور مديريت: مشاور نيز در طول انجام هر پروژه مسووليت‌هايي برعهده دارد:
اهداف و مسووليت‌های پروژه را به‌خوبی درک کند.
جنبه‌های منحصربه‌فرد سازمان را بشناسد.
اطمينان حاصل کند که کارفرما از مفاهيم پروپزال ارائه شده آگاه است.
صريح و بی‌پرده به منابع مورد نياز خود اشاره کند.
در زمان کليدی توصيه‌های لازم را گوشزد کند.
به تعهدات خود عمل کند.
به ياد داشته باشيد استفاده از مشاور مديريتی مناسب در سازمان می‌تواند سرعت رسيدن به نتايج خيره‌کننده را در سازمان دوچندان کند.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

بزارهای ذهن [h=1]ابزار تبديل شدن به بازيگر اصلی سازمان[/h]

سيد محمد اعظمي‌نژاد*
منبع: mindtools- hbr
معمولا در هر سازمان، تعدادی از افراد عملکرد برجسته‌تری دارند و به نوعی بازيگران اصلی به شمار می‌آيند. نتيجه پژوهشی که بر روی نتايج ارزيابی 360 درجه بيش از پنجاه هزار نفر طی پنج سال گذشته انجام شده و منجر به تمرکز بر عملکرد بيش از چهارهزار نفر از افراد با عملکرد عالی و به عنوان بازيگران اصلی سازمان‌ها توسط J.Zenger و J.Folkman انجام و در موسسه هاروارد منتشر شده است، منجر به معرفی راه‌حل‌هايي به‌عنوان ابزاری برای تبديل شدن به بازيگران اصلی سازمان شد.
اين پژوهش نشان می‌دهد بازيگران اصلی ميزان بهره‌وری بيش از90 درصد و کارکنان خوب سازمان بهره‌وری بين 40 تا 70 درصد در سازمان را دارند.
معرفی ابزار
با استفاده از نتايج پژوهش انجام شده، کدهای مهمی
به عنوان ابزار برای تبديل شدن به بازيگران اصلی سازمان استخراج شده است. اين موارد به صورت خطوط راهنمای زير قابل‌استفاده است:



1) برای خود اهداف و استاندارد بالايي تعريف کنيد. اين موضوع قوی‌ترين عامل است. بهترين افراد در سازمان کسانی هستند که اهداف خود را بسيار فراتر از ديگران تعريف می‌کنند. معمولا اين‌گونه افراد ديگران را نيز به دستيابی به نتايجی استثنايي تشويق می‌کنند. اگر به اينگونه افراد اختيار داده شود تا از بين عدد يک تا 10 امتيازی تعريف کنند، به‌طور يقين انتخاب آنها بيشترين امتياز خواهد بود. اين روحيه موجب می‌شود تا افراد عملکرد بالاتر از حد متوسط از خود نشان دهند.
2) به‌صورت مشارکتی کار کنيد. وقتی در اين پژوهش از افراد سوال شد که فکر می‌کنند چه ويژگی‌های مهمی باعث تمايز آنها از ديگران شده است، اولين پاسخ آنها «توانايي حل مسائل»، دومين پاسخ ايشان «در اختيار داشتن تخصصی ويژه» و سومين مورد «توانايي کار مشارکتی و توسعه کار تيمی» بود.
3) برای نمايندگی گروه کاری خود داوطلب شويد. معمولا بهترين همکاران به صورت داوطلبانه نمايندگی گروه کاری خود را به‌طور کاملا موثری به‌عهده می‌گيرند. وقتی کسی اين مسووليت را به‌عهده می‌گيرد، بايد علاوه‌بر کارهای مشخص‌شده خود در تيم، فعاليت‌های ديگری از جمله ارائه گزارش، انجام مذاکره با ديگر گروه‌ها و موارد ديگر را انجام دهد. به اين ترتيب فرصتی استثنايي برای فرد داوطلب در يادگيری، به رسميت شناخته شدن توسط ديگران و افزايش ارتباطات با شبکه‌های انسانی فراهم می‌آيد.
4) به جای مقاومت، تغيير را به آغوش بکشيد. بسياری از افراد در برابر تغيير دچار «يخ زدگی» هستند و به شدت در مقابل تغيير مقاومت می‌کنند. با وجود اينکه تغيير برای همه دشوار است، اما برای بقای سازمان يک ضرورت است. معمولا بهترين افراد در سازمان تغييرات همراستا با استراتژی‌ها و اهداف سازمان را با سرعت به آغوش می‌‌کشند.
5) ابتکار عمل داشته باشيد. برای بازيگران اصلی انجام کارهای روزمره و تکراری بخش کوچکی از فعاليت‌ها است. بهترين افراد سازمان معمولا در حل مسائل و روش انجام کار از خود ابتکار عمل نشان می‌دهند.
6) به‌صورت الگو رفتار کنيد. انجام اين کار برای بسياری از افراد آسان نيست؛ چرا که به‌راحتی نمی‌توانند به چيزی که خود می‌گويند، عمل کنند! اما بهترين افراد کاملا مراقب هستند که مطابق با آنچه می‌گويند، عمل کنند. اين‌گونه افراد معمولا نقش الگويي (role model) را در سازمان دارند. اين قابليت در بين بيش از 4 هزار فرد در تحقيق انجام شده‌ای که ذکر شد، بيشترين امتياز را کسب کرده است و اين به اين معنا است که افراد با بهترين عملکرد به آنچه می‌گويند، متعهد هستند.
7) قضاوتی درست داشته باشيد. وقتی مساله‌ای فنی به‌وجود می‌آيد يا تصميم‌گيری مهمی در پيش رو است، افراد با بهترين عملکرد قبل از هرچيز شروع به بررسی دقيق در مورد موضوع مورد نظر می‌کنند. اين‌گونه افراد تلاش می‌کنند تا قضاوت و تصميم‌گيری را با اعضای تيم کاری خود هرچه مناسب‌تر و پخته‌تر انجام دهند.
8) انعطاف‌پذيری فردی خود را به نمايش بگذاريد. هيچ‌کس بدون نقص نيست. هرفردی ممکن است با نااميدی، شکست و سردرگمی مواجه شود. اگر از يک بازيگر اصلی سازمان خطايي سر بزند به سرعت به آن اعتراف می‌کند و در جهت جبران آن اقدام فوری می‌کند. آنها نسبت به خطاها و اشتباهات ديگران نيز بسيار با گذشت و انعطاف برخورد می‌کنند و سعی می‌کنند به جای تحقير و تخريب با صبر و حوصله نسبت به برطرف کردن اشکالات اقدام کنند.
9) بازخوردهای صادقانه ارائه دهيد. ارائه بازخورد از جمله اقدامات مهم و تاثیرگذاری است که افراد با بهترین عملکرد اين مسووليت را به خوبی به‌عهده می‌گيرند. ارائه بازخوردهای سازنده و صادقانه به همکاران به جای انتقادات مخرب معمولا اثر قابل توجهی در افزايش بهره‌وری تيم می‌گذارد. یادتان باشد با استفاده از ابزار تبديل شدن به بازيگر اصلی سازمان، می‌توانيد به راستی از کار خود لذت ببريد؛ چرا که لذت بردن از کار، رمز اصلی عملکرد عالی است.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

زارهای ذهن مدل لایه‌ای تعارض
[h=1]ابزار بهبود مذاکرات[/h]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد*
منبع: mindtools
آیا تاکنون برای شما پیش آمده است که در حین مذاکرات (کوچک یا بزرگ) بتوانید نیازهای واقعی مخاطب خود را درک کنید؟ در اغلب مذاکرات، عدم درک نیازهای طرف مقابل یک چالش عمومی است. به همین دلیل ممکن است در حین مذاکره دچار قضاوت‌هایی نادرست شویم که مسیر مذاکره را به جای تمرکز بر مسائل با اهمیت، به حاشیه ببرد. با چنین شرایطی ممکن است مذاکرات بدون کسب نتیجه‌ای مناسب برای طرفین به درازا بکشد.
در این نوشتار ابزار مدل لایه‌ای تعارض برای کشف نیازهای واقعی در مذاکرات ارائه می‌شود.
معرفی ابزار
این ابزار برای اولین بار توسط S. Fisher و S.Williamsدر کتابی باعنوان «کار با تعارض» معرفی شد. این ابزار همچنین با نام مدل پیازی حل تعارض (the Onion Model of Conflict) شناخته می‌شود.
در طول مذاکرات به‌دلیل عدم شناخت و اعتماد به مخاطب ممکن است نیازهای خود را به‌دلیل خجالت یا امکان آسیب‌پذیری پنهان کنید.
این ابزار با برداشتن لایه‌های مختلفی که به‌صورت پوششی روی نیازهای واقعی شما کشیده شده است، کمک می‌کند تا در مذاکرات بتوانید بر نیازهای اصلی خود و مخاطبتان تمرکز کنید. به این ترتیب خواهید توانست به راه حلی واقعی برای آنها در مذاکرات دست پیدا کنید.
برای استفاده از این ابزار می‌توانید از قبل آغاز جلسه مذاکره با جمع‌آوری اطلاعاتی از نیازهای خود و مخاطب کار را شروع کنید. می‌توانید گام‌های زیر را بردارید:
گام 1- موقعیت خود را از منافع تان جدا کنید. ممکن است موقعیت شغلی شما بر منافع شما تاثیر بگذارد. به همین دلیل لازم است منافع خود را از موقعیت خود جدا در نظر بگیرید.
بنابراین سعی کنید مواردی که بطور شخصی نیاز دارید یا آنچه می‌خواهید در وضعیت شغلی خود به‌دست آورید را به‌طور جداگانه بنویسید. سپس فهرستی از دلایلی که گمان می‌کنید این نیازها را پشتیبانی می‌کند، تهیه کنید.
مثال: جان مسوول هماهنگی توسعه نمایندگی‌های یک فروشگاه زنجیره‌ای است او قصد دارد مجوز ساخت یک شعبه از فروشگاه در مرکز شهر دریافت کند. برای این کار وی نیاز به انجام مذاکره شورای شهر دارد. این شورا در برابر افتتاح فروشگاهی جدید مقاومت می‌کند، اما از طرفی مشتاق به جذب افراد و مشتریان بیشتر برای این منطقه است. جان با اطلاع از این موضوع موقعیت و منافع خود را بررسی و از ابزار مدل لایه‌ای تعارض استفاده می‌کند.
موقعیت: سازمان جان می‌خواهد یک فروشگاه هدف در مرکز اصلی شهر تاسیس کند.
منافع: سازمان در صدد است با افتتاح در مرکز اصلی شهر علاوه‌بر جذب مشتریان بیشتر، فرصت‌های بیشتری برای توسعه اجتماعی پیدا کند.
گام 2- نیازهای خود را شناسایی کنید. بعد از آنکه موفق به کشف منافع خود شدید نوبت آن است که با دقت نظر بیشتری به شناسایی نیازهای خود بپردازید. نیازها دقیقا همان چیزهایی است که از به‌دست آوردن آنها خشنود می‌شوید و البته اغلب آنها قابل مذاکره نیستند، اما برای انجام یک مذاکره باید آنها را به‌دست آورید.
با دقت به منافعی که برای خود تعریف کرده‌اید فکر کنید. به یاد داشته باشید که در اغلب موارد تحقق منافع منجر به تحقق نیازهای شما نیز می‌شود. بنابراین بررسی کنید آیا تطابقی بین منافع و نیازهای شما وجود دارد یا خیر؟
در ادامه مثالی که ذکر شد، نیازهای جان شامل یک درآمد خوب در سازمان و ایجاد محلی با درآمدزایی ثابت است. علاوه‌بر این جان نیاز به به‌دست آوردن شهرتی مناسب در جامعه در قبال کسب موفقیت کاری این فروشگاه دارد.
گام 3- مذاکره کنید. گام بعدی طرح نیازهای شما با استفاده از این ابزار به‌طور شفاف است. با انجام این کار خواهید توانست فضای اعتمادی مناسب بین خود و مخاطب ایجاد کنید و از او بخواهید تا نیازهای واقعی خود را مطرح کند. سپس برای تامین نیازهای درخواستی خود به مذاکره ادامه دهید. استفاده از مذاکره برنده-برنده می‌تواند یکی از راه‌حل‌های رسیدن به نتیجه‌ای مناسب باشد.
در ادامه مثال همین نوشتار جان در این گام، نیازهای واقعی خود را برای اعضای شورای شهر توضیح می‌دهد. در مقابل اعضای شورای شهر نیز نیازهای واقعی خود را مطرح می‌کنند و جالب اینکه جان در حین مذاکره موفق به کشف نقاط مشترک نیازها و برجسته کردن آنها می‌شود. به‌طور مشخص هر 2طرف نیاز به افزایش تردد در منطقه مرکزی شهر را دارند و در نهایت طرفین با محوریت قرار دادن همین نیاز موفق به کسب توافق مشترک می‌شوند. به خاطر داشته باشید این ابزار مذاکره فقط برای جلسات مذاکره‌ای کاربرد دارد که میزان اعتماد بین طرفین مذاکره بالا باشد.
* عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

ابزار درک نيازهای متفاوت مشتريان

ابزار درک نيازهای متفاوت مشتريان

بخش‌بندی بازار
[h=1]ابزار درک نيازهای متفاوت مشتريان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: mindtools
اگر در حال ورق زدن يک مجله تبليغاتی مد مربوط به خانم‌ها باشيد، به احتمال زياد ديدن آگهی تبليغاتی از يک شامپوی سر، شما را خيلی شگفت‌زده نمی‌کند، چرا که اکثر مخاطبان اين مجله خانم‌ها هستند.
حال فرض کنيد يک مجله دارويي-پزشکی در دست داريد. به احتمال زياد آگهی تبليغاتی که از همان شامپوی قبلی در اين مجله خواهيد ديد شامل اطلاعاتی از قبيل روش مصرف، مزايا و نتايج بالينی از آن باشد.
در نهايت اگر در مجله‌ای با گروه مخاطب بيشتر مردان مانند مجله خودرو يا مصاحبه با ستارگان ورزشی آگهی تبليغاتی از اين شامپو ببينید احتمالا شکل متفاوت‌تری خواهد داشت.
علت اين تفاوت‌ها در چيست؟ چرا يک محصول با سه روش کاملا متفاوت تبليغ شده است؟ شايد پاسخ به اين سوال استفاده شرکت توليدکننده شامپو از مفهوم
«بخش بندی بازار» است.
تعريف ساده «بخش بندی بازار» عبارت از تقسيم کردن بازار بالقوه به گروه‌هایی از افراد با نيازهای مشابه و پس از آن تمرکز برای تامين رفع اين نيازها است.


دليل استفاده از بخش‌بندی بازار
بخش‌بندی بازار روشی کارآمد برای افزايش اثربخشی برنامه بازاریابی است. حتی اگر شما برای فروش محصول يا خدمات خود در کليه بخش‌ها برنامه‌ريزی داشته باشيد، با اين وجود با استفاده از بخش‌بندی بازار به‌طور دقيق‌تری می‌توانید از نيازهای مشتريان مطلع شويد. در بخش‌بندی بازار بايد به اين ويژگی‌ها در مشتری به خوبی توجه شود:
قابليت دسترسی: هريک از بخش‌های تعيين شده بايد قابل دسترس بوده و امکان ايجاد ارتباط موثر با آنها وجود داشته باشد.
قابليت اندازه گيری: هرکدام از بخش‌ها بايد امکان برآورد اندازه داشته باشد تا بتوان تخمين زد به چه ميزان نياز به صرف انرژی بازاريابی دارد.
ثبات: ميزان پايداری و ثبات در هربخش نيز در برنامه بازاريابی موثر است. بايد اطمينان پيدا کرد که هربخش از ثبات لازم برخوردار است.
دارای مزيت: هريک از بخش‌ها بايد دارای مزيت لازم برای صرف وقت و انرژی برای انجام بازاريابی باشد.
معرفی ابزار
معمولا بخش‌بندی بازار با توجه به مناظر زير انجام می‌شود:
1. جغرافيايی: براساس کشور، شهر، منطقه يا ناحيه است.
2. جمعيت شناختی: براساس سن، جنسيت، شغل و... است.
3. روان شناختی: براساس متغيرهايي چون ارزش‌های اجتماعی، شيوه زندگی و ويژگی‌های شخصيتی افراد است.
4. رفتاری: براساس پارامترهايي چون ميزان شدت استفاده از محصول، ميزان وفاداری به نام تجاری خاص، آمادگی برای خريد است.
در مثالی که در ابتدای اين نوشتار برای محصول شامپو ارائه شد، شايد بتوان نتايج حاصل از استفاده از بخش‌بندی بازار را که برای يکی از شرکت‌های معروف توليد شامپو در کشور هندوستان انجام شده است، به صورت زير مرور کرد:
• بخش‌بندی جغرافيايي: 50 درصد جمعيت کشور شامپو استفاده نمی‌کنند. 40 درصد جمعيت شهری کشور مصرف‌کننده شامپو هستند. 10 درصد جمعيت روستايي کشور شامپو استفاده می‌کنند.
• بخش‌بندی جمعيت شناختی: 50 درصد مصرف‌کنندگان شامپو در محدوده سنی 20 تا 40 سال هستند. 60 درصد مصرف‌کنندگان شامپو زن هستند.
• بخش‌بندی رفتاری: رفتار مصرف‌کنندگان شامپو بستگی زيادی به نوع شامپو دارد. مصرف‌کنندگان اصلی محصولات به سه گروه محصولات دارويي (ضدريزش، براق کننده)، ضدشوره و گياهی تقسيم می‌شوند.
بايد به اين نکته توجه کرد که ابزار بخش‌بندی بازار، منجر به ايجاد و توليد اطلاعاتی می‌شود که تاثير مستقيمی بر استراتژی کسب‌وکار، توليد و بازاریابی سازمان خواهد گذاشت و ممکن است سازمان براساس اطلاعات دريافتی تصميم حذف، اضافه يا تغييرات اساسی در محصول يا خدمات خود
اتخاذ کنند.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

ابزارهای ذهن

مدل FOCUS
ابزاری ساده برای حل مساله

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
آيا فرآيندهای کسب و کار شما بدون نقص است يا نياز به بهبود دارد؟ در فضای کسب و کار هميشه در حال تغيير، هيچ چيز برای مدت زمانی طولانی کامل و مناسب باقی نمی‌ماند. برای پيشی گرفتن از رقبا، شما نياز داريد تا به‌طور مستمر فرآيندهای خود را بهبود دهيد به طوری که خدمات شما اثربخش و مشتريان راضی بمانند. در اين نوشتار ابزار مدل FOCUS به عنوان ابزاری برای بهبود مستمر فرآيند معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
ابزار مدل FOCUS رويکردی ساختار يافته به مفهوم مديريت جامع کيفيت(TQM) است. يکی از دلايل مفيد بودن اين ابزار، داشتن رويکرد تيمی برای حل مسائل بين فرآيندها است. ضمن اينکه اين ابزار به جای تکيه بر نظر شخصی افراد بر نظرات مبتنی بر اطلاعات واقعی متکی است.
برای استفاده از اين ابزار گام‌های زير را برداريد:
گام اول- مشکل را پيدا کنيد.(Find)
اولين گام برای شناسايي نقاط بهبود فرآيند است. معمولا نقاط بهبود فرآيند با استفاده از قانون پارتو قابل استخراج است. طبق اين قانون 80 درصد مسائل سازمانی از 20 درصد مشکلات اصلی سازمان حادث می‌شوند. دقيقا به همين دليل است که شناسايي مشکلات ريشه‌ای سازمان از اهميت ويژه‌ای برخوردار هستند حل يک مشکل ريشه‌ای می‌تواند تاثير قابل توجهی بر کسب‌وکار شما بگذارد.
شناسايي مشکلات براساس مثال مشهور مانند برداشت محصول سيب از يک درخت است. هميشه برداشت سيب از روی زمين و شاخه‌های پايين‌تر درخت آسان‌تر است. اما هرچقدر ميزان سيب بيشتری جمع‌آوری کنيد برداشت سيب‌های باقی مانده دشوارتر است و در نهايت سيب‌های باقی مانده دور از دسترس هستند و برای برداشت آنها نياز به نردبان خواهيد داشت.
برای شروع استفاده از این ابزار ابتدا از يک مساله ساده شروع کنيد. سپس هنگامی که اعتماد به نفس بيشتری به‌دست آورديد به مسائل پيچيده‌تر توجه کنيد. اگر مساله برای شما به‌طور کامل شفاف نشده است می‌توانيد از سوالات زير استفاده کنيد:
• مشتريان در چه مواردی بهبودی از ما می‌خواهند؟
• چگونه می‌توانيم کيفيت را بهبود دهيم؟
• کدام يک از فرآيندها اثربخش نيستند؟
• در مقايسه با رقبا چه نقاط بهبودی در کسب‌وکار ما وجود دارد؟
• اتفاقات احتمالی که می‌تواند موجب بروز مشکلاتی در کسب و کار شوند، کدامند؟
شما می‌توانيد پس از فهرست کردن تمامی مسائل و مشکلات استخراج شده، نسبت به رتبه‌بندی و اولويت‌بندی آن اقدام کنيد.
گام دوم- يک تيم حل مساله سازماندهی کنيد (Organize)
گام بعدی، تشکيل يک تيم کاری برای حل مساله است. اگر اين امکان برای شما وجود دارد، سعی کنيد تيمی متشکل از ديدگاه‌ها و تخصص‌های مختلف ايجاد کنيد. اين موضوع به شما کمک می‌کند تا طيف وسيعی از نظرات، مهارت‌ها و تجارب مختلف را در اختيار داشته باشيد. اعضای انتخابی تيم بايد با فرآيندهای مورد نظر آشنایی کامل و سهم زيادی در حل و فصل مسائل آن داشته باشند. اگر بتوانيد افراد را به‌طور داوطلبانه به عضويت اين تيم درآوريد ميزان انگيزه و مشارکت آنها دوچندان خواهد شد. به ياد داشته باشيد در اختيار داشتن تيمی متشکل از افرادی با ديدگاه‌های مختلف می‌تواند دستاوردها و راه‌حل‌های خلاقانه‌تری برای حل مسائل ارائه کند.
گام سوم- مساله را شفاف کنيد.(Clarify)
قبل از شروع کار برای حل مساله، بايد صورت مساله برای اعضا به وضوح و جزئيات توضيح داده شود. يک تيم حل مساله شايد توان خوردن يک «فيل بزرگ» را نداشته باشد، اما وقتی همان فيل به تکه‌های کوچک‌تر تقسيم شود، تيم به راحتی می‌تواند از عهده آن برآيد. برای شکست مساله می‌توانيد از ابزارهايي مانند نمودارهای تجزيه و تحليل استفاده کنيد. برای شفاف کردن مساله می‌توانيد با استفاده از سوالات زير بيانيه صورت مساله را تهيه کنيد:
• چه کسانی بر اين مساله تاثيرگذارند؟
• دقيقا چه اتفاقی رخ داده است؟
• محل رخداد مساله کجا است؟
گام چهارم- مساله را درک کنيد. (Understand)
پس از برداشتن گام مهم تهيه بيانيه مساله، اعضای تيم را برای گردآوری اطلاعات و درک کامل مساله بسيج کنيد. اختصاص زمان بيشتر به اين مرحله بسيار مهم است چرا که درک عميق‌تر مساله می‌تواند موجب شود تا با اعمال يک تغيير درست، یک بهبود اساسی در مساله به‌وجود آيد. در اين گام می‌توانيد از طوفان ذهنی برای درک بهتر مساله استفاده کنيد.
گام پنجم- يک راه‌حل انتخاب کنيد. (Solution)
مرحله نهايي ابزار FOCUS، انتخاب راه‌حل است. پس از اينکه سناريوهای مختلف برای حل يک مساله را ايجاد کرديد زمان آن است که تصميم‌گيری و بهترين راه‌حل را انتخاب کنيد. برای اين کار می‌توانيد از تکنيک‌های مختلف تصميم‌گيری استفاده کنيد.
ابزار مدل FOCUS با وجود سادگی روش، در صورت تمرکز و اجرای صحيح، می‌تواند روشی کارآمد و اثربخش در حل مسائل و مشکلات سازمانی باشد.
به ياد داشته باشيد که كشف فرصت‌های يادگيری، هنگام حل مسائل، رمز اصلي موفقيت مديران و سازمان‌ها به شمار مي‌رود؛ زيرا با بهره‌گيري از اين فرصت‌ها است که نتايج سودمندي به دست مي‌آيد در حالي كه با حل مساله فقط وضعيت به شكل عادي باز مي‌گردد.
* عضو هیات‌رئیسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

[h=1]محبوب‌ترین ابزارهای مديريتی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: bain
اين روزها نوسانات و عدم قطعيت‌های اقتصاد جهانی، بسياری از مديران را با بحران مواجه کرده است. آنها برای غلبه بر شرايط ناپايدار اقتصادی و همچنين رشد کسب‌وکار خود نياز به استفاده از نيروهای درونی و بيرونی سازمان خود دارند. اين مديران همواره با خوش‌بينی اميدوارند تا بتوانند با به کارگيری راه‌حل‌هايي با بيشترين سرعت، وضعيت بنگاه خود را بازيابی کنند. برای اين منظور به گمان، يکی از بهترين راه‌حل‌ها استفاده از ابزارهای مديريتی مناسب برای افزايش درآمد و رشد سودآوری سازمان است.

در طول چند دهه گذشته، ابزارهای مديريتی تبديل به بخش مهمی از زندگی مديران شده‌اند. مديران هر روز تلاش می‌کنند تا اقداماتی چون افزايش درآمد، نوآوری، بهبود کيفيت، برنامه‌ريزی برای آينده و مواردی از این قبيل را با استفاده از ابزارهای مديريتی انجام دهند.
شرايط فعلی جهانی، پيشرفت‌های سريع تکنولوژيک محور و تلاطم‌های اقتصادی نيز چالش‌های پيشروی مديران را افزايش داده است و برای رويارويي با همين چالش‌ها نيز استفاده از ابزارهای مديريتی يک الزام به شمار می‌آيد.
برای انتخاب هرچه موفق‌تر ابزارهای مديريتی، مديران بايد آگاهی کاملی از بهترين ابزارهای روز و تناسب آن با شرايط سازمان خود داشته باشند. فرآيند انتخاب يک ابزار مديريتی مناسب می‌تواند به تنهايي مساله‌ای پيچيده برای يک سازمان باشد. سازمان بايد بتواند ابزاری را انتخاب کند که بهترين تصميمات را برای رسیدن به فرآيندها، خدمات، محصولات و عملکرد برتر ارائه کند.
استفاده موفقيت‌آميز از ابزارهای مديريت، نيازمند درک درستی از نقاط ضعف و قوت آنها و همچنين توانايي به‌کارگيری و ادغام چند ابزار با روش و زمان مناسب است. رمز اين موضوع در پيدا کردن يک راه‌حل ساده برای مسائل نيست، بلکه در يادگيری چگونگی و هنگام استفاده از ابزار است.
موسسه bain & company از سال 1993 تا کنون به‌صورت سالانه بررسی دقيقی از پرکاربردترين و محبوب‌ترين ابزارهای مديريتی انجام داده است. طی پژوهش انجام شده ميزان استقرار و موفقيت هر ابزار در نمودار زیر که براساس 2 معیار رضایت و استفاده از ابزار ترسیم شده است، مورد بررسی قرار گرفته است.
نتيجه رتبه‌بندی ابزارهای مديريتی که براساس ميزان استفاده و رضايت از اثربخشی انجام گرفته است، ابزارهای کارآمدتر را در جدول زير رتبه‌بندی کرده است:




نتايج کلی که از اين پژوهش به‌دست آمده است:
ميزان رضايت کلی مديران از ابزارهای مديريتی مثبت است، اما نرخ استفاده، سهولت پياده‌سازی، اثربخشی و نقاط قوت و ضعف آنها، به‌طور گسترده‌ای متفاوت است.
هرچه ميزان پياده‌سازی ابزارهای مديريتی در سازمان کامل‌تر باشد، اثربخشی آنها بيشتر است.
مديرانی که به‌طور اتفاقی از ابزارهای متنوع در سازمان استفاده می‌کنند، نتايج غيرواقعی و نااميدکننده‌ای می‌گيرند.
علاوه براين موارد 2 نکته مهم ديگر نيز در اين پژوهش به‌دست آمده است:
اکثر شرکت‌ها بر رشد متمرکز شده‌اند. حدود 65 درصد مديران اين پژوهش اظهار کرده‌اند تمرکز آنها در برنامه‌ريزی‌ها، بر رشد سازمان است.
نوآوری به عنوان يک اولويت برای مديران است. بيش از 80 درصد مديران نوآوری را راه‌حل اساسی برای موفقيت پايدار دانسته‌اند.
بايد اين موضوع مهم را به مديران يادآوری کرد که در غياب وجود اهداف مشخص و پشتوانه، استفاده از ابزارهای مديريتی می‌تواند يک بازی خطرناک با سرنوشت سازمان تلقی شود و البته انتخاب هوشمندانه ابزارهای مديريتی می‌تواند نسخه‌ای برای مداوای سازمان باشد.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

 

[onia$]

بهینه کاوی ابزار مقایسه عملکرد با بهترین‌ها

بهینه کاوی ابزار مقایسه عملکرد با بهترین‌ها

[h=1]بهینه کاوی ابزار مقایسه عملکرد با بهترین‌ها[/h]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
hrjournalist.blogfa.com
شما عملکرد سازمان خود را چطور ارزیابی می‌کنید؟ عالی، خوب، متوسط، یا بد؟! این واژه‌ها، عباراتی نسبی هستند، پس واقعا وضعیت عملکردی سازمان شما چگونه است؟ وضعیت عملکردی سازمان، بستگی به مبنای مقایسه‌ای دارد که براساس آن عملکرد سازمان را سنجش می‌کنید. آیا شما عملکرد فعلی خود را با عملکرد سال گذشته مقایسه می‌کنید؟ یا این مقایسه را با شرکت‌های همتراز خود انجام می‌دهید؟


پیدا کردن مبنای مقایسه‌ای صحیح برای سازمان، بسیار حائز اهمیت است. اگر عملکرد سال گذشته سازمان شما بسیار ضعیف باشد، ممکن است حتی 10 درصد بهبود نیز نتواند عددی مطلوب برای بهبود عملکردتان به شمار آید. یا ممکن است از
20 درصد افزایش فروش محصول خود خوشحال شوید درحالی‌که میزان افزایش فروش رقیب شما بیش از 50 درصد باشد.
یکی از ابزارهای مهم و قابل توجه برای مقایسه و اندازه‌گیری شکاف عملکردی سازمان، ابزار بهینه‌کاوی است.
جالب اینکه طی پژوهش انجام شده توسط موسسه معتبرbain & company، ابزار بهینه‌کاوی (Benchmarking) در بین ابزارهای مدیریتی در سال 2013 جز برترین آنها از نظر میزان استفاده و رضایت شرکت‌های موفق بوده است.


معرفی ابزار
بهینه‌کاوی (Benchmarking) ابزاری برای مقایسه عملکرد سازمان با بهترین سازمان در صنعت و کسب‌وکار مشابه است. معمولا مقایسه‌ها در خصوص اندازه‌گیری مواردی چون کیفیت، زمان و هزینه است. برای انجام بهینه‌کاوی، می‌توانید در دو فاز اصلی، گام‌های زیر را بردارید:
گام 1 - آماده‌سازی و برنامه‌ریزی
در فاز اول، همانند هر پروژه‌ای در سازمان، آماده‌سازی و برنامه‌ریزی دقیق برای موفقیت بهینه‌کاوی ضروری است. تشخیص نیاز به بهینه‌کاوی، تعیین روش مورد نظر (متدولوژی) از جمله اقدامات مهم این گام است.


گام 2 -گردآوری اطلاعات
در این مرحله باید تصمیم‌گیری کنید که چه پارامترهایی و چگونه اندازه‌گیری می‌شوند. تعیین متغیرهای مورد نظر برای بهینه‌کاوی در همین مرحله انجام می‌شود.
در این مرحله می‌توانید معیارهایی که قصد استفاده از آن را دارید ایجاد کنید. بعد از تعیین معیارها نیاز به روشی مناسب برای گردآوری اطلاعات مورد نظر خواهید داشت.


گام 3 -تجزیه و تحلیل اطلاعات
فعالیت‌های کلیدی در این مرحله اعتبارسنجی به اطلاعات است. نیاز است قبل از انجام هرگونه تجزیه و تحلیل معناداری، اعتبارسنجی اطلاعات با دقت انجام شود. برای اینکه اطلاعات گردآوری شده برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند باید نقاط قوت و بهبود شما مشخص و شکاف عملکردی معیارهای تعیین شده با سازمان تحت بهینه کاوی مشخص شود. اگر در این گام بتوانید پیشنهادهایی در جهت بهبود عملکرد و رسیدن به وضعیت بهترین تجارب ارائه کنید، بسیار خوب خواهد بود.


گام 4 -گزارش‌دهی
پس از انجام تجزیه و تحلیل اطلاعات بهینه کاوی، باید در قالبی واضح، دقیق و قابل فهم و با روشی مناسب گزارش‌دهی کرد.
متاسفانه بسیاری از فرآیندهای بهینه کاوی در همین نقطه متوقف می‌شوند، درحالی‌که با تهیه گزارشی قابل قبول می‌توان سازمان را از حداکثر میزان ارزش این فرآیند بهره‌مند کرد. رهبران سازمان با استفاده از این گزارش می‌توانند درک کنند که به چه سطحی از عملکرد باید برسند.


گام 5 -یادگیری از بهترین تجارب
فاز دوم بهینه کاوی از این گام آغاز می‌شود. در این مرحله، سازمان یافته‌های خود را از بهترین تجارب با بهترین روش‌ها تسهیم می‌کند. این کار یکی از بهترین روش‌های یادگیری برای سازمان است.


گام 6 -برنامه‌ریزی و اجرای اقدامات بهبود
وقتی آموزه‌های بهینه‌کاوی مشخص شدند، سازمان باید با برنامه‌ریزی دقیق برای استفاده از آنها شروع به اقدامات بهبود کنند. آموزه‌های بهینه‌کاوی به‌عنوان ورودی مهمی برای برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان به شمار می‌آید.


گام -7 نهادینه کردن یادگیری
نگرش به‌دست آمده شما از بهینه کاوی و بهبودهای عملکردی حاصله از آن باید در سازمان نهادینه شود. حصول اطمینان از درک تمام ارکان سازمان از نتایج حاصل از بهینه‌کاوی برای موفقیت پایدار امری ضروری است. سعی کنید اطمینان حاصل کنید که مفاهیم و آموزه‌های بهینه‌کاوی به‌صورت مشخص در تمامی سطوح سازمان درک شده است.
به یاد داشته باشید ابزار بهینه‌کاوی ابزاری قدرتمند برای افزایش توانایی سازمان در مدیریت استراتژیک عملکرد آن است. این ابزار مدیران را قادر می‌سازد دید وسیع‌تری نسبت به کسب‌وکار خود داشته باشند و موجب می‌شود سطح بلوغ رهبران به سطحی جهانی ارتقا یابد.

 

[onia$]

ترسيم نقشه تجارب مشتری
[h=1]ابزار مشاهده کسب‌وکار از نگاه مشتريان[/h]سيدمحمد اعظمي‌نژاد
منبع: mindtools
عضو هيات‌رئیسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
تصوير بيرونی سازمان شما چگونه است؟ وقتی مشتريان با شما تماس می‌گيرند، با چه تجربه‌ای روبه‌رو می‌شوند؟ هنگام خريد از سازمان شما، چه اطلاعات، پشتيبانی و پيگيری به مشتری داده می‌شود؟ هنگام بروز يک مساله، مشتريان با چه فرآيند رسيدگی و کسب رضايت مواجه می‌شوند؟

آيا مشتريان تمايل به خريد مجدد از سازمان شما را دارند يا با خود عهد می‌کنند که خريد دوباره‌ای از شما نداشته باشند؟
احتمالا شانس اينکه شما پاسخ بخشی از سوالاتی که طرح شده را بدانيد زياد است، اما حتی گاهی در شرکت‌های کوچک نيز تحليل درستی از نظرات مشتريان وجود ندارد و بدتر ازآن اينکه تجربه واقعی مشتری با آنچه که سازمان تصور می‌کند، بسيار تفاوت دارد.
چنانچه بخواهيد آگاهی دقيقی از چگونگی تجارب مشتريان خود نسبت به سازمان داشته باشيد، «ترسيم نقشه تجارب مشتری» ابزار قدرتمندی برای اين منظور است. اين ابزار، روش مناسبی برای کمک به فرآيندهای ارائه خدمات و رسيدگی به شکايات مشتريان است. ضمن اينکه نتايج بلندمدت استفاده از اين ابزار می‌تواند توليد محصولات، خدمات يا نام تجاری بهتر و در نهايت موفقيت پايدار سازمان در کسب‌وکار
کمک کند.


معرفی ابزار
برای استفاده از ابزار «ترسيم نقشه تجربه مشتری» گام‌های زير را برداريد:
گام 1 - اهداف خود را مشخص کنيد. ترسيم نقشه تجربه مشتريان کاری زمان‌بر و وقت‌گير است. بنابراين بهتر است قبل از شروع به اقدام، اهداف و دلايل دقيق خود برای استفاده از اين ابزار را مشخص کنيد. اگر سازمان دچار مساله‌ای شده است، تمرکز خود را به‌طور مشخص بر تجربه مشتری نسبت به آن مساله معطوف کنيد. هرچقدر اهداف دقيق‌تر تعيين شوند، امکان تجزيه و تحليل مناسبتر و تمرکز برای رسيدن به راه‌حل‌های مناسب آسان‌تر خواهد بود.
به مثال‌های زير در مورد هدف توجه کنيد:
بهبود فرآيندهای خدمات به مشتريان در کل شرکت و در نتيجه آن بهبود کلی رضايت مشتريان (هدف کلی)
کاهش ميزان شکايات تاخير در تحويل محصول (هدف جزئی)
گام 2 - رئوس موارد کليدی تجارب مشتريان از سازمان را فهرست کنيد. گام بعدی در استفاده از اين ابزار، فهرست کردن تمامی تجارب کليدی مشتريان در رابطه با مسائل موجود با سازمان شما و شيوه برطرف کردن آنها است.
بسيار مهم است که بتوانيد از جايگاه مشتری به فرآيند مورد نظر نگاه کنيد. به اين ترتيب خواهيد توانست با دقت بيشتری از تجربه مشتری نسبت به سازمان خود نقشه برداری کنيد. بعضی از جنبه‌های تجارب مشتری ممکن است خارج از کنترل باشد، اما با اين وجود بايد شناسايي شده و مورد تجزيه و تحليل
قرار گيرد.
برای رصد کردن هرچه بهتر تجربه مشتری نسبت به سازمان، نياز است چرخه کلی تجارب مشتری را مدنظر قرار دهيد. ممکن است نقطه شروع تجربه مشتريان از نام تجاری، تبليغات و آگهی‌های تجاری سازمان شما باشد.
زماني‌که مشتريان با شما تماس می‌گيرند، نقطه تجربه آنها با بازاريابان و نمايندگان فروش مستقيم شما است. به عنوان يک مشتری جديد آنها فرآيند انتظار تحويل، تحويل و خدمات پس از فروش را تجربه می‌کنند.
گام 3 - نقاط تماس مشتری را شناسايي و نقشه تجربه او را ترسيم کنيد. پس از برداشتن گام دوم، نياز است نقاط تماس (Touch Points) مشتريان را شناسايي کنيد. در اين گام بايد با دقت کامل تمام نقاط تماس مشتری با سازمان خود را فهرست کنيد. اين همان گامی است که می‌توانيد براساس آن نقشه تجربه مشتری را توسعه دهيد.
اين بسيار مهم است بتوانيد اطلاعات مورد نياز مشتری، رفتار استاندارد کارکنان و زمان‌های قابل قبول انتظار در هر نقطه تماس را شناسايي و تعريف کنيد.
گام 4 -تجربه مشتری را تجزيه‌وتحليل کنيد. چگونگی تجزيه و تحليل تجربه مشتری به ميزان زيادی به اهداف تعيين شده بستگی دارد. ممکن است هدف تعيين شده شما برطرف کردن مساله‌ای خاص يا بهبود کلی تجربه مشتری از سازمان شما باشد. برای تجزيه و تحليل تجربه مشتريان می‌توان به سوالات زير پاسخ داد:
آيا مشتری می‌داند که دقيقا چه انتظاراتی دارد؟
آيا مشتری اطلاعات مورد نياز خود را در زمان مناسب دريافت می‌کند؟
آيا مشتری می‌داند که در هنگام بروز مساله با چه کسی از سازمان تماس بگيرد؟
آيا مشتری اطلاع دارد در صورت داشتن شکايت از وضعيت پيش‌رو به کجا مراجعه کند؟
آيا تعاملات و ارتباطات سازمان با مشتريان مناسب است؟
يا سطح اطلاعات ارسالی برای مشتريان مناسب است؟ آيا مشتری دچار دريافت اطلاعات بيش از اندازه لازم يا ارائه بسيار کم اطلاعات است؟
آيا فرآيندهای داخلی سازمان کارآيي و اثربخشی لازم را دارد؟
آيا سازمان مسووليت‌های تعامل با مشتری را شفاف کرده است؟
مقصود هر کسب‌وکار به‌دست آوردن مشتری و از آن مهم‌تر حفظ آن است و «ترسيم نقشه تجارب مشتری» می‌تواند ابزاری کمکی برای انجام آن باشد، بنابراين، پيشنهاد می‌شود به‌کارگيری آن را در اولويت‌های استراتژيک مرتبط با مشتريان خود قرار دهيد.

 

[onia$]

[h=1]ابزاری برای سخنرانی بهتر[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه
- انجمن مديريت منابع انساني ايران
hrjournalist.blogfa.com
اعصاب شما بهم ريخته، کف دستتان عرق می‌کند، ذهن شما کاملا آشفته است. چه اتفاقی ممکن است تا زمان باقیمانده تا انجام سخنرانی يا ارائه تان برای شما بیفتد؟
آيا قادر خواهيد بود به اين شرايط عصبی متشنج غلبه کنيد، يک ارائه عالی از خود به نمايش بگذاريد؟
اغلب افراد برای صحبت در جمع دچار دلهره می‌شوند و به همين خاطر توانايي ارائه در ميان تعدادی از افراد، يک مهارت به شمار می‌آيد. شايد استفاده از چند راهکار و تکنيک به عنوان ابزار بتواند تسلط کافی را برای صحبت در ميان جمع فراهم کند و موجب ارائه‌ای موثر و جذاب شود.
بديهی است نمی‌توان انتظار داشت که تنش و اضطراب عصبی در هنگام يک سخنرانی يا ارائه در جمع به‌طور کامل از بين برود، اما می‌توان از انرژی حاصل از شرايط عصبی به نفع کسب نتايج مناسب برای خود استفاده کرد.
در شرايط اضطراب عصبی و با افزايش آدرنالين در بدن، انرژی زیادی از توليد اين ماده در بدن حاصل می‌شود که می‌توان از آن در ايجاد ارتباط پرشور و نشاط و تاثيرگذاری بر مخاطبان استفاده کرد.
در اين نوشتار ابزاری برای به کنترل درآوردن شرايط عصبی جهت سخنرانی و ارائه بهتر در جمع معرفی می‌شود:


معرفی ابزار
برای استفاده از اين ابزار گام‌های زیر را برداريد:
گام1 - مخاطبان خود را بشناسيد. قبل از جلسه انجام ارائه، با مخاطبان خود صحبت و مشورت کنيد. با کسب اطلاعات و نظراتی که از ايشان دريافت می‌کنيد، خواهيد توانست با اعتماد به نفس بيشتری وارد جلسه ارائه شويد.
شما واقعا قصد نداريد مخاطبان خود را دچار شگفت‌زدگی (Surprising) کنيد، اما اگر چنين است، بايد انتظار هرگونه واکنشی از طرف مخاطبان و البته تنش عصبی، در خود داشته باشيد. بنابراين:
مخاطبان هدف خود را شناسايي کنيد.
با افرادی از آنها به عنوان نماينده ايشان در مورد انتظارات و خواسته‌هایشان گفت‌وگو کنيد.
دستور جلسه را با تعداد کمی از افراد جلسه اصلی مرور و ويرايش کنيد.
با بعضی از مخاطبان از طريق ايميل تماس بگيريد و انتظارات ايشان را جويا شويد.
گام2 - درک کاملی از موضوع ارائه خود داشته باشيد. شايد يکی از مهم‌ترين دلايل بروز تنش عصبی عدم درک کامل از موضوع مورد بحث باشد. البته اين به آن معنا نيست که شما بايد از قبل و به‌طور کامل بر موضوع مسلط باشيد، اما در روز ارائه بايد درک کاملی از موضوع مورد بحث خود داشته باشيد.
گام3 - برای ارائه خود ساختار داشته باشيد. يکی از روش‌های معمول برای کاهش تنش‌های عصبی هنگام ارائه به خاطر سپردن مطلبی است که قصد ارائه آن را داريد. اما معمولا افرادی که مطالب ارائه خود را حفظ می‌کنند با فراموش کردن يک يا چند واژه، رشته کلام از دستشان خارج شده و به شدت دچار تنش و دستپاچگی می‌شوند؛ بنابراين بهتر است با ايجاد ساختاری برای ارائه خود کاری کنيد تا هميشه سرنخ محورهای اصلی ارائه در دستان شما باشد:
سعی کنيد تعدادی از واژه‌ها و عبارات کليدی و مهم را در يک کارت نشانه يادداشت کنيد.
برای يادآوری مطالب به اين واژه‌های کليدی مراجعه کنيد.
اگر از نرم‌افزار پاورپوينت در ارائه خود استفاده می‌کنيد؛ اين واژه‌ها را در گوشه‌ای از اسلايد خود بنویسيد.
گام4 -تمرين، تمرين و تمرين! اگرچه نبايد ارائه خود را حفظ کنيد، اما برای تسلط به آنچه می‌خواهيد بگوييد بايد بارها و بارها تمرين کنيد. اين کار علاوه‌بر بالابردن ميزان اعتماد به نفس شما، موجب می‌شود آنچه می‌خواهيد مطرح کنيد به قلب و ذهن خود بسپاريد.
اگر می‌توانيد از تمرينات خود فیلمبرداری کنيد يا صدای خود را ضبط کنيد. به اين ترتيب می‌توانيد نقاط قابل بهبود خود را شناسايي و آنها را رفع کنيد.
اگر می‌توانيد به عنوان تمرین، ابتدا ارائه خود را با مخاطبان غيررسمی انجام دهيد. برای مثال می‌توانيد بخشی از ارائه خود را هنگام صرف ناهار با همکار نزديک خود برای وی بازگو کنيد و از او بازخورد بگيريد.
گام5 -آمادگی، آمادگی و آمادگی! اگر قرار بر تسلط کامل شما بر ارائه باشد، بايد از هر نظر برای اين کار آماده باشيد:
تصميم بگيريد که چه لباسی می‌خواهيد بپوشيد. اين لباس بايد راحت و مناسب باشد.
قبل از شروع جلسه در محل حضور پيدا کنيد و تجهيزات مورد نياز ارائه خود را تنظيم کنيد.
خود را برای پرسش‌های پيش‌بينی نشده مخاطبان آماده کنيد.
گام6 - از درون آرامش داشته باشيد. بروز تنش واکنشی فيزيولوژيک نسبت به افزايش ترشح آدرنالين در بدن است که با چند اقدام زير می‌توان آن را به حداقل رساند:
تنفس عميق انجام دهيد.
آب بنوشيد.
لبخند بزنيد.
در ذهن خود تصويرسازی مثبتی از واکنش مخاطبان نسبت به ارائه خود داشته باشيد.
قبل از شروع به صحبت، مکث کنيد، با مخاطبان ارتباط چشمی برقرار کنيد و به آنها لبخند بزنيد.
در طول ارائه حرکت داشته باشيد.
فکر کردن در مورد خود را متوقف کنيد.
به خاطر داشته باشيد تاثير يک ارائه خوب، بسيار فراتر از يک جلسه است، يک ارائه صحيح حتی ممکن است برای سرنوشت کسب‌وکار و رهبری سازمان تعيين کننده باشد.

 

[onia$]

[h=1]ابزار متقاعدسازی در مذاکره[/h]

سيد محمد اعظمي‌نژاد
عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
منبع Mindtools
(hrjournalist.blogfa.com)
به آخرين باری که با فردی مذاکره کرده ايد، فکر کنيد. ممکن است از يکی از همکاران خود خواسته باشيد که از پروژه جديدتان در ازای کاری که برايش انجام می‌‌دهيد، از شما حمايت کند. يا ممکن است تلاش کرده باشيد همسر خود را برای برنامه‌ريزی جهت حضور در يک میهمانی متقاعد کنيد.
آيا مذاکرات شما موفقيت‌آميز بوده است؟ آيا به نتيجه مورد نظر در مذاکره دست يافته‌ايد؟ آيا فکر می‌کنيد رويکرد صحيحی در مذاکره اتخاذ کرده‌ايد؟ متقاعدسازی به معنای فرآيندی است که در آن تلاش می‌شود تا نگرش ديگران تغيير کند. تکنيک‌های مختلفی برای استفاده در مذاکرات وجود دارد. اما اگر بتوان رويکرد متناسبی با مهارت‌ها و توانایی خود برای مذاکره انتخاب کرد، شانس موفقيت مذاکره بسيار بالاتر می‌رود.

معرفی ابزار
ابزار متقاعدسازی برای اولين بار توسط A.Reynolds معرفی شده است. در اين روش ارتباط سبک‌های مذاکره با هوش هيجانی نشان داده می‌شود. با استفاده از اين ابزار می‌توانید بهترين سبک مذاکره را براساس ميزان درک و توانايي خود انتخاب کنيد. شما می‌توانيد از اين ابزار برای توسعه مهارت‌های نفوذ و تاثيرگذاری بر ديگران و تبدیل شدن به يک مذاکره‌کننده بهتر استفاده کنید. در اين ابزار، محور افقی نشان‌دهنده ميزان توانايي اثرگذاری و نفوذ است. محور عمودی نيز نشان‌دهنده ميزان درک و شهود در هنگام استفاده از سبک مذاکره مورد نظر است. هر يک از چهار ربع ماتريس موجود در اين ابزار، مناسبت ترین رويکرد را براساس ميزان نفوذ و درک به شما پيشنهاد می‌دهد.
اين رويکردها عبارتند از: عاطفی، منطقی، چانه زنی و مصالحه. برای مثال اگر شما از سطح درک و شهود پايين‌تری در هنگام مذاکره برخوردار باشيد، ولی ميزان نفوذ و اثرگذاری بالايي داشته باشيد، استفاده از روش منطقی بهترين رويکرد در هنگام مذاکره است. يا چنانچه در هر دو مولفه درک و نفوذ ضعيف باشيد، بهترين رويکرد انتخابی در مذاکره سازش است. اکنون نگاهی جزئی‌تر به هر يک از بخش‌های چهارگانه ماتريس اين ابزار خواهيم داشت:

رويکرد عاطفی
برای استفاده از رويکرد عاطفی در مذاکرات جهت متقاعدسازی شما نياز به تاثيرگذاری و درک کاملی از شرايط مذاکره داريد. برای مثال، فرض کنيد شما قصد داريد يکی از مشتريان خود را برای انتخاب بين سازمان خود و يکی از رقبای قوی برای استفاده از خدماتتان ترغيب و متقاعد کنيد. ممکن است سازمان شما نسبت به رقيب توانايي ارائه خدمات بهتر و قيمت مناسب تر را نداشته باشد اما سازمان شما بخشی از عوايد فروش خود را به موسسات خيريه اختصاص دهد. بنابراين، محور اصلی مذاکرات شما بايد استفاده از همين ويژگی باشد.
شما می‌توانيد در هنگام مذاکره تمامی خدماتی را که به موسسات خيريه ارائه می‌کنيد برجسته کرده و با استفاده از احساسات و عواطف- به‌رغم برتری رقيب- مشتری را متقاعد کنيد.
بديهی است استفاده از اين رويکرد تا حدودی پرمخاطره است و برای موفقيت در اين رويکرد بايد درک و شهود کاملی از شرايط فرد مخاطب داشته باشيد. معمولا برای استفاده از اين روش مذاکرات از افراد با هوش هيجانی بالا و مذاکره‌کنندگان قوی استفاده می‌شود.

رويکرد منطقی
استفاده از رويکرد منطقی در مذاکرات زمانی است که از اطلاعات و حقايق در دسترس خود استفاده می‌کنيد. رويکرد منطقی زمانی مورد پيشنهاد است که شما ضريب نفوذ بالاتر و درک و شهود پايين‌تری داشته باشيد. برای مثال، فرض کنيد شما نياز به متقاعدسازی اعضای هيات مديره برای انجام بخشی از فعاليت‌ها در درون سازمان به جای برون سپاری داريد. احتمالا شما بررسی و تحقیقات زیادی انجام داده‌ايد و گزارش شما تکيه زیادی به آمار و اطلاعات دارد. به اين ترتيب با استفاده از استدلال منطقی ضريب موفقيت شما در مذاکرات می‌تواند بسيار بالاتر رود.

رويکرد چانه‌زنی
چانه‌زنی يکی از ساده‌ترين و محبوب‌ترين روش‌های مذاکره است. برای استفاده از روش چانه‌زنی، شما نياز به ضريب تاثير زيادی نخواهيد داشت. با اين وجود برای موفقيت در روش چانه‌زنی نياز به درک و شهود بالاتری داريد.

رويکرد مصالحه
استفاده از رويکرد مصالحه برای زمانی است که فرد مذاکره از مهارت کمتری برخوردار است. استفاده از رويکرد سازش‌کاری زمانی خواهد بود که فرد فاقد تاثيرگذاری و درک شهود کافی در زمان مذاکره باشد.
با نگاهی به رويکردهای پيشنهادی می‌توانيد نقاط بهبود خود را شناسايي و خود را برای آماده سازی هرچه بيشتر در مذاکرات آينده تجهيز کنيد.

 

[onia$]

ابزاری برای تغيير در زندگی

ابزاری برای تغيير در زندگی

[h=1]ابزاری برای تغيير در زندگی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد
عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
منبع: mindtools- personal-development
بسياری از افراد در طول زندگی خود احساس خوشبختی ندارند اما درک اين نکته مهم است اگر فردی تمايل به تغيير شرايط فعلی دارد، پيش از هرچيز بايد در خود تغيير ايجاد کند. سوال اينجا است چرا بسياری از افراد در زندگی خود تغييری ايجاد نمی‌کنند؟
بسياری از افرادی که تن به تغييرات در خود نمی‌دهند، دچار باورهای غلطی هستند که مانع ايجاد اراده تغيير در آنها می‌شود. اما کسانی که به‌طور واقعی قصد دريافت بيشتری از زندگی دارند، خود را از بند موانع رها می‌کنند و در خود تغيير ايجاد می‌کنند.

باورهای غلط در مورد تغيير کدامند؟
1. برای اينکه بتوان تغييری در خود ايجاد کرد، بايد دلايل بروز رفتار فعلی را فهميد. اين باور اشتباه است. اين موضوع خيلی مهم نيست که چه چيزی باعث شده است تا شما رفتارهای فعلی را از خود بروز دهيد، چرا که تا زمانی که تصميم و تعهد به تغيير در فرد وجود نداشته باشد، امکان هيچ تغييری در رفتار وجود نخواهد داشت.
2. برای تغيير، زمان طولانی نياز است، به ويژه اگر پای يک عادت کهنه در ميان باشد. اين باور نيز غلط است و نمی‌تواند دليلی برای امتناع از تغيير باشد. حتی عاداتی بسيار قديمی در افراد نيز می‌تواند در يک لحظه شکسته شود. شايد ديدن افراد سيگاری که به يکباره تصميم به ترک سيگار می‌گيرند نمونه‌ای بارز برای رد اين باور باشد.
3. اگر تغيير به سرعت رخ دهد، پايدار نخواهد بود. درست نيست. با کمی تفکر می‌توان فهميد اين باور نيز صحيح نيست. در زندگی همه ما تغييرات زيادی به سرعت اتفاق افتاده است که ماندگاری نيز داشته است، بنابراين به بهانه اين باور غلط نيز نبايد از تغيير دوری کرد.
4. من قادر به تغيير نيستم، چون رفتار فعلی بخشی از طبيعت من است. آنچه به عنوان طبيعت خود تلقی می‌کنید محصول بارها و بارها تکرار رفتاری است که به تدريج تبديل به يک عادت شده است. به تعبير صحيح‌تر آنچه در وضعيت فعلی فرد مشاهده می‌شود، طبيعت او نيست بلکه عادتی است که نهادينه شده است. تغيير در عادات غلط، منجر به تغيير مثبت در رفتارهای فرد می‌شود.
5. من برای تغيير خيلی جوان يا خيلی پير هستم. اين باور کاملا بی‌معنا است. بسياری افراد را با بيش از 70 سال می‌شناسم که مشتاق به تغيير روزانه هستند. حتما چنين افرادی در اطراف شما نيز وجود دارند.


فرآيند تغيير
برخی از افراد مدام در حال شکايت از وضع فعلی خود هستند و اظهار می‌کنند که قصد تغيير دارند. با اين حال اقدامی از خود نشان نمی‌دهند. اما چرا اين‌گونه افراد باز هم وارد فرآيند تغيير نمی‌شوند؟ علت اين است که بسياری از اين‌گونه افراد از شرايط نامناسب فعلی خود به عنوان ابزاری برای جلب ترحم ديگران يا متاثر کردن آنها و به عنوان کسی که هميشه قربانی است، استفاده می‌کنند.
بنابراين کسی که به فکر تغيير در خود است بايد طرح اين پرسش مهم تغيير را آغاز کند:«آيا من واقعا قصد تغيير دارم؟»
تمايل به تغيير گام اول است. گام دوم پذيرش مسووليت است. مسوول خوشبختی هر يک از ما دقيقا خودمان هستيم. پدر، مادر، دوستان، همکاران، همسايگان، پزشک يا دولت، مسوول خوشبختی ما نيست!
پذيرش مسووليت به اين معنا است که شکايت از ديگران به دليل آنچه ما را رنج می‌دهد، متوقف کنيم. به عبارتی به جای بهانه‌گيری به دنبال راه‌حل برای مسائل خود باشيم. هر انسانی معمار زندگی خود است، هر فردی دقيقا همان چيزی را در زندگی خود رقم می‌زند که در ذهن خود آن را ساخته است.
بسياری از افراد با وجود تلاش صادقانه برای تغيير، در بين راه تسليم شده و به روش‌های قبلی زندگی خود برمی‌گردند. دليل اصلی اين موضوع شتابزدگی و توقع آنها برای ديدن نتايج تغيير به‌طور يکشبه است.
برای پيشگيری از اين اتفاق، به دقت بر افکار، احساسات و رفتار خود نظارت داشته باشيد و آنها را برای خود ثبت کنيد. در فرآيند تغيير به سه موضوع شدت، مدت و دفعات تکرار توجه کنيد.
برای مثال فرض کنيد فردی دچار بی‌خوابی است، هميشه با همسايگان خود در حال دعوا است و ناخن‌های خود را نيز می‌جود. اين فرد با دقت هرچه بيشتر بر افکار خود نظارت می‌کند تا اين رفتارها را بهبود بخشد.
اين فرد پس از گذشت يک ماه در می‌يابد اگرچه هنوز با همسايگان خود در تنش است و ناخن‌های خود را نيز می‌جود، اما از نظر خواب بهبود قابل توجهی داشته است. اين نشان‌دهنده تغيير در «شدت» مساله و بهبود است. تا زمانی که فرد به پيشرفت در تغيير آگاهی داشته باشد، انگيزه‌های لازم برای ادامه تغيير در او وجود خواهد داشت. در غير اين‌صورت ممکن است به اشتباه به اين باور برسد که دچار شکست شده است و برنامه تغيير خود را رها کند.
مثالی ديگر در مورد تغییر در «مدت» زمان یک مساله است. فرض کنيد فردی 16 ساعت از شبانه روز را غرق در افکار منفی است. بعد از تلاش‌های مستمر اين زمان به 10 ساعت در روز کاهش می‌يابد. آنچه در اين تغيير به‌وجود آمده بهبود در «مدت» زمان است. او پيشرفت قابل توجهی داشته است. اما از آنجا که هنوز با خود افکار منفی به همراه دارد، ممکن است با باور شکست برنامه تغيير را رها کند. در حالي‌که اگر با استمرار برنامه تغيير اين مدت را باز هم کاهش دهد می‌تواند اين موفقيت را
جشن بگيرد.
به ياد داشته باشيد همه ما در بزرگ‌ترين اتاق جهان زندگی هستيم، اتاقی برای بهبود مستمر که يک قانون مهم در آن وجود دارد، امروز خود را از ديروز بهتر و فردای خود را از امروز عالی‌تر کنيد؛ بنابراين گزينه‌ای جز تغيير
پيش رو نداريم.

 

[onia$]

[h=1]ابزاری برای سنجش شایستگی رهبران سازمانی[/h]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
(hrjournalist.blogfa.com)
منبع Mindtools-leadershipchallenge

رهبری سازمانی یک ویژگی شخصی نیست، بلکه رفتاری است که در مجموعه‌ای از مهارت‌ها و توانایی‌های یک فرد قابل مشاهده است. جالب‌تر اینکه مطالعه رفتار رهبران سازمانی موفق در جهان با وجود تفاوت در فرهنگ، جنسیت، سن و متغیرهای دیگر نشان می‌دهد که بهترین رهبران، الگوهای رفتاری کاملا مشابهی دارند.
در این نوشتار علاوه‌بر مدل مهمی در خصوص ویژگی‌های رهبران سازمانی، ابزار اندازه‌گیری و سنجش این ویژگی‌ها نیز معرفی می‌شود.


معرفی ابزار
مدل ویژگی‌های رفتاری سازمانی و ابزار سنجش عملکرد رهبری در سازمان LPI(Leadership Practice Inventory) توسط Kouzes و Posner براساس جمع‌آوری نتایج حاصل از بررسی و مطالعه هزاران رهبر سازمانی در سطح دنیا به‌دست آمده است.
بدون شک می‌توان گفت یکی از معتبرترین و قابل استنادترین روش‌ها برای اندازه‌گیری عملکرد رهبران سازمانی ابزار پیشرو است.
حاصل پژوهش و مطالعه بعد از حدود سه دهه بر افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها نشان می‌دهد رهبری سازمانی یک توانایی رفتاری اکتسابی است و افراد می‌توانند با درک اقدامات و ویژگی‌های اصلی این قابلیت را در خود بهبود بخشند. ابزار LPI، ابزار معتبری است که با استفاده از آن، پنج ویژگی اصلی رهبران توسط آن اندازه‌گیری می‌شود و در آن مولفه‌های اصلی سطح تعهد، التزام و رضایت رهبران سنجش می‌شوند.
شایستگی‌های اصلی رهبران سازمانی کدامند؟ براساس این ابزار این رهبران دارای پنج شایستگی اصلی و مشترک هستند:
1. الگوی راه هستند: رهبران سازمانی در تمامی رفتارهای خود به ذینفعان (شامل کارکنان، مشتریان، سهام داران و...) به‌خوبی نشان می‌دهند بالاتر از استانداردهای تعریف شده، در راستای اهداف سازمانی حرکت می‌کنند. ویژگی مهم رهبران در سازمان الگویی قابل استناد برای مسیر پیشروی سازمان است.


2. الهام بخش هستند و چشم‌انداز مشترک تعریف می‌کنند. رهبران مشتاقانه بر این باورند که می‌توانند تفاوت ایجاد کنند. آنها آینده را پیش‌بینی می‌کنند و تصویری ایده‌آل و منحصربه‌فرد از آنچه قرار است سازمان به آن تبدیل شود به‌وجود می‌آورند. رهبران با استفاده از نیروی خارق‌العاده جذب و متقاعدسازی خود از دیگران برای رسیدن به رویاهای خود طلب کمک می‌کنند. آنها با چشم‌انداز زندگی می‌کنند و به کارکنان تصور آینده هیجان‌انگیز سازمان را نوید می‌دهند.


3. فرآیندها را به چالش می‌کشند. رهبران سازمانی به دنبال فرصت‌هایی برای تغییر وضع موجود هستند. آنها به دنبال روش‌های نوآورانه برای بهبود سازمان هستند. آنها برای این کار تجربه و مخاطره می‌کنند. آنها به خوبی می‌دانند ممکن است نتیجه مخاطره شکست یا خطا باشد، اما این موارد را به‌صورت فرصت‌هایی طلایی برای یادگیری می‌پذیرند.


4. کارکنان را توانمند می‌سازند. رهبران روحیه همکاری و کارتیمی را ترویج می‌کنند. آنها به‌طور فعالانه دیگران را به مشارکت وامی‌دارند. رهبران سازمانی به‌خوبی درک می‌کنند که احترام متقابل است که می‌تواند موجب حفظ تلاش فوق‌العاده در کارکنان شود. آنها به‌طور مداوم برای ایجاد فضای اعتماد و کرامت انسانی تلاش می‌کنند. رهبران کارکنان را توانمند می‌کنند تا هر فردی احساس توانایی و قدرت در سازمان داشته باشند.


5. تشویق و قدردانی می‌کنند. انجام فعالیت‌های فوق‌العاده در سازمان کار دشواری است. رهبران برای زنده نگاه داشتن امید، انگیزه و اراده، افراد اثرگذار در سازمان را شناسایی می‌کنند و سپس به هر تیم برنده پاداشی متناسب با دستاوردها و نتایج آن اعطا می‌کنند. آنها کاری می‌کنند که افراد احساس کنند یک قهرمان سازمانی هستند.



ابزار LPI چه چیزی را اندازه‌گیری می‌کند؟
ابزار LPI با استفاده از پرسش‌های کلیدی، این پنج شایستگی فوق را اندازه‌گیری می‌کند. LPI در حقیقت یک پرسشنامه 360 درجه است که توسط خود فرد و ذی‌نفعان اصلی وی (شامل مافوق مستقیم، افراد هم‌رده و زیردستان) تکمیل می‌شود و نتایج حاصل از آن وضعیت فرد در این پنج شایستگی را نشان می‌دهد. با استفاده از نتایج حاصله می‌توان با دقت هرچه بیشتر نقاط بهبود هر فرد را در این پنج شایستگی شناسایی و براساس آن برنامه توسعه فردیIDP(Individual Development Plan) با کمک خود فرد تهیه و اجرا شود.
به‌خاطر داشته باشید تنها راه ماندگاری و بقا در فضای پرچالش کسب‌وکار امروزی، آمادگی مدیران در کلیه سطوح برای ایفای نقش رهبری سازمانی است. بنابراین پیشنهاد می‌شود به‌کارگیری از این ابزار برای توانمندسازی رهبران خود را از همین امروز آغاز کنید.

 

[onia$]

[h=1]ابزار موثر برای بهره‌وری کار تيمی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد
عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
hrjournalist.blogfa.com
منبع: mindtools
اهمیت بهره‌وری و مدیریت زمان در محیط کاری بر هیچ‌کس پوشیده نیست. این روزها تقریبا هر مدیر موفقی می‌داند که برای کسب نتایج فوق‌العاده نیاز به یک‌سازمان و تیم‌های کاری بهره‌ور دارد. در برخی موارد حتی گاهی ممکن است درجه اهمیت بهره‌وری از کسب نتایج بالاتر باشد، چرا که نتایج تصویری از عبور از خط پایان هستند، درحالی که بهره‌وری چگونگی رسیدن به خط پایان-کارآیی و اثربخشی- را نشان می‌دهد. اگر به عنوان رهبر تیم، مروری بر شرایط کاری تیم خود داشته باشید. احتمالا از اعضای تیم خود گزارش‌های منظمی درخواست می‌کنید، یا جلسات زمانبر و متعددی در طول روز برای پیگیری فعالیت‌ها دارید، اما می‌توانید سوال مهمی از خود بپرسید: «آیا واقعا نیاز است که فعالیت‌های تیم با همین روش ادامه پیدا کنند؟» شرکت جنرال الکتریک یکی از ‌سازمان‌های موفقی است که گام‌های زیادی برای بهبود و افزایش بهره‌وری برداشته است و در این مسیر موفق به ایجاد و استفاده از ابزارهای متنوع شده است. شرکت GE تجربه ارزشمندی در زمینه افزایش بهره‌وری در‌سازمان، با استفاده از ابزاری ساده و قدرتمند دارد. در این نوشتار تجربه ماتریس RAMMPP به عنوان ابزاری کارآمد برای بهره‌وری کار تیمی در‌سازمان ارائه می‌شود:
معرفی ابزار
ماتریس RAMMPP، با روشی آسان برای اعضای تیم کاری فرصت‌هایی برای افزایش بهره‌وری ایجاد می‌کند. در این ابزار تمرکز بر تفویض اختیار بیشتر، پرهیز از کاغذبازی اضافی و انجام کارهای بی‌فایده است. این ابزار از مولفه‌های زیر تشکیل شده است:
• گزارش ها(Reports)
• مصوبات(Approvals)
• جلسات(Meetings)
• معیارها(Measures)
• سیاست‌ها(Policies)
• رویه ها(Practices)
تمرکز ابزار ماتریس RAMMPP، بر پرسش کلیدی مهمی تاکید کرد: «آیا واقعا نیاز است که اقدامات و فعالیت‌ها به شیوه فعلی ادامه پیدا کنند؟» ابزار RAMMP چه راهکارهایی پیشنهاد می‌دهد؟ این ابزار از چند گزینه ساده و تاثیرگذار برای تصمیم در خصوص مولفه‌های RAMMPP استفاده می‌کند:
• حذف شود.
• بخشی از آن حذف شود.
• تفویض شود.
• با تکرار کمتر انجام شود.
• ساده‌سازی شود.
• با افراد کمتری انجام شود.
• توسط IT انجام شود.
برای استفاده از ابزار RAMMPP نیاز است در قالب یک جلسه مستقل با استفاده از روش توفان ذهنی نظرات کلیه رهبران و اعضای تیم اخذ شود و پس از آن تصمیم‌گیری اجرایی شود. شمای کلی ماتریس RAMMP به شکل زیر است:


همان‌گونه که مشاهده می‌شود برای هریک از مولفه‌های RAMMPP مسوولیت‌ها می‌تواند مورد بازنگری قرار گیرد. برای مثال می‌توان تصمیم‌گیری بعضی از گزارش‌های فاقد ارزش حذف شود یا می‌توان تصمیم گرفت بعضی از جلسات به جای برگزاری روزانه به‌صورت یک هفته یکبار و با تکرار کمتر انجام شود.
برای استفاده از این ابزار می‌توانید گام‌های زیر را بردارید:
1. یک گروه بررسی ماتریس RAMMPP از واحدهای شرکت تشکیل دهید. تنوع حوزه‌های کاری افراد این گروه بسیار مفید خواهد بود، چرا که در بسیاری از موارد افراد از درون تیم قادر به درک ناکارآمدی تیم کاری خود نیستند. اعضای این گروه باید کسانی باشند که درگیر موضوع کاری هستند.
2. اعضای گروه را با مولفه‌های RAMMPP آشنا کنید. گام دوم تشریح کامل هریک از مولفه‌های ماتریس برای اعضای گروه بررسی است. سعی کنید با ذکر مثال‌هایی برای اعضا این کار را انجام دهید.
3. وضعیت فعلی را با هدف بهبود مورد بررسی قرار دهید. سعی کنید از لیست سوالات استاندارد شده‌ای که در سمت چپ ماتریس ارائه شده است برای این کار استفاده کنید.
4. برای استفاده از ایده‌های اعضای گروه، از روش توفان ذهنی استفاده کنید. نظرات و ایده‌های هریک از اعضا را به‌صورت یک برگه یادداشت «Post-it» روی جدول ترسیم با ذکر نام فرد پیشنهاددهنده نصب کنید.
5. ایده‌های ارائه شده را خلاصه‌سازی و رتبه‌بندی کنید. پس از پایان فرآیند توفان ذهنی، نسبت به جمع‌بندی ایده‌ها، خلاصه‌سازی و رتبه‌بندی آنها اقدام کنید. استفاده و به‌کارگیری ابزار RAMMPP سهم زیادی از وقت شما را آزاد می‌کند و در دوره‌ای که ارزش وقت از پول بسیار بیشتر است، اهمیت استفاده از این ابزار دوچندان می‌شود. بنابراین بهتر است پیشنهاد استفاده از این ابزار را از دست ندهید!

 

[onia$]

ابزار انتخاب سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM)

ابزار انتخاب سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM)

[h=1]ابزار انتخاب سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM)[/h]

مطابق با پژوهش انجام شده توسط موسسه bain & company در سال 2013، محبوب‌ترین ابزار مدیریتی، مدیریت ارتباط با مشتری شناخته شده است.
سال‌ها پیش پیتر دراکر گفته بود: «هدف از هر کسب‌وکاری، ایجاد و حفظ مشتری است» شاید این بهترین و خلاصه‌ترین تعریف از مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری باشد. وقتی موضوع مدیریت ارتباط با مشتریان
Customer Relationship Management(CRM) مطرح می‌شود، به این معنی است که پای یکی از مهم‌ترین ذی‌نفعان سازمان، یعنی مشتری در میان است، اما امروزه مفهوم CRM بسیار گسترده‌تر از قبل است، چراکه مفاهیمی چون فناوری، بازاریابی داخلی و خارجی، پایگاه داده‌ها، نقاط تماس متنوع مشتری، بازاریابی چندکاناله، راه‌حل‌های سازمانی و استفاده از رسانه‌های اجتماعی با آن در ارتباط است.
CRM ابزاری است که کارکنان و مشتریان شما را برای تحقق اهداف سازمانی آماده‌تر می‌کند و امروزه راه‌حل‌های هوشمند و مبتنی بر فناوری، مبنای مهمی در CRM به‌شمار می‌آید.
CRM چیست؟
 CRM یک استراتژی است که کل کسب‌وکار را
در برمی‌گیرد و تمرکز اصلی بر نقاط تماس مشتری است.
 ابزاری است که کارکنان را از طریق دسترسی به اطلاعات توانمندتر می‌سازد.
CRM شما را از انجام تصمیم‌گیری درست برای سازمان و مشتریان مطمئن می‌سازد و به سازمان امکان ایجاد مزیت رقابتی می‌دهد.
 این ابزار با کاهش هزینه‌های داخلی و افزایش وفاداری مشتریان، برای سازمان و مشتریان اثربخشی فراوان دارد.
CRM ابزاری قدرتمند است که می‌تواند رقبای سازمان را با سرعت پس بزند.
CRM چه چیزی نیست؟
 این ابزار یک فناوری نیست. بلکه فناوری به عنوان یک توانمندساز در خدمت CRM است.
 یک محصول نرم‌افزاری نیست که آن را خریداری و نصب کنید!
 این روش مدیریت تماس با مشتریان هم نیست.
 CRM حتی یک سیستم مرکزی برای کمپین‌های بازاریابی هم نیست.
 این روشی برای رسیدگی به شکایات و نظرات مشتریان نیز نیست.
 CRM هیچ‌یک از موارد بالا به‌تنهایی نیست، بلکه همه موارد بالا است!
اما برای انتخاب یک سیستم CRM مناسب باید نکات زیر را در نظر بگیرید:
1) قیمت: بدون شک یکی از مهم‌ترین عوامل در انتخاب یک سیستم CRM، آگاهی از بودجه اختصاص یافته برای آن است. با این حال موضوع قیمت تنها یکی از عوامل تاثیرگذار بر سیستم CRM است. وقتی صحبت از قیمت به میان می‌آید، بهتر است تنها به هزینه خریداری سیستم CRM اکتفا نکنید، بلکه هزینه مواردی چون آموزش، به‌روز رسانی و خدمات پس از فروش را نیز در نظر بگیرید. علاوه براین هزینه اقداماتی چون یکپارچه‌سازی سیستم CRM با نرم‌افزارهای قبلی سازمان، سفارشی‌سازی برای سازمان و همچنین تهیه و تامین دستگاه کامپیوتر و لپ‌تاپ مورد نیاز برای راه‌اندازی سیستم باید در نظر گرفته شود.
2) تاکید بر CRM در اهداف کسب‌وکار. جزو جدایی‌ناپذیری از انتخاب هر سیستم CRM، مشخص کردن دقیق اهداف سازمانی است. برای موفقیت پیاده‌سازی سیستم CRM در سازمان، باید مدیران تمام‌های واحد سازمانی به این درک رسیده باشند که استفاده از آن یکی از الزامات و اهداف مشخص شده کسب‌وکار است. این افراد نه‌تنها باید از عملکرد سیستم جدید دفاع کنند، بلکه باید تمام گزارش‌های مورد نیاز خود را از طریق آن از کارکنان خود بخواهند.
3) رعایت تناسب با بلوغ سازمان: سیستم CRM باید با سطح بلوغ و میزان آمادگی کارکنان تناسب داشته باشد. تجربه استفاده از سیستم‌های CRM به‌دلیل پیچیدگی نرم‌افزار و عدم شناخت کارکنان با شکست قطعی روبه‌رو بوده است. بنابراین نیاز است با مطالعه و بررسی هرچه دقیق‌تر و براساس میزان آمادگی سازمان نسبت به انتخاب سیستم CRM اقدام کنید. برای بلوغ سازمان در مورد CRM، سطوح زیر در نظر گرفته می‌شود:
سطح بلوغشرح
سطح صفرهيچ اقدامی در خصوص CRM انجام نشده است.
سطح يک-آگاهیسازمان در حال مطالعه و برنامه‌ريزی برای CRM است.
سطح دو-توسعهسازمان اقداماتی ابتدايي برای CRM انجام داده است و در حال اجرايي کردن برنامه‌های مرتبط است.
سطح سه-
تجربه آموزیسازمان در حال پياده‌سازی و تجربه کردن سيستم CRM است.
سطح چهار-بهينه‌سازیسازمان سيستم CRM را براساس نيازها و شرايط سازمان بهينه‌سازی می‌کند.
سطح پنج-رهبریسازمان با استفاده از سيستم CRM کسب‌وکار را رهبری و هدايت می‌کند.


4) توجه به اعتبار و توانايي ارائه دهنده سيستم CRM: انتخاب سيستم CRM بايد براساس مطالعه دقيق سرويس‌دهندگان و بررسی بازخوردهای ديگر مشتريان ايشان باشد. به‌ويژه چنانچه در يک صنعت خاص به دنبال يک سيستم باشيد، بهتر است تجزيه و تحليل‌های شرکت‌های مشابه را در نظر بگيريد سپس در مورد انتخاب سرويس دهنده تصميم‌گيری کنيد.
به ياد داشته باشيد با توجه به درجه اهميت ابزار CRM، انتخاب آن بايد به دور از شتابزدگی و با مطالعه و بررسی دقيق همراه باشد.

 

[onia$]

[h=1]ابزار تبليغ در بازاريابی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد
hrjournalist.blogfa.com
منبع: mind tools
يکی از مولفه‌های مهم در مفهوم آميخته بازاريابی (که قبلا در همين ستون معرفی شده است)، موضوع ترويج (Promotion) است. ترويج مجموعه روش‌هايي است که سازمان برای معرفی محصول يا خدمت به مشتريان، سهامداران يا جامعه به‌کار می‌گيرد.



معرفی ابزار
تبليغات شکلی از روش ارتباطی برای متقاعدسازی مشتريان بالقوه جهت انتخاب محصول يا خدمت نسبت به رقبا است. يک تبليغ موفق جنبه‌های مثبت محصول يا خدمت را که قابليت لمس بيشتری توسط مخاطبين دارد، مورد توجه قرار می‌دهد. هدف از تبليغات افزايش سود ناشی از افزايش فروش است. معمولا در تبليغات اهداف زير دنبال می‌شود:
• آشنا کردن جامعه با نام تجاری، محصولات يا خدمات
• ايجاد احساسی خوب و تصويری مطلوب از شرکت
• آموزش و اطلاع‌رسانی عمومی
• پيشنهاد محصولات يا خدماتی ويژه
• جذب مشتري.
اما قبل از شروع به اقدام برای تبليغات بايد موارد زير برای شرکت شما به‌طور کامل مشخص و درک شده باشد:
الف- هدف: هدف اصلی از انجام تبليغات چيست؟ آيا هدف اطلاع‌رسانی، فروش، ارائه فهرست محصولات يا خدمات يا بهبود تصوير جامعه از کسب‌وکار است؟
ب- جامعه هدف: مخاطبان اصلی تبليغات چه کسانی هستند؟ چه بخشی از جامعه نسبت به تبليغات مورد نظر، واکنش بيشتری نشان می‌دهند؟ برای مثال زنان، مردان، کودکان، پدران، مادران و غيره.
ج- نوع رسانه: نوع رسانه مورد استفاده در تبليغات نيز بسيار حائز اهمیت است و نياز است رسانه‌ای مورد استفاده قرار گيرد که بيشترين اثربخشی را داشته باشد. اين رسانه‌ها می‌تواند شامل تلويزيون، راديو، مطبوعات يا اينترنت و ديگر موارد باشد.
چگونه اثربخشی تبليغات را افزايش دهيم؟به‌طور کلی يک تبليغ موثر بايد بتواند موجب تاثيرات زير در مخاطب شود:
ايجاد توجه- يک تبليغ موثر بايد به‌گونه‌ای باشد که وقتی مخاطب در معرض آن قرار می‌گيرد، چشم و گوش مخاطب را به‌طور کامل به خود معطوف کند.
جذابيت- پيام‌های پيشنهادی در يک تبليغ بايد بتواند به اندازه کافی برای مخاطب جذابيت ایجاد کند.
ايجاد تمايل- تبليغ بايد بتواند در مخاطب ايجاد تمايل برای کسب اطلاعات بيشتر در مورد محصول يا خدمت داشته باشد.
اقدام به خريد-هدف نهايي تبليغ تبديل مشتری بالقوه به مشتری بالفعل است و اين هدف زمانی محقق می‌شود که مشتری اقدام به خريد کند. از قانونی بودن تبليغات اطمينان حاصل کنيد. يکی از نکات مهم در تهيه تبليغات حصول اطمينان از قانونی بودن آن است. ممکن است در تبليغات خود از طنز، کاريکاتور، شعر و... استفاده کنيد؛ اما به خوبی دقت کنيد اقدام شما موجب گمراهی يا فريب مشتريان و مخاطبان نشود.


رسانه‌های متداول برای تبليغات کدامند؟
گزينه‌های متنوعی برای انجام تبليغات پيش روی شما قرار دارد. البته انتخاب اين گزينه‌ها بستگی به محتوای تبليغ و ميزان بودجه دارد. معمولا تلفيقی از چند رسانه اثربخشی بيشتری خواهد داشت و بايد به خاطر داشته باشيد نام تجاری و پيام تبليغی شما بتواند با رسانه انتخابی شما سازگاری داشته باشد.
رسانه 1- لوازم التحرير: لوازم التحرير شامل مواردی چون سربرگ نامه، پاکت‌نامه، کارت ويزيت و مواردی مشابه آن که در آن نام تجاری و تصوير لوگو سازمان درج می‌شود. با توجه به اينکه رسانه لوازم‌التحرير تصوير مستقيمی از کسب‌وکار به مخاطب منتقل می‌کند، معمولا سازمان‌ها سعی می‌کنند کيفيت و استاندارد بالايي برای آن در نظر بگيرند.
رسانه2- تابلوهای تبليغاتی دفاتر کاری و فروشگاه‌ها: روش ديگری برای تبليغات استفاده از نمای بيرونی دفتر کار و فروشگاه است. تبليغ به اين روش بايد جذاب، شفاف و خوانا باشد. ويژگی اين روش امکان استفاده شبانه روزی برای تبليغات است.
رسانه 3- تبليغات در مطبوعات: اين رسانه، روش متداولی است و منظور از مطبوعات روزنامه‌ها و مجلات است. روش تبليغات در مطبوعات، روشی مناسب برای تصويرسازی، انتشار اطلاعات و کمپين‌های فروش است. ضمن اينکه نسبت به قيمت و ميزان اثربخشی آن، روشی مقرون به صرفه برای کسب‌وکارهای کوچک به شمار می‌آيد.
رسانه 4- راديو: راديو رسانه تبليغی ایده‌آل برای دسترسی گروه مخاطبان خاص است. با توجه به تنوع کانال‌های راديويي و نوع مخاطبان خاص آن می‌تواند به خوبی از اين رسانه‌ها برای تحقق اهداف تبليغی شرکت استفاده کرد.
رسانه 5- تلويزيون: شايد يکی از قدرتمندترين رسانه‌های تبليغی تلويزيون باشد، چرا که مخاطب به‌طور کامل با آن درگير می‌شود، البته با توجه به هزينه‌های تبليغی، رسانه‌ای خوب برای کسب‌وکارهای بزرگ است.
رسانه 6- پست الکترونيکی مستقيم: اين رسانه می‌تواند شامل پست الکترونيکی، پست يا فکس باشد. شما با اين روش می‌توانيد خبرنامه‌ها، کاتالوگ‌ها و نامه‌های خود را برای مخاطبان ارسال کنيد. اما نکته قابل توجه در اين روش آن است که بايد مراقب باشيد موارد ارسالی شما تبديل به هرزنامه‌های مخاطب مورد نظر نشود.
رسانه 7- فضای بيرونی: هر نوع تبليغی که در خارج از فضای بسته انجام شود مانند تابلوهای تبليغاتی، ايستگاه‌های اتوبوس و باجه‌های تلفن يا حتی داخل اتوبوس، مترو، قطار و تاکسی‌های مربوط به رسانه فضای بيرونی است.
رسانه 8-اينترنت: اين رسانه به سرعت در حال رشد و توسعه است. استفاده از تبليغات در وب‌سايت شرکت، در وب‌سايت‌های ديگر، وبلاگ‌ها، بازی‌های آنلاين، شبکه‌های اجتماعی اينترنتی و انجمن‌های گفت‌وگوی اينترنتی مثال‌هايي برای اين رسانه است.
از اثربخشی رسانه تبليغی انتخابی مطمئن شويد. مشکل اصلی اغلب شرکت‌ها در اين است که تقريبا بيش از نيمی از رسانه‌های انتخابی آنها فاقد اثربخشی لازم است و به همين دلیل نيمی از سرمايه‌گذاری آنها برای تبليغات به هدر می‌رود. برای اندازه‌گيری اثربخشی کافی است بتوانيد با سازوکاری مناسب از مشتری خود بپرسيد از چه روش رسانه‌ای با شرکت آشنا شده است و پس از آن به تجزيه و تحليل اطلاعات گردآوری شده از مشتريان بپردازيد.

 

[onia$]

ابزارهای ذهن
مدل ACHIEVE
[h=1]ابزاری برای مديريت عملکرد کارکنان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد
عضو هيات‌‌رئیسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
منبع: MindTools
hrjournalist.blogfa.com
يکی از دغدغه‌های مهم سازمان‌های امروزی توانايي ايجاد مزيت‌های رقابتی از طريق اطمينان از وجود کارکنانی با مهارت‌های کافی و انگيزه مناسب است. مديريت مناسب عملکرد کارکنان، از جمله رويکردهايي است که می‌تواند برای مديران، سازمانی پويا با کارکنانی با ويژگی‌های ياد شده را مهيا سازد. در اين نوشتار مدل ACHIEVE به‌عنوان ابزاری جهت مديريت عملکرد کارکنان معرفی می‌شود.
معرفی ابزار
يکی از مسائل شايع در فرآيند مديريت اين است که مديران به جای تعيين دلايل بروز مشکلات، علاقه‌مند به شناسايي و يادآوری مشکلات عملکردی کارکنان موثر هستند. به عبارت ديگر، اغلب مديران در شکار مشکلات عملکردی کارکنان افرادی ماهر هستند درحالی‌که در تجزيه و تحليل دلايل بروز اين مشکلات بسيار ضعيف هستند و اين دقيقا همان گام حياتی برای بهبود عملکرد افراد است. مديران به‌منظور اثربخشی هرچه بيشتر در ارزيابی و حل مشکلات عملکردی کارکنان، نياز به تعيين دلايل بروز مشکل دارند. مدل ACHIEVE ابزار راهنمايي است که به مديران کمک می‌کند با شناسايي دلايل بروز مسائل عملکردی افراد در سازمان استراتژی‌هايي نظير توسعه سازمانی با هدف حل ريشه‌ای مشکلات را به‌کار گيرند. اين ابزار از عوامل اصلی زير تشکيل شده است:
Ability- توانايي (دانش و مهارت): اين واژه به دانش و مهارت‌های کارکنان اشاره دارد. توانايي برای انجام موفقيت‌آميز کاری که در سازمان محول شده است. اين مهم است که فراموش نکنيم همه افراد دارای صلاحيت نيستند. مجموعه مواردی که می‌تواند به توانايي يک فرد در کار منجر شود شامل مواردی چون آموزش‌های رسمی و غيررسمی مرتبط، تجارب کاری قبلی و استعداد فردی است. يک مدير در تجزيه و تحليل عملکرد يک شخص، با استفاده از مولفه «توانايي» بايد از خود بپرسد: «آيا اين فرد دانش و مهارت کافی برای اتمام موفقيت‌آميز کار محوله را دارد؟» چنانچه فرد مورد نظر دارای مشکلاتی از نظر توانايي باشد، راه‌حل‌هایی مانند آموزش‌های ويژه، مربیگری، آموزش‌های عمومی برای آن پيشنهاد می‌شود. انتخاب اين راه‌حل‌ها از نظر ميزان اثربخشی به نظر مدير مربوطه وابسته است.
Clarity- شفافيت (تفهيم يا درک نقش): اين مولفه به ميزان درک فرد از کار محوله اشاره دارد. زمانی که به فردی کاری محول می‌کنيد نياز است به خوبی موضوع را تفهيم کنيد. بايد به او بگوييد چه کاری را بايد انجام دهد و چه کاری را نبايد انجام دهد. برای رسيدن به شفافيت کامل کار، فرد نياز دارد تا اهداف و دلايل اصلی کار را به خوبی درک کند. اگر احساس می‌کند فرد مورد نظر، در درک کار دچار مشکل شده است، شايد نياز باشد تا يک بار ديگر مسير تفهيم کار را با وی طی کنيد. در بسياری از موارد، توافق شفاهی در اهداف مورد نظر کافی نيست. شايد لازم باشد تا اهداف مد نظر خود در فعاليت‌های تعريف شده را پس از شفاف کردن مکتوب و به تاييد برسانيد.
Help-کمک (حمايت سازمانی): گام بعدی مربوط به کمک و حمايت از فرد برای اتمام موفقيت‌آميز فعاليت محوله است. برخی حمايت‌های سازمانی می‌تواند شامل مواردی چون بودجه مناسب، امکانات و تجهيزات کافی، همراهی ديگر واحدهای سازمانی و مواردی مشابه برای انجام موفقيت آميز يک فعاليت باشد.
در صورتي‌که فقدان کمک و حمايت سازمانی وجود داشته باشد، مديران بايد به وضوح آنها را مورد شناسايي قرار دهند و در خصوص تامين آن اقدام کنند.
Incentive-تشويق (ايجاد انگيزش): واژه تشويق اشاره به موضوع پاداش(مستقيم و غيرمستقيم) برای ايجاد انگيزش در افراد دارد. بايد به ياد داشته باشيم که همه افراد دارای انگيزه‌های کافی برای تکميل موفق يک فعاليت تعريف شده نيستند. بسياری از کارکنان با استفاده از رويکردهای مستقيم و غيرمستقيم جبران خدمات، انگيزه‌های بيشتری برای انجام موفقيت‌آميز کار محوله به‌دست می‌آورند. اگر احساس می‌کنيد کارکنان فاقد انگيزه‌های کافی هستند، شايد اولين گام برای رفع اين مساله بررسی روش‌های پاداش و تنبيه سازمان است. کارکنان بايد به خوبی درک کنند که انجام کار صحيح آنها ارتباط مستقيم با ميزان پرداختی، ارتقا و امنيت شغلی آنها دارد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که افراد به‌طور طبيعی تمايل به انجام کارهايي دارند که برای آن تشويق در نظر گرفته شده است. البته پاداش می‌تواند مشهود يا غيرمشهود باشد. گاهی يک بازخورد مستقيم عملکرد به فرد، يک تمجيد در جمع همکاران يا حتی ضربه‌ای دوستانه به شانه فرد می‌تواند يک تشويق اساسی برای او تلقی شود.
Evaluation- ارزشيابی (مربيگری و بازخورد عملکرد): اين بخش از ابزار اشاره به بازخوردهای غيررسمی روزانه و همچنين بررسی‌های دوره‌ای رسمی از عملکرد فرد دارد. يک فرآيند ارائه بازخورد موثر به فرد اين امکان را می‌دهد تا به خوبی از وضعيت عملکردی خود آگاه شود. وقتی فردی از نحوه عملکرد خود آگاه نباشد، غيرمنطقی است که انتظار داشته باشيد بتواند آن را بهبود دهد. اغلب مشکلات عملکردی از نحوه ارائه بازخورد عملکرد و مربيگری ناشی می‌شود. بسياری از مديران فقط در هنگام بروز خطاهای کاری به ياد اين موضوع می‌افتند درحالی‌که شايد يکی از بهترين زمان‌ها برای بازخورد در هنگام انجام صحيح کارها توسط فرد است چرا که به آسانی می‌توان به انگيزش وی کمک کرد.
Validity- اعتبار (قوانين مرتبط با کارکنان): اين واژه به اعتبار تصميمات اتخاذ شده توسط يک مدير از نظر درستی و قانونی بودن در حوزه منابع انسانی اشاره دارد. مديران بايد اطمينان حاصل کنند تمامی تصميمات آنها در مورد افراد منطبق با قوانين و ضوابط و منطبق بر سياست‌های سازمان گرفته می‌شود. يک مدير بايد مطمئن شود در نحوه ارزيابی عملکرد افراد دچار تبعيض نمی‌شود و تصميمات وی از اعتبار کافی برخوردار است.
Environment-محيط (تناسب محيطی): عوامل محيطی نامتناسب می‌تواند بر عملکرد افراد اثر بگذارد. مواردی چون رقبا، شرايط بازار، مقررات دولتی، تامين‌کنندگان و غيره. در صورتي‌که يکی از اين عوامل محيطی خارج از کنترل سازمان باشد، کارکنان نبايد بابت عملکرد مرتبط با آن دچار تنبيه شوند.

 

[onia$]

[h=1]ابزار شایستگی‌های مدیران آینده[/h]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد*
منبع: MindTools
hrjou rnalist.blogfa.com
*عضو هیات‌‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران

شایستگی‌های مدیریتی امروزه نقش مهمی در سازمان‌ها بازی می‌کند. تفاوت عملکرد مدیران زمانی قابل اندازه‌گیری است که معیاری برای شایستگی مدیران تعریف می‌شود و سازمان می‌تواند با شناسایی نقاط بهبود، برنامه توسعه فردی برای مدیران تهیه و اجرا کند. شایستگی آمیخته از دانش، مهارت و نگرشی است که به‌طور مستقیم بر عملکرد موفق تاثیر می‌گذارد. تغییر و تحولات سریع در کسب‌وکار نشان می‌دهد که انتظار از شایستگی‌های مدیران بسیار بیشتر از نگاه‌های سنتی گذشته خواهد بود و چنانچه مدیران نتوانند خود را به این شایستگی‌ها مسلح سازند، خود و سازمان را با چالش‌های زیادی مواجه خواهند کرد.


معرفی ابزار
تاکنون در ارتباط با شایستگی‌های مدیریتی مدل‌های مختلفی معرفی شده است. در این نوشتار ارکان مهم شایستگی برای مدیران به‌عنوان دغدغه مهمی برای هر سازمان پیشرو معرفی می‌شود که در آن هدف نهایی بهبود عملکرد مدیران و در نتیجه تمامی کارکنان سازمان است.
در گزارشی که اخیرا مجله اکونومیست براساس مصاحبه با 600 مدیر بین‌المللی با عنوان«عامل تغییر، آینده اختلال فناوری در کسب‌وکار» ارائه کرده است، رئوس چشم‌انداز زیر برای آینده به تصویر کشیده شده است: تا سال 2020 وضعیت کسب‌وکارها بسیار دچار تغییر خواهد شد. انتظار می‌رود که بسیاری از صنایع و شرکت‌ها به‌ویژه در حوزه‌های رسانه، سرگرمی، خدمات مالی و ارتباطات ادغام شوند. اطلاعات و «داده‌های حجیم» تبدیل به کسب‌وکار جدی خواهد شد. شرکت‌هایی با اندازه متوسط دچار چالش خواهند شد و به احتمال زیاد حذف خواهند شد و آینده کسب‌وکار در سلطه شرکت‌های بسیار بزرگ و بسیار کوچک خواهد بود. مدیران میانی به تدریج حذف می‌شوند و سلسله مراتب به اندازه زیادی کاهش خواهد یافت و اختیارات برای تصمیم‌گیری به رده‌های پایین سازمانی و به‌طورخاص به متخصصان و افراد حرفه‌ای سپرده خواهد شد. تکنولوژی جای خالی مدیران میانی را پر خواهد کرد. فناوری‌های جدید جایگزین بخش زیادی از فعالیت‌های ستادی و اداری خواهد شد. دیجیتالی شدن فرآیند، تاثیر زیادی در نحوه ارائه خدمات رودررو در فروشگاه‌ها و ادارات خواهد داشت به‌ویژه خدمات دولتی. بسیاری از مکان‌های فعلی دولتی ممکن است تبدیل به فضایی برای ارائه مشاوره حضوری به مراجعان شود یا به‌طور کلی حذف شوند. دورکاری به روشی متداول تبدیل می‌شود و شرکت‌ها تنها به محلی برای تشکیل جلسات حضوری و شبکه‌سازی بدل خواهند شد. تعامل و ایجاد شراکت با مشتریان به منبع مهمی برای نوآوری در سازمان‌ها تبدیل خواهد شد. وضعیت سازمان‌ها برای مشتریان بسیار شفاف‌تر خواهد بود. برای کیفیت پایین و خدمات ناکافی به‌طور مستقیم مجازات در نظر گرفته خواهد شد و داشتن کیفیت خدمات بالا یک الزام خواهد بود.
حال مهم‌ترین شایستگی‌های مدیران آینده کدام است؟


دانش‌های کلیدی:
ICT: تسلط به رسانه‌های اجتماعی، تجارت با تلفن همراه، داده‌های بزرگ (Big Data) و مدیریت امنیت اطلاعات.
مدیریت مالی: دانش نظری و عملی مدیریت مالی، آشنایی مدل‌ها و طرح‌های مختلف کسب‌وکار.
استراتژی (با تاکید بر اجرا): به این معنی که استراتژی توسط لایه‌های بالایی تدوین می‌شود و مسوولیت جاری‌سازی آن با مدیر آینده است.
استراتژی: آگاهی از دانش مدل‌های استراتژی و کسب‌وکار.
بازاریابی: با رویکرد ایجاد شراکت با مشتریان، تسلط به دانش بازاریابی با رویکردهای ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان.
هوشیاری جهانی: نگرشی وسیع‌تر، آگاهی از تحولات بین‌المللی، شیوه‌های متفاوت انجام کار، توجه به جنبه‌های فرهنگی.
دانش سازماندهی: توانایی سازماندهی انعطاف‌پذیر و کارآمد با رویکردهایی مانند برون‌سپاری و شبکه‌سازی.


مهارت‌های کلیدی
خودآگاهی و توانایی غربال‌گری و انتخاب اطلاعات. داشتن چشم‌اندازی جامع. توانایی در تصمیم‌گیری با در نظر گرفتن چشم‌اندازهای سازمان. مهارت شبکه‌سازی و انجام کار مشارکتی در سطح عالی. مهارت مذاکره، شنیدن موثر. توانایی جلب اعتماد.
نگرش‌های کلیدی
کارآفرینی در سبک مدیریتی.
هدایت کارکنان.
آگاهی از تفاوت نسل‌ها.
توسعه پایدار.
از این شایستگی‌ها چگونه استفاده می‌شود؟
آگاهی از شایستگی‌ها در مجموعه موارد زیر مورد استفاده قرار می‌گیرد:
1. توسعه مدیران: ارزیابی و اندازه‌گیری شایستگی مدیران می‌تواند منجر به ایجاد برنامه‌های توسعه برای این افراد در سازمان شود و اجرای این برنامه‌های توسعه‌ای به بهبود عملکرد سازمانی منجر می‌شود.
2. برنامه‌ریزی کارراه شغلی: ارزیابی شایستگی به‌طور ویژه برای شناسایی مدیران و افراد با پتانسیل بالاتر جهت تصدی مشاغل کلیدی‌تر سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد.
3. ارزیابی عملکرد مدیران: شایستگی‌ها معمولا معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد است. با استفاده از تدوین شایستگی‌ها می‌توان استانداردهای عملکرد را تعیین کرد.
باید امیدوار بود که شایستگی‌ها تبدیل به زبان مشترکی برای عملکرد بالا و تعالی در سازمان‌های آینده شود و به گمان تنها راه پاسخگویی به چالش‌های پیش رو تلاش مستمر برای احراز شایستگی‌ها و آماده‌سازی سازمان‌ها است.

 

[onia$]

معرفی راهنمای GRI
[h=1]ابزار بهبود عملکرد سازمان‌ها برای توسعه پایدار[/h]

ساسان قاسمی، وحید شکری علی‌آبادی
(Ala.ir)
امروزه شرکت‌ها تنها از طریق برتری عملیاتی یا مالی نمی‌توانند در عرصه رقابت پیروز باشند و مشتریان را باخود همراه سازند. در دنیای امروز چیزی بیش از اینها نیاز است تا شرکت را به مزیت رقابتی برساند. عصر حاضر زمانی است که مشتریان و افراد جامعه از شرکت‌ها و سازمان‌ها انتظار دارند که مسوولیت‌پذیر باشند و در فعالیت‌ها و عملیات خود نسل‌های آینده را نیز در نظر داشته باشند.
اهمیت دادن سازمان‌ها به نسل‌های آینده در انجام فعالیت‌های خود و نیز مصرف منابع، گامی مثبت در جهت رسیدن به توسعه پایدار بوده و نشانگر تعهد سازمان به اقتصاد جهانی پایدار است. افراد جامعه همچنین از سازمان‌ها انتظار دارند که اثرات فعالیت‌های خود را بر جامعه در جنبه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی به‌طور شفاف بیان کنند. یکی از راه‌های بیان فعالیت‌ها و اثرات سازمان می‌تواند ارائه گزارش پایداری (1) یک یا گزارش مسوولیت اجتماعی شرکت(2) باشد. امروزه شرکت‌های مطرح در سطح جهانی هر ساله اینچنین گزارش‌هایی را ارائه می‌دهند که در آنها به بیان فعالیت‌ها و اثرات خود بر جامعه در راستای مسوولیت اجتماعی سازمانی می‌پردازند. یکی از استانداردهایی (راهنما) که به کمک سازمان‌ها به‌منظور تهیه گزارش پایداری آمده است،
(GRI (Global Reporting Initiative است که در ادامه با آنان آشنا می‌شویم.


گزارش پایداری چیست؟
گزارش پایداری (Sustainability Report)، گزارشی است که توسط یک شرکت یا سازمان در مورد تاثیرات اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی که فعالیت‏های روزانه‏اش ایجاد کرده‏اند، منتشر می‏شود. گزارش پایداری همچنین بیانگر ارزش‏ها و مدل حکمرانی سازمان بوده و ارتباط بین استراتژی‏های سازمان و تعهد آن به یک اقتصاد جهانی پایدار را نشان می‏دهد. تعداد روزافزونی از شرکت‌ها و سازمان‌ها خواهان این هستند که عملیات خود را پایدار کرده و در توسعه پایدار مشارکت داشته باشند. گزارش‌دهی پایداری می‌تواند به سازمان‌ها برای اندازه‌گیری و اطلاع‌رسانی عملکرد اقتصادی، زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی خود کمک کند. پایداری- قابلیت پایدار ماندن چیزی برای زمان طولانی یا بی‌نهایت- مبتنی بر عملکرد در این چهار حوزه کلیدی است. گزارش‌دهی نظام‌مند پایداری به سازمان‌ها برای اندازه‌گیری تاثیراتی که ایجاد می‌کنند یا تجربه می‌کنند، تنظیم اهداف و مدیریت تغییر کمک می‌کند. گزارش پایداری یک پلت‌فرم کلیدی برای اطلاع‌رسانی عملکرد و اثرات عملکردی چه مثبت و چه منفی است. برای تولید گزارش پایداری، سازمان‌ها یک چرخه گزارش‌دهی ایجاد می‌کنند (برنامه‌ای از گردآوری داده‌ها، اطلاع‌رسانی و پاسخ‌ها). به این معنی که عملکرد پایداری آنها به‌طور مستمر پایش می‌شود. داده‌ها می‌توانند به‌طور منظم برای تصمیم‌سازان ارشد سازمان به‌منظور شکل‌دهی استراتژی و خط‌مشی‌ها و بهبود عملکرد آن فراهم شوند.
از این رو، گزارش‌دهی پایداری یک منبع حیاتی برای مدیریت تغییر نسبت به یک اقتصاد جهانی پایدار است. منبعی که سودآوری بلندمدت را با رفتاراخلاقی، عدالت اجتماعی و مراقبت زیست محیطی ترکیب می‌کند.


هدف گزارش پایداری
گزارش‏دهی پایداری رویه اندازه‏گیری، اطلاع‌رسانی (افشاگری، Disclosure) و پاسخگویی به ذی‌نفعان داخلی و خارجی برای عملکرد سازمان در جهت اهداف توسعه پایدار است. گزارش‏دهی پایداری واژه گسترده‏ای است که با دیگر واژگان (مانند مسوولیت اجتماعی شرکت) مورد استفاده برای توصیف گزارش‏دهی در مورد اثرات اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی، مشابه در نظر گرفته می‏شود. یک گزارش پایداری باید ارائه‏ای متعادل و منطقی از عملکرد پایداری سازمان گزارش‌دهنده (شامل هم مسائل مثبت و هم مسائل منفی) فراهم کند.


اهداف کاربردی گزارش پایداری
گزارش‏های پایداری ممکن است برای اهداف زیر استفاده شوند:
• بهینه‌کاوی و ارزیابی عملکرد پایداری با توجه به قوانین، هنجارها، کدها، استانداردهای عملکرد و ابتکارات داوطلبانه.
• نمایش اینکه چطور یک سازمان بر ذی‌نفعان تاثیر می‏گذارد و تحت تاثیر انتظارات در حوزه توسعه پایدار قرار می‏گیرد.
• مقایسه عملکرد در یک سازمان و بین سازمان‏های مختلف در طول زمان.


مزایای گزارش‌دهی پایداری
یک چرخه گزارش‌دهی پایداری اثربخش باید برای تمام سازمان‌های گزارش‌دهنده مزیت ایجاد کند. مزایای داخلی برای شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
• افزایش درک ریسک‌ها و فرصت‌ها؛
• تاکید بر ارتباط بین عملکرد مالی و غیرمالی؛
• اعمال مدیریت بلندمدت استراتژی و سیاست و طرح‌های کسب‌وکار؛
• تسهیل فرآیندها، کاهش هزینه‌ها و بهبود کارآیی؛
• بهینه‌کاوی و ارزیابی عملکرد پایداری با توجه به قوانین، هنجارها، کدها، استانداردهای عملکرد و ابتکارات داوطلبانه؛
• مقایسه عملکرد به‌طور داخلی، بین سازمانی و بین بخش‌های مختلف صنعت. اما، مزایای بیرونی گزارش‌دهی پایداری عبارت است از:
• بهبود شهرت و وفاداری برند؛
• توانایی ذی‌نفعان برای درک ارزش حقیقی سازمان و دارایی‌های ملموس و غیر ملموس آن؛
• نشان دادن چگونگی تاثیرگذاری سازمان و تاثیرپذیری آن براساس انتظارات در مورد توسعه پایدار؛


GRI چیست؟
GRI یک سازمان پیشرو در زمینه پایداری است. GRI استفاده از گزارش‏دهی پایداری را به‌عنوان روشی برای سازمان‏ها به‌منظور پایدارتر شدن و مشارکت بیشتر در توسعه پایدار ترویج می‌کند. ماموریت GRI تبدیل کردن گزارش‏دهی پایداری به یک رویه استاندارد برای همه شرکت‌ها و سازمان‏ها است. چارچوب گزارش‏دهی GRI یک سیستم گزارش‏دهی است که شاخص‏ها و روش‏هایی برای اندازه‏گیری و گزارش‏دهی اثرات سازمان و عملکرد آن در حوزه‌های مرتبط ارائه می‏دهد. GRI درباره اقداماتی است که سازمان‌ها را قادر می‌سازند تا شیوه مدیریت تاثیرات خود را تغییر دهند. در حقیقت، GRI در مورد ترویج تغییر است.
نتایج یک نظرسنجی جدید از صاحب‌نظران و مدیران کسب‌وکارها نشان می‌دهد که طرح گزارش‌دهی جهانی (GRI) در میان سه چارچوب پایداری شناخته شده و پرکاربرد قرار دارد.دستورالعمل‌های GRI در این نظرسنجی در کنار CDP و شاخص پایداری داو جونز (DJSI) در میان سودمندترین چارچوب‌های گزارش‌دهی شناخته شد و 50 درصد از پاسخ‌دهندگان، GRI را به‌عنوان معتبرترین و محبوب‌ترین استاندارد در میان شرکت‌ها و سازمان‌ها برگزیدند.در پاسخ به این سوال که این چارچوب‌ها تا چه حد برای کسب‌و‌کارها ارزش خلق می‌کنند، 26 درصد گفتند GRI باعث ایجاد علاقه در مشتریان آنها شده یا بر انتخاب سازمان آنها به‌عنوان تامین‌کننده تاثیر مثبتی بر جا گذاشته است. یکی از اعضای پانل در پاسخ به این سوال که این چارچوب‌ها به توسعه برنامه‌های حاکمیت شرکتی چه کمکی می‌کند، گفت: «این چارچوب‌ها و ابتکارات در درون سازمان موجب افزایش آگاهی در زمینه جنبه‌ها و آثار زیست‌محیطی و همین‌طور ریسک‌ها، فرصت‌ها و نوآوری‌های مربوط به آن می‌شود. این چارچوب‌ها و طرح‌ها در رابطه با استراتژی‌های مدیریت و اقدامات قابل‌سنجش نیز موجب شفافیت می‌شوند و با هوشیاری بر حوزه‌هایی تمرکز دارند که آثاری مهم و معنادار بر جا گذاشته و درنهایت به خلق ارزش برای مشتریان و ذی‌نفعان ما منتهی می‌شوند.»


چارچوب گزارش‏دهی بر اساس GRI
GRI یک چارچوب گزارش‏دهی پایداری جامعی ایجاد می‏کند که به‌طور گسترده در سراسر دنیا مورد استفاده قرار می‏گیرد تا شفافیت سازمانی بیشتری را ایجاد کند. این چارچوب که شامل راهنمای گزارش‏دهی پایداری (راهنما) است اصول و موارد افشاگری استانداردی ارائه می‏دهد که سازمان‏ها با کمک آنها می‏توانند اثرات و عملکرد اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی خود را گزارش کنند.
اصول گزارش‌دهی پایداری
گزارش‌دهی پایداری شرکت بر اصولی در راهنمای GRI پایه‌گذاری شده‌اند. اصول گزارش‌دهی برای دستیابی به شفافیت در گزارش‌دهی پایداری اساسی هستند و در نتیجه باید توسط تمامی سازمان‌ها در هنگام تهیه گزارش پایداری مورد استفاده قرار بگیرند. این اصول به دو گروه تقسیم می‌شوند: اصولی برای تعریف محتوای گزارش و اصولی برای تعریف کیفیت گزارش. اصول لازم برای تعریف محتوای گزارش مشخص می‌کنند که گزارش باید چه محتوایی را با در نظر گرفتن فعالیت‌ها، تاثیرات سازمان و انتظارات و علایق حقیقی ذی‌نفعانش پوشش دهد. این اصول عبارت است از:
• جامعیت ذی‌نفعان • زمینه پایداری • اهمیت • کامل بودن
اصول لازم برای تعریف کیفیت گزارش، مشخص می‌کنند که چه مواردی در گزارش‌دهی باید به‌منظور اطمینان از کیفیت اطلاعات گزارش و همچنین مناسب بودن آن برای ارائه رعایت شوند. کیفیت گزارش و اطلاعات آن از این جهت اهمیت دارد که ذی‌نفعان می‌توانند به وسیله آن ارزیابی مناسب و معقولی از عملکرد سازمان داشته و اقدامات مناسبی را اتخاذ می‌کنند. این اصول عبارت است از:
• تعادل • داشتن قابلیت مقایسه • دقت •
به موقع بودن • شفافیت • قابلیت اعتماد


موارد اطلاع‌رسانی (افشاگری) استاندارد
دو نوع مختلف از موارد اطلاع‌رسانی استاندارد وجود دارد: موارد اطلاع‌رسانی استاندارد عمومی و موارد اطلاع‌رسانی استاندارد ویژه.


موارد اطلاع‌رسانی استاندارد عمومی
• استراتژی و تحلیل • پروفایل سازمانی • جنبه‌ها و مرزهای با اهمیت شناسایی شده • مشارکت ذی‌نفع • پروفایل گزارش • حکمرانی •


اخلاقیات و درستی موارد اطلاع‌رسانی استاندارد ویژه
• موارد اطلاع‌رسانی در مورد رویکرد مدیریت • شاخص‌های اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی
پاورقی:
1- Sustainability report
2- Corporate Social Responsibility
(CSR) report
3- www.cgiran.org

 

[onia$]

[h=1]ابزار افزایش بهره‌وری و بهبود کیفیت زندگی کاری[/h]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
hrjournalist.blogfa.com
یکی از مفاهیم بنیادین سرآمدی هر سازمان توسعه و مشارکت منابع انسانی یا به عبارت دیگر موفقیت از طریق کارکنان است. منافع و اقتدار سازمان به کارکنان آن به‌عنوان یکی از ذی‌نفعان اصلی و کلیدی گره‌خورده است. مشارکت کارکنان مزایای مهمی برای سازمان به ارمغان می‌آورد؛ تسهیم مالکیت اهداف سازمانی، همراهی کارکنانی متعهد، وفادار و راغب به کار، دستیابی به حداکثر میزان سطح عملکرد از جمله مهم‌ترین این مزایا هستند. در این نوشتار مدیریت مشارکتی به‌عنوان ابزاری جهت افزایش بهره‌وری و بهبود کیفیت زندگی کاری معرفی می‌شود.



معرفی ابزار
تاکنون برداشت‌ها و تعاریف مختلفی از مشارکت ارائه شده‌است. برای مثال سازمان ملل متحد، دخالت و درگیر شدن افراد در فراگردهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی را که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد به عنوان تعریف واژه «مشارکت» معرفی می‌کند. استاندارد ISO10018که به‌عنوان خطوط راهنمای مدیریت کیفیت برای شایستگی و مشارکت کارکنان که توسط سازمان بین‌المللی استاندارد منتشر شده است، مشارکت را تعامل و همکاری در تحقق اهداف مشترک تعریف می‌کند، اما می‌توان مدیریت مشارکتی را مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام کار مناسب دانست. جایگاه مدیریت مشارکتی در میان سبک‌های مدیریتی چگونه است؟ یکی از نظریه‌های مهم رفتاری ارائه شده در مدیریت، سبک‌های مدیریتی لیکرت است. براساس این نظریه چهار سبک یا سیستم مدیریتی وجود دارد:
سبک اول- مدیریت آمرانه: در این سبک تمامی تصمیمات توسط مدیریت ارشد گرفته می‌شود. انگیزش با تهدید و ارعاب الزام همراه است. ارتباطات از بالا به پایین و یک‌طرفه است. بازنگری، کنترل و نظارت تمرکز و بر عهده مدیر ارشد است. اعتماد و اطمینان به زیردست ار ناحیه مدیر نزدیک به صفر است.
سبک دوم- مدیریت پدرانه: در این سبک مدیر ارشد بیشترین تصمیمات را می‌گیرد. انگیزش براساس انگیزه‌های درونی و اقتصادی (تنبیه و پاداش) است. در اغلب موارد ارتباطات از بالا به پایین و یک‌طرفه است. اساس بازنگری، کنترل و نظارت برعهده مدیر ارشد است. اعتماد و اطمینان به زیردست به صورت ارباب و رعیتی است.
سبک سوم: مدیریت مشاوره‌ای: در سبک مدیریت مشاوره‌ای برخی تصمیمات به افراد در سطوح پایین‌تر تفویض می‌شود. انگیزش براساس انگیزه‌های درونی، اقتصادی و تمایلات فردی برای کسب تجربه‌های جدید است (تنبیه و پاداش بالقوه). ارتباطات از بالا به پایین و برعکس (دو طرفه) است. گرچه اساس بازنگری و کنترل و نظارت برعهده مدیر ارشد است، اما نظرات افراد در سطوح پایین‌تر نیز کسب می‌شود. میزان اعتماد و اطمینان به زیردست از طرف مدیر نسبتا خوب است.
سبک چهارم: مدیریت مشارکتی: اما در سبک مدیریت مشارکتی، تصمیم‌گیری در سراسر سازمان جاری است.انگیزش براساس پاداش‌های اقتصادی ولی با مشارکت گروه ایجاد می‌شود (تنبیه و تشویق مورد توافق طرفین). ارتباطات در تمام جوانب عمودی و افقی وجود دارد. وظیفه بازنگری و کنترل بین سرپرستان و کارکنان توزیع می‌شود.


عوامل اصلی جلب مشارکت کارکنان کدامند؟
عوامل حیاتی که می‌تواند در جلب مشارکت موثر باشند در سه گروه اصلی خلاصه می‌شود:
فرهنگ سازمانی: آماده‌سازی کارکنان از طریق ترویج، آموزش و فرهنگ‌سازی برای جلب مشارکت کارکنان موضوعی کلیدی است. بسیاری از فعالیت‌های مشارکتی در سازمان‌ها به‌دلیل عدم توجه به همین عامل با شکست قطعی مواجه شده است.
ارزش‌ها و چشم‌انداز: هنگامی‌که در ارزش‌های سازمانی و چشم‌انداز، مشارکت کارکنان به‌عنوان یکی از رئوس اصلی قرار می‌گیرد، کلیه ارکان و اعضای سازمان خود را به آن متعهد و موظف خواهند دانست و در سازمانی که با برنامه‌ریزی استراتژیک صحیح هدایت می‌شود، مشارکت نقش مهمی در تحقق اهداف ایفا خواهد کرد.
تعهد و حمایت رهبران سازمان: نقش رهبران در موضوع مدیریت مشارکتی بسیار تعیین‌کننده است. رهبران و مدیران سازمان هستند که باید به‌صورت الگوی راه، مشارکت را در سازمان نهادینه کنند. چنانچه حمایت رهبران سازمان از مقوله مشارکت کارکنان در حد شعار باقی بماند، این رویکرد محکوم به شکست خواهد بود.
زندگی کاری: کارکنان سازمان باید احساس کنند مشارکت در کار موجب بهبود کیفیت زندگی کاری آنها می‌شود، اگر قدردانی مناسب و به هنگام در مقابل مشارکت فعالانه در سازمان صورت گیرد و کارکنان احساس کنند در تصمیم‌گیری‌های سازمان می‌توانند نقش مهمی داشته باشند، به‌طور یقین کمیت و کیفیت مشارکت آنها بهبود قابل‌توجهی خواهد داشت.


رویکردها و برنامه‌هایی برای مشارکت در سازمان
بسیاری از سازمان‌ها طی چند سال گذشته به اشتباه، نظام پیشنهادها را به‌عنوان رویکرد اصلی مشارکت کارکنان در نظر گرفته‌اند، در صورتی‌که رویکردها و برنامه‌های متنوعی برای جلب مشارکت کارکنان می‌توان در نظر گرفت. از جمله این موارد عبارتند از: تصمیم‌گیری دوجانبه / جلسات غیررسمی / برنامه و نظام پیشنهادها/ کمیته‌های مشورتی مشترک/ حلقه‌های بهبود کیفیت/ تیم‌های خودگردان/تیم‌های کاری نیمه مستقل. باید به خاطر سپرد که بهترین رهبران در هر سازمان کسانی هستند که گوش می‌دهند، دعوت می‌كنند و سپس به مشاركت تشویق می‌كنند و شاید این ساده‌ترین تعریف و روش برای مدیریت مشارکتی باشد.

 

[onia$]

ابزارهای ذهن
شايستگی محوری
[h=1]ابزاری برای تمايز در کسب‌وکار[/h]سيدمحمد اعظمي‌نژاد
عضو هیات‌ رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
منبع: bain-mindtools
www.hrjournalist.com
ابزار«شايستگی محوری» يا core competency يکی از مجموعه ابزارهايي است که مطابق آخرين بررسی انجام شده در سال 2013 به عنوان ابزاری پرکاربرد و با بيشترين رضايت برای سازمان‌ها اظهار شده است.نگاهی به وضعيت رضايت و ميزان استفاده از اين ابزار طی سال گذشته نشان می‌دهد 80 درصد سازمان‌های استفاده کننده، از اين ابزار رضايت داشته‌اند.

در اين نوشتار شايستگی محوری به عنوان ابزاری برای تمايز در کسب‌و‌کار معرفی می‌شود.


معرفی ابزار
ابزار«شايستگی محوری، برای اولين بار توسط C.K.Prahalad و Gary Hamel معرفی شده است.به نظر آنها شايستگی محوری عاملی ويژه برای هر کسب و کار است که سازمان و کارکنان بر اساس آن فعاليت می‌کنند.
شايستگی محوری مجموعه‌ای از مهارت‌هاي ويژه است که يک شرکت يا سازمان را قادر می‌سازد محصولات يا خدماتی منحصربه‌فرد به مشتريان ارائه دهد. اين ابزار سازمان با استفاده از هماهنگی توليد، تنوع مهارت‌ها و يکپارچگی تکنولوژی‌های متعدد امکان يادگيری سازمانی
ايجاد می‌کند. شايستگی محوری منجر به ايجاد مزيت رقابتی برای سازمان می‌شود. استفاده از ابزار شايستگی محوری به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا با سرمايه‌گذاری بر نقاط قوت خود تمايزی قابل توجه نسبت به رقبا ايجاد کنند و يکپارچگی در استراتژی سراسر سازمان داشته باشند.


شايستگی محوری چگونه کار می‌کند؟
برای توسعه شايستگی محوری بايد اقدامات زير را انجام دهيد:
1. توانايي‌های کليدی خود را شناسايي و جدا کنيد، سپس با تقويت هرچه بيشتر آنها را به نقاط قوت اصلی تبديل کنيد.
2. خود را با ديگر شرکت‌ها و سازمان‌هايي که مهارت‌هايي مشابه دارند مقايسه و اطمينان حاصل کنيد در مسير توسعه قابليت‌های منحصر به فرد خود هستيد.
3. درک درستی از آنچه برای مشتری ايجاد ارزش می‌کند داشته باشيد و برای توسعه آنها سرمايه‌گذاری کنيد.
4. يک نقشه راه سازمانی برای ايجاد تنظيم اهداف شايستگی محوری تهيه کنيد.
5. به دنبال اتحاد، يکپارچگی و جمع‌آوری نقاط قوت در واحدهای کليدی و اصلی سازمان باشيد.
6. کارکنان را به ارتباطات و مشارکت در توسعه شايستگی محوری در سراسر سازمان تشويق کنيد.
7. نقاط قوت اصلی سازمان را حفظ کنيد، حتی اگر مديريت سازمان يا کسب‌وکار دچار تغيير شود.
8. سعی کنيد قابليت‌های غيرمحوری سازمان را برون سپاری يا واگذار کنيد و تمام تمرکز خود را بر قابليت‌های محوری سازمان معطوف کنيد.
سازمان‌ها و شرکت‌های موفق از شايستگی محوری به روش‌های زير استفاده می‌کنند:
• با استفاده از نقاط قوت سازمان، موقعيت‌ها و شرايط رقابتی و استراتژيک ويژه‌ای طراحی می‌کنند.
• برای بهبود انتقال دانش و مهارت ميان کارکنان، يکپارچگی صحيحي ميان واحدهای کاری ايجاد می‌کنند.
• به کارکنان برای درک اولويت‌های مديريت کمک می‌کنند.
• در مورد چگونگی تخصيص منابع تصميم‌گيری می‌کنند.
• دامنه نوآوری، تحقيق و توسعه را در سازمان گسترش می‌دهند.
• بازارهای جديد ايجاد می‌کنند و به سرعت وارد بازار می‌شوند.
• تصوير سازمانی نزد مشتريان را بهبود می‌دهند و وفاداری آنها را افزايش می‌دهند.


مثال‌هايي از شايستگی‌های محوری شرکت‌های برتر


شرکت 3M با در اختيار داشتن بيش از 88 هزار نفر از کارکنان در 60 کشور جهان و تنوع بيش از 55 هزار محصول مختلف شامل انواع چسب، ورقه، محصولات دندانپزشکی، مواد الکترونیکی، محصولات پزشکی و مدارات الکترونیکی، شايستگی محوری خود را اين‌گونه بيان می‌کند؛ شايستگی محوری 3M، مبتنی بر نوآوری و ارائه راه‌حل‌های منحصر به فرد به مشتريان صنعتی و تجاری است. قيمت پايين نسبت به رقبا، زنجير ارزش مشتری، ارائه خدمات بکر و جديد و نام تجاری از جمله مهم‌ترين شايستگی‌های محوری اين
شرکت است.


شرکت نايک، به‌عنوان يکی از بزرگترين توليدکنندگان پوشاک، کفش و لوازم ورزشی و با حدود 38 هزار نفر شايستگی‌های محوری خود را شامل نام تجاری (با ارزش تقريبی 7/10 میلیارد دلار)، کيفيت محصول، نوآوری، راهبری هزينه و فروش اثربخش عنوان کرده است.


شرکت سازنده رايانه DELL نيز با در اختيار داشتن 88 هزار نفر در نقاط مختلف دنيا که يکی از ویژگی‌های آن فروش بدون واسطه و مستقيم به مشتريان است، شايستگی‌های محوری خود را شامل ارائه خدمات دارای ارزش افزوده به مشتريان و توانايي و قابليت در بخش‌بندی بازار معرفی کرده است.
در مسابقه کاهش هزينه، کيفيت و بهره‌وری، بسياری از مديران ممکن است دچار سردرگمی‌ شوند، اما به گمان با تفکر و تعمق در مورد شايستگی‌های محوری سازمان خواهند توانست آينده‌ای رويايي برای سازمان خود
رقم بزنند.

 

[onia$]

[h=1]ابزاری برای ارتقای عملکرد کارکنان[/h]سيدمحمد اعظمي‌نژاد
عضو هيات‌ رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
منبع: SHRM
www.hrjournalist.com
شرکت‌های سرآمد و متعالی حقوق، پاداش، مزايا و ديگر اقدامات موثر بر بهره‌وری کارکنان را با استراتژی‌ها همسو می‌کنند تا مشارکت فعال کارکنان پايدار بماند.

برنامه‌های جبران خدمات متغير کارکنان از جمله روش‌های مورد توجه سازمان در دنيای کسب‌و‌کار امروزی است. گاهی ديده شده است برخی از سازمان‌ها اين روش‌های پرداخت را با عناوينی چون «پرداخت براساس عملکرد» يا «پرداخت تحت ريسک» به کار می‌برند چرا که ممکن است تمامی يا بخشی از برنامه‌های پرداخت مالی به کارکنان بر اساس نتايج ارزيابی عملکرد فردی يا تيمی کارکنان باشد. گمان می‌رود روش‌های جبران خدمات متغير در کنار جبران خدمات و پرداخت‌های مالی ثابت به کارکنان می‌تواند موجب تشويق آنها به ارائه عملکردی بهتر و اثربخش‌تر شود.


معرفی ابزار
برنامه‌های جبران خدمات متغير می‌تواند شامل روش‌های متنوعی باشد چرا که اين برنامه‌ها می‌تواند در قالب پاداشی سالانه يا برنامه‌ای موردی و مبتنی بر ديده شدن عملکردی چشمگير از کارکنان باشد. اين برنامه‌ها شايد يکی از بهترين روش‌ها برای به رسميت شناختن دستاوردهای يک تيم کاری در سازمان باشد.
تجارب و پژوهش‌های انجام شده نشان می‌دهد برنامه‌های جبران خدمات متغير کارکنان، عنصری کليدی برای بهبود عملکرد کارکنان است.
چنانچه اين برنامه‌ها با روشی هوشمندانه طراحی و اجرايي شود، می‌تواند به افزايش عملکرد اختياری کارکنان و بالا رفتن تعهد شغلی آنها منجر شود. همچنین چنین رویکردی نه‌تنها در خروجی نهايي بلکه در رفتارهای مورد انتظار برای انجام کار (چگونگی) نیز تاثیرگذار است.
برای استفاده از ابزار جبران خدمات متغير گام‌های زير را برداريد:
گام اول- اهداف سازمانی را تدوين و در سراسر سازمان تبيين کنيد. اولين گام برای برنامه‌ريزی استفاده از ابزار جبران خدمات متغير تدوين دقيق اهداف سازمانی و اطلاع‌رسانی و تفهيم آن به سطوح مختلف در سازمان است. برای هدف‌گذاری در سازمان از رويکردهای مختلفی چون کارت امتيازی متوازن
(Balanced ScoreCard) يا مديريت بر مبنای هدف
(Management by Objectives) می‌توانيد استفاده کنيد.
گام دوم- ارتباط منطقی بين عملکرد و جبران خدمت متغير ايجاد کنيد. با ايجاد ارتباطی منطقی می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد که تمرکز اعضای سازمان بر کليدی‌ترين فعاليت‌های مورد‌نظر مديريت است. برای اين کار می‌توانيد معيارهايي داخلی بر مبنای دستيابی افراد، تيم‌ها يا واحدهای سازمانی به اهداف تعيين‌شده برای پرداخت‌های متغير تعريف کنيد. بسته به نوع فعاليت، ضريب اهميت وزنی فرد يا تيم کاری در نحوه محاسبه معيارهای پرداخت می‌تواند متفاوت باشد.
گام سوم- برای نحوه پرداخت هدف‌گذاری مناسبی انجام دهيد. در استفاده از ابزار جبران خدمات متغير، اين مرحله، اساسی‌ترين گام محسوب می‌شود. هدف‌گذاری برای نحوه پرداخت بايد به گونه‌ای انجام شود که اطمينان حاصل کنيد اهدافی چالشی و در دسترس برای ارزيابی عملکرد کارکنان تعيين شده است.
• بهبود وضعيت فعلی: نقطه آغازين مناسب برای هدف‌گذاری در نحوه پرداخت متغير بهبود وضعيت فعلی است. برای مثال می‌توانيد با کارکنان واحد فروش خود توافق کنيد در صورت افزايش 50 درصدی فروش، به ميزان معينی از درصد سود فروش به عنوان جبران خدمات متغير خود دريافت خواهند کرد.
• رعايت استانداردهای صنعت: استفاده از معيار بهترين تجارب در صنعت يا متوسط ميزان عملکرد در صنعت نيز می‌تواند شاخص تعيين‌کننده‌ای برای تعريف اهداف عملکردی جهت جبران خدمات متغير باشد. برای مثال اگر معيار ميزان متوسط فروش يا توليد در صنعت مشابه سازمان به عنوان مبنای هدف‌گذاری قرار گيرد، رسيدن به اين هدف يا عبور از آن می‌تواند مبنايي برای پرداخت جبران خدمات متغير باشد.
• ميزان مشارکت موثر: شاخص تاثيرگذار ديگر برای هدف‌گذاری جبران خدمات متغير نيز ميزان مشارکت و همکاری کارکنان در تحقق اهداف سازمانی است.
گام چهارم- از اختصاص بودجه برای جبران خدمات متغير اطمينان حاصل کنيد. وقتی قرار است در سازمان خارج از تعهدات قانونی جبران خدماتی برای کارکنان در نظر گرفته شود، همه ذی‌نفعان مرتبط بايد در جريان آن قرار گيرند. بدون اطلاع سهامداران و اعضای هيات مديره سازمان، جبران خدمات متغير کاری خطرناک محسوب می‌شود چرا که ممکن است موجب بروز تعارضات داخلی شود.
شايد يکی از ساده‌ترين راه‌ها برای تامين بودجه‌های جبران خدمات متغير، استفاده از کاهش هزينه‌ها يا افزايش درآمدی است که با مشارکت کارکنان ايجاد شده است.
به این ترتيب همراهی و تاييد تيم مديريتی سازمان کاری آسان‌تر خواهد بود. راه ديگر اختصاص درصد معينی از جبران خدمات ثابت کارکنان به عنوان مبلغ پرداخت متغير به آنها برای تحقق يک هدف خاص سازمانی است.
گام پنجم- ارتباط موثر برقرار کنيد. کليد اجرای موفق اين ابزار همين گام است. ارتباط شفاف، روشن و متمرکز تضمين‌کننده تلاش‌های کارکنان و سازمان برای حفظ و افزايش تعامل کارکنان است. داشتن ارتباطات هدفمند با ذی‌نفعان سازمان- به ويژه کارکنان-مهر ضمانتی برای موفقيت اين ابزار است. استفاده از نظرات کارکنان در روش‌های جبران خدمات متغير می‌تواند در تعيين بهترين روش برای پرداخت کمک‌کننده باشد.
اين نکته را فراموش نکنيد که طراحی و استفاده صحيح و قوی از ابزار جبران خدمات متغير می‌تواند اثرات مناسبی بر انگيزش، تعهد و مشارکت کارکنان و عملکرد اثربخش آنها داشته باشد.

 

[onia$]

ابزارهای ذهن
مدل ستاره

[h=1]ابزار تصميم‌گيری برای طراحی سازمان[/h]سيدمحمد اعظمي‌نژاد
منبع: Mind Tools
عضو هيات‌‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
ضريب اهميت و تاثيرگذاری تصميم‌های مديران در هر سازمان موضوعی اثبات‌شده است. احتمالا شما نيز با اين تجربه مواجه بوده‌ايد که تصميم درست يک مدير منجر به تحولاتی مثبت در يک سازمان شده يا اينکه تصميمی نادرست توانسته سازمان را به مسير نابودی هدايت کند؛ به ويژه زمانی که مديريت سازمان قصد طراحی يا بازطراحی سازمان را داشته باشد، اهميت اين تصميم دوچندان می‌شود. در اين نوشتار مدل ستاره، به‌عنوان ابزار تصميم‌گيری برای طراحی سازمان ارائه می‌شود.



معرفی ابزار
مدل ستاره برای اولين بار توسط J.Galbraith به‌عنوان چارچوبی برای طراحی سازمان معرفی شده است. در اين مدل پنج عامل اصلی استراتژی، ساختار، کارکنان، فرآیند، پاداش، رفتار، فرهنگ و عملکرد در طراحی سازمان دخالت داده شده است و تاثيرگذاری آنها بررسی شده است:
عامل اول- استراتژی: استراتژی، فرمول سازمان برای پيروزی است. استراتژی اهداف و مقاصد سازمان را برای تحقق ارزش‌ها و چشم‌انداز و ماموريت سازمان مشخص می‌کند. استراتژی محصولات يا خدمات قابل ارائه به مشتريان را به تصوير می‌کشد و مزايای رقابتی سازمان را مورد توجه قرار می‌دهد.
استراتژی حاوی دستوراتی مشتمل بر الزامی‌ترين فعاليت‌ها برای کسب موفقيت سازمان است و به‌طور مستقيم بر طراحی يک سازمان تاثيرگذار است.
عامل دوم-ساختار: ساختار در هر سازمان جايگاه قدرت و اختيار را تعيين می‌کند. سياست‌های تعيين ساختار ممکن است به حوزه‌های زير برگردد:


• تخصصی: گروهی از افراد با تخصص‌های مشابه تشکيل يک گروه کاری در سازمان داده و سطحی از ساختار سازمانی را تشکيل می‌دهند.
• توزيع قدرت: توزيع قدرت در بعد عمودی اشاره به مفاهيم کلاسيک قدرت دارد، هرکس به راس هرم سازمانی نزديک‌تر باشد، به قدرت نزديک‌تر است؛ اما در بعد افقی، اشاره به توزيع افقی قدرت در ميان کارکنان دارد.
عامل سوم- فرآیند: اطلاعات و فرآیندهای تصميم‌گيری نيز عامل موثری در طراحی سازمان است. اگر ساختار سازمانی را به‌عنوان آناتومی سازمان فرض کنيم، فرآیندهای سازمان را می‌توان به‌عنوان فيزيولوژی يا عملکرد آن لحاظ کرد. مديريت فرآیند‌ها به دو صورت عمودی و افقی است:
• فرآیندهای عمودی: نشان‌دهنده تخصيص منابع کمياب از بودجه و استعدادهای سازمانی است. فرآیندهای عمودی معمولا شامل برنامه‌ريزی کسب‌وکار و تامين بودجه است. معمولا برنامه‌ريزی برای تخصيص منابع به تحقيق و توسعه، آموزش و توسعه و سرمايه‌گذاری است.


• فرآیندهای افقی: نشان‌دهنده فعاليت‌های روزمره مديران تلقی می‌شود و طيف وسيعی از اقدامات سازمانی را شامل می‌شود.


هر دو شکل فرآیند بر تصميم‌گيری در چگونگی طراحی سازمان تاثيرات مستقيم دارد.
عامل چهارم- پاداش: هدف از نظام پاداش در سازمان، هم سو کردن اهداف کارکنان با اهداف سازمانی است. معمولا پاداش در کارکنان انگيزه ايجاد می‌کند و مشوقی قوی برای انجام اهداف استراتژيک است. نظام‌های پاداش در سازمان مواردی چون تعيين حقوق، ارتقا، پاداش، تسهيم سود سازمانی، اختيار خريد سهام با شرايطی خاص و ديگر موارد را شامل می‌شود.
در ابزار مدل ستاره تاکيد بر اين است که نظام پاداش بايد با ساختار و فرآیندها متناسب و در جهت تحقق اهداف استراتژيک سازمان باشد.
عامل پنجم- کارکنان: اين عامل بر سياست‌های سازمان در مورد موضوعات مرتبط با منابع انسانی شامل جذب و استخدام، به‌کارگيری، آموزش و توسعه و موارد مرتبط ديگر است. اتخاذ و اجرای سياست‌های صحيح در حوزه کارکنان قابليت‌های سازمان را برای اجرای استراتژی‌ها بالا می‌برد.
يک سازمان منعطف نيازمند کارکنانی انعطاف پذير است. سياست‌های مرتبط با کارکنان به‌طور همزمان قابليت‌های سازمان و افراد را ارتقا می‌دهد.
ابزار مدل ستاره تاکيد دارد که با در نظر گرفتن پنج عامل اشاره شده، رهبران قادر خواهند بود بر رفتار کارکنان که شامل فرهنگ سازمانی و نحوه عملکرد آنها در سازمان است، تاثيرگذاری داشته باشند.
شايد برای شما جالب باشد برای بسياری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، تنها ذهنيت از طراحی سازمان، همان ساختار سازمانی است؛ در حالي‌که آشنايي با ابزارهایی چون مدل ستاره‌ای که در بالا معرفی شد اين درک را به ما منتقل می‌کند که سهم مهم عوامل ديگر می‌تواند بسیار موثر باشد و به طراحی هرچه بهتر و دقيق سازمان کمک کند.
www.hrjournalist.com

 

[onia$]

داشبورد مدیریت
[h=1]ابزار تسلط بر شاخص‌های کلیدی سازمان[/h]سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
منبع: EFQM
ابزار کارآمد داشبورد ویژگی مهمی چون دسترسی آسان و بهنگام به اطلاعات کلیدی سازمان و اطلاع از روند تاریخی شاخص‌های مهم دارد که مدیریت ارشد سازمان را قادر به تصمیم‌گیری‌های دقیق و فوری برای بهبود وضعیت کسب‌وکار می‌کند.
معرفی ابزار
ابزار داشبورد مدیریت، بی‌گمان یکی از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین ابزارهای موجود برای مدیران سازمان است. این ابزار با تمرکز بر نتایج سازمانی، توانمندی قابل ملاحظه‌ای به مدیران برای اتخاذ تصمیماتی آنی و استراتژیک می‌دهد.


ویژگی‌های نتایج داشبورد مدیریت
هنگام طراحی داشبورد مدیریتی باید به ویژگی‌های مهم زیر برای نتایج دقت شود:
نتایج باید مرتبط و قابل استفاده باشند
– داده‌های بخش نتایج باید جامع، به موقع، قابل اطمینان، صحیح و به‌طور مناسبی بخش‌بندی‌شده و با استراتژی و نیازها و انتظارات ذی‌نفعان مرتبط سازگار باشد.
– ارتباط بین نتایج مرتبط و تاثیر آنها بر یكدیگر باید درك شده باشد. نتایج كلیدی باید شناسایی و اولویت‌بندی شده باشند. (نتایج کلیدی عملکرد KPI قبلا در همین ستون معرفی شده است.)
نتایج باید نشان‌دهنده عملكرد باشند
- نتایج، باید روندهای مثبت یا عملكرد خوب پایدار را نشان دهند. در غیر این‌صورت نیازمند واکنش بهنگام از طرف مدیریت سازمان هستند.
– برای نتایج كلیدی باید هدف تعیین شود. کنترل وضعیت نتایج حاصله نسبت به فاصله از هدف انجام می‌شود.
– در مورد نتایج كلیدی، عملكردشان باید با سازمان‌های بیرونی مقایسه شود و این مقایسه‌ها به‌ویژه می‌تواند قیاس با بهترین در صنعت و با بهترین‌ها در دنیا باشد.
نتایج مورد توجه مدیریت در داشبورد
شاخص‌ترین نتایجی که مدیریت یک سازمان می‌تواند به آن توجه کند شامل موارد زیر است:
1- نتایج مرتبط با مشتریان: این نتایج برای مدیریت هر سازمان بسیار حیاتی و حائز اهمیت هستند، چرا که وضعیت سازمان را نسبت به مشتریان به‌عنوان یکی از مهم‌ترین ذی‌نفعان نشان می‌دهد. این نتایج به دو گروه بسیار مهم تقسیم می‌شوند:
• نتایج ادراکی مشتریان: به‌طور کلی نتایج ادراکی از ضریب اهمیت بسیار بالایی برخوردار هستند چرا که احساس و تجربه واقعی مشتری را منتقل می‌کنند. اما نتایج ادراکی مشتریان معمولا از طریق نظرسنجی‌های مشتری، گروه‌های نمونه، تقدیرها و شکایات مشتریان به دست می‌آیند.
بعضی موارد مهمی که در نتایج ادراکی مشتری می‌تواند در داشبورد مدیریتی استفاده شود، عبارت است از:
- تصویر ذهنی مشتری از سازمان؛ مانند قابلیت دسترسی آسان از طریق تلفن، ای‌میل و وب‌سایت.
- محصولات و خدمات؛ برداشت مشتری از کیفیت ارائه شده، ارزش افزوده ایجاد شده و...
- فروش و خدمات پس از فروش؛ برداشت مشتری از میزان دانش، مهارت و حرفه‌ای‌گری کارکنان فروش و خدمات پس از فروش و...
- وفاداری مشتری؛ آیا مشتری خرید مجددی از سازمان خواهد کرد؟ آیا مشتری، سازمان را به دیگر مشتریان پیشنهاد می‌دهد و...
• نتایج عملکردی مشتریان: نتایج عملکردی مشتریان، ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ داﺧﻠﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‌ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺎﯾﺶ، درك، ﭘﯿﺶ‌ﺑﯿﻨﯽ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن و ﭘﯿﺶ‌ﺑﯿﻨﯽ ادراﮐﺎت ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ.
برخی موارد مهمی که در نتایج عملکردی مشتری می‌تواند در داشبورد مدیریتی استفاده شود، عبارت است از:
- تصویر سازمان که شامل تعداد تقدیرنامه‌های دریافتی از سوی مشتریان است.
- فروش و پشتیبانی پس از فروش: شاخص‌هایی چون رسیدگی به شکایات و نرخ پاسخگویی.
- وفاداری، از جمله طول مدت ارتباط مشتریان، بازارهای جدید یا از دست‌رفته و...
2- نتایج مرتبط با کارکنان: یکی از مهم‌ترین مولفه‌های داشبورد مدیریت، نتایج مرتبط با کارکنان است. هر سازمان و مدیر متعالی نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را به‌طور فراگیر اندازه‌گیری می‌کند. اما نتایج مرتبط با کارکنان نیز به دو بخش حائز اهمیت تقسیم می‌شوند:
• نتایج ادراکی کارکنان: اﯾﻦ ﻣﻘﯿﺎسﻫﺎ، ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ ادراﮐﺎت ﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ. اﯾﻦ نتایج از ﻃﺮﯾﻖ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽﻫﺎ، ﮔﺮوهﻫﺎی ﻧﻤﻮﻧﻪ و ارزﯾﺎﺑﯽﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎرﯾﺎﻓﺘﻪ کارکنان ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ‌آﯾﻨﺪ. بعضی موارد مهمی که در نتایج ادراکی کارکنان می‌تواند در داشبورد مدیریتی استفاده شود، عبارت است از: انگیزش، ارتباطات، توانمندسازی، مشارکت، رهبری، رضایت، امنیت شغلی، وضعیت حقوق و مزایا.
- نتایج عملکردی کارکنان: اﯾﻦ نتایج، ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ داﺧﻠﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺎﯾﺶ، درك، ﭘﯿﺶ‌ﺑﯿﻨﯽ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن و ﭘﯿﺶ‌ﺑﯿﻨﯽ ادراﮐﺎت آﻧﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ‌ﺷﻮﻧﺪ. بعضی موارد مهمی که در نتایج عملکردی کارکنان می‌تواند در داشبورد مدیریتی استفاده شود، عبارت است از: دستاوردها، شامل بهره‌وری، اثربخشی آموزش‌ها، انگیزش، مشارکت و رضایتمندی.
3- نتایج کلیدی عملکرد سازمان: حیاتی‌ترین اطلاعات مورد نیاز در داشبورد مدیریت نتایج کلیدی عملکرد هستند. مدیران و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻣﺘﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺮاﮔﯿﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻬﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺻﻠﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋی را اﻧﺪازهﮔﯿﺮی می‌کنند و به آنها دست می‌یابند.
4- نتایج مرتبط با جامعه: ﺳﺎزﻣانﻫﺎی ﻣﺘﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺮاﮔﯿﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻬﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ را اﻧﺪازه‌ﮔﯿﺮی می‌کنند و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳﺖ ﻣﯽﯾﺎﺑﻨﺪ. برخی موارد مهم مرتبط با جامعه عبارت است از:
- تصویر سازمان به‌عنوان عضوی مسوول در جامعه، عملکرد به‌عنوان شهروند پاسخگو، انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه و مشارکت با جوامع، شامل مشارکت در آموزش‌های حرفه‌ای و انجمن‌های بشردوستانه، کاهش آلودگی‌ها و میزان ایجاد اشتغال در جامعه. پیشنهاد می‌شود برای تسلط بر وضعیت سازمان از هم‌اکنون از ابزار داشبورد مدیریت استفاده کنید.
www.hrjournalist.com

 

[ghazal1991]

ابزاری برای حل مسائل سازمانی

ابزاری برای حل مسائل سازمانی

سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه
انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
منبع: www.mindtools.com

زمانی که سازمان شما با مشکلی بزرگ مواجه می‌شود، لازم است با سرعت به حل آن رسیدگی کنید، علاوه براین باید از عدم بروز مجدد آن نیز اطمینان حاصل کنید، که این فرآیند زمان و تلاش زیادی از شما می‌طلبد.
فرآیند حل مساله 8D، ابزاری است که به حل مسائل به روشی حرفه‌ای کمک می‌کند. در این نوشتار این ابزار به شما معرفی خواهد شد.



معرفی ابزار
ابزار 8D، برای اولین بار توسط شرکت فورد موتور تدوین و معرفی شده است. شرکت فورد این ابزار را برای مواجه با مسائل کیفی و ایمنی در محصولات خود و جلوگیری از تکرار آنها به‌وجود آورده است. اگرچه این ابزار در ابتدا در صنایع تولیدی، مهندسی و صنایع هوایی مورد استفاده قرار گرفته است، اما به نظر می‌رسد برای هر نوع کسب‌وکاری قابل استفاده است.

برای استفاده از ابزار 8D گام‌های اصلی زیر را بردارید:
گام صفر- برنامه‌ریزی کنید. پیش از هر اقدامی برای حل مساله، لازم است برنامه‌ریزی مناسبی انجام دهید. این به آن معنی است که باید درمورد تیم حل مساله و اعضای آن، چارچوب زمانی و منابع مورد نیاز به خوبی فکر کنید.
گام اول- یک تیم حل مساله تشکیل دهید. برای تشکیل تیم باید افرادی را انتخاب کنید که علاوه‌بر در اختیار داشتن دانش و مهارت کافی، برای حل مساله نیز به اندازه کافی دغدغه داشته باشند.

پس از انتخاب اعضا، برای تشریح اهداف تیم و نقش هریک از افراد، برای تیم یک شناسنامه تهیه کنید به این ترتیب خواهید توانست با اطمینان خاطر، بین اعضا اعتمادسازی کنید و بدانید هریک از افراد مسوولیت چه کاری را به عهده دارد.
اگر اعضای تیم انتخابی، تاکنون تجربه فعالیت حرفه‌ای با یکدیگر را نداشته‌اند، نیاز است اطمینان حاصل کنید که این افراد می‌توانند به راحتی و بدون تعارض با هم کار کنند.

گام دوم- صورت مساله را تشریح کنید. پس از مشخص شدن اعضای تیم، صورت مساله را با جزئیات کامل مشخص کنید. تعیین کنید چه کسی، چه چیزی، چه هنگام، کجا، چگونه و چه تعدادی در صورت مساله شما وجود دارد، به این ترتیب مطمئن خواهید شد که روی مساله تمرکز کامل دارید.
اگر مساله شما یک ریسک محسوب می‌شود، تجزیه و تحلیل مخاطرات را در اولویت قرار دهید. اگر موضوع با سلامت و زندگی افراد مرتبط است، شاید نیاز باشد اقدامی مناسب و فوری انجام‌دهید. ممکن است در این حالت تولید یک محصول یا فرآیند را متوقف کنید.
اما اگر مساله فرآیندی باشد، می‌توانید با استفاده از ترسیم نمودار جریان فرآیند و درک چگونگی روند فعالیت به کمک اعضای تیم در مورد برطرف کردن مشکلات فرآیندی فکر کنید.
کشف دلایل ریشه‌ای مساله در گام‌های بعدی این ابزار است. در این گام هدف اصلی اطمینان کامل از درک صحیح تیم نسبت به صورت مساله است.

گام سوم- یک راه‌حل موقت، ارائه دهید. پس از درک کامل صورت مساله، نیاز است راهکاری موقت ارائه دهید. این موضوع به‌ویژه زمانی اهمیت بیشتری دارد که تاثیر مستقیمی بر مشتریان، کاهش کیفیت محصول یا کندی فرآیند تولید داشته باشد.
برای ارائه راه حل موقت از دانش همه اعضای تیم به خوبی استفاده کنید. برای اینکه اطمینان حاصل کنید که تمامی اعضای تیم حل مساله ایده‌های خود را ارائه کرده اند، می‌توانید از روش توفان ذهنی کمک بگیرید.
راه‌حل موقت پیشنهادی باید از نظر میزان هزینه، زمان و قابلیت اجرا به‌طور کامل بررسی شود، علاوه بر این لازم است سریع، آسان جهت اجرا و با حداقل تلاش ممکن باشد.

گام چهارم-ریشه مساله را شناسایی کنید. پس از ارائه راه‌حل موقت راه حل نیاز است که ریشه اصلی بروز مساله را کشف کنید. برای این کار می‌توانید از ابزارهایی مانند نمودار علت و معلول استفاده کنید. پس از شناسایی ریشه اصلی بروز مساله، می‌توانید به یافتن راه‌حل‌هایی دائمی برای حل آن فکر کنید.

گام پنجم- راه‌حل دائمی را نهایی کنید. پس از آنکه در تیم حل مساله موفق به یافتن راه‌حلی دائمی برای مساله شدید، سعی کنید آن را به‌طور آزمایشی پیاده‌سازی و سپس نهایی کنید.

گام ششم- راه‌حل دائمی را پیاده‌سازی کنید. پس از اتفاق‌نظر و نهایی‌سازی روی راه‌حل دائمی، با نظارت کامل نسبت به پیاده‌سازی آن اقدام کنید. شما باید مطمئن شوید که این راه‌حل در بازه زمانی مناسبی به راه‌حل مساله منجر شده است و بازگشت‌پذیری در صورت مساله وجود ندارد.

گام هفتم- از بروز مجدد مساله جلوگیری کنید. پس از پیاده‌سازی راه حل دائمی، کلیه اعضای تیم را برای مستندسازی، به‌روزرسانی استاندارد، روش‌ها و دستورالعمل‌های سازمانی بسیج کنید. به احتمال زیاد شما نیاز به آموزش راه حل دائمی به کارکنان برای اجرا در فرآیند خواهید داشت، بنابراین نیاز است علاوه بر آموزش و اطلاع‌رسانی با مستندسازی مناسب روش جدید را در سازمان نهادینه کنید.

گام هشتم- موفقیت تیم را جشن بگیرید. آخرین مرحله از ابزار 8D، جشن موفقیت تیم است. از تک تک افرادی که در کسب این موفقیت سهیم بوده‌اند، تشکر و قدردانی کنید. با برگزاری این جشن راه را برای مشارکت در حل مسائل آتی سازمان باز می‌گذارید.
به یاد داشته باشید با وجود اینکه این ابزار، کارکردی بسیار قابل قبول برای حل مسائل پیچیده در تیم‌های کاری دارد، اما در سطح فردی نیز قابل استفاده است.

www.hrjournalist.com

 

[ghazal1991]

ابزارهای ذهن:ابزار ارتباطات در شرایط عدم قطعیت سازمانی

ابزارهای ذهن:ابزار ارتباطات در شرایط عدم قطعیت سازمانی

سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
منبع: mindtools

تقریبا هیچ‌کس عدم قطعیت را دوست ندارد. بنابراین با تغییرات شتابان عصر حاضر، چگونگی اطلاع‌رسانی به افراد بسیار دشوار است؛ اما یک موضوع قطعیت دارد و آن اینکه این روزها دیگر «بی‌خبری» به معنای «خوش خبری» نیست!
وقتی در کسب‌و‌کاری هستید که سرعت تغییرات در آن بسیار زیاد است، وقتی با کارکنان خود درباره فرصت‌های پیش‌رو صحبت می‌کنید، آنها محتوای کلام شما را به‌عنوان نتایج احتمالی تغییرات تفسیر خواهند کرد. از طرفی اگر شما تا رسیدن به نتایج قطعی در سازمان سکوت اختیار کنید، آنها احساس می‌کنند در تاریکی نگه داشته شده‌اند و ممکن است شروع به شایعه‌سازی کنند. بدتر از همه اینکه، چنانچه شما در ارائه اطلاعات به کارکنان تاخیر بیش از اندازه‌ای داشته باشید، آنها تصور می‌کنند یا مدیریت سازمان از تغییرات بی‌اطلاع است یا دچار سوءمدیریت است؛ چراکه مشاهده می‌کنند رهبری سازمان در آخرین لحظات و برای واکنش به فشارهای وارده موضع‌گیری مشخص از خود نشان می‌دهد. اما خبر خوب اینکه شما می‌توانید با مدیریت صحیح از فضای نامناسب عدم قطعیت جلوگیری کنید. در این نوشتار ابزاری مناسب برای ایجاد فرهنگ مثبت ارتباطات در سازمان و تبدیل عدم قطعیت به عاملی جهت موفقیت معرفی می‌شود.

معرفی ابزار
Clampitt و Cashman در کتاب خود با عنوان «استراتژی ارتباطات در شرایط عدم قطعیت»، پنج نوع استراتژی را که معمولا در سازمان‌ها به‌کار گرفته می‌شود، مشخص کرده‌اند:

§ خودداری و حمایت: رهبران در این حالت اطلاعات را تنها درصورت نیاز مبرم به کارکنان منتقل می‌کنند؛ چرا که آنها به افراد اعتماد کافی برای درک تصویر بزرگ (big picture) را ندارند. استراتژی پنهان کاری می‌تواند موجب بروز شایعات واحساس تحقیر در کارکنان شود.
گردافشانی اطلاعات: رهبران در این استراتژی مدیران و کارکنان را زیر باران اطلاعات قرار می‌دهند؛ اما فراموش می‌کنند که پیغام‌های کلیدی را شناسایی و معرفی کنند. در این شرایط هریک از افراد با توجه به بالا بودن حجم اطلاعات ارسالی احساس غرق شدن در انبوه اطلاعات و استیصال خواهند کرد.
فروش اطلاعات: رهبران در استراتژی فروش اطلاعات، با محدود کردن اطلاعات ارسالی، اقدام به اشتراک محدود مفاهیمی می‌کنند که باور بر کلیدی بودن آنها دارند. البته این استراتژی معمولا یک مکالمه یک طرفه است، رهبر سازمان اطلاعات را منتقل می‌کند و کارکنان نیز به‌صورت منفعلانه آن را دریافت می‌کنند. در اینجا خبری از دریافت نظرات و بازخوردهای افراد نسبت به اطلاعات دریافتی نیست.

تاکید و بررسی: در اینجا رهبران علاوه‌بر ارسال اطلاعات کلیدی مربوط به موفقیت سازمان، به واکنش‌های افراد نیز توجه می‌کنند. مکالمه دو طرفه به درک بهتر مسائل و رفع سوءتفاهمات کمک می‌کند و موانع احتمالی را آدرس‌دهی و نمایان می‌سازد.
شناسایی و پاسخگویی: این استراتژی تمرکز بر نگرانی‌های کارکنان دارد. در اینجا به خوبی ابهامات، سوالات و حتی شایعات سازمانی را می‌شنوند و به تک تک آنها پاسخ می‌دهند. مدیران در اینجا به درستی درک کرده‌اند که شناسایی و پاسخگویی به دغدغه‌های افراد اهمیت دارد.
اما از میان استراتژی‌های پنجگانه ذکر شده شاید بهترین گزینه «تاکید و بررسی» باشد. برای استفاده از این روش گام‌های زیر را بردارید:
گام اول- تکرار کنید. برای رساندن پیام‌ها و اطلاعات رهبران به کارکنان، تکرار یک الزام است. تکرار هوشمندانه احتمال اینکه هر فرد از سازمان حداقل یک بار آن را شنیده باشد، افزایش می‌دهد. سخنرانی‌ها، جلسات کاری، یادداشت‌ها، ایمیل‌ها و حتی رسانه‌های اجتماعی بسترهای مفیدی برای حصول اطمینان از انتقال پیام به بدنه سازمان است.

شما می‌توانید برای جذابیت انتقال پیام‌ها، آنها را در قالب داستان‌های موفقیت تیم‌های کاری با افراد به اشتراک بگذارید. این روش می‌تواند موجب ایجاد انگیزش و تقویت روحیه افراد برای حرکت به سوی اهداف سازمانی شود.

گام دوم- اجازه دهید پیام‌ها به تکامل برسد. ممکن است پیغام‌های عدم قطعیت در ابتدای ورود به سازمان نگران کننده به نظر برسد. باید به کارکنان و اعضای سازمان برای هضم و تکامل پیام‌ها زمان بدهید. یکی از نشانه‌های پذیرش و تکامل پیام‌ها آن است که کارکنان در تصمیم‌گیری‌های فردی و تیمی خود پیغام را مد نظر قرار دهند.

گام سوم- با کارکنان در تمامی سطوح تعامل برقرار کنید. اغلب رهبران تمایل دارند برای برقراری تعامل و انتشار اطلاعات به‌صورت «بالا به پایین» عمل کنند؛ اما به تجربه دیده شده است که برای درک کامل افراد از عدم قطعیت نیاز است رهبران به‌طور مستقیم و در همه سطوح با آنها ارتباط برقرار کنند.
سعی کنید برای این کار جلسات حضوری رو در رو با کارکنان به‌طور منظم برگزار کنید و به افراد اجازه طرح پرسش و بازخورد بدهید.
گام چهارم- مقاومت‌ها را پیش‌بینی کنید و پاسخ دهید. اغلب افراد در برابر عدم قطعیت به‌دلیل وجود ابهام دچار مشکل هستند و در بیشتر موارد از خود مقاومت نشان می‌دهند. سعی کنید مقاومت‌های طبیعی افراد را مورد شناسایی قرار دهید و برای آنها پاسخی قانع‌کننده بیابید.
گام پنجم- در مورد عدم قطعیت آینده، برنامه‌ریزی و گفت‌وگوی منظم داشته باشید. وقتی صحبت از عدم قطعیت به میان می‌آید، کارکنان نگران می‌شوند؛ چرا که ممکن است امنیت شغلی آنها به خطر بیفتد. بهتر است برای رفع دغدغه‌های ایجادشده، با مشارکت کارکنان در مورد آینده و شرایط عدم قطعیت گفت‌وگو و برنامه‌ریزی کنید. به یاد داشته باشیم یکی از نشانه‌های موفقیت یک رهبر سازمانی توانایی هدایت سازمان در شرایط عدم قطعیت و اطلاع‌رسانی مناسب برای آمادگی کارکنان است.
www.hrjournalist.com

​

 

[ghazal1991]

ابزار درخشش در محل کار

ابزار درخشش در محل کار

سید محمد اعظمی نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
منبع: entrepreneur
اخيرا برای يکی از دوستان من فرصتی برای ارتقای شغلی به‌وجود آمده بود. او از نظر شايستگی‌های لازم کاملا با شغل مورد نظر انطباق داشت؛ اما وقتی که متوجه شد در مصاحبه، فردی که از او تجربه کمتری داشته است موفق شده است، کاملا شوکه شد. هنگامی که دوست من از مدير خود در مورد اين اتفاق سوال کرد با پاسخ تامل برانگيزی مواجه شد، وی گفته بود هيچ يک از اعضای تيم مصاحبه تو را نمی‌شناختند و من موفق به متقاعد کردن آنها برای شايستگی‌هايت نشدم!

درمقابل همه اعضای تيم مصاحبه، فردی که در آن جلسه موفق شده بود، به‌خوبی می‌شناختند، او ارتباطات خوبی با افراد صاحب‌نفوذ شرکت داشت و البته اعضای آن جلسه از سطح توانايي او آگاه بودند. متاسفانه داستان بالا، يک سناريوی رايج در سازمان‌ها است. کسانی که در سازمان مورد توجه قرار می‌گيرند، لزوما همان کسانی نيستند که سرخود را پايين انداخته و سخت کار می‌کنند! پس چگونه می‌توان با روشی درست کاری کرد که در محل کار در کانون توجه قرار گرفت؟ در اين نوشتار ابزاری برای اين موضوع معرفی خواهد شد.

معرفی ابزار
امروزه تنها انجام دادن درست کار در سازمان برای موفقيت و پيشرفت در کار حرفه‌ای کافی نيست. اگر افراد کليدی سازمان از عملکرد شما آگاهی نداشته باشند، به احتمال خيلی زياد فرصت‌های پيشرفت و بهبود را به راحتی از دست خواهيد داد.
برای بهتر ديده شدن و درخشش در محيط کار اقدامات زير را انجام دهيد:
 در جلسات صحبت کنيد. آيا در هنگام برگزاری جلسات برای اظهارنظرات خود احساس راحتی می‌کنيد يا اينکه به دليل احتمال بروز واکنش يا مقاومت ديگران، برای ارائه نظرات خود خجالت می‌کشيد؟

جلسات کاری فرصت بزرگی برای به رخ کشيدن دانش و بهتر ديده شدن در محيط کار است. اگر در حال حاضر در جلسات صحبت نمی‌کنيد روی اعتماد به نفس خود کار کنيد؛ به طوری که وقتی در کانون توجه هستيد احساس راحتی کنيد. ياد بگيريد چگونه سخنرانی جذاب‌تری ارائه کنيد تا بتوانيد تاثيرگذاری بيشتری بر مخاطبان داشته باشيد. سعی کنيد تا آنجا که اجازه صحبت می‌دهند-حتی اگر به‌رغم ميل باطنی شما است- از اين فرصت استفاده کنيد و بيشتر صحبت کنيد.

 رابطه ميان خود و مديرتان را تقويت کنيد. يکی از روش‌های خوب برای بهتر ديده شدن تنظيم جلسات منظم با مدير مستقيم است. حتی اگر اين جلسات در قالب جلسات ارزشيابی عملکرد باشد، فرصت خوبی است که او در جريان جزئيات اقدامات شما قرار بگيرد. از او بخواهيد که چگونه و با چه اقداماتی می‌توانيد به تيم کاری يا سازمان ارزش بيشتری اضافه کنيد و به اين ترتيب راهی برای بهبود سوابق شغلی خود پيدا کنيد.

 برای عضويت در پروژه‌های مهم سازمان درخواست کنيد. در بسياری از مواقع اگر بخواهيد صبر کنيد تا برای عضويت و مشارکت در پروژه‌های اساسی شرکت به شما پيشنهاد شود، تنها نتيجه از دست دادن فرصت است. در اغلب موارد پروژه‌های مهم سازمان فرصتی طلايي برای بهتر ديده شدن و در معرض همکاری و مشارکت با مديران اجرايي و ارشد سازمان است. بنابراين هميشه اين فرصت‌ها را جدی بگيريد و برای عضويت در پروژه‌های مهم اصرار کنيد.

 برای سخنگويي تيم داوطلب شويد. اگر تيم کاری يا واحد سازمانی شما قرار است در جلسات با مديريت ارشد شرکت کند و ارائه انجام دهد، حتما خود را برای ايفای نقش سخنگو داوطلب کنيد. البته فراموش نکنيد برای اين کار بايد آمادگی لازم را داشته باشيد برای مثال می‌توانيد در جلسات داخلی اين کار را تمرين کنيد.

 از فرصت‌های يادگيری استفاده کنيد. آموزش‌ها، همايش‌ها و سمينارها يکی از فرصت‌های عالی برای بهتر شناخته شدن است. در حين آموزش‌ها استفاده از فرصت مشارکت به صورت طرح سوالات يا در زمان استراحت استفاده از فضای گفت‌وگو، بهترين موقعيت برای شبکه سازی با افراد است.

 تخصص خود را در معرض نمايش قرار دهيد. وقتی شما در سازمان در حوزه تخصصی خاصی به عنوان مرجع شناخته شويد، همه افراد از شما ذهنيتی مشخص خواهند داشت. برای اينکه بتوانيد اين موضوع را در سازمان نهادينه کنيد، می‌توانيد در صفحه بلاگ شخصی خود مطالب مرتبط درج کنيد يا يادداشت‌های مرتبطی را تهيه و در سراسر سازمان منتشر کنيد. فقط مراقب باشيد که اين يادداشت‌ها برای مخاطبان ارزش افزوده ايجاد کند.

 اتاق فکر تشکيل دهيد. اگر سازمان شما- به‌واسطه سوءمديريت!- فرصت‌های زيادی به شما برای ارتباط با ديگران فراهم نمی‌کند، می‌توانيد اتاق فکری براساس منافع مشترک با ديگر افراد تشکيل دهيد. برای مثال می‌توانيد گروهی متشکل از افرادی که دغدغه مشترک با شما در موضوعی خاص دارند، تشکيل دهيد. اين کار علاوه‌بر تقويت توان رهبری در شما به ايجاد روابط جديد نيز کمک می‌كند.

 شبکه ارتباطی خود را توسعه دهيد. افزايش شبکه ارتباطی به‌صورت کاملا هوشمندانه می‌تواند به بهتر ديده شدن بسيار کمک کند. سعی کنيد شبکه‌های ارتباطی خود را با افراد صاحب نفوذ در سازمان به بعد از ساعت کار رسمی موکول کنيد.

 برای خود يک مشاور مربی انتخاب کنيد. يک مشاور مربی در اغلب اوقات می‌تواند طی مسير را برای شما بسيار کوتاه‌تر و آسان‌تر كند. مشاور مربی خوب کسی است که با راهنمايي‌های عملی خود بهترين و مناسب‌ترين راه‌ها را در اختيار شما قرار می‌دهد. به ياد داشته باشيم برای درخشش و بهتر ديده شدن نياز به معجزه نيست، بلکه نياز به برنامه‌ريزی، اقدام و بازنگری مستمر است.

www.hrjournalist.com

​

 

[resident2]

سلام به همه ی دوستان.
یکی از ابزارهای مدیریتی ، نرم افزار CRM یا نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری است.
برای اطلاعات بیشتر در خصوص نرم افزار به سایت شرکت تدبیرگران ماندگار مراجعه فرمایید.