ابزارهای مدیریتی

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
«عوامل بحرانی موفقيت»
[h=1]ابزار شناسايي موارد مهم برای موفقيت[/h]

سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
عوامل بحرانی موفقيت (Critical Success Factors) که به اختصار CSF خواهيم ناميد، ابزاری ضروری برای شناسايي مجموعه فعاليت‌هايي است که بايد انجام شود تا بتوانيد به اهداف و ماموريت‌های کسب‌وکار يا پروژه خود دستيابی پيدا کنيد. با تعريف CSF‌های خود، می‌توانيد نقطه مرجع مشترکی برای هدايت و ‌اندازه‌گيری ميزان موفقيت خود خلق کنيد.
به عنوان يک نقطه مرجع CSFها می‌توانند به هر فرد در يک گروه کمک کنند تا بداند چه چيزی واقعا برای موفقيت گروه اهميت دارد و علاوه بر اينکه تاکيدی بر انجام درست کار فردی آنها دارد، باعث می‌شود تا با نگاه به اهداف کلی سازمان گام بردارند. CSFها، تعداد محدودی از عوامل کليدی هستند که کسب نتيجه در آنها عملکرد رقابتی سازمان را تضمين می‌کند و اگر نتايج به دست آمده در آنها رضايت‌بخش نباشد، تلاش سازمان نيز در دوره زمانی مورد نظر راضی‌کننده نخواهد بود. تاکيد مهم اين است که اين عوامل کليدی بايد به طور دقيق و مرتب تحت نظارت مديران باشد. CSF‌ها به طور کاملا مستقيم به اهداف استراتژيک و ماموريت‌های سازمان وابستگی دارد. اهداف استراتژيک و ماموريت‌های سازمان، بر اهداف و آنچه بايد به دست آيد تمرکز دارد؛ در حالي که CSF‌ها به مهم‌ترين عوامل موثر بر اين موضوعات که چه چيزی و چگونه بايد به دست آيد متمرکز است.
استفاده از ابزار
برای درک بهتر از يک مثال استفاده می‌کنيم. يک فروشگاه محصولات تازه کشاورزی با شرح ماموريت زير را در نظر بگيريد:«تبديل شدن به فروشگاه رتبه اول در خيابان اصلی با فروش محصولات با بالاترين کيفيت، تامين 75درصد از محصولات از توليدات 24 ساعت قبل، تحت پوشش قرار دادن 75 درصد منطقه و به دست آوردن رضايت
98 درصدی مشتريان.»
اهداف استراتژيک اين فروشگاه، اين موارد است:
 به دست آوردن 25درصد سهم مشتری محلی
 تامين 75 درصداز محصولات،از توليدات 24 ساعت قبل
 رضايت 98 درصدی مشتری
 افزايش تنوع محصولات برای جذب مشتريان بيشتر
 داشتن فضای کافی برای قرارگيری طيف متنوعی از محصول
برای شناسايي CSF‌ها، بايد چشم‌انداز و اهداف استراتژيک را به طور دقيق مورد بررسی قرار دهيم و ببينيم چه گزينه‌هايي کانديد برای CSF بودن هستند.


در واقع شناسايي CSF‌ها، يک فرآيند تکرار شونده است، چشم‌انداز، اهداف استراتژيک و CSF‌های شما ذاتا به هم گره خورده‌اند و بهبود در هر کدام موجب توسعه ديگری خواهد شد. برای شناسايي CSF‌هاي خود اين گام‌ها را برداريد:
گام اول- برای کسب‌وکار يا پروژه خود چشم‌انداز و اهداف استراتژيک تعريف کنيد.(در نوشتارهای آتی ابزار اين کار در همين ستون معرفی خواهد شد)
گام دوم- برای هر هدف استراتژيک از خود بپرسيد: «چه عواملی از مجموعه فعاليت‌های تعريف شده برای رسيدن به اين هدف حياتی است؟» پاسخ به اين سوال را به عنوان کانديد CSF قرار دهيد. برای بهتر پاسخ دادن به اين پرسش و استخراج CSF خود، می‌توانيد در اين چهار حوزه تمرکز بيشتری داشته باشيد: عوامل صنعتی؛ اين عوامل از ويژگی‌های خاص يک صنعت منتج می‌شوند و شامل عواملی است که سازمان برای رقابتی ماندن بايد انجام دهد.
عوامل محيطی؛ اين عوامل تاثيرات کلانی را که محيط از عملکرد يک سازمان خواهد داشت، شامل می‌شود. مواردی چون تاثير بر بازار، اقتصاد، رقبا و پيشرفت‌های تکنولوژيک در اين مجموعه گنجانده می‌شود.
عوامل استراتژيک؛ اين عوامل ناشی از استراتژی رقابتی خاصی است که يک سازمان برای خود انتخاب می‌کند.
عوامل اقتضايی؛ اين عوامل ناشی از شرايط داخلی سازمان است. موانع خاص، چالش‌ها و... اين دسته از CSF‌ها را تعيين می‌کند.
گام سوم- ليست CSF‌های کانديد شده را برای استخراج عناصر حياتی و بحرانی موفقيت،ارزيابی کنيد. خروجی اين ارزيابی CSF‌ها خواهند بود. نکته جالب اينکه ممکن است به موازات استخراج CSF‌ها، اهداف استراتژيک خود را اصلاح يا به اهداف استراتژيک جديدی برسيد. بنابراين ممکن است لازم باشد که اين مرحله تکرار شود.
گام چهارم- روش‌های‌اندازه گيری و پايش CSF‌ها را تعريف کنيد.
گام پنجم- CSF‌ها را با ديگر عناصر کسب‌وکار يا استراتژی خود ارتباط دهيد.
گام ششم- به طور مستمر CSF‌های خود را پايش و ارزيابی کنيد و از روند بهبودی آنها، اطمينان حاصل کنيد.
فراموش نکنيد بدون شناسايي و تمرکز بر عوامل بحرانی موفقيت، مانند خلبانی خواهيد بود که نمی‌داند کدام شاخص‌ها در داشبورد کابين خلبان، مهم و کليدی‌تر است و به همین دلیل ممکن است ناگهان در وسط آسمان بدون بنزين
بمانيد!
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصی توسعه-انجمن مديريت منابع انسانی ايران(azaminejad@gmail.com)
 

sajad 3000

کاربر فعال تالار اقتصاد ,
کاربر ممتاز
ابزار گردآوری جنبه‌های مختلف تفکر استراتژيک

ابزار گردآوری جنبه‌های مختلف تفکر استراتژيک

مثلث استراتژيک 3C
ابزار گردآوری جنبه‌های مختلف تفکر استراتژيک

سيد محمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
استراتژی از هزاران سال پيش به عنوان هنری برای‌انديشيدن درباره چگونه پيروز شدن در جنگ‌ها، سياست و کسب‌وکار در ميان بوده است. در موضوع کسب‌وکار، پژوهشگران و رهبران کسب‌وکار، ابزارهای برنامه‌ريزی استراتژيک مختلفی را جهت فکرکردن به چگونگی رقابت اثربخش پيشنهاد داده‌اند. ابزار 3C نيز که در اين نوشتار معرفی می‌شود، توسط دکتر Kenichi Ohmae در کتابی با عنوان«ذهن استراتژيک، هنر کسب‌وکار ژاپنی» معرفی شده است.
معرفی ابزار
ابزار 3C نگاهی استراتژيک به عوامل مورد نياز برای رسيدن به موفقيت در کسب‌وکار است. مطابق با اين ابزار، در زيرساخت استراتژيک يک کسب‌وکار موفق، سه عامل اصلی بايد ايفای نقش ‌کنند: تنها با ادغام اين سه عامل در يک مثلث استراتژيک، می‌توان به مزيت رقابتی پايدار دست يافت. استراتژی‌های هر سازمان می‌تواند برمبنای هر يک از سه راس اين مثلث باشد:
1. استراتژی‌های برمبنای شرکت (Corporation)- هر شرکتی به استراتژی هايي برای بيشينه کردن نقاط قوتی که جهت رقابت و موفقيت در کسب‌وکار مرتبط بحرانی هستند، نياز دارد. استراتژی‌های برمبنای شرکت عبارتند از:
 توليد يا برونسپاری: در شرايطی که هزينه‌های جبران خدمت کارکنان به سرعت رو به افزايش باشد، برون سپاری بخشی از توليد، تصميمی بحرانی و ضروری به حساب می‌آيد. اگر رقبای شما توان تيراژ توليد بيش از وضعيت فعلی را نداشته باشند، شما خواهيد توانست با برون سپاری علاوه بر غلبه بر نوسانات تقاضا در بازار، هزينه‌های توليد خود را به ميزان قابل توجهی کاهش دهيد که منجر به پيامدهایی استراتژيک برای شرکت خواهد شد.
انتخاب و اولويت گذاری: لزومی ندارد شرکت شما در تمامی زمينه‌ها شرکتی پيشرو باشد. اگر بتوانيد تنها در يک زمينه سرآمد باشيد، به تدريج قادر خواهيد بود که در زمينه‌های ديگری که در حال حاضر در بازار رقابتی وضعيت متوسطی داريد، بهبود ايجاد کنيد.
هزينه کرد اثربخش: اينکار با سه روش قابل انجام است؛ اول، کاهش هزينه‌های پايه که به نظر بهترين راه است. دوم، تمرين برای رد انتخاب‌هايي مانند قبول حجم سفارشات کم، محصول سفارشی يا زمينه هايي که با حذف هزينه‌های فرآيندی آنها شرکت کاهش هزينه‌ای قابل قبول خواهد داشت. روش سوم، به اشتراک گذاری فرآيندی خاص و کليدی با ديگر شرکت‌ها است که البته اين موضوع می‌تواند باعث کاهش هزينه چشمگير تمامی شرکت‌های مشارکت‌کننده باشد.
2. استراتژی‌های برمبنای مشتری (Customer)- اين استراتژی‌ها از اين قرار است:
 مشتری: بر اساس اين ابزار مشتريان مبنای هر استراتژی هستند. بنابراين هدف اوليه جلب رضايت مشتری است و بقيه ذی نفعان از جمله سهامداران در اولويت‌های بعدی قرار می‌گيرند. بديهی است در دراز مدت، شرکتی که مشتريانی راضی داشته باشد، توجه سرمايه‌گذاران را به خود جلب خواهد کرد.
بخش‌بندی اهداف مشتری: بخش‌بندی مشتريان بايد براساس هدفی که هر مشتری در استفاده محصول شما دارد، انجام شود. يک خودرو می‌تواند با هدف داشتن يک سفر ايمن يا با هدف حضور در يک مسابقه اتومبيلرانی توسط دو مشتری با دو هدف متفاوت انتخاب شود.
 بخش‌بندی پوشش دهی مشتری: اين بخش‌بندی را می‌توانيد براساس مطالعه بازار و بررسی هزينه‌های بازاريابی و پوشش‌دهی بازار انجام دهيد. اين قسمت از بخش‌بندی مشتری با يک کار حساب شده می‌توانند شما را به سوددهی نسبت به رقبا برساند.
 بخش‌بندی مجدد در بازار: در يک بازار به شدت رقابتی، شما و رقبای اصلی تان نياز به بررسی موشکافانه وضعيت بازار داريد. گاهی مشاهده می‌شود که در يک بازه زمانی بلندمدت استراتژی‌های شما در نفوذ به بازار موفق عمل نکرده است. در اين صورت بايد بررسی دقيق مجددی در بخش بندی بازار خود داشته باشيد تا درک بهتری از نياز واقعی مشتريان به دست آوريد.
3. استراتژی بر مبنای رقبا (Competitors): اين استراتژی‌ها را می‌توان با نگاهی بر منابع تمايز نسبت به رقيب مانند فروش، طراحی، مهندسی و خدمات پس از فروش در نظر گرفت. استراتژی‌های زير می‌تواند راهی برای رسيدن به تمايز در ميان رقبا باشد:
 قدرت تصوير سازمانی: هنگامی که عملکرد محصول و نحوه توزيع آن کاری دشوار برای شرکت شما است، بهترين راه برای ايجاد تمايز، به وجود آوردن تصوير سازمانی متمايز از شرکت نزد مشتريان است.
 سرمايه‌گذاری در ساختار سود و هزينه متمايز: هر شرکت موفقی با سهم سود بيشتر حاصل از فروش محصولات جديد و نسبت هزينه‌های ثابت پايين‌تر می‌تواند قيمت پايين‌تری در بازار ارائه کند و به اين ترتيب، سهم بيشتری از بازار به دست آورد.
 Hito-Kane-Mono: اين عبارت اصطلاحی رايج در بين مديران ژاپنی است که در معنای لغوی عبارت است از مردم، پول و دارايي‌های ثابت. ژاپنی‌ها بر اين باورند که مديريت شرکت‌های بزرگ زمانی بهره‌ور هستند که اين سه منبع بزرگ باهم در تعادل باشند. همانگونه که اشاره شد، توجه به هر سه مولفه اين ابزار برای سازمان شما استراتژی منجر به موفقيت به ارمغان خواهد آورد. نقطه شروع استفاده از اين ابزار، می‌تواند ارزيابی از وضعيت فعلی شما در هريک از سه راس مثلث باشد.
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصي توسعه- انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزارهای مدیریتی

اتريس ANSOFF [h=1]ابزاری راهبردی برای انتخاب گزينه بهينه[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
مديران موفق سهم زيادی از زمان خود را صرف فکر کردن برای چگونگی افزايش سود سازمان می‌گذارند و معمولا صدها ايده مختلف از جمله توليد محصول جديد، ايجاد بازارهای جديد يا راه‌اندازی کمپين‌های تبليغاتی از ذهن آنها می‌گذرد.
به همين ترتيب کارکنان سازمان نيز به دنبال راه‌حل‌های مختلف برای پيشرفت شغلی خود هستند. شايد اين افراد نيز به دنبال يادگيری مهارت‌های جديد، ايفای نقش جديد در سازمان يا حتی تغيير محل کار خود باشند. همه اين رويکردها فوق‌العاده‌اند، اما به نظر شما بهترين انتخاب کدام است؟
در اين نوشتار ابزار ماتريس ANSOFF، به عنوان رويکردی استراتژيک برای انتخاب مناسب ترين گزينه‌ها متناسب با شرايط معرفی خواهد شد.


معرفی ابزار
اين ابزار که با نام ماتريس محصول- بازار نيز شناخته می‌شود، نشان می‌دهد که کسب‌و‌کار می‌تواند از چهار روش، رشد و توسعه پيدا کند و به افراد کمک می‌کند تا در مورد مخاطرات هريک از گزينه‌ها، بررسی‌های لازم را انجام دهند.
اين ماتريس نشان می‌دهد که با قرار گرفتن در هر يک از وضعيت‌های چهارگانه، چه استراتژی بايد در پيش بگيريد.


چگونگی استفاده از ابزار:
گام اول - رويکردهای مرتبط با هريک از چهار ربع اين ابزار را به خوبی بشناسيد. جدول راهنما در اين خصوص به شما کمک می‌کند:


توسعه بازار تنوع
در اينجا شما برای بازارهای جديد هدفگذاری می‌کنيد. تلاش شما برای فروش بيشتر محصول موجود به افراد بيشتر است. در اينجا ممکن است:
بازارهای مختلفی از نظر جغرافيايي را به عنوان هدف قرار دهيد.
از کانال‌های فروش مختلف مانند فروش مستقيم يا اعطای نمايندگی استفاده کنيد.

گروه‌های مختلف مردم از سن، جنس را مورد هدف قرار دهيد. اين استراتژی پرمخاطره است. چون هم بازار و هم محصول شما جديد هستند و ممکن است نتوانيد به راحتی از آن عبور کنيد.
مهم اين است که بتوانيد با صبر و تحمل از اين استراتژی عبور کنيد.
نفوذ در بازار توسعه محصول
در اينجا بايد تلاش کنيد محصولات موجود بيشتری به مشتريان فعلی خود بفروشيد. در اينجا ممکن است:
برای تشويق هرچه بيشتر مردم به خريد، از تبليغات گسترده استفاده کنيد.
طرح‌هايي برای وفاداری مشتريان راه‌اندازی کنيد.
طرح‌های فروش شرايطی ايجاد کنيد.
واحد فروش خود را تقويت کنيد.
شرکت رقيب خود را خريداری کنيد. در اينجا شما تلاش می‌کنيد محصول يا خدمات جديدی به همان مشتريان قبلی بفروشيد. در اينجا ممکن است:
محصول خود را با بسته‌بندی يا شکلی جديد وارد بازار کنيد.
ممکن است خدمات همراه با محصول را توسعه دهيد.
در فعاليت‌های خدماتی، کم کردن زمان ارائه خدمات و بهبودکيفيت ارائه خدمات مدنظر است.


گام دوم - مخاطرات را به‌طور مناسب مديريت کنيد. برای مثال اگر در حال تغيير از يک ربع اين ماتريس به ربع ديگر هستيد، اطمينان حاصل کنيد که:
1- برای اين تغيير به اندازه کافی مطالعه و بررسی داشته‌ايد.
2- قابليت‌های مورد نظر برای موفقيت در وضعيت جديد را دارا هستيد.

3- با روش‌های اجرايي وضعيت جديد کاملا آشنا هستيد و برای آن برنامه‌ريزی کرده ايد.
نکته قابل توجه در اين ابزار، استفاده از آن در زندگی حرفه‌ای شخصی است. ماتريس ANSOFF برای اين حالت می‌تواند به شکل زير باشد:
همان‌گونه که مشاهده می‌شود این ابزار امکان خوبی برای تصمیم‌گیری برای کسب‌وکارو زندگی حرفه‌ای در اختیار شما قرار می‌دهد. کاربرگ‌های مرتبط با آن از آدرس وبلاگ نگارنده قابل دسترسی است.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار کاهش ترک خدمت کارکنان

ابزار کاهش ترک خدمت کارکنان

ايجاد محيط کار مناسب
[h=1]ابزار کاهش ترک خدمت کارکنان[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
يک دقيقه صبر کنيد و خوب در مورد اينکه چرا شغل خود را رها نکرده‌ايد، فکر کنيد! ممکن است در محل کارتان با شما با احترام رفتار ‌شود یا دوستان خوبی در محيط کار خود داريد. شايد مسير رفت و آمد به محل کارتان کوتاه است یا ریيس قدرشناسی داريد.


بسیاری از عوامل مثبت می‌تواند شما را در محل کارتان نگاه دارد و موجب احساس خوشايندی شود که مانع تصميم‌گيری به ترک خدمت و رفتن بر سر شغلی جديد شود.
در اين نوشتار ابزاری برای چگونگی افزايش تعهد کارکنان به محيط کار معرفی خواهد شد، استفاده از اين ابزار زمانی مهم‌تر خواهد بود که سازمان دغدغه‌ای برای نگهداشت نیروی انسانی خود داشته باشد.
معرفی ابزار
مبنای اين ابزار، رضايت کارکنان است، اگر کسی به اين باور برسد که در محيط کاری جديد می‌تواند رضايت نسبی بيشتری نسبت به محل کاری فعلی خود به‌دست آورد، به‌طور يقين نسبت به ترک محل کار خود اقدام خواهد کرد. با اين وجود وابستگی يک فرد در سازمان می‌تواند به جنبه‌های زير مربوط باشد:
1- ارتباطات، در حقيقت روابطی است که فرد با مردم، فعاليت‌ها و ديگر سازمان‌ها دارد. اين ارتباطات می‌تواند شامل مواردی چون ارتباط با سازمان، خانواده، دوستان، همکاران، گروه‌های اجتماعی، مذهبی و موسسات خيريه یا حتی ورزش و سرگرمی‌های فردی باشد.
اساسا هرچه ارتباطات فرد در يک سازمان بيشتر و عميق‌تر باشد، تصميم‌گيری برای ترک و جابه‌جايي از سازمان برای وی سخت‌تر خواهد شد.
اگرچه نمی‌توان به‌طور مستقيم برای افراد ارتباطات را به‌وجود آورد، اما راه‌های مختلفی برای تقويت ارتباطات بين کارمندان در سازمان وجود دارد. برای مثال، می‌توانيد به بهانه‌های مختلف از جمله جشن گرفتن برای موفقيت‌ها و دستاوردها یا تولد افراد، بين آنها به‌طور غير‌مستقيم ارتباطاتی مناسب ايجاد کنيد.
يکی ديگر از راه‌ها برای تقويت ارتباطات، سازماندهی فعاليت‌های تيمی در سازمان است که اين رويکرد می‌تواند به مرور موجب همدلی و ايجاد روابط دوستی بين افراد شود.
2- تناسب، به اين معنا است که به چه ميزانی یک سازمان برای فرد محيطی مناسب است. تناسب بیان می‌کند که اهداف فردی و سازمانی به چه اندازه همراستا هستند. عامل تناسب چگونگی نحوه ارتباط فرهنگ و ارزش‌های سازمان با ارزش‌های فرد را بیان می‌کند.
برای در نظر گرفتن جنبه تناسب، اطمينان حاصل کنيد برای هر فرد متناسب با مهارت و شايستگی نقشی در گروه کاری یا سازمان در نظر گرفته شده است. برای اينکه بتوانيد اهداف فردی و سازمانی را همسو کنيد، به‌صورت مديريت بر مبنای هدف عمل کنيد، اين کار موجب می‌شود تا افراد به خوبی درک کنند چه نقشی در انجام ماموريت‌های سازمان دارند.
سپس می‌توانيد طی جلسه‌ای به‌صورت فردی اهداف کارکنان را با ايشان مورد بررسی قرار دهيد. اگر احساس کرديد افراد خيلی در مورد اهداف مرتبط با خود توجيه نيستند، می‌توانيد با آنها جلسات حمايتی برای درک بهتر اهداف برگزار کنيد. به عنوان بخش مهمی از اين کار بايد بين ارزش‌های سازمان و ارزش‌های فرد ارتباط برقرار کنيد.
3- امنيت، آخرين جنبه اثرگذار بر وفاداری کارکنان، احساس عدم امنيت روحی و روانی در آنها است. برای مثال يک سازمان ممکن است به راحتی افراد کليدی و تاثيرگذار خود را برای برآورده نکردن مواردی چون آموزش مناسب سازمانی، امکانات ارتباطی(مثل اينترنت یا تلفن) یا انعطاف‌پذيری منطقی در ساعت کاری از دست بدهد.
حتی مواردی چون مسير رفت و آمد، مهد کودک برای مادران شاغل یا بيمه درمانی تکميلی می‌تواند در تصميم‌گيری افراد برای ماندن یا ترک محل کار كنوني کاملا اثرگذار باشد. به عنوان يک مدير، شما بايد تمام کوشش خود را برای ايجاد محيط سالم، پرنشاط و ارزش آفرين برای همه اعضای سازمان به کار گيريد. ابتدا اطمينان حاصل کنيد اعضای سازمان یا تيم کاری شما در محيط کاری سالمی از نظر روحی و روانی کار می‌کنند. اين وظيفه شما است که سطح تنش‌های موجود در محيط کار را به حداقل برسانيد.
سپس به کليه اعضای سازمان با اتخاذ رويکردهای مناسب کمک کنيد تا علاوه‌بر انجام درست کارها، محيط روانی سالم و شادی را تجربه کنند. گاهی حتی يک قدردانی کوچک اما به موقع می‌تواند اين حس را در کارکنان تقويت کند.
با وجود اينکه در بیان ابزار، کاهش تنش و استرس کارکنان مورد تاکيد است، اما بايد به اين نکته توجه داشت که برای عملکرد بهينه کارکنان، تنش بايد به‌طور صحيحی مديريت شود. ابزار مدل JD-R (اين ابزار قبلا در همين ستون معرفی شده است) اين امکان را در اختیار شما می‌گذارد تا ميزان بهينه تنش و استرس در میان کارکنان را مد نظر قرار دهيد.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار تصميم‌گيری برای تصمیم‌گیری

ابزار تصميم‌گيری برای تصمیم‌گیری

ابزارهاي ذهن
مدل Vroom-Yetoon-Jago
[h=1]ابزار تصميم‌گيری برای تصمیم‌گیری[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
اتخاذ تصميمات مناسب يکی از وظايف اصلی مديران سازمان است. بخش مهمی از انجام اين کار، تعيين کارآمدترين و اثربخش ترين ابزار برای رسيدن به تصميم است. برای رسيدن به نتيجه‌ای موفق از يک تصميم، پذيرش تيم کاری در مورد آن بسيار اهميت دارد و نمی‌توان به‌صورت خودرای تصمیم‌گیری کرد. برای رسيدن به تصميمی بهينه، سبک رهبری شما کاملا تعيين‌کننده است. ابزار مدل Vroom-Yetoon-Jago که به اختصار ابزار V-Y-J ناميده خواهد شد چارچوب مناسبی برای انتخاب بهترين سبک رهبری متناسب با بهينه‌ترین تصميم به شما ارائه می‌کند.
معرفی ابزار
در هنگام تصميم‌گيری، سبک رهبری و ميزان مشارکتی که از اعضای گروه خود خواهيد گرفت، از سه عامل مهم تاثير خواهند گرفت:
 کيفيت تصميم: برای شما چه ميزان اهميت دارد که تصميم «درست» بگيريد؟ هر چقدر برای شما اهميت داشته باشد که تصميم درست‌تری اتخاذ کنيد، نياز است افراد بيشتری را در تصميم‌گيری خود درگير کنید.
 همراهی کارکنان: چقدر اهميت دارد که کارکنان شما تصميم پيش رو را بپذیرند؟ اگر چنين الزامی برای شما وجود داشته باشد بايد حداکثر مشارکت در تصمیم‌گیری را در ميان کارکنان ايجاد کنيد.
 محدوديت زمانی: برای تصمیم‌گیری چقدر زمان داريد؟ اگر زمان قابل قبولی در اختيار داشته باشيد، به نظر می‌رسد فرصت مناسبی برای استفاده از نظرات ديگران و تشکيل تيمی برای تصمیم‌گیری خواهيد داشت.
سبک رهبری شما در نحوه تصمیم‌گیری تاثيرگذار است. در ابزار V-Y-J سه سبک رهبری و پنج فرآيند مختلف برای رسيدن به بهترين تصميم پيش رو قرار دارد:




سبک خودرايي: مدير تصميم می گيرد و به ديگران اطلاع می‌دهد. برای چنين سبکی دو فرآيند جداگانه وجود دارد.
فرآيندها خودرايي Autocraticو (1 A): فرد از اطلاعات موجود خود استفاده و تصمیم‌گیری می‌کند.
خودرايي Autocraticو (2 A): فرد از زيردستان خود اطلاعات خاصی دریافت می‌کند و سپس تصميم می‌گيرد. در اينجا لزوما از اين اطلاعات استفاده خاصی در تصمیم‌گیری نمی‌کنيد.
سبک مشورتی: مدير اطلاعات را از تيم خود و ديگران گردآوری و سپس تصمیم‌گیری می‌کند.
فرآيندها مشورتی Consultativeو(1 C): مدير با اعضای گروه خود در مورد آنچه می‌خواهد انجام دهد صحبت می‌کند و نظرات آنها را جويا می‌شود. اينکه نظرات کارکنان را به صورت فردی يا جمعی بپرسد تفاوتی ندارد، اين مدير است که تصميم نهايي را می‌گيرد.
مشورتیConsultativeو(2 C): با وجود اينکه مدير مسوول تصمیم‌گیری است، اما تيمی برای شنيدن نظرات و پيشنهادهای ديگران تشکيل می‌دهد.
سبک مشارکتیCollaborative : مدير و کارکنان برای رسيدن به يک تصميم با هم همفکری و مشارکت می‌کنند.
فرآيندها گروه کاری Groupو(2 C): اعضای گروه کاری پس از توافق تصميمی مشترک می‌گيرند. مدير نقشی تسهيل کننده دارد و به اعضای تيم برای رسيدن به تصميم کمک می‌کند.


برای تعيين اينکه کدام سبک و فرآيند مناسب شما است، می‌توانيد با طرح چند پرسش بله/خير موقعيت خود را مشخص کنيد و درخت تصمیم‌گیری شما بر اساس همين پاسخ‌ها تشکیل خواهد شد. می‌توانيد اين سوالات را از خود بپرسيد:
1. آيا کيفيت فنی تصميم پيش رو بسيار مهم است؟ به عبارتی ديگر، آيا پيامدهای ناشی از تصميم نادرست قابل توجه است؟

2. آيا برای موفقيت در تصميم نياز به پذيرش و همراهی کارکنان داريد؟
3. آيا برای تصمیم‌گیری اطلاعات کافی در اختيار داريد؟
4. آيا صورت مساله‌ای که در مورد آن بايد تصمیم‌گیری شود، به خوبی توسط شما درک و برای آن راه حل پيش‌بينی شده است؟
5. آيا با خود به اين جمع‌بندی منطقی رسيده‌ايد که در صورت تصمیم‌گیری فردی، کارکنان تصميم شما را بپذيرند؟
6. آيا برای رسيدن به تصميم و راه‌حلی مناسب اهداف تيم با اهداف سازمان همسو شده‌اند؟
7. آيا امکان بروز تعارض برای رسيدن به تصميم بهينه در ميان گروه کاری شما وجود دارد؟
با استفاده از درخت تصمیم‌گیری مرتبط با ابزار مدل Vroom-Yetton-Jago احتمال انتخابی صحيح‌تر برای تصمیم‌گیری بيشتر می‌شود: برای استفاده از اين ابزار مطابق با درخت تصمیم‌گیری، با دقت به پرسش‌های مطرح شده پاسخ دهيد و بر اساس آن فرآيند و سبک رهبری مناسب را انتخاب کنید. برای مثال اگر پاسخ به پرسش اول و دوم، گزينه خير باشد، شما می‌توانيد از فرآيند A1 مطابق با جدول راهنما استفاده کنيد. به ياد داشته باشيد اين ابزار با وجود مفيد بودن کمی پيچيده و زمان بر است، اما برای رسيدن به تصميم مناسب‌تر، صرف وقت و انرژی کاری ارزش آفرين است.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار ايجاد ساختار پاسخگويي برای بيشينه کردن بهره‌وری و نتايج

ابزار ايجاد ساختار پاسخگويي برای بيشينه کردن بهره‌وری و نتايج

ابزارهاي ذهن
ماتريس RACI
[h=1]ابزار ايجاد ساختار پاسخگويي برای بيشينه کردن بهره‌وری و نتايج[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
در اغلب موارد کار تيمی روشی موثر برای رسيدن به اهداف تعريف شده در سازمان است و بدون شک، زمانی که اعضای تيم به خوبی با هم تعامل داشته باشند، نتايج خيره‌کننده‌ای حاصل می‌شود. متاسفانه عکس اين قضيه هم صادق است، به عبارتی گروهی که اعضای آن توانايي تعامل را نداشته باشد، سرنوشتی جز شکست ندارد.
عوامل متعددی می‌تواند در عملکرد نامناسب يک تيم کاری نقش داشته باشد، اما چنانچه مسووليت‌ها و مواردی که بايد برای آن افراد پاسخگو باشند، شفاف شود، شناسايي نقاط ريسک عملکردی بسيار آسان‌تر خواهد شد.
هرچه نوع پروژه يا فعاليت تعريف شده در تيم پيچيده‌تر، از نظر زمانی حساس‌تر و نزديک‌تر به بحران باشد، شفافيت نقش‌های افراد تيم اهميت بيشتری پيدا می‌کند. بدون مشخص شدن دقيق نقش‌ها، ممکن است اعضای تيم دچار تعارض، دوباره کاری و سردرگمی شوند و کارتيمی با اين شرايط خسته کننده و ناکارآمد و به احتمال زياد با کمترين نتايج قابل قبول خواهد بود. ابزار ماتريس RACI، ابزار کارآمدی است که ساختاردهی و شفافيت نقش‌های هريک از اعضای تيم را ممکن می‌سازد. اين ماتريس يک جدول ساده است که در آن مسووليت‌های افراد به خوبی مشخص می‌شود و با استفاده از آن می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد، شرايط برای مراقبت از عملکرد افراد تيم مهيا شده است.


معرفی ابزار
RACI، مخفف چهار واژه زير است:
R: مسوول (Responsible)
A: پاسخگو (Accountable)
C: مشاور (Consulted)
I: مطلع شونده (Informed)
پس از فهرست کردن کامل کارهاو مشخص کردن هر يک از نقش‌های چهارگانه‌ای که ذکر شد، با استفاده از ابزار ماتريس RACI، به آسانی مشخص می‌شود که چه شخصی مسوول يا پاسخگو است، از چه کسی در صورت نياز بايد مشورت گرفت و به چه کسی فقط بايد نتيجه کار را اطلاع داد.
مسوول(R): افرادی هستند که کار اجرايي به عهده آنها است و وظيفه هماهنگی و تصميم‌گيری را برای انجام کار بر عهده دارند، ممکن است برای يک فعاليت، چند نفر اين مسووليت را برعهده داشته باشند.
پاسخگو(A): اين فرد صاحب و مالک فعاليت است. وظيفه فرد «پاسخگو» است که شروع و اتمام کار را تاييد کند. اين فرد بايد اطمينان حاصل کند تمام مسووليت در ماتريس RACI به افراد اختصاص داده شده است. در ابزار RACI برای هر فعاليت تنها يک نفر می‌تواند نقش «پاسخگو» را داشته باشد.
مشاور(C):اين افراد کسانی هستند که در فرآيند انجام کار به تيم مشورت می‌دهند و جز افراد اثرگذار برای انجام بهتر فعاليت هستند.
مطلع شونده(I): اين افراد بايد از وضعيت پيشرفت فعاليت يا تصميم‌گيری‌های مرتبط با آن به روزرسانی و آگاه شوند، اما نيازی به اخذ مشورت و درگير شدن اين افراد در کار نیست.


چگونه از اين ابزار استفاده کنيم؟
برای استفاده اين ابزار، گام‌های زير را برای تکميل ماتريس RACI برداريد:
1) کليه وظايف، فعاليت‌ها و تصميم‌گيری‌هاي تيم خود را فهرست کنيد. بهتر است برای اين کار همه اعضای تيم خود را درگير کنيد.
2) کليه نقش‌های افراد را در تيم خود فهرست کنيد.
3) سپس ماتريسی از دو فهرستی که تهيه کرده‌ايد، ايجاد کنيد. وظايف، فعاليت‌ها و تصميم‌گيری‌ها را در ستون اول فهرست کنيد و سپس نقش‌ها را در رديف اول ماتريس ليست کنيد.






(ماتريس نمونه تکميل شده RACI)
1) اکنون برای هر وظيفه ذکر شده، RACI را جاگذاری کنيد. مشخص کنيد چه کسی است مسوول، پاسخگو، مشاور و مطلع شونده است.
2) در مرحله بعد، RACI برای هر رديف به دقت کنترل کنيد. برای هر رديف:
 بايد يک فرد پاسخگو(I) تعيين کنيد.
 بايد حداقل يک مسوول(R) تعيين کنيد.
 وجود مشاور يا مطلع شونده برای هر رديف اختياری است.
به ياد داشته باشيد بيشتر شدن تعداد افراد مشاور يا مطلع شونده ممکن است موجب بروز تعارض در تيم شود.
3) پس از حصول اطمينان از درستی تکميل ماتريس، کاربعدی تجزيه و تحليل آن است. تجزيه و تحليل شما می‌تواند با طرح سوالاتی شبيه به موارد زير انجام شود:
 آيا فرد يا واحدی در ماتريس وجود دارد که مسووليت‌های زيادی برايش در نظر گرفته شده باشد؟
 آيا فردی که به عنوان پاسخگو انتخاب شده، توانايي‌هاي لازم را برای هماهنگی و نظارت با افراد تيم دارد؟
 آيا فردی وجود دارد که به طور همزمان در چند وظيفه درگير باشد؟ اگر چنين است شايد نياز به اولويت‌بندی وظايف برای وی داشته باشيد.
4) در مرحله آخر ماتريس RACI را برای اعضای تيم به طور کامل تشريح کنيد و در صورتی که نياز شد در مقاطع مختلف زمانی آن را به روز نماييد.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار آگاهی از وضعيت کارمندان

ابزار آگاهی از وضعيت کارمندان

ابزارهاي ذهن
نظرسنجی رضايت کارکنان
[h=1]ابزار آگاهی از وضعيت کارمندان[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
به نظر شما مهم‌ترين عامل مشترک در کسب نتايج مثبت مانند بهره‌وری بالا، وفاداری بالای کارکنان در محيط‌های کاری چيست؟ پاسخ چيزی جز بالا بودن رضايت کارکنان از محل کار خود نيست. زماني‌که کارکنان از محل کار رضايت داشته باشند، انجام کارهای سخت‌تر را می‌پذيرند، کارهای ارجاع شده را با سطح انگيزه بالاتری انجام می‌دهند و تعهد سازمانی را به شکل مناسبی به معرض نمايش می‌گذارند.
بين موفقيت سازمان و ميزان رضايت کارکنان رابطه‌ای مستقيم وجود دارد، بنابراين کشف سطح رضايت کارکنان و استفاده از اطلاعات برای کسب نتايج بهتر سازمانی ايده ارزشمندی به نظر می‌رسد، اما سوال اينجا است چگونه می‌توان اين کار را به‌طور کارآمد و اثربخش انجام داد؟ صحبت کردن با هريک از کارکنان در مورد عوامل موثر بر رضايت آنها کاری زمان بر است. درک تاثير عواملی چون حقوق و دستمزد، ميزان حمايت و آموزش‌های ارائه شده و همچنين مشکلاتی که مديريت و حل شده‌اند، کار آسانی نيست و در عمل غيرممکن است. ابزار نظرسنجی، راه مناسبی برای سنجش رضايت کارکنان است. با انجام نظرسنجی از کارکنان به آنها اجازه می‌دهيد تا بدون نگرانی بازخوردهای مناسبی از وضعيت خود ارائه کنند. گردآوری و تحليل اطلاعات حاصل از نظرسنجی می‌تواند برای شما شرايط مناسبی برای تصميم‌گيری مناسب درخصوص سياستگذاری برای تامين رضايت آنها فراهم کند.
استفاده از ابزار نظرسنجی رضايت کارکنان
برای کسب بيشترين استفاده از اين ابزار، درک اين نکته بسيار حايز اهميت است که نظرسنجی تنها مختص يک بازه زمانی خاص يا هرچند سال يکبار نيست. وقتی محيط دچار تغيير می‌شود، نگرش افراد نيز تغيير می‌کند. اغلب سازمان‌های پيشرو نظرسنجی‌ها را پس از انجام تغييری بزرگ در سازمان برای کشف مشکلات ناشی از تغيير و تاثير آن بر انگيزش و تعهد کارکنان انجام می‌دهند، اما کليد موفقيت بلندمدت اين ابزار، پيگيری و نظارت مستمر بر وضعيت رضايت کارکنان است.
نظرسنجی يک تصويرکلی از احساس و ادراک افراد در يک زمان مشخص ارائه می‌کند و با توجه به اينکه ممکن است با توجه به فرآيند تغيير نظرات کارکنان نيز دستخوش تغيير شود، نياز است نظرسنجی در بازه‌های زمانی مشخص تکرار و مورد ارزيابی قرار گيرد. نکته مهم در استفاده از ابزار نظرسنجی رضايت کارکنان، اين است که پس از گردآوری و تحليل اطلاعات، بايد واقعا کاری انجام دهيد، به کارکنان خود نشان دهيد که نظرات آنها با ارزش است و تصميمات شما مبتنی بر نظرات آنها است. اگر به‌طور منظم از کارکنان نظرسنجی کنيد و در عين حال هيچ اقدامی نکنيد به تدريج کارکنان آزرده خاطر و نسبت به سازمان بدبين می‌شوند. به‌طور معمول نظرسنجی از کارکنان در چهار حوزه کليدی صورت می‌گيرد:
 ارتباطات: رهبران سازمان با کارکنان چگونه ارتباط برقرار می‌کنند؟ آيا روش‌های مناسب و کافی برای ارائه اطلاعات در سطح سازمان وجود دارد؟
 توسعه کارکنان: آيا سازمان به ارائه آموزش، توسعه و فرصت‌های برای پيشرفت افراد متعهد است؟
 فرهنگ: کارکنان محيط کار خود را چگونه توصيف می‌کنند؟
 جبران خدمات: آيا کارکنان از حقوق و مزايای خود رضايت دارند؟
برای هر يک از حوزه‌هايي که معرفی شد، می‌توانيد سوالات متنوع چند گزينه‌ای طراحی کنيد تا هرچه دقيق‌تر برداشت کارکنان از حوزه مرتبط را درک کنيد. در هنگام طراحی سوالات نظرسنجی، سعی کنيد طوری عمل کنيد که پرسش‌ها در ذهن کارکنان انتظار برای تغيير ايجاد کند. برای مثال اگر به دنبال افزايش روحيه در ميان کارکنان هستيد، سوالاتی با اين زمينه طراحی کنيد. با توجه به اينکه نتايج نظرسنجی بايد مورد تجزيه و تحليل و ارزيابی قرار گيرد، سعی کنيد تعداد سوالات طراحی شده را بهينه کنيد.
در پرسشنامه نظرسنجی چند سوال باز (سوالاتی که پاسخ آن به‌صورت تشريحی است) بگنجانيد که به شما در چرايي و چگونگی نظرسنجی کمک کند. در هنگام انجام نظرسنجی از کارکنان، فرصتی طلايي برای ارتباط موثر با کارکنان برای شما فراهم می‌شود. شما می‌توانيد به کارکنان برای درک بهتر سوالات کمک کنيد و همچنين برای چگونگی تسهيم اطلاعات و نتايج حاصل از آن برنامه‌ريزی کنيد. به اين ترتيب وقتی افراد درک بهتری از فرآيند نظرسنجی و محتوای آن داشته باشند، مشارکت بيشتری در آن خواهند داشت و نتايج حاصل از نظرسنجی از دقت بالاتری برخوردار خواهد بود.
نرخ مشارکت برای افزايش اعتبار نظرسنجی بسيار مهم است، بنابراين بايد پرسشنامه نظرسنجی را طوری طراحی کنيد که کارکنان بتوانند برای تکميل آن به‌طور کامل وقت بگذارند. معمولا تکميل يک نظرسنجی مناسب نبايد بيش از 10 تا 20 دقيقه طول
بکشد.
در طراحی سوالات به اين نکات توجه کنيد:
• مجموعه‌ای از سوالات متنوع طراحی کنيد. سوالات (بله/خير)، سوالات چندگزينه‌ای (مانند هرگز، گاهی اوقات، اغلب) يا سوالاتی که در آن بايد جای خالی يک واژه پر شود.
• از سوالات باز به طور محدود استفاده کنيد. از سوالات باز تنها برای زماني‌که واقعا نياز به درک عميق‌تری از يک موضوع هستيد، استفاده کنيد به اين دليل که تجزيه و تحليل پاسخ‌های اينگونه سوالات زمانبر است. تجربه نشان می‌دهد افراد ناراضی در سازمان تمايل بيشتری برای پاسخ به اينگونه سوالات دارند.
• از واژگان و عبارات مثبت و منفی در سوالات نظرسنجی استفاده کنيد. به جای استفاده از تعدادی سوال کاملا مثبت، بهتر است از مجموعه‌ای از سوالاتی با واژگان و عبارات مثبت و منفی استفاده کنيد.
• سوالات کوتاه و دقيق بپرسيد.
• از طرح سوالاتی که پاسخ بديهی دارند، پرهيز کنيد.
• چند سوال را در قالب يک سوال مطرح نکنيد.
به خاطر داشته باشيد استفاده از ابزار نظرسنجی رضايت کارکنان در صورت پيگيری و نظارت مستمر بر وضعيت کارکنان موثر خواهد بود.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار انجام کارگروهی موثر

ابزار انجام کارگروهی موثر

شناسايي پنج دشمن کارتيمی

[h=1]ابزار انجام کارگروهی موثر[/h]

سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
آيا تاکنون شاهد شکست يک تيم کاری به دليل مجادله، تعارضات داخلی يا عدم توانايي برای پاسخگويي بوده‌ايد؟ چنين تجربه‌ای نگران‌کننده و مايوس‌کننده است.
در اين نوشتار پنج عاملی که موجب اختلال در کارتيمی می‌شود، به همراه راهکارهایی معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
ابزاری که معرفی می‌شود توسط Lencioni در کتابی با عنوان «پنج دشمن کارتيمی» ارائه شده است. اين موارد حاصل پژوهش، مشاهده و مربیگری در بيش از 500 شرکت برتر و سه هزار مدير اجرايی در اين شرکت‌ها است. اين پنج اختلال عبارتند از:
1. عدم اعتماد: نبود اعتماد در يک تيم کاری می‌تواند به اختلال شديد در عملکرد آن منجر شود. بدون وجود اعتماد، رشد و کار بهره‌ور هرگز در يک تيم محقق نمی‌شود. در چنين وضعيتی اعضای تيم به جای تمرکز بر کار و اهداف تيم، وقت و انرژی خود را صرف دفاع از خود يا تضعيف ديگران می‌کنند. نشانه‌های عدم اعتماد در يک تيم عبارتند از:
 کينه جويي
 عدم درخواست کمک يا ارائه بازخورد
 پنهان کردن نقاط ضعف و اشتباهات
 پيدا کردن هر روشی برای جلوگيری از صرف وقت با يکديگر
2. ترس از تعارض: زمانی که حس قوی از اعتماد در بين اعضای تيم حاکم باشد، تعارض می‌تواند بسيار اثربخش باشد. تعارضات در تيم می‌تواند افراد و‌ ايده‌های آنها را به چالش بکشد و منجر به بهبود يا حتی توليد‌ايده‌های جديد شود. تعارضات سازنده می‌تواند از برخوردهای شخصی و لجاجت‌های مخرب جلوگيری کند. زمانی که اعضای تيم از بروز تعارض واهمه داشته باشند، وقت و انرژی خود را صرف تظاهر کرده و نظرات و‌ ايده‌های خود را مطرح نمی‌کنند. تيمی که در آن ترس از تعارض وجود دارد، نشانه‌هايي به ترتيب زير دارد:
 همه افراد با هم در جلسات موافق هستند و از طرح مسائل واقعی اجتناب می‌کنند.
 اعضای تيم پشت سر يکديگر صحبت می‌کنند.
3. عدم تعهد: وقتی در تيمی مساله عدم تعهد وجود داشته باشد، تصميم‌گيری‌های مهم به تاخير می‌افتد و فرصت‌های طلايي از دست می‌رود. «عدم تعهد» می‌تواند ارتباط مستقيم با مساله «ترس از تعارض» داشته باشد. وقتی فرصتی برای بحث و گفت‌وگو وجود نداشته باشد، افراد احساس می‌کنند، شنيده نمی‌شوند و به همين خاطر نسبت به تصميمات بی تفاوت می‌شوند. افراد سازمان ممکن است با علائم زير به عدم تعهد مبتلا باشند:
 در تصميم‌گيری‌ها مشارکت نمی‌کنند.
 فرصت سوزی می‌کنند.
4. پرهيز از مسووليت‌پذيری: افرادی که در تيم چنين ويژگی دارند، اقدامات و اشتباهاتی را که به کل تيم آسیب می‌زنند، ناديده می‌گيرند. آنها اعضای تيم را برای بهبود وضعيت تيم تحت فشار نمی‌گذارند، در مورد نظرات و اقدامات افراد سوال نمی‌کنند و سطح استانداردهای کاری تيمی را بالا نگاه نمی‌دارند. بدتر از همه اينکه در چنين شرايطی هيچ‌کس مسووليت شکست تيم را به عهده نمی‌گيرد. اعضای تيم با چنين نشانه‌هایی از مسووليت‌پذيری پرهيز می‌کنند:
 تمامی اشتباهات، ارائه بازخوردها و مديريت عملکرد را به رهبر تيم واگذار می‌کنند.
 از گفت‌وگوی مستقيم با اعضای تيم در مورد رفتار و عملکرد کارکنان اجتناب می‌کنند.
5. بی توجهی به اهداف تيم: اين اتفاق زمانی می‌افتد که اعضای تيم در جهتی فعاليت کنند که کمکی به رسيدن تيم به اهداف، تعيين نمی‌کند. نشانه‌هايي از اين اختلال در اعضای تيم می‌تواند چنين باشد:
 افراد به جای تمرکز به اهداف تيم فقط بر روی اهداف شخصی خود تمرکز می‌کنند.
 افراد تمايلی به تحقق اهداف تيم ندارند.
 روحيه نتيجه گرايي بسيار پايين است.
راهکارهايي برای غلبه بر پنج دشمن کارتيمی
1. عدم اعتماد: اعتمادسازی در تيم نياز به زمان دارد، اما مهم است که بدانيد اعتماد از خود شما آغاز می‌شود، رهبر تيم بايد الگويي مناسب برای ديگران باشد. بايد به افراد نشان دهيد به اندازه ديگران برای کار انرژی مصرف می‌کنيد و از آنها در هنگام نياز حمايت می‌کنيد. سعی کنيد در مواجهه با شايعه‌سازی در تيم، با بی‌توجهی، شايعه سازان را دلسرد کنيد و به رفتار خوب اعضا پاداش‌ دهید. از کارهای موثر برای اعتمادسازی، استفاده از آزمون‌های شخصيتی مانند MTBI برای شناخت بهتر اعضای تيم است (اين ابزار قبلا در همين ستون معرفی شده
است)
2. ترس از تعارض: اگر احساس می‌کنيد اعضای تيم دچار اين اختلال هستند، سعی کنيد برای آنها توضيح دهيد که چالش و تعارض‌های تيمی شخصی نيست و برای رسیدن به‌ايده‌ها مناسب‌تر و برای تحقق اهداف تيم است. آموزش مهارت‌هایی برای حل تعارض نيز می‌تواند به اعضای تيم براي حل اين مساله کمک کند.
3. عدم تعهد: برای برطرف کردن اين اختلال، سعی کنيد کليه اعضا را در زمانی مناسب در فرآيند تصميم‌گيری درگير کنيد. اطمينان حاصل کنيد به همه اعضا فرصتی برای ارائه نظر داده شده است. برای هريک از اعضای ضرب‌الاجل زمانی شفافی تعيين کنيد تا مجبور به انجام کارهای محوله در يک دوره زمانی معلوم باشند و البته از دخالت در جزئيات پرهيز کنيد.
4. پرهيز از مسووليت‌پذيری: برای رفع اين اختلال، سعی کنيد اطمينان حاصل کنيد هرشخصی مسووليت‌های کارهای ارجاع شده را دارد. سعی کنيد با شفاف کردن مسووليت‌های هريک از اعضای تيم آنها را برای قبول مسووليت تشويق کنيد. به ياد داشته باشيد برای رفع اين اختلال بايد گام به گام حرکت کنيد.
5. بی‌توجهی به اهداف تيم: تاکيد دوباره بر اهداف و استفاده از ابزارهايي چون KPI (اين ابزار در همين ستون معرفی شده است)، راهی بر خلاصی از اين اختلال است. البته فراموش نکنيد شما به عنوان رهبری تيم بايد الگويي برای توجه و تمرکز بر اهداف تيم باشيد.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
غلبه بر موانع فرهنگی تغيير
[h=1]ابزار حرکت به سوی فرهنگ حداکثر عملکرد[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
نحوه برخورد افراد سازمان شما با تغيير چگونه است؟ آيا کارکنان شما با شنيدن خبر هر تغيير جديدی در سازمان، برای عدم انجام آن تلاش می‌کنند؟ يا با واکنشی مثل «چه ايده فوق‌العاده‌ای، اين تغيير می‌تواند سازمان را متحول کند!»
از تغيير در سازمان استقبال می‌کنند. فرهنگ سازمانی، نيروی قدرتمندی است که می‌تواند بر فرآيند تغيير، تاثير مستقيم داشته باشد. فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای از نگرش‌ها، باورها، تجارب و ارزش‌های موجود در هر سازمان و رفتار جاری است که کارکنان -چه مثبت و چه منفی- در سازمان از خود بروز می‌دهند. وقتی موفقيت در تغيير برای سازمان مهم باشد-که اغلب هم هست- عوامل فرهنگی اهميتی دوچندان پيدا می‌کنند. اگر سازمانی تجربه منفی در مورد تغيير در کارنامه خود داشته باشد، برنامه‌ريزی و اجرای تغيير بعدی در آن بسيار دشوار خواهد بود. به همين ترتيب اگر فرهنگ غالب يک سازمان مفهوم«اگر فکر می‌کنيد موفق نمی‌شويد، پس تغيير را متوقف کنيد!» باشد، سازمان همواره با مقاومت‌های شديد در برابر تغيير روبه‌رو خواهد بود.
ايجاد تغييرات در سازمان هميشه با دشواری همراه است، اما زماني که مقاومت‌های سازمانی در برابر تغيير ناشی از عوامل فرهنگی باشد، شرايط نااميدکننده تر خواهد بود، چرا که عوامل فرهنگی به سختی قابل تشخيص هستند.
همانطور که عوامل فرهنگی می‌توانند موانع مهمی برای تغيير در سازمان باشند، به همان اندازه هم تاثير مثبت در رسيدن به اهداف تغيير دارند. برای غلبه بر موانع فرهنگی، يکی از بهترين راه‌حل‌ها، شناخت فرهنگ حداکثر بهره‌وری در سازمان است. وقتی بدانيد که «بايد» دقيقا چه چيزی را در سازمان ترويج کنيد، پيدا کردن راهی برای انجام آن، آسان تر خواهد بود.
ويژگي‌های فرهنگ حداکثر عملکرد
يکی از تفاوت های اصلی بين فرهنگ حداکثر عملکرد و فرهنگ‌های با عملکرد پايين، توانايي سازگاری با تغيير است. در اغلب موارد يک سازمان با فرهنگ عملکرد پايين، موانعی زيادی بر سر راه تغيير دارد، اما وقتی سازمانی پذيرش مناسب‌تری نسبت به تغيير داشته باشد، با سهولت بيشتری آن را پياده‌سازی می‌کند و احتمال بيشتری برای کسب موفقيت دارد. در جدول زير ويژگی‌های فرهنگی دو نوع سازمانی که از تغيير حمايت می‌کنند يا مانع آن هستند نمايش داده شده است. بررسی کنيد سازمان شما به سمت کدام‌يک از ستون‌های اين جدول متمايل است:






اگر در سازمانی موانع ذکر شده در جدول بالا، وجود داشته باشد، نشان‌دهنده اين است که آمادگی لازم برای تغيير وجود ندارد و بايد برای رفع موانع، برنامه‌ريزی اجرايي دقيقی صورت پذيرد. با وجود اينکه ماهيت موانع فرهنگی در سازمان شما کاملا منحصربه‌فرد است، اما راهکارهای عمومی برای رفع موانع موجود فرهنگی و رسيدن به ويژگی‌های يک سازمان با فرهنگ عملکرد حداکثر وجود دارد:
1) اگر برای هر تغيیری پاداش در نظر بگيريد، احتمالا به نتيجه می‌رسيد. هنگامی که فرهنگ در حال تغييراست، شما نياز به بروز رفتارهای خلاقانه و ويژه‌ای برای نشان دادن ويژگی‌های فرهنگی جديد داريد. برای مثال، اگر فرهنگ فعلی سازمان شما حفظ وضعيت موجود باشد، ممکن است با ايجاد يک برنامه بهبود و پاداش دادن به کسانی که پيشنهادهایی برای بهبود ارائه می‌کنند، اين رفتار را بروز دهيد. بهره‌برداری جانبی شما از پاداش‌دهی، شناسايي افرادی است که جريان تغيير را به رسميت می‌شناسد و به خوبی می‌توانيد از آنها به عنوان عاملان تغيير در سازمان استفاده کنيد.
2) به آنچه می‌گویيد، عمل کنيد. وقتی سخن از تغييرات فرهنگی به زبان می‌آيد، مهم‌ترين نقش را رهبر سازمان ايفا می‌کند. به عنوان ریيس يک سازمان يا يک تيم، بايد سايه قدرتمند نفوذ شما روی کارکنان وجود داشته باشد به اين معنا که بايد در رفتار، نگرش و ارزش‌ها الگويي واقعی در ميان همکاران باشيد.
3) کارکنان را به مشارکت و مالکيت تغيير تشويق کنيد. رفتار طبيعی انسان در مقابل تغيير، مقاومت است. اگر کارکنان در تغيير پيش روی سازمان احساس دخالت يا مالکيت نکنند، قطعا در مقابل آن از خود مقاومت نشان خواهند داد. افراد سازمان از طريق مشورت و مشارکت واکنش مثبتی به تغيير نشان می‌دهند.
4) به‌طور مستمر در مورد تغيير صحبت کنيد. تغيير يک شبه اتفاق نمی‌افتد و بايد برای پذيرش آن وقت زيادی صرف کرد. به همين دليل بايد در هر فرصت ارتباطی در مورد اهميت و دلايل آن با کارکنان صحبت کنيد.
5) اشتياق نشان دهيد. در نهايت هر تغييری نياز به شور و شوق دارد. سعی کنيد هر روز اشتياق خود به تغيير را به نمايش بگذاريد. با اين روش خواهيد توانست سرعت تغيير را نيز افزايش دهيد.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزارهاي ذهن

مدل دانش سازمانی دمينگ
[h=1]ابزار شناخت بيشتر سازمان[/h]


سيد محمد اعظمي نژاد*
منبع: Mindtools
اين سناريو را در نظر بگيريد: به دليل اتخاذ سياست‌های انقباض مالی يک شرکت، مديرعامل از دستيار خود می‌خواهد برای ماموريت‌های بين شهری کارکنان فروش، ارزان‌ترين پروازهای ممکن و هتل‌های محل اقامت را پيدا کند. اما همين تصميم به ظاهر بی ضرر، سازمان را با مشکلات عجيبی مواجه کرد، چرا که به دليل خدمات دهی نامناسب چنين شرکت‌هاي هواپيمايي از جمله تاخير در پرواز (البته اين موضوع در برخی کشورها به گرانی و ارزانی شرکت هواپيمايي ارتباطی ندارد!)، برخورد نامناسب و توهين‌آميز مهمانداران هواپيما، پذيرايي غذايي و اسکان نامناسب در هتل موجب احساس خستگی، کم حوصلگی و در نهايت تضعيف روحيه در کارکنان به‌ويژه کارشناسان فروش شرکت و در نتيجه افت شديد ميزان فروش شد.
مثال ساده‌ای که بيان شد نمايانگر زمانی است که درک مناسبی از ارتباط اهداف يک تيم با اهداف کلی سازمان حاصل نشده است. البته در اين سناريو هدف سازمان که کاهش هزينه‌های ناشی از سفرهای کاری بود، محقق شد؛ اما در عوض آسيبی جدی بر عملکرد کلی سازمان وارد شد!
استفاده از ابزار مدل دانش سازمانی دمينگ در چنين مواردی می‌تواند مفيد واقع شود. اين ابزار به شما کمک می‌کند تا اهداف تيمی خود را با در نظر گرفتن اهداف سازمانی تنظيم کنيد.
معرفی ابزار
ابزار مدل دانش سازمانی دمينگ، برای اولين بار توسط پروفسور ادوارد دمينگ ارائه شده است. اين ابزار به شما کمک می‌کند تا به سازمان به صورت کلی نگاه کنيد و به اين ترتيب قادر خواهيد بود درک بهتری از چگونگی تاثير اقدامات تيم خود بر ديگر بخش‌های سازمان داشته باشيد. با استفاده از اين ابزار خواهيد توانست به شکل موثرتری با کليه قسمت‌های سازمان فعاليت مشترک انجام دهيد. پروفسور دمينگ در معرفی اين ابزار می‌گويد، اين مدل علاوه بر بهبود تعاملات کاری می‌تواند منجر به رضايت شغلی بيشتر ميان کارکنان نيز شود. شمای کلی اين ابزار در شکل زير به نمايش گذاشته شده است:
هنگام استفاده از اين ابزار به ارتباط هر جزء با اجزای ديگر توجه داشته باشيد چرا که تغيير در هر جز می‌تواند منجر به تاثيرگذاری در اجزای ديگر شود. برای مثال، ممکن است اتخاذ تصميمی در سازمان (نظريه دانش) منجر به تغييراتی در فرآيندها (سيستم‌های سازمان) شود و بر اثر آن کارکنان حس بهتری نسبت به کار داشته باشند (روانشناسی) و بعد از آن بعضی افراد کار خود را بهتر انجام دهند (اثر تغيير).
1) سيستم سازمانی: مسيری است که در آن تمام قسمت‌های سازمان، از جمله کليه کارکنان، تامين‌کنندگان، تيم مديريت و مشتريان با آن در تعامل بوده و با کمک آن اهداف سازمانی را محقق می‌کنند. مهم اين است که اين سيستم برای تمامی اجزای ياد شده هدفی مشترک در نظر می‌گيرد.
ابتدا نياز به درک کامل سازمان و تيم‌ها و گروه‌های داخلی آن را داريد. بايد به خوبی چشم‌انداز و ماموريت را درک کنيد و از تاثير عوامل بيرونی چون مشتری و تامين‌کنندگان بر آنها آگاه باشيد. با استفاده از نمودار سازمانی جريان فرآيندها، می‌توانيد به روابط اجزای سازمان به خوبی مسلط شويد.
2) اثر تغيير: اين بخش شامل تغييرات و تضادهايي است که می‌تواند اهداف سازمان شما را تحت تاثير خود قرار دهد. برای مثال ممکن است گاهی در سازمان، يک واحد کار خود را با کيفيت بالاتر يا زودتر از موعد مقرر تحويل دهد يا برعکس کاری پايين‌تر از استانداردهای تعيين شده و همراه با تاخير ارائه شود. به‌طور بديهی هر دو حالت ممکن است اثراتی بر نحوه رسيدن به اهداف سازمان داشته باشد.
می‌توانيد اين موضوعات را مورد توجه قرار دهيد:
 آيا فعاليت‌هايي در سازمان وجود دارند که انجام آن بيش از زمان استاندارد به طول بيانجامد؟
 آيا تا به حال به مشکلاتی در زمينه کيفيت انجام کار برخورد کرده‌ايد؟
 آيا استاندارد تعريف شده کار با توانايي اعضای تيم سازگاری دارد؟
ضمنا می‌توانيد پاسخ اين سوالات و نحوه تاثير اين مولفه بر سه مولفه ديگر اين ابزار را مورد بررسی قرار دهيد.
3) نظريه دانش: اين مولفه به اين معنی است که چگونه بخش‌های مختلف سازمان از دانش به اشکال مختلف داده، روند و اطلاعات برای تصميم‌گيری در تغيير استفاده می‌کنند. برای مثال يک شرکت فروش بيمه اينترنتی، ممکن است استراتژی بازاريابی خود را از تجزيه و تحليل ميزان ترافيک سايت اينترنتی خود استخراج کند يا يک شرکت خرده فروش ممکن است دانش خود را برای جهت‌گيری رسيدن به اهداف سازمان از استقبال مصرف‌کنندگان از محصولی خاص به‌دست بياورد.
می‌توانيد اين موضوعات را مورد بررسی قرار دهيد:
 آيا به‌طور موثر از دانش موجود در سازمان برای تصميم‌گيری‌ها استفاده می‌شود؟
 آيا با استفاده از اطلاعات موجود در سازمان، توانايي استفاده از فرصت‌ها و مقابله با تهديدها را داريد؟
 آيا اطلاعات مربوط به اهداف تيم‌های ديگر بر تصميم‌گيری‌های شما تاثيرگذار است؟
4) روانشناسی: اين مولفه مربوط به نحوه عملکرد کارکنان در سازمان است. با داشتن درک مناسب‌تر در اين بخش، قادر خواهيد بود اعضای تيم را با روش‌هاي بهتری مورد تشويق و انگيزش قرار دهيد.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
حمايت از کارکنان
[h=1]ابزار مهمي برای رهبري افراد[/h]


سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
آيا تاکنون تجربه همکاري با مديري را داشته‌ايد که در هنگام بروز اشتباه غيرعمدي يا انجام کاري با کيفيت پايين از شما دفاع کند؟ شايد او با انجام اين کار، اعتبار خود را نزد مشتري يا مدير ارشد به خطر انداخته باشد تا شما را از گزند انتقادها حفظ کند. اگر شما چنين شرايطي را تجربه کرده باشيد، احتمالا رفتار آن مدير تاثير زيادي بر نوع ارتباطات با وي گذاشته است.
سوال اينجا است، اگر شرايطي مشابه براي شما حاصل شود حاضر خواهيد بود پاي اشتباهات کارکنان خود بايستيد؟ آيا می‌دانيد چه موقع و چگونه بايد اين کار را انجام دهيد؟
در اين نوشتار ابزار چگونگي دفاع و حمايت مناسب از کارکنان به شما معرفي می‌شود. اينکه چگونه خواهيد توانست به‌صورتي تاثيرگذار و البته با کمترين خدشه بر اعتبار خود اين مهم را به انجام برسانيد.
چرا بايد از کارکنان حمايت کرد؟ وقتي شما از کارکنان خود حمايت می‌کنيد، به آنها نشان می‌دهيد که در مواقعي که به کمک نياز دارند، در کنار آنها هستيد. اين کار در بلند مدت می‌تواند موجب افزايش وفاداري، اعتماد، تعهد، اعتبار و روحيه در تيم شده و اعتماد به نفس اعضاي تيم را افزايش دهد.
دفاع از کارکنان،همچنين نشان می‌دهد که به جاي تمرکز بر خود، بر تيم و منافع آن متمرکز هستيد. اين موضوع به ايجاد محيط کاري مثبت کمک می‌کند و نشان می‌دهد شما رهبري حامي در کار هستيد.
پس از همه، مسووليت اصلی شما به عنوان رهبر سازمان، حمايت از افراد و اطمينان از اين است که کارکنان هر آنچه برای انجام مناسب فعاليت‌های ارجاع شده نياز دارند، در اختيار داشته باشند. وقتی همه چيز خوب پيش برود، بايد اعتبار و پاداش به‌دست آمده را با همه کارکنان تقسيم کنيد و زماني‌که اوضاع به هم می‌ريزد، مسووليت همه اتفاقات با شما است!
با اين حال، از کارکنان در هر شرايطی نيز نبايد دفاع و حمايت کرد. برای مثال دفاع از کسی که ارزش‌های اخلاقی سازمان را زير پا گذاشته است، کاری غيرعاقلانه است.


چگونه از کارکنان حمايت کنيم؟
دانستن اين موضوع که چه هنگام بايد از کارکنان دفاع و حمايت کرد، کار نسبتا دشواری است. در اين ابزار برداشتن گام‌های زير پيشنهاد می‌شود:
1. ارزش‌های خود را بشناسيد. آگاهی از اين موضوع که حاضر هستيد از چه موضوعی دفاع کنيد، بسيار مهم است. اين به اين معنی است که ارزش‌های خود را به خوبی بشناسيد و به‌طور کامل از ارزش‌ها و ماموريت سازمان خود آگاهی داشته باشيد.
برای مثال، بايد بدانيد که کدام معيارهای اخلاقی برای شما مهم است؟ آيا اگر فردی از اعضای تيم شما، يکی از اين معيارها را زير پا بگذارد، باز هم حاضر به حمايت از او هستيد؟ اگر يکی از کارکنان ماموريت اصلی سازمان را نقض کند، برخورد شما با او چگونه خواهد بود؟ آيا باز هم از اقدامات او دفاع و حمايت خواهيد کرد؟
اگر ذهنی آماده برای رويارويي با چنين وضعيت‌هايي داشته باشيد، به‌طور يقين می‌توانيد بهترين تصميم را در اين مورد اتخاذ کنيد.
2. شرايط را تجزيه و تحليل و مخاطرات را مورد ارزيابی قرار دهيد. گاهی اوقات، شايد نياز باشد برای دفاع از يکی از کارکنان خود، در لحظه تصميم بگيريد. در اين‌گونه موارد شما بايد به قضاوت و برداشت شخصی خود اعتماد کنيد و تصميم بگيريد. با اين حال بهتر است اگر می‌توانيد ابتدا زمانی-هرچند کوتاه-را برای تجزيه و تحليل شرايط اختصاص دهيد.
سعی کنيد تا حد امکان واقعيت‌های مربوط به وضعيت پيش آمده را به‌دست آوريد. سپس بررسی کنيد رفتار يا عمل سر زده از فرد مورد نظر با معيارهای کليدی تيم يا سازمان مغايرت دارد يا خير؟ آيا اين رفتار سازمان را تضعيف می‌کند، يا از نظر شما کاری مورد تاييد است؟
اگر پاسخ سوالات قبلی برای شما رضايت بخش بود، حال از خود بپرسيد فرد مورد نظر در صورت حمايت شدن، کار خود را جبران می‌کند؟ آيا واقعا تمام تلاش خود را برای انجام کاری که آن را مخدوش کرده، به‌کار بسته است؟ آيا اين فرد شايستگی و لياقت دفاع و حمايت دارد؟
3. برای اقدام تصميم‌گيری کنيد. بعد از تجزيه و تحليل شرايط، زمان تصميم‌گيری و اقدام است. برای مثال اگر به اين جمع‌بندی برسيد اشتباهی که از طرف عضو تيم شما روی داده است، سهوی بوده و معيارهای فردی و سازمانی شما را زير پا نگذاشته است، ممکن است از او حمايتی قاطع به عمل بياوريد.
اما اگر فرد را سزاوار دفاع و حمايت نمی‌دانيد، بسيار مهم است که به استناد دلايلی که جمع‌آوری کرده‌ايد، اين موضوع را برای وی توضيح دهيد.
4. به‌طور مناسب دفاع و حمايت کنيد. گاهی اوقات يک دفاع و حمايت ضعيف از يک فرد، تاثيری چند برابر نسبت به تخريب مستقيم وی دارد! زمانی که تصميم به حمايت از فردی می‌گيريد برای اين کار کاملا با برنامه‌ريزی عمل کنيد. در هنگام دفاع از يک فرد بايد بتوانيد با دلايلی روشن از او حمايت کنيد.
اگر به‌عنوان مدير يک تيم مسووليت اقدامات اشتباه تيم خود را به عهده گرفته ايد بايد بتوانيد به روشنی توضيح دهيد که طبق برنامه‌ای مشخص نقايص را برطرف و از تکرار آنها جلوگيری می‌کنيد.
حتی اگر در اين شرايط مورد انتقادات شديد و ناعادلانه‌ای قرار گرفتيد، سعی کنيد کماکان به عنوان يک فرد حرفه‌ای آرامش خود را حفظ کنيد.
فراموش نکنيد ابزار حمايت از افراد با در نظر گرفتن نکاتی که به آن اشاره شد، می‌تواند روشی برای سرمايه‌گذاری مطمئن جهت ايجاد همدلی و ارتباطی اثربخش بين شما و اعضای تيم کاری‌تان باشد.
* عضو هيات‌رييسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مدل سه جزیی تعهد

[h=1]ابزار افزايش وفاداری کارکنان[/h]


سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
آيا تاکنون به دليل اين موضوع که کارکنان به سازمان شما وفادار می‌مانند، فکر کرده‌ايد؟ بعضی از افراد به دليل اينکه عاشق کار خود هستند به سازمان خود متعهد می‌مانند و برخی ديگر به دليل اينکه اهداف فردی خود را با اهداف شرکت همسو می‌بينند، به آن وفادار
هستند.
تعدادی ديگر از کارکنان فقط به دليل ترس از دست دادن موقعيت فعلی در سازمان باقی می‌مانند و در نهايت گروهی ديگر نيز به دليل اينکه خود را نسبت به سازمان و مافوق خود متعهد می‌دانند، نسبت به سازمان وفادارند.
واضح است بعضی از انواع تعهدی که نام برده شد، می‌تواند تاثير منفی بر سلامت روانی، احترام به خود و رضايت شغلی در کارکنان داشته باشد. اما چگونه می‌توان در اعضای تيم يا سازمان با روشی مثبت و مناسب، تعهد ايجاد کرد؟
در اين نوشتار سه نوع متداول از انواع تعهد کارکنان تشريح و ابزاری برای چگونگی تغييرات جهت بهبود ميزان تعهد و وفاداری اعضای تيم ارایه خواهد شد.


معرفی ابزار
ابزار مدل سه جزیی تعهد برای اولين بار توسط J.Meyer و N.Allen معرفی شده است، اين ابزار نشان می‌دهد که تعهد و وفاداری کارکنان نسبت به سازمان، رفتاری روانشناختی است. با استفاده از اين ابزار قادر خواهيد بود احساس التزام و تعهد را در ميان کارکنان خود افزايش دهيد. اين ابزار تعهد در افراد را در سه نوع معرفی می‌کند:
1. تعهد عاطفی به‌کار
2. تعهد ناشی از ترس
3. تعهد اخلاقی
اکنون به‌صورت جزیی‌تر با اين سه نوع از تعهد آشنا خواهيم شد:
1. تعهد عاطفی به‌کار
دلبستگی به‌کار زمانی اتفاق می‌افتد که فرد احساس عاطفی شديدی نسبت به سازمان و کار خود داشته باشد. کسی که تعهدی از اين جنس نسبت به سازمان دارد، اهداف و ارزش‌های سازمان را به خوبی می‌شناسد و با تمام وجود برای تحقق آن تلاش می‌کند. در چنين وضعيتی فرد از کار خود لذت می‌برد و احساس خوبی نسبت به آن دارد و دقيقا همين موضوع موجب افزايش رضايت شغلی و در نتيجه بالا رفتن تعهد و وفاداری نسبت به سازمان می‌شود.
2. تعهد ناشی از ترس
اين نوع تعهد در سازمان زمانی اتفاق می‌افتد که فرد جوانب مثبت و منفی ناشی از ترک سازمان را مورد تجزيه و تحليل قرار می‌دهد. در اين حالت چون فرد احساس می‌کند حضور در محل کاری جديد موجب از بين رفتن تمامی تجارب به‌دست آمده در سازمان می‌شود به‌کار خود وفادار می‌ماند. ممکن است فرد در اين وضعيت بسياری از مزايای ناشی از تغيير محل کار خود را از دست بدهد و حتی به قيمت در جا زدن به‌صورت يک کارمند معمولی در سازمان باقی بماند. جالب اينکه با افزايش سابقه کاری زيان‌های ناشی از اين نوع تعهد برای فرد و سازمان بيشتر می‌شود، چرا که فرد تعهدی با طعم روزمرگی را تجربه می‌کند و سازمان نيز با فردی فاقد هرگونه انگيزه، خلاقيت و نوآوری مواجه است.
3. تعهد هنجاری
وقتی فردی اين نوع تعهد را داشته باشد، نسبت به سازمان احساس تعهد و وفاداری دارد، حتی اگر از شرايط فعلی خود ناراضی يا حتی به دنبال فرصت‌های بهتری در کار خود باشد. فرد در چنين وضعيتی نسبت به سازمان خود متعهد و وفادار می‌ماند چرا که اين کار درست ترين تصميم حرفه‌ای اوست.
داشتن چنين نوع تعهدی در افراد ريشه در عوامل مختلفی دارد. ممکن است فرد به دليل احساس دين خود نسبت به سازمان به دليل سرمايه‌گذاری که در آموزش و توسعه وی شده است يا پاداش مناسبی که دريافت کرده است و بورسيه تحصيلی که برای او فراهم شده است، نسبت به سازمان وفادار بماند. البته اين نوع تعهد می‌تواند ناشی از روش تربيت فرد در خانواده نيز باشد. برای مثال ممکن است اعضای خانواده فرد به وفاداری وی به سازمان تاکيد و اصرار داشته باشند.


استفاده از ابزار
با آگاهی از مدل سه جزیی تعهد خواهيد توانست به توسعه تعهد عاطفی بيشتر اعضای تيم خود کمک کنید.
بسيار مهم است که به عنوان يک رهبر سازمانی جنس تعهد افراد را شناسايي و سعی کنيد تعهد عاطفی در افراد را رشد و توسعه دهيد تا به تدريج وابستگی افراد را از تعهد ناشی از ترس و تعهد هنجاری کم کنيد؛ چراکه وقتی جنس تعهد اعضای تيم از انواع دوم و سوم باشد، ممکن است با کمترين سطح روحيه و انگيزش به‌کار خود ادامه دهند و بدتر اينکه روی تعهد ديگر اعضای تيم تاثير منفی
بگذارند.
برای تشويق افراد به تغييرات مثبت، اطمينان حاصل کنيد که بين اهداف فردی و سازمانی کارکنان هم سويي ايجاد شده باشد. سعی کنيد با روش‌هايي نقش‌های افراد در تيم را متناسب با مهارت‌ها و علايق آنها تعيين کنيد.
اين نکته مهم را به ياد داشته باشيد که افراد، تنها با احساس تجاربی مثبت در محل کار، نسبت به آن تعهد عاطفی پيدا خواهند کرد به همين دليل تلاش خود را برای شکوفايي افراد و لذت بردن از محل کار، انجام دهيد. اطمينان حاصل کنيد که افراد به‌طور منظم مورد تشويق قرار می‌گيرند و در محيط کاری شاد و مولد هستند.
* عضو هيات‌رييسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ایجاد محیط کاری سالم [h=1]ابزار بیشینه کردن نشاط و بهره‌وری سازمان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
موسسه فورچون مطابق روال سالانه، به تازگی صد شرکت برتر برای کار در سال 2013 را معرفی کرد. در بررسی امسال 259 سازمان مشارکت داشته‌اند و بیش از 277000 نفر از کارکنان در نظرسنجی‌های مرتبط در بیش از 45 کشور شرکت و به آن پاسخ داده‌اند. نکته اینکه مولفه‌های مهم این نظرسنجی‌ها عواملی چون اعتبار مدیریت، رضایت شغلی و همدلی در سازمان بوده است. اما بهره‌وری بیشتر، کاهش میزان غیبت، افزایش میزان روحیه و انگیزه از مزایای مهم ایجاد یک محیط کاری سالم است. در این نوشتار تلاش خواهد شد، مشخصات محیط کار سالم معرفی و علاوه‌بر آن راه حل‌هایی کم هزینه برای ایجاد محیط کاری سالم به عنوان ابزار ارایه شود.
«محیط کار سالم» کجاست؟
تعاریف متنوعی از محیط کار سالم ارایه شده است، اما شاید این تعریف جامعیت داشته باشد: جایی که در آن فرهنگ، فضا و شیوه‌های سازمانی، محیطی خلق می‌کند که موجب سلامتی جسمی و روانی کارکنان می‌شود و در نتیجه آن، بهره‌وری سازمانی افزایش می‌یابد. به این ترتیب ایجاد یک محیط کار سالم، ضرورتی حیاتی برای سازمان‌ها به حساب می‌آید. محیط کاری سالم، مزایای قابل توجهی به همراه خود دارد. برای مثال:
 افزایش روحیه و رضایت شغلی کارکنان
 بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری
 ایجاد بهبود ارتباطات رییس و مرئوس
 کاهش میزان غیبت، مرخصی‌های استعلاجی و هزینه‌های درمان
مهم‌تر از همه مواردی که یاد شد، داشتن محیط کاری سالم، به حفظ و نگهداری بهترین کارکنان در سازمان کمک می‌کند.
چگونه محیط کاری سالم ایجاد کنیم؟
مطابق با پژوهش انجام شده در سال 2012، پنج عامل اصلی برای داشتن محیط کاری سالم می‌توان معرفی کرد:
1) محیط فیزیکی: ایجاد محیط کاری سالم و ایمن فراتر از فراهم کردن موارد آشکاری چون نظم و آراستگی در محل کار است، این موضوع شامل مواردی چون ایجاد شرایطی برای سلامت روان کارکنان در سازمان می‌شود.
در محیط کاری خود شروع به قدم زدن کنید و نگاهی واقعی به شرایط موجود در آن داشته باشید. سعی کنید فهرستی از نقاط قابل بهبود برای آنکه بتوانید محیط کاری لذت بخش و انرژی‌دهنده‌تر ایجاد کنید، تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که فرآیندهای شما سلامت و ایمنی کارکنان را به مخاطره نمی‌اندازد. از شرایط مناسب فیزیکی میز، صندلی و کامپیوتر و کلیه امکانات افراد سازمان تقریبا سهم زیادی از زمان کاری از آن استفاده می‌کند، مطمئن شوید. هرچند که این موضوع پیش‌پاافتاده به نظر می‌رسد، اما بسیار مهم است سعی کنید احتمال بروز بیماری‌ها را در محل کار با تشویق کارکنان به رعایت نظافت و بهداشت به حداقل برسانید.
2) رشد و توسعه: اغلب ما علاقه‌مند به رشد و توسعه مهارت‌های خود در زندگی هستیم. با حمایت و پشتیبانی از کارکنان در این مورد مهم، برای آنها زندگی شادتر و بهره‌ورتری می‌سازید. می‌توانید با طرح پرسش از کارکنان در این خصوص، به‌طور دقیق‌تری نگرش هر یک از کارکنان خود را در مورد شیوه رشد و توسعه مورد علاقه‌شان جویا شده و برای آن برنامه‌ریزی کنید. پس از استخراج نیازهای توسعه‌ای کارکنان نیز می‌توانید با روش‌های متنوعی از قبیل مربی‌گری، مشاوره و برگزاری دوره‌های آموزشی، این نیازها را پوشش دهید.
3) به رسمیت شناختن: هر فردی علاقه‌مند است برای کار خوبی که در سازمان ارایه می‌دهد، به رسمیت شناخته شود. بنابراین، هویت دادن به افراد در هنگام ارجاع یا تحویل کارها، بخش مهمی از ایجاد محیط کاری سالم است. برای رسیدن به این هدف می‌توانید راهکارهای زیر را انجام دهید:
 از جبران خدمت و پاداش دهی منظم به کارکنان در مقابل فعالیت‌های خوبی که انجام می‌دهند، مطمئن شوید. هرگز وزن مهم قدردانی و تشکر را در برابر انجام کارهای خوب کارکنان دست کم نگیرید.
 حتی اگر نمی‌توانید در میزان جبران خدمات کارکنان خود تاثیر بگذارید(مانند محدودیت‌های قانونی)، حداقل اطمینان حاصل کنید بسته‌های جبران خدمت منصفانه‌ای برای آنها در نظر گرفته شده است.
 سعی کنید با همراهی در کنار کارکنان، در لحظات انجام کارهای خوب، آنها را غافلگیر کنید.
4) مشارکت کارکنان: برنامه‌های مشارکت کارکنان در اغلب سازمان‌ها، منجر به افزایش روحیه، انگیزش، تعهد و وفاداری در میان کارکنان و در نتیجه بهره‌وری سازمان می‌شود. کارکنان معمولا برای داشتن احساس خوب نسبت به‌کار نیاز به سطح معینی از استقلال شخصی دارند. به خاطر داشته باشید یکی از عوامل کلیدی برای دستیابی به رضایت شغلی، این است که کارکنان برای تصمیم‌گیری، آزادی عمل داشته باشند. برای مشارکت هرچه بیشتر کارکنان از راه حل‌های زیر استفاده کنید:

 از مدیریت کردن جزییات کار اجتناب کنید. یاد بگیرید که چگونه مسوولیت خود را به افراد تفویض کنید و حس مسوولیت‌پذیری را به آنها منتقل کنید.
 اطمینان حاصل کنید که افراد راه‌هایی مناسب برای ارایه بازخورد به شما را در دسترس دارند.
 روش‌هایی خلاقانه برای مشارکت کارکنان به‌کار ببندید.
5) تعادل زندگی: هر فردی انگیزه‌های مختلفی در زندگی خود دارد. برخی بلندپرواز هستند و می‌خواهند به موفقیت‌های بزرگ برسند و از اینکه ساعات طولانی در محل کار باشند لذت می‌برند. اما بعضی دیگر ترجیح می‌دهند بیشتر زمان خود را صرف خانواده و دوستان خود کنند. اما همه ما در شرایط کار بیش از حد دچار تنش می‌شویم. برای کمک به تعادل زندگی می‌توانید از راه حل‌های زیر کمک بگیرید:
 در صورت امکان، در روزهای کاری انعطاف‌پذیری ایجاد کنید. برای مثال یک روز هفته را به‌صورت دورکاری برای آنها در نظر بگیرید.
 در طول ساعت کاری، زمان‌های رسمی استراحت، استفاده از هوای آزاد در نظر بگیرید.
 اطمینان حاصل کنید افراد چالش‌های کاری را با خود به خانه نمی‌برند.
* عضو هيات‌رييسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
آگاهی از دلايل شکست تغيير

[h=1]ابزاری برای تغيير موفق[/h]


سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
نمی‌توان منکر اين موضوع شد که تغيير، کار دشواری است. وقتی به تغيير فکر می‌کنيم، اغلب در جست‌وجوی نکاتی در «چگونگی» انجام آن هستيم: چگونه فرآيند تغيير را شروع می‌کنيد؟ چگونه کارکنان را درگير تغيير می‌کنيد؟
چگونه اطمينان حاصل می‌کنيد که می‌توانيد به خوبی برنامه‌های تغيير را اجرا کنيد؟
وقتی با موضوع پيچيده‌ای به نام تغيير مواجه هستيم، رسيدن به پاسخ چنين پرسش‌هايي می‌تواند تنها نيمی از تصوير مبهم بعد از تغيير باشد؛ بنابراين تنها طرح چنين سوالاتی کافی نيست و شايد پرسش درباره دلايل شکست در تغيير درس‌های ارزشمندی برای موفقيت‌های بعدی باشد. در اين نوشتار به دلايل عمده شکست تغيير در سازمان‌ها، به عنوان ابزاری دانشی برای جلوگيری از آزمون خطا اشاره خواهد شد.
دلايل شکست تغيير سازمان‌ها
1) وقتی برای آن اضطراری وجود نداشته باشد: تغيير نياز به دلايلی روشن و معتبر دارد. اگر قرار باشد تغييری در سازمان رخ دهد، بايد کارکنان فوری و مهم بودن آن را درک کنند و اين تنها راهی است که تعهد آنها را به تغيير تضمين می‌کند. برای اطمينان از اضطرار در تغيير می‌توانيد سوالات زير را از خود بپرسيد:
* چه شرايطی موجب نياز به تغيير شده است؟
* علل اصلی برای تغيير کدامند؟
* آيا نوع تغيير مورد نظر به خوبی شناسايي و تعريف شده است؟
2) وقتی نياز به تغيير نباشد: تغيير هميشه گزينه مناسبی نيست. اغلب افراد علاقه‌ای به تغيير ندارند و در مقابل آن مقاومت می‌کنند. نياز به تغيير زمانی توسط کارکنان يک سازمان احساس می‌شود که مديريت ارشد با تمام وجود به تغيير متعهد باشد
* آيا رهبران سازمان به‌طور آشکار از تغيير حمايت می‌کنند؟
* آيا آنها نسبت به آنچه در مورد تغيير بيان می‌کنند، پيش‌قدم هستند؟
* آيا روشی برای اندازه‌گيری تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به تغيير وجود دارد؟
فراموش نکنيد تنها درخواست از افراد برای تغيير کافی نيست، بلکه نياز به آن در کارکنان بايد ايجاد شود.
3) وقتی تغيير اطلاع‌رسانی نشده باشد: زمانی می‌توان در سازمان تغيير ايجاد کرد که دلايل قانع کننده‌ای وجود داشته باشد، اما موضوع بسيار مهم در تغيير، اطلاع‌رسانی بسيار عالی درباره آن است؛ بنابراين برای حصول اطمينان از انتقال دلايل تغيير به کارکنان، به‌طور مستمر و اثربخش در مورد آن با افراد ارتباط برقرارکنيد.
* آيا رهبران سازمان در مورد تغيير با شور و اشتياق چشم‌انداز مشخص با کارکنان صحبت می‌کنند؟
طراحی برنامه‌ای برای اطلاع‌رسانی و ارتباطات در خصوص تغيير، به سود همه کارکنان است. سعی کنيد تا آنجا که مصالح سازمان اجازه می‌دهد دلايل تغيير را برای کارکنان تبيين کنيد.
4) وقتی افراد کليدی در تغيير مشارکت نداشته باشند: رهبران سازمان برای انجام تغيير نقش مهمی دارند، اما افراد ديگری نيز در موفقيت تغيير دارای نقش‌های حياتی و مهم هستند. اين افراد کسانی هستند که در سازمان به عنوان عاملان تغيير شناخته می‌شوند.
* آيا نظر افراد کليدی سازمان را برای چگونگی پياده‌سازی تغيير جويا می‌شويد؟
* آيا از افراد داخل سازمان برای اجرای تغيير استفاده می‌کنيد؟
* آيا از مديران و سرپرستان برای حمايت و اجرای تغيير کمک می‌گيريد؟
* آيا رهبران رسمی و غيررسمی در سازمان را درگير تغيير می‌کنيد؟
سعی کنيد در کل سازمان افراد تاثيرگذارتر و بانفوذتر را برای تغيير شناسايي و از آنها برای اجرای تغيير کمک بگيريد.
5) وقتی در پياده‌سازی تغيير، برنامه‌ريزی ضعيفی داشته باشد حتی اگر کارکنان خود را به‌طور مناسب آماده تغيير کنيد، اما برنامه عملی و موثری برای اجرای آن نداشته باشيد احتمالا فرآيند تغيير بازهم با شکست مواجه خواهد شد. از آنجا که بر سر راه تغيير موانع زيادی وجود دارد، با برنامه‌ريزی هرچه ‌دقيق‌تر بايد مخاطرات اجرای آن را به حداقل رساند.
* آيا تاثير کارکنان بر تغيير را در نظر گرفته ايد؟
* آيا روش انتخابی برای تغيير متناسب با کسب‌و‌کار سازمان هست؟
* آيا روش انتخابی برای تغيير متناسب با فرهنگ سازمانی شما هست؟
* چه سيستم‌های جبران خدمتی برای حمايت از تغيير در نظر گرفته‌ايد؟
* آيا برای تغيير، منابع کافی در اختيار داريد؟
* تاثيرات فرهنگی پس از تغيير چيست؟
* آيا برای بروز اتفاقات غيرمنتظره بعد از تغيير آمادگی داريد؟
6) وقتی زمان اجرای تغيير بسيار طولانی می‌شود: موفقيت می‌تواند موجب ايجاد انگيزه شود. برای کارکنان لمس نتايج حاصل از تغيير، می‌تواند بسيار تاثيرگذار باشد؛ بنابراين سعی کنيد در طول مسير تغيير با ايجاد شرايطی، کارکنان طعم شيرين نتايج خوب حاصل از تغيير را تجربه کنند.
7) وقتی فرآيند تغيير به خوبی پيگيری و نهادينه نمی‌شود: مسير تغيير به گونه‌ای است که اگر به خوبی پيگيری و به انجام نرسد، هرگز به نتيجه مورد نظر منتهی نمی‌شود. اگر افرادی که به عنوان عاملان تغيير در سازمان تعيين شده‌اند دچار سستی و بی‌انگيزگی در اين مسير شوند، احتمال شکست تغيير بسيار زياد خواهد شد؛ بنابراين سعی کنيد برنامه‌های تغيير را با پيگيری مستمر با موفقيت به پايان برسانيد. با آگاهی از دلايلی که به آن اشاره شد، ضريب احتمال شکست برنامه‌های تغيير در سازمان خود را به حداقل برسانيد.
* عضو هيات‌رييسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
آميخته بازاريابی و 4P
[h=1]ابزار درک چگونگی موقعيت کسب‌وکار[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
تعريف بازاريابی چيست؟ بسياری از کسانی که با اين علم آشنا هستند در آغاز کار با چنين تعريفی آشنا می‌شوند: «قرار دادن محصول مناسب با قيمتی مناسب در زمان و مکان مناسب.»
به اين ترتيب احتمالا بازاريابی کار ساده‌ای است! کافی است محصولی برای عرضه، گروهی از افراد نيازمند به اين محصول، محل مناسبی برای عرضه و قيمتی مناسب با توجه به ارزش محصول داشته باشيد. البته ممکن است در بعضی مواقع محدود، موضوع به همين آسانی باشد، اما در دنيای واقعی شناسايي نيازهای واقعی مشتريان، محل عرضه و نحوه قيمت‌گذاری مناسب برای مشتری در يک زمان مشخص، می‌تواند کار بسيار دشواری باشد. اگر فقط در يکی از اين عناصر دچار اشتباه شويد، ممکن است اتفاقات خنده‌آوری در کسب‌وکار به وجود آید. ابزار آميخته بازاريابی، روش مناسبی برای برنامه‌ريزی بازاريابی بر روی محصول يا خدمت است و به شما کمک خواهد کرد از بروز چنين اشتباهاتی جلوگيری کنيد.

معرفی ابزار
ابزار آميخته بازاريابی، ابزاری قدرتمند است که اغلب سازمان‌ها و شرکت‌ها از طريق آن استراتژی‌های محصول يا خدمت خود را تهيه و تدوين می‌کنند. ابزار 4P، اولين بار توسط EJ. McCarthy معرفی و ارائه شده است.
4P شامل مولفه‌های زير است:
• محصول يا خدمت (Product)
• قيمت (Price)
• توزيع (Place)
• تبليغ (Promotion)
در اين نوشتار برخی از نمونه سوالات مرتبط با هر يک از مولفه‌های 4P ارائه می‌شود:
محصولات يا خدمات (PRODUCTs)
مشتری از محصول يا خدمت چه می‌خواهد؟ کدام يک از نيازهایش برطرف می‌شود؟ محصول يا خدمت مورد نظر چه امکانات و ويژگی‌هايي برای پاسخگويي به اين نياز دارد؟ آيا ويژگی خاصی هست که مد نظر مشتری باشد و محصول شما فاقد آن باشد؟ آيا ويژگی هزينه‌بری در محصول هست که خيلی هم برای مشتری مهم نباشد؟ مشتری چگونه و چه وقت از محصول استفاده می‌کند؟ مشخصات فيزيکی محصول (مانند رنگ، شکل ظاهری و ..) چگونه بايد باشد؟ محصول شما چه نامی دارد؟ آيا دارای برند مشخص و شناخته‌شده‌ای است؟ آيا محصول شما وجه تمايزی نسبت به ساير رقبا دارد؟ قيمت (PRICE) ارزش محصول يا قيمت ارائه شده نزد مشتری چقدر است؟ آيا مشتری نسبت به قيمت محصول حساس است؟ آيا کاهش کوچکی در قيمت می‌تواند منجر به کسب سهم زيادی از بازار شود؟ يا افزايش کوچکی در قيمت می‌تواند موجب افزايش قابل توجهی در حاشيه سود شود؟ چه تخفيف ويژه‌ای برای گروه‌های خاصی از مشتريان در نظر گرفته‌ايد؟ قيمت محصول شما در مقايسه با رقبا چگونه است؟
توزيع (PLACE)
خريداران در چه مکان‌هايي محصول يا خدمت شما را جست‌وجو می‌کنند؟ آيا نياز به فروشگاه اختصاصی داريد يا در محلی مثل سوپرمارکت، محصول شما قابل ارائه است؟ آيا به کانال‌های توزيع مناسبی دسترسی داريد؟ رقبای شما در اين خصوص چه کارهايي انجام می‌دهند؟ چگونه می‌توانيد نسبت به آنها بهتر و متمايز عمل کنيد؟
تبلیغ (PROMOTION)
پيام‌های تبليغاتی شما چه وقت و کجا بيشترين تاثير را روی بازار هدف ‌می‌گذارد؟ آيا برای رساندن پيام خود به مخاطبان از رسانه‌هايي چون مطبوعات، راديو و تلويزيون يا تابلوهای تبليغات شهری استفاده می‌کنيد؟ از اينترنت و ايميل چطور؟ بهترين زمان برای تبليغ چه هنگامی است؟ آيا بازار محصول شما به صورت فصلی است؟ وضعيت و روش‌های تبليغاتی رقبای شما چگونه است؟ مجموعه سوالاتی که در بالا به آن اشاره شد، تنها نمونه‌ای از پرسش‌هايي است که می‌توان در استفاده از اين ابزار از آنها استفاده کرد و بديهی است برای افزايش هرچه بيشتر دقت در بازاريابی نياز به سوالات جزئی‌تر و مرتبط با محصول يا خدمت شما است.
طی سال‌های اخير، مولفه‌های بيشتری به 4P بازاريابی اضافه شده است، مواردی چون کارکنان (PEOPLE)، فرآيندها (PROCSESSES) و وضعيت محيطی (PHYSICAL EVIDENCE) و... که در نوشتارهای بعدی ابزارهای ذهن مرتبط با بازاريابی به آن اشاره خواهد شد.
استفاده از ابزار بازاریابی 4P
ابزار بازاريابی می‌تواند به ارائه پيشنهادی جدید به بازار يا بهبود استراتژی بازار فعلی کمک کند. برای استفاده از اين ابزار می‌توانيد گا‌‌م‌های زير را برداريد:
1) کار خود را با شناسايي و تعريف کامل محصول يا خدماتی که قرار است مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد، آغاز کنيد.
2) اکنون سوالات مرتبط با 4P را طراحی کنيد و با صرف وقت و جزئيات به آنها پاسخ دهيد.
3) سعی کنيد با استفاده از واژه‌های «چرا» و «چه می‌شود اگر» در سوالات خود، پيشنهاد خود را به چالش بکشيد. برای مثال «چه می‌شود اگر قيمت خود را 5 درصد کاهش دهيم؟» يا «چرا به جای استفاده از عمده‌فروشان، فروش مستقيم نداشته باشيم؟»
4) وقتی پيشنهاد نهايي برای بازار آماده شد، يک بار ديگر با اين سوالات آن را کنترل کنید:
• آيا پيشنهاد ارائه شده، نيازها را پاسخ می‌دهد؟ (محصول) • آيا قيمت ارائه شده مطلوب به نظر می‌رسد؟ (قيمت) • آيا مشتری در مکان‌های مورد نظر خود به محصول مورد نظر دسترسی دارد؟ (توزيع) • آيا نحوه اطلاع‌رسانی به مشتری مناسب است؟ (تبلیغ)
5) تا زمانی که به پاسخ‌هاي قانع‌کننده‌ای برسيد، در گام ارائه پاسخ به سوالات و جمع‌آوری اطلاعات و تحقيقات بازار توقف کنيد تا بتوانيد به يک آميخته بازاريابی بهينه دستيابی پيدا کنيد.
6) آميخته بازاريابی خود را به طور منظم و دوره‌ای مورد بررسی و بازنگری قرار دهيد، زيرا ممکن است بر اساس شرايط بازار در هر دوره، هر يک از مولفه‌های اصلی نياز به تغيير داشته باشند.
* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
انضباط سازمانی
[h=1]ابزار بهره‌وری پايدار کارکنان سازمان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع Mindtools-Smart Manager
انضباط سازمانی يکی از الزامات مهم برای حرکت به جلو در هر کسب‌وکار است. تهيه، تدوين و رعايت يک برنامه انضباطی مناسب می‌تواند سازمان را به محلی امن‌تر و بهره‌ورتر تبديل کند.
وقتی در سازمان انضباط کاری حاکم باشد، شرايطی فراهم می‌شود تا کارکنان و مديران بهترين رفتار ممکن را برای کار از خود نشان دهند.
معرفی ابزار
انضباط سازمانی به معنای تعهد ريشه‌دار و عميق هر يک از کارکنان در سازمان است. به تعبيری ديگر انضباط در سازمان يعنی انجام کار درست توسط همه افراد در همه زمان‌ها. رعايت انضباط ممکن است نشان‌دهنده بخشی از فرهنگ هر سازمان باشد.
اغلب سازمان‌ها برای اينکه بتوانند فرآيندهای کليدی خود را با شرايط بهتری مديريت کرده و شرايطی انضباطی بر آن حاکم کنند، از رويکردهاي تهيه و تدوین دستورالعمل و شيوه‌نامه استفاده می‌کنند، اما با وجود مناسب بودن اين رويکردها، چرا در اغلب سازمان‌ها، کارکنان به اين سندهای انضباطی عمل نمی‌کنند؟ در اين نوشتار گام‌های اجرايي ابزار رعايت انضباط سازمانی معرفی خواهد شد:
1. باور داشته باشيد که انضباط سازمانی يک الزام است. هرچقدر فرآيندهای کاری در سازمان از حساسيت‌های بيشتری برخوردار باشد، نياز به وجود انضباط در سازمان بيشتر احساس می‌شود. برای مثال وقتی ماهيت سازمان حمل و نقل هوايي يا يک نيروگاه هسته‌ای باشد، استفاده از برگه‌های کنترلی و انجام تاييديه در هر مرحله که بخشی از انضباط سازمانی است کاملا ضروری خواهد بود. بايد در سازمان خود به اين باور برسيد که برای رعايت انضباط هيچ راه ميانبری وجود ندارد.
يادآوری اين نکته مهم است که هر محصول يا خدمت با سطح کيفي پايين نتيجه عدم رعايت انضباط در فرآيندهای کاری است و می‌تواند منجر به ايجاد هزينه‌های زيادی برای سازمان شود.
2. وضعيت موجود سازمان را مورد ارزيابی قرار دهيد. با تعريف شاخص‌هايي جهت ارزیابی انضباط سازمانی، وضعيت موجود سازمان را با استفاده از يک تيم مجرب، ارزيابی کنيد.
به اين ترتيب خواهيد توانست نقاط قوت و قابل بهبود را شناسايي و برجسته کنيد. برای اينکه بتوانيد تصويری واقعی از وضعيت موجود به‌دست آوريد نياز به سطح اعتماد بالايي از تيم ارزيابی داريد. پيشنهاد می‌شود برای ارزيابی از يک ابزار مشخص و در بازه‌های زمانی معين استفاده کنيد.
3. برای انضباط سازمانی، طرح جامع تهيه کنيد. با ابتکار عمل و با استفاده از افراد تاثيرگذار سازمان، برنامه‌ريزی دقيق، جامع و منطبق بر ارزش‌ها و فرهنگ‌های سازمان برای انضباط سازمانی تدوين کنيد. طرح جامع تدوين شده، بايد قابليت اجرا در سازمان را داشته باشد.
4. بر انضباط سازمانی تمرکز کنيد. منظور تمرکز بر تک تک فعاليت‌های روزانه‌ای است که توسط کارکنان در حال انجام است. اين موضوع به ويژه برای فرآيندهای کليدی سازمان اهميت دوچندان دارد. با استفاده از مشارکت حداکثری کارکنان درگير در فرآيندهای کليدی و با دقت کامل روش‌های انجام کار را مستند کنيد و آن را در صورت کمترين تغيير به روز نگه داريد. به ياد داشته باشيد که در موضوع انضباط کاری، با فرآيند بهبود مستمر روبه‌رو هستيد.
اگر مديريت سازمان در ارائه دستورالعمل‌ها و روش‌ها از تمام ظرفيت‌های فنی و دانشی سازمان استفاده نکند، کارکنان بر سر يک دوراهی خطرناک قرار می‌گيرند، ممکن است از سند انضباطی نامناسبی که تهيه شده است پيروی کنند و يک نتيجه بد برای سازمان ايجاد کنند يا اينکه آنچه تهيه شده است، ناديده بگيرند و فعاليت‌های خود را با «روشی بهتر» انجام دهند که در اين صورت با ناديده گرفتن دستورات مديريت سازمان دچار بی‌انضباطی سازمانی خواهند شد.
5. برای انضباط سازمانی اولويت‌بندی کنيد. قرار نيست يک شبه يک سازمان منضبط ايجاد کنيد، ضمن اينکه همه فرآيندهای سازمان نيز دارای يک درجه از اهميت نيستند. بنابراين بهتر است برای تهيه دستورالعمل، روش و شيوه‌نامه فرآيندها را اولويت‌بندی کنيد. بديهی است مواردی که با مسائل ايمنی کارکنان و پس از آن با مسائل مالی سازمان ارتباط دارد می‌توانند در ابتدای فهرست اين اولويت‌ها قرار گيرند.
6. فرآيندهای انضباطی سازمان را تقويت و حمايت کنيد. با وجود اينکه انضباط می‌تواند علامتی مثبت در فرهنگ سازمانی باشد، نياز است برای افرادی که احتمالا از قوانين انضباطی پيروی نمی‌کنند بيانيه‌ای روشن در خصوص پيامدهای بی‌انضباطی در سازمان تدوين شود. پيامدهای بی‌انضباطی در سازمان شامل پنج مرحله: 1) اخطار شفاهی، 2) اخطار کتبی، 3) ادامه کار به‌صورت مشروط، 4) مرخصی اجباری بدون حقوق و 5) اخراج باشد.
به خاطر داشته باشيد برای افراد باانضباط سازمان نيز بايد برنامه تشويقی تهيه کنيد. نکته قابل توجه در اين گام برابری همه سطوح کارکنان از پايين‌ترين سطح تا بالاترين رده سازمانی است، چرا که همه سازمان بايد رعايت انضباط را بخشی از وظايف محوله بدانند.
7. قوانين انضباطی را پياده‌سازی و اجرا کنيد. قوانين انضباطی بايد به ساده‌ترين شکل ممکن قابل اجرا و پياده‌سازی باشد. اين قوانين و انتظارات سازمان از کارکنان در قبال آنها بايد به‌طور شفاف به اعضای سازمان ابلاغ شود. هر فردی در سازمان بايد مسووليت دقيق خود را در هر يک از سندهای انضباطی به خوبی درک کرده باشد. مهم‌ترين موضوعات در اين گام پيگيری مصرانه مديريت، ارتباط مستمر دوسويه با افراد و پاسخگويي سريع به پرسش‌ها و ابهامات آنها است.
8. به‌طور مستمر سازمان را از نظر قوانين انضباطی مورد ارزیابی قرار دهيد. بعد از اطمينان از برداشته شدن گام‌های 2 به بعد، به‌طور مداوم وضعيت سازمان را مورد ارزیابی و پايش قرار دهيد. در اين ارزيابی‌ها بايد بتوانيد پيشرفت واقعی سازمان در رعايت انضباط را به خوبی مشاهده کنيد.
به ياد داشته باشيد با وجود اينکه در اغلب اوقات واژه «انضباط» بار منفی و تنبيهی برای کارکنان دارد، اما انضباط سازمانی به عنوان يکی از عوامل موثر در فرهنگ سازمانی، می‌تواند سازمان را برای رسيدن به شرايط آرمانی توانمند و آماده کند.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار شناسايي نقش‌هاي کليدی مديران

ابزار شناسايي نقش‌هاي کليدی مديران

ابزارهای ذهن
نقش‌های مديريتی مينتزبرگ
[h=1]ابزار شناسايي نقش‌هاي کليدی مديران[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع Mindtools-Smart Manager
به عنوان يک مدير، احتمالا در هر روز کاری نقش‌های مختلفی را در سازمان داريد. برای مثال علاوه بر نقش هدايت تيم کاری خود، ممکن است برای حل يک تعارض وارد عمل شويد، در مورد قراردادهای جديد کاری مذاکره کنيد و به نمايندگی از تيم کاری خود در جلسه‌ای با مديريت ارشد حضور داشته باشيد و مواردی از اين قبيل.
به عبارتی ديگر، شما هر روز مبتنی بر وظايف، شرايط و تغيير انتظارات در سازمان، به طور مداوم در حال تغيير نقش هستيد. هنری مينتزبرگ، برای نخستين بار با معرفی ابزار نقش‌های مديريتی، استدلال کرد که 10 نقش يا رفتار پايه‌ای برای استفاده يک مدير وجود دارد که می‌تواند به بهبود مهارت‌های مديريتی کمک کند.
معرفی ابزار
نقش‌های مديريتی مينتزبرگ در سه گروه به شرح زير خواهد رسيد:



اکنون به صورت جزئی‌تری به اين نقش‌ها می‌پردازيم:
نقش‌های روابط بين فردی
اين گروه از نقش‌ها به تهيه و آماده سازی اطلاعات و ايده‌ها می‌پردازد، که شامل موارد زير است:
1. رسمی: به عنوان يک مدير، شما مسووليت‌های اجتماعی، تشريفاتی و حقوقی به عهده داريد. سازمان در اين نقش به شما به عنوان فردی با قدرت و سمبليک نگاه می‌کند.
2. رهبر سازمانی: در اينجا نقش شما به عنوان رهبر يک تيم، يک واحد سازمانی يا کل سازمان مهم جلوه می‌کند و بايد بتوانيد از مسووليت‌ها و عملکرد هريک از اعضا به خوبی رهبری کنيد.
3. ارتباطی: مديران بايد با افراد داخلی و خارجی سازمان ارتباط برقرار کنند. شما بايد قادر به ايجاد يک شبکه ارتباطی موثر به عنوان نماينده‌ای از سازمان خود باشيد.
نقش‌های اطلاعاتی
نقش‌هايي که در اين گروه برای يک مدير در نظر گرفته شده است، به پردازش اطلاعات مرتبط است:
4. پايش کننده: در اين نقش مدير به طور مستمر به دنبال اطلاعات مربوط به سازمان و تغييرات محيطی است. علاوه بر اين پايش عملکرد تيم کاری با هدف افزايش بهره‌وری در همين نقش قرار می‌گيرد.
5. توزيع‌کننده: نقش مدير در اينجا، ارتباط با کارکنان و توزيع اطلاعات مناسب به همکاران و کارکنان است.
6. سخنگو: مدير برای سازمان و کارکنان صحبت می‌کند، علاوه بر اين در اين نقش مسوول انتقال اطلاعات از سازمان به بيرون از سازمان است.
نقش‌های تصميم گيری
7.کارآفرينی: به عنوان يک مدير، نقش شما خلق و کنترل تغيير در سازمان است. به عبارتی ديگر حل مسائل سازمانی، توليد ايده‌های جديد و به کارگيری و اجرای آنها، جزئي از نقش کارآفرينی يک مدير محسوب می‌شود.
8. مشکل گشا: هنگامی که يک سازمان با موانع يا مشکلات غيرمنتظره‌ای مواجه می‌شود، اين جا است که نقش مدير پررنگ‌تر می‌شود. ضمنا يک مدير بايد بتواند در زمان بروز اختلافات و تعارضات ميانجیگری کند.
9. تخصيص دهنده منابع: مدير سازمان بايد توانايي تخصيص منابع به بهترين روش ممکن را داشته باشد. تخصيص بودجه به عنوان يکی از منابع مهم سازمان از جمله اين موارد است.
10. مذاکره‌کننده: آخرين نقش برای يک مدير ايفای نقش مذاکره کننده با اعضای تيم و واحدهای مختلف سازمان است. معمولا در هر نقش اقداماتی تعريف شده وجود دارد که موارد زير مثال‌هايي از آنها است:



استفاده از ابزار
برای اينکه بتوانيد از اين ابزار استفاده کنيد، به طور دقيق تمامی نقش‌هایی که در طول روز کاری ممکن است به عهده بگيريد شناسايي و يادداشت کنيد. با انجام اين کار طی يک هفته کاری، متوجه می‌شويد تقريبا تمامی نقش‌های ده گانه مينتزبرگ را به عهده گرفته‌ايد. سپس به دقت ميزان مهارت و توانایی خود را در ايفای هر يک از اين نقش‌ها مورد بررسی قرار دهيد و به آن امتيازی بين یک تا پنج بدهيد. عدد یک برای وضعيت «دارای مهارت کافی» و عدد پنج برای حالت«فاقد مهارت کافی» است. به خاطر داشته باشيد با آگاهی از نقش‌های اصلی که در اين ابزار به آن اشاره شد، خواهيد توانست مدير کامل‌تری برای سازمان خود باشید.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
ابزار درک هشت موقعيت مهم رقابتی

ابزار درک هشت موقعيت مهم رقابتی

ابزارهای ذهن
ساعت استراتژيک Bowman
[h=1]ابزار درک هشت موقعيت مهم رقابتی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع Mindtools-Smart Manager
در اغلب بازارهای غيرانحصاری مشتريان حق انتخاب بالايي برای خريد کالا يا خدمت مورد نياز خود از شرکت‌های مختلف دارند و اين وظيفه شرکت‌ها است که مزيت رقابتی خود را پيدا کرده و نيازهای مشتريان را بهتر از رقبای خود پاسخ دهند. سوال کليدی اين است که با وجود وضعيت رقابت در بازار، چگونه می‌توان نسبت به ديگر رقبا مزايای رقابتی قابل‌توجه به‌دست آورد؟
مايکل پورتر برای اولين بار پاسخ به اين سوال را در قالب رويکرد استراتژی رقابتی با سه روش زير ارائه کرد: استراتژی کاهش هزينه، استراتژی تمايز محصول و استراتژی بخش‌بندی بازار. اين استراتژی‌های عمومی سه روش اصلی برای ارائه محصول يا خدمتی بهتر يا اثربخش‌تر برای مشتريان است. اساسا شرکت‌ها با سه موضوع قيمت (هزينه)، ارزش ايجاد شده (تمايز) يا تمرکز بر گروهی از مشتريان خاص (بخش‌بندی بازار) به رقابت می‌پردازند.


معرفی ابزار
Cliff Bowman با توسعه مدل موقعيت‌های استراتژيک پورتر، برای اولين بار ابزاری با عنوان«ساعت استراتژيک Bowman» ارائه کرد که به جای سه موقعيت استراتژيک، هشت وضعيت را پيشنهاد می‌دهد.
موقعيت1: قيمت پایين/ارزش پایين
معمولا شرکت‌ها برای رقابت اين موقعيت را انتخاب نمی‌کنند. اين موقعيت پایين‌تر از مرز حداقل‌ها است و بسياری از شرکت‌ها علاقه‌ای برای حضور در اين موقعيت ندارند، اما زمانی که شرکتی دارای محصولی بدون تمايز باشد، تنها راه نجات خود را در حجم فروش بالا و جذب مشتريان جديد با قيمتی پایين می‌بيند، اما اين موقعيت جنبه خطرناک‌تری هم دارد چون مشتری با يک بار تجربه منفی از محصول کم ارزش، وفاداری خود را نسبت به سازمان از دست می‌دهد و سراغ ديگر رقبا می‌رود.
موقعيت2: قيمت پایين
شرکت‌هايي که اين موقعيت را انتخاب می‌کنند، در عمل استراتژی راهبری هزينه را در پيش گرفته‌اند. اين شرکت‌ها با حجم بسيار بالا و حاشيه سود کم به تدريج خود را تبديل به نيرويي قدرتمند در بازار می‌کنند. اين موقعيت تا حد زيادی به نفع مصرف‌کنندگان نيز هست چون خواهند توانست محصول يا خدمت با ارزش مناسب را با کمترين قيمت ممکن به‌دست آورند. شرکت walmart مثالی از اين موقعيت است که با حجم فروش بسيار بالا و عرضه با حداقل قيمت توانسته است 8500 شعبه در پانزده کشور ایجاد کند.
موقعيت3: هيبريد (قيمت و ارزش متوسط)
شرکت‌هايي که اين موقعيت را انتخاب می‌کنند با اتخاذ قيمت نسبتا پایين به ارائه محصولی با ارزش درک شده بالاتر می‌پردازند. با وجود اينکه ميزان حجم فروش در اين موقعيت نيز مهم است، اما در اين موقعيت، شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا با ارائه قيمتی عادلانه افراد را به خريد ترغيب کنند. نمونه مناسبی از اين موقعيت شرکت‌هايي هستند که تخفيف‌های دوره‌ای به مناسبت‌های گوناگون ارائه می‌دهند و به اين ترتيب ميزان وفاداری مشتريان را نيز بهبود می‌بخشند.
موقعيت4: تمايز
در اين موقعيت شرکت‌ها به مشتريان خود محصولی با حداکثر ارزش ارائه می‌کنند و البته مولفه قيمت در اينجا موجب به‌دست آوردن حاشیه قابل‌توجهی برای شرکت می‌شود و تنها با اندکی کاهش قيمت می‌توانند سهم زيادی از بازار را از آن خود کنند. در اين موقعيت نام تجاری (Branding) دارای اهميت است و نام تجاری می‌تواند تعيين‌کننده قيمت و کيفيت در بازار باشد.
موقعيت5: تمايز متمرکز
ارزش افزوده قابل‌درک و قيمت بالا. مشتريان بدون توجه به قيمت و تنها به دليل ارزش افزوده‌ای که محصول برای آنها ايجاد می‌کند به خريد آن اقدام می‌کنند. هرچه ارزش ايجاد شده بالاتر باشد مشتری حاضر است بهای بيشتری برای آن بپردازد. برای مثال مشتری حاضر است برای خريد يک Rolls Royce حدود 25 برابر قيمت يک خودرو Ford پرداخت کند. شرکت‌ها در اين موقعيت بازار کاملا شناخته شده و با حاشيه سود بسيار بالا دارند.
موقعيت6: افزايش قيمت/محصول استاندارد
وقتی شرکتی با داشتن محصولی استاندارد قيمت خود را بالا می‌برد، ممکن است حاشیه سود دلچسبی را در کوتاه‌مدت تجربه کند، اما اين کار موجب کاهش سهم بازار تا زمان تعديل مجدد قيمت خواهد شد. اين استراتژی ممکن است برای بازه زمانی کوتاه کار کند ولی در درازمدت با توجه به از دست دادن سهم قابل‌توجهی از بازار توجیه پذیر نخواهد بود.
موقعيت7: قيمت بالا/ارزش پایين
اين موقعيت فقط زمانی امکان‌پذير است که شرکت در بازار يکه تاز و تک قطبی باشد. وقتی بازار انحصاری در اختيار يک شرکت باشد، تصميم‌گيرنده نهايي در مورد قيمت نيز شرکت خواهد بود. خوشبختانه در اغلب موارد بازار انحصاری تقريبا از ميان رفته است. ضمن اينکه نهادهای نظارتی نيز در مقابل اتخاذ تصميم شرکت‌ها برای حضور در اين موقعيت
تلاش می‌کنند.
موقعيت8: ارزش پایين/قيمت مناسب
در اين موقعيت ممکن است شرکت سهم عمده‌ای از بازار خود را از دست بدهد. شما نخواهيد توانست نان مانده از چند روز گذشته را حتی کمی پایين‌تر از قيمت بازار به مشتری بفروشيد؛‌ چراکه ماهيت رفتار مصرف‌کننده اين موضوع را اثبات کرده است. هرچقدر هم شرکت تلاش خود را به‌کار ببندد احتمالا نخواهد توانست محصول پایين‌تر از سطح ارزش مورد انتظار و نياز مشتری به وی ارائه کند.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)


 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی
[h=1]ابزاری برای ایجاد تمایز درعملکرد سازمان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی (People Capability Maturity Model) که به اختصار PCMM نامیده می‌شود، چارچوبی برای کمک به سازمان‌ها برای توسعه سطح بلوغ در حوزه منابع انسانی است. این مدل مبتنی بر بهترین تجارب (Best Practices) در زمینه‌های مختلفی از جمله مدیریت کارکنان، مدیریت دانش و توسعه سازمان تهیه و تدوین شده است و می‌تواند راهنمای خوبی برای سازمان‌ها جهت بهبود فرآیندهای مدیریتی و بهبود محیط کاری باشد.
این ابزار به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ فعلی خود را مشخص کرده و با استفاده از PCMM نقشه راه مناسبی برای ارتقای سطح بلوغ به‌دست آورد. PCMM با ارائه شیوه‌ها و روش‌هایی به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ اهداف و برنامه‌های توسعه‌ای با نیازهای تغییر همسو شود. این ابزار به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ فعلی خود را مشخص کرده و با استفاده از PCMM نقشه راه مناسبی برای ارتقای سطح بلوغ به‌دست آورد. PCMM با ارائه شیوه‌ها و روش‌هایی به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ اهداف و برنامه‌های توسعه‌ای با نیازهای تغییر همسو شود.
معرفی ابزار
ابزار PCMM بر اصول ده گانه زیر استوار است:
1- در سازمان‌های بالغ، قابلیت منابع انسانی ارتباط مستقیم با عملکرد سازمان دارد.
2- قابلیت منابع انسانی موجب مزیت رقابتی و منبعی مهم برای کسب نتایج استراتژیک سازمان است.
3- قابلیت منابع انسانی باید با توجه به اهداف استراتژیک تعریف شود.
4- ضریب اهمیت شایستگی نسبت به وظایف شغلی بیشتر است.
5- قابلیت می‌تواند در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی اندازه‌گیری و بهبود یابد.
6- سازمان باید قابلیت‌هایی را در کارکنان توسعه دهد که به بهبود شایستگی‌های کلیدی کمک می‌کند.
7- مدیران عملیاتی مسوول و پاسخگوی قابلیت‌های منابع انسانی هستند.
8- برای بهبود قابلیت‌ها نباید آزمون و خطا کرد و باید از درس‌های آموخته شده کمک گرفت.
9- سازمان مسوول ایجاد فرصت‌هایی برای بهبود است و کارکنان مسوولیت استفاده از فرصت فراهم شده را برعهده دارند.
10- با توجه به سرعت تغییرات تکنولوژی و سازمان، بازنگری مستمر در قابلیت‌ها ضرورت دارد.
ابزار PCMM مشتمل بر سطح بلوغ است که برای کسب موفقیت‌های پی‌در‌پی در موارد زیر کاربرد دارد:
* برای بهبود مستمر شایستگی کارکنان، برای توسعه و بهبود کارگروهی اثربخش، برای ایجاد انگیزه جهت بهبود عملکرد، برای آماده سازی کارکنان برای اجرای برنامه‌های توسعه‌ای آتی سازمان. هر یک از سطوح بلوغ ابزار PCMM، قابلیت‌های جدیدی برای توسعه کارکنان در سازمان پیشنهاد و ارائه می‌کند. با استفاده از این ابزار هر سازمانی خواهد توانست با آمادگی کامل‌تری به سمت اجرای اثربخش‌ها و استراتژی‌ها حرکت کند.
پنج سطح بلوغ در ابزار «مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی» (PCMM) به‌صورت زیر است:
سطح بلوغ1 (ابتدای مسیر): در سطح یک بلوغ، سازمان وضعیت نابسامانی دارد؛ چراکه کارها به‌صورت غیر‌سیستمی انجام می‌شود، مسوولیت‌ها به‌طور دائم تغییر می‌کند و کارکنان در حداقل میزان انگیزش هستند. از همه بدتر اینکه هرگونه خطایی در سازمان تنها در صورت بروز پیامدهای نامناسب قابل‌شناسایی است. در این سطح برخی رویکردها تازه اتخاذ شده‌اند و باید تکرار و بهبود یابند.
سطح بلوغ2 (مدیریتی): در این سطح، حجم کاری کارکنان بالا است، محیط کاری کماکان دچار آشفتگی است، اهداف عملکردی افراد روشن نیست و به آنها بازخورد داده نمی‌شود، دانش و مهارت لازم برای انجام کار در اختیار کارکنان نیست، اما با سازماندهی فعالیت‌های با تکرار بالاتر، قابلیت تکرارپذیری آنها بالا می‌رود.
سطح بلوغ3 (شفافیت): در این سطح سازمان بهترین تجارب خود را شناسایی و ثبت می‌کند و آنها را به کارکنان خود آموزش می‌دهد. سازمان شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری فرآیندها تعریف می‌کند؛ اما هنوز توانایی نمایش عملکرد فرآیندها را به‌صورت مناسبی ندارد.
سطح بلوغ4 (قابلیت پیش‌بینی): در سطح 4، سازمان توانایی مدیریت و بهره‌برداری از قابلیت‌ها با استفاده از شایستگی‌های تعریف شده را دارد. سازمان در این سطح قادر است قابلیت عملکرد را به‌صورت کمی مدیریت کند، با چنین امکانی سازمان قادر خواهد بود با مرور عملکرد قبلی، عملکرد خود را در آینده پیش‌بینی کند.
سطح بلوغ5 (بهینه): در این سطح تمامی سازمان بر بهبود مستمر تمرکز دارند و این بهبودها، قابلیت‌های کارکنان و گروه‌های کاری را برای ارائه عملکردی عالی آماده می‌سازد.
فرآیندهای ابزار PCMM
ابزار PCMM برای گذر از هر سطح بلوغ، فرآیندهایی را پیشنهاد می‌کند، این فرآیند شامل مواردی است كه منابع انسانی سازمان باید به آن توجه داشته باشند: به خاطر داشته باشید درک مناسب این ابزار به سازمان گوشزد می‌کند که کسب موفقیت‌های چشمگیر، فعالیتی یک‌شبه نیست و مستلزم صرف منابع و حمایت برای رسیدن به سطح قابل‌قبولی از بلوغ است.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
بزارهای ذهن رهبري استراتژيک

[h=1]ابزاري حياتی براي مديران[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools-hbr-Forbes
رهبری استراتژيک مهارتی است که به آسانی به‌دست نمی‌آيد. آمارها نشان می‌دهد کمتر از ده درصد مديران مسلط به ابزار رهبری استراتژيک هستند. اين ابزار به‌ويژه در شرايط رکود و بحران اهميت بيشتری پيدا می‌کند. قابليت‌های رهبران استراتژيک از اين قرار هستند:
1) توان پيش‌بيني
اغلب سازمان‌ها و مديران در شناسايي تهديدات پنهان و فرصت‌هاي پيرامون کسب‌وکار ضعيف هستند. رهبران استراتژيک هميشه مراقب تغييرات محيطي هستند و از حداکثر توانايي خود براي پيش‌بيني شرايط با پايش علائم تغيير در محيط استفاده می‌کنند.
براي تقويت توان پيش‌بيني چه اقداماتي می‌توان انجام داد؟
براي درک بهتر چالش‌هاي پيش رو با مشتريان، تامين‌کنندگان و ديگر شرکاي خود ارتباط و گفت‌وگوي مستمر و اثربخش داشته باشيد.
براي درک بهتر از وضعيت رقبا، برنامه مستمر تحقيقات بازار داشته باشيد و واکنش رقباي خود را نسبت به محصولات و طرح‌هاي جديد اندازه‌گيري کرده تا توان بيشتري براي پيش‌بيني اختلال در عرضه توسط رقبا داشته باشيد.
از برنامه‌ريزي مبتني بر سناريو براي پيش‌بيني و تصور شرايط مختلف و غيرمنتظره در آينده استفاده کنيد.
با دقت به قوي‌ترين رقيب خود که با سرعت بسيار زيادی در حال رشد و پيشرفت است، توجه کنيد تا ببينيد کدام قطعه کليدي پازل را برداشته است.
فهرست مشترياني را که به‌تازگي از دست داده‌ايد، تهيه کنيد و دلايل آن را استخراج کنيد.
در کنفرانس‌ها، همايش‌ها و نشست‌هاي مختلف شرکت کنيد تا نگاهي جامع به شرايط محيطي به‌دست آوريد.
2) چالش‌گرايي
رهبران استراتژيک هميشه وضعيت موجود را زير سوال می‌برند. آنها مفروضات خود و ديگران را به چالش می‌کشند و ديگران را به اين مهم دعوت می‌کنند. اين روند بايد تا رسيدن به پاسخ‌هايي دقيق و قانع‌کننده ادامه يابد که البته نيازمند صبر و شکيبايي، جسارت و ذهني باز است.
براي بهبود روحيه چالش‌گرايي چه اقداماتي می‌توانيد انجام دهيد؟
سعي کنيد به جاي تمرکز بر نشانه‌هاي مشکلات سازماني به دنبال علت‌هاي ريشه‌اي آن باشيد.
فهرستي از مفروضاتي که کسب‌وکار خود را بر پايه آن بنا کرده‌ايد، تهيه کنيد و در جلسات گروهي با مديران در بازه‌هاي زماني مشخص، ثبات آنها را کنترل کنيد.
در جلسات کاري به استقبال انتقادات چالشي همکاران برويد. ممکن است در اين انتقادات ايده‌اي فوق‌العاده پنهان باشد.
هميشه سوالاتي اساسي براي به چالش کشيدن وضعيت موجود در ذهن ايجاد و مطرح کنيد.
از نظرات مشتريان و کارکنان به‌عنوان يک ورودي مهم براي به چالش کشيدن وضع موجود استفاده کنيد.
3) توان تحليل
رهبران براي اينکه بتوانند شرايط موجود را بهتر به چالش بکشند، بايد بتوانند اطلاعات پيچيده و متناقض را استخراج و تحليل کنند. از يک رهبر استراتژيک انتظار می‌رود تا ورودي‌هاي اطلاعاتي خود را با روش مناسبي تحليل و پردازش کند و قادر باشد حتي در شرايط ابهام به تصميمات و رويکردهاي مناسب براي حرکت رو به جلوي سازمان برسد.
چگونه توان تحليلگري خود را بهبود دهيم:
هنگام تجزيه و تحليل اطلاعات مبهم، سعي کنيد حداقل سه توضيح براساس مشاهده خود تهيه کنید و آن را براي ذي‌نفعان خود تشريح و نظر آنها را جويا شويد.
به خود عادت دهيد که به جزئيات روي تصاوير بزرگ (Big Pictures) توجه بيشتري داشته باشيد. رهبران استراتژيک جزئيات ارزشمند اين‌گونه تصاوير را از دست نمي‌دهند.
به‌طور فعالانه به اطلاعات از دست رفته و فرضيات تاييد نشده خود رجوع کنيد. ممکن است در ميان اطلاعاتي که به‌راحتي از آن گذر کرده‌ايد، تصميمات بالقوه مهمي نهفته باشد.
براي اينکه بتوانيد از نظر ذهني آماده‌تر شويد پياده‌روي کنيد، به اثرهاي هنري نگاه کنيد يا پينگ‌پنگ بازي کنيد.
4) تصميم‌گيري
در مواقع عدم اطمينان، ممکن است تصميم‌گيرندگان مجبور به تصميم‌گيري براساس اطلاعات ناقص و در زماني کوتاه باشند. اما رهبران استراتژيک براي فرآيند تصميم‌گيري انضباط کاملا مشخصي دارند و هميشه گزينه‌های مختلفي براي تصميم‌گيري مناسب پيش روي خود دارند. براي تقويت قابليت تصميم‌گيري در خود چه اقداماتي می‌توانيد انجام دهيد:
در جلسات تصميم‌گيري، هميشه قبل از اخذ تصميم نهايي از همه افراد بپرسيد: «چه گزينه‌های ديگري براي تصميم‌گيري داريم؟»
براي درک بهتر از نتايج، هر تصميم بزرگ را به تصميم‌های کوچک‌تر تقسيم کنيد و پيامدهاي احتمالي هريک از آنها را به خوبي بررسي کنيد.
براي تصميم‌گيري‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود تفاوت قائل شويد.
مشخص کنيد چه کسي به‌طور مستقيم در تصميم‌گيري درگير است و چه کسي تاثير مستقيم در موفقيت آن دارد.
5) همسويي
رهبران استراتژيک در يافتن زمينه‌های مشترک در برنامه‌های آتي با کليه ذي‌نفعان از جمله کارکنان، مهارت دارند. موفقيت در اين امر به ارتباط فعال، اعتمادسازي و تعامل مستمر بستگی دارد. براي بهبود توانايي خود در همسويي، اين اقدامات را انجام دهيد:
براي مبارزه با شايع‌ترين شکايات سازماني «هيچ‌کس به من نگفت» و «هيچ‌کس از من نپرسيد»، به‌طور مستمر با کارکنان ارتباط برقرار کنيد.
سعي کنيد گفت‌وگوهاي ساختاريافته و مناسبي براي جلوگيري از سوءتفاهم‌ها و مقاومت در برابر تغيير داشته باشيد.
براي پيشگيري از مقاومت سعي کنيد به‌طور مستقيم دغدغه‌های کارکنان را درک و به رفع آن بپردازيد. (اين کار از طريق نظرسنجي‌های منظم در سازمان امکان‌پذير است.)
* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
مدل اشریج (ASHDRIGE)
[h=1]ابزاری برای تدوين بيانيه ماموريت سازمان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
يکی از مسائل مهم که بسياری از سازمان‌ها با آن مواجه هستند، سردرگمی و ابهام در خصوص ماموريت سازمان است. ابزار مدل ماموريت Ashdrige محصول فعاليت پژوهشی روی حدود 60 شرکت موفق توسط کمپبل و يانگ است که در اين نوشتار به آن پرداخته می‌شود.

معرفی ابزار
ابزار مدل Ashdrige از چهار مولفه اصلی شامل هدف، استراتژی، ارزش‌ها و استانداردهای رفتاری برای تهيه بيانيه ماموريت تشکيل شده است. چهار رکن اين ابزار به شرح زير است:
1) هدف (Purpose): در برخی از سازمان‌ها پاسخ به چرايي وجود شرکت کار دشواری است و در اغلب موارد تيم مديريتی سازمان از دادن پاسخ به اين سوال طفره می‌روند. بر اساس ابزار Ashdrige سازمان‌ها بر اساس نوع هدف به سه گروه تقسيم می‌شوند:
* گروه اول: سازمان‌هايي که هدف اصلی آنها ايجاد سود برای سهامداران است و در اين شرکت‌ها تمامی تصميمات استراتژيک مبتنی بر همين هدف اتخاذ می‌شود.
* گروه دوم: سازمان‌هايي که با هدف برآورده کردن انتظارات کليه ذی‌نفعان خود فعاليت می‌کنند. اين‌گونه شرکت‌ها خود را در برابر سهامداران، کارکنان، مشتريان و جامعه مسوول می‌دانند.
* گروه سوم: سازمان‌هايي با «ايده‌آل‌های بالاتر». چنين سازمان‌هايي بر نيازهای ذی‌نفعان خود اشراف دارند و بر اهدافی بيش از اين نيازها تمرکز دارند. اين گونه سازمان‌ها علاوه‌بر برآورده کردن نياز ذی‌نفعان معمولا بر مواردی چون مسووليت‌های اجتماعی و مسائل
محيط‌زيستی تمرکز دارند. جالب توجه است بدانيد معمولا در سازمان‌های گروه سوم، کارکنان تعهد و وفاداری بيشتری
دارند.
2) استراتژی (Strategy): استراتژی منطق کسب‌و‌کار سازمان به شمار می‌آيد و اهداف سازمان را به رفتارها و استانداردهای مناسب پيوند می‌زند. استراتژی سازمان بايد بتواند مزيت‌های رقابتی شرکت را تشريح و برنامه‌ای مشخص برای رسيدن به اهداف سازمان ارائه
کند.
در بيانيه ماموريتی که در استراتژی سازمان تهيه می‌شود بايد به‌طور مشخص به مواردی چون فعاليت‌های اصلی، تکنولوژی‌ها، شايستگی‌ها و چگونگی ايجاد ارزش و رضايت مشتری اشاره
شود.
3) استانداردهای رفتاری: اين ابزار بر اين موضوع تاکيد دارد که اهداف و استراتژی‌ها تا زمانی که تبديل به يک فعاليت در سازمان نشوند، قابليت اجرا نداشته و در سطح يک سند باقی می‌مانند؛ بنابراين، سازمان بايد بتواند اهداف و استراتژی‌ها را در سياست‌های شرکت و اقدامات روزانه کارکنان لحاظ کند، به اين ترتيب می‌توان انتظار بهبود قابل‌ملاحظه‌ای در عملکرد سازمان داشت.
برای مثال شرکت هواپيمايي (British Airways) که برای خود هدف«بهترين و موفق ترين شرکت در صنايع هوايي» را در نظر گرفته بود، استراتژی‌هايي چون ارائه خدماتی با سطحی بالاتر از رقبا و ارتباط نزديک‌تر مديران و کارکنان را برای دستيابی به اين هدف در نظر گرفت. سپس اين موارد را در قالب دستورالعملی رفتاری در اختيار کارکنان قرار داد.
اين مفاهيم به کليه کارکنان سازمان آموزش داده شد و در نهايت استاندارد رفتاری اين شرکت در قالب يک جمله خلاصه شد: «ما اينجا هستيم که هر کاری برای سازمان انجام دهيم!»
4) ارزش‌ها: ارزش‌ها در هر سازمانی زيربنای فرهنگ آن سازمان هستند و به استانداردهای آن معنا می‌بخشند. ارزش‌ها چارچوب محکمی را برای اجرای مناسب استراتژی‌ها در سازمان فراهم می‌کنند.
ارزش‌های سازمان معمولا دارای اعتباری بلندمدت در سازمان هستند و توسط تيم موسس يا گروه مديريتی قوی پيشنهاد و تصويب می‌شوند. برای مثال، شرکت HP مواردی چون صداقت، احترام به افراد، کارتيمی، نوآوری و کمک به مشتريان و جامعه را به عنوان ارزش‌های خود در نظر گرفته و جالب اينکه تمامی کارکنان اين سازمان با گذشت بيش از 70 سال از تاسيس اين شرکت به اين ارزش‌ها وفادار
هستند.
*عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
بزارهای ذهن تجزیه و تحلیل پارتو
[h=1]ابزاری مفید برای اولویت‌بندی[/h]


سیدمحمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
تصور کنید که به‌تازگی مسوولیت مدیریتی جدیدی دریکی از واحدهای شرکت به‌عهده گرفته‌اید. بدیهی است در ابتدای کار با انبوهی از کارها و مسائل جدیدی مواجه خواهید بود. در حالت مطلوب، خواسته شما تمرکز بر رفع مسائل مهم‌تر است، اما چگونه تصمیم‌گیری می‌کنید که ابتدا به سراغ کدام مساله بروید و آیا بسیاری از دیگر مشکلات به همان مهم‌ترین مساله وابسته است؟ تجزیه و تحلیل پارتو ابزار ساده‌ای است که برای اولویت‌بندی مسائل بر اساس درجه اهمیت آنها است. با استفاده از این روش قادر خواهید بود نتایج فوق‌العاده حاصل از اولویت‌بندی درست را تجربه کنید.
معرفی ابزار
ابزار تجزیه و تحلیل پارتو –که به قانون 80-20 نیز معروف است-توسط ژوزف جوران معرفی و توسعه داده شده است و سپس به افتخار اقتصاددان ایتالیایی که در سال 1906 طی پژوهشی دریافته بود 80 درصد ثروت جامعه در کشور ایتالیا در اختیار 20 درصد مردم قرار دارد، «قانون پارتو» نامیده شد. برای استفاده از این ابزار گام‌های زیر را بردارید:
گام 1) مسائل را شناسایی و فهرست کنید. در مرحله نخست لیستی از کلیه مسائلی که نیاز به حل و فصل دارند، تهیه کنید. در صورت امکان با مشتریان و کارکنان خود برای تکمیل این لیست گفت‌وگو کنید. می‌توانید از روش‌هایی مانند نظرسنجی برای دریافت این اطلاعات کمک بگیرید.
گام 2) علل ریشه‌ای هریک از مسائل را شناسایی کنید. بعد از برداشتن گام اول، برای هر مساله علل اساسی و ریشه‌ای آن را شناسایی کنید.
گام3) مسائل را امتیازدهی کنید. اکنون لازم است برای هریک از مسائلی که فهرست کرده‌اید، امتیازدهی کنید. روش امتیازدهی شما به نوع مشکل بستگی خواهد داشت. برای مثال اگر شما در حال تلاش برای بهبود سود سازمان هستید، ممکن است امتیازدهی خود را بر مبنای ایجاد هزینه برای سازمان انجام دهید. یا اگر در حال تلاش برای بهبود رضایت مشتریان هستید، ممکن است مبنای امتیازدهی شما براساس تعداد شکایات کاهش یافته بر اساس اولویت حل مسائل باشد.

گام4) مسائل همراستا را دسته‌بندی کنید. برای مثال اگر ریشه چند مساله سازمان به صورت مشترک به موضوع کارکنان مرتبط بود، آنها را در یک گروه قرار دهید.
گام5) به هرگروه از مسائل امتیاز بدهید. در این مرحله می‌توانید هر گروه از مسائل را امتیازدهی کنید. گروهی که بالاترین امتیاز را کسب کند، بالاترین اولویت و گروهی که کمترین امتیاز را به خود اختصاص دهند، کمترین اولویت را خواهند داشت.
گام 6) اقدام کنید. اکنون با شناسایی گروهی از مسائل با اولویت و امتیازدهی می‌توانید با اطمینان به حل مسائل بپردازید. براساس قانون پارتو می‌توان پیش‌بینی کرد 80 درصد عارضه‌های سازمانی شما با حل این 20 درصد مسائل پراولویت برطرف شوند.
مثالی از تجزیه و تحلیل پارتو
برای مرکز خدمات پس از فروش یک محصول افزایش رضایت مشتریان یکی از اهداف کلیدی است. برای تحقق این هدف، مدیر یکی از این مرکز تصمیم می‌گیرد گام‌های اشاره شده را برای پیدا کردن مهم‌ترین مساله مشتریان طی کرده و به رفع آن بپردازد. در ستون دوم جدول زیر شکایات مشتریان فهرست شده است و در ستون سوم نیز دلایل بروز آن شناسایی شده است. ستون چهارم نیز تعداد هر یک از شکایات را نشان می‌دهد:




سپس مدیر مذکور نتایج را گروه‌بندی می‌کند (گام‌های 5 و 6) و به هر گروه امتیازدهی می‌کند:
نیاز به آموزش(ردیف‌های 5 و 6 جدول)- تعداد 51 شکایت
تعداد کم کارکنان تلفنچی (ردیف‌های 1 و 2 جدول)- تعداد 21 شکایت
سازماندهی و آمادگی ضعیف (ردیف‌های 3 و4)- تعداد 6 شکایت
همان‌طور که مشاهده می‌شود مدیر این مرکز خدمات تنها با رفع مساله نیاز آموزشی قادر خواهد بود بخش عمده‌ای از شکایات را برطرف کند و این قدرت ابزار تجزیه و تجلیل پارتو را به نمایش می‌گذارد.
* عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]مدل RATER ابزاری برای اندازه‌گیری کيفيت خدمات[/h]


* سيدمحمد اعظمي‌نژاد
منبع: Mindtools
شما چگونه کيفيت خدماتی را که به مشتريان خود ارائه می‌دهید ارزيابی می‌کنید؟ برای اين کار ممکن است از روش‌هايي مانند ارائه پرسش‌نامه نظرسنجی به مشتريان يا مصاحبه با گروه‌های متمرکز استفاده کنيد.
يا ممکن است تعداد و نوع شکايات رسيده از مشتريان را مورد بررسی و تجزيه و تحليل قرار دهيد. بدون شک روش‌هايي که به آن اشاره شد روش‌هاي مفيدی برای اندازه‌گیری کيفيت خدمات هستند، اما ممکن است در انجام آن جنبه‌هايي از نظرات مشتريان در نظر گرفته نشوند. اينجا است که ابزار مدل RATER می‌تواند به شما کمک کند. اين ابزار نقاط مورد نظر مشتری را برای شما برجسته می‌کند. در اين نوشتار ابزار مدل RATER به‌عنوان روشی برای اندازه‌گیری و بهبود کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان معرفی می‌شود.
معرفی ابزار
ابزار مدل RATER برای اولين بار توسط Valarie Zeithaml در کتابی با عنوان «ارائه خدمات با کيفيت» معرفی شده است. اين ابزار پنج جنبه بسيار مهم که از نظر مشتريان در استفاده از خدمات حائز اهميت است، برجسته می‌کند. اين پنج جنبه عبارتند از:
• قابليت اطمينان(Reliability): توانايي ارائه خدمات مستمر و تکرارپذير، دقيق و به‌موقع.
• ضمانت (Assurance): دانش، مهارت و اعتبار کارکنان و داشتن توانايي برای ايجاد اعتماد کافی از خدمات نزد مشتريان.
• عوامل محسوس (Tangibles): شواهد فيزيکی از ارائه خدمات. اين مورد ممکن است شامل مواردی چون دفترکار، تجهيزات مورد استفاده، کارکنان و وسايل ارتباطات و بازاريابی باشد.
• همدلی(Empathy): نحوه ارتباط ميان کارکنان و مشتريان.
• پاسخگويي (Responsiveness): توانايي ارائه خدمات سريع و با کيفيت بالا به مشتريان.
با تمرکز بر اين پنج مولفه مهم می‌توانيد کيفيت خدمات خود به مشتريان را مورد تجزيه و تحليل و بهبود قرار دهيد.
روش استفاده از ابزار مدل RATER
روش مناسب برای استفاده از اين ابزار، تجزيه و تحليل و اندازه‌گیری شکاف در خصوص هر يک از مولفه‌های پنج‌گانه اين مدل است. بعد از انجام اين کار می‌توانيد برنامه بهبود مناسبی برای ارتقای کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان استخراج کنید. برای انجام تجزيه و تحليل شکاف برای هر يک از پنج مولفه اين ابزار، موارد زير را شناسايي کنيد:
• وضعيت آينده: نقطه ايده‌آلی که می‌خواهيد در کيفيت ارائه خدمات به مشتريان به آن برسيد.
• وضعيت فعلی: تشريح وضعيت فعلی کيفيت ارائه خدمات به مشتريان.
• اقدامات بعدی: برای رسيدن به وضعيت آينده چه اقداماتی بايد انجام دهيد؟
شما می‌توانيد به عنوان شروع نقطه فکری برای هر يک از پنج مولفه اين ابزار، سوالات زير را از خود بپرسيد و به آن پاسخ دهيد:
قابليت اطمينان
• چه ميزان از وعده‌هايي که به مشتری در کيفيت ارائه خدمات داده شده، تحقق يافته است؟
• آيا سيستم‌ها و فرآيندهای جاری به اندازه کافی قوی و قابل اطمينان هستند؟
• آيا ارائه خدمات به صورت مستمر، بهنگام و با تنوع مناسب انجام می‌شود؟
• آيا می‌توان کيفيت خدمات در حال ارائه به مشتری را از روش‌های ديگری بهبود داد؟
ضمانت
• آيا کليه کارکنان دانش و مهارت مورد نياز خود را برای ارائه خدمات مناسب به مشتريان دارند؟
• آيا کارکنان به آموزش و توسعه در حوزه خاصی نياز دارند؟
• آيا کارکنان توانايي ايجاد اعتماد در مشتريان را دارند؟
• آيا کيفيت خدمات خود را ايمن و قابل اطمينان می‌دانيد؟
عوامل محسوس
• آيا شواهدی از کيفيت مناسب و قابل قبول ارائه خدمات مانند نحوه ارائه، بازاريابی، وب‌سايت، ظاهر کارکنان و غيره وجود دارد؟
• آيا وب سايت شما دارای بخش پرسش‌های معمول (FAQ) مناسب، جامع و به‌روزی هست؟ و اگر مشتری از اين بخش پاسخ خود را دريافت نکند، فردی را برای پاسخگويي به سوالات احتمالی مشتری در نظر گرفته‌اید؟
• آيا غير از روش سنتی ايجاد وب‌سايت از روش‌های ديگری چون استفاده از شبکه‌های اجتماعی مانند فیس‌بوک، LinkedIn و مواردی مشابه استفاده کرده‌ايد؟
همدلی
• آيا نحوه ارتباط کارکنان با مشتريان مناسب است؟
• آيا ارتباط با مشتريان شفاف و به موقع است؟
• آيا کارکنان همدلی خود را با مشتريان به نمايش می‌گذارند؟ آيا آنها به اين درک رسيده‌اند که همدلی لازمه ارائه خدمت به مشتری است؟
• آيا کارکنان به طور هوشمندانه مراقب تامين نيازها و خواسته‌های مشتريان هستند؟
• آيا کارکنان توانايي اين را دارند که خود را جای مشتری قرار دهند؟
پاسخگويي
• آيا کارکنان هميشه در دسترس مشتری برای پاسخگويي هستند؟
• آيا شکايات مشتريان مديريت می‌شوند و بازخورد مناسب شکايات به مشتريان ارائه می‌شود؟
• آيا کارکنان همواره پذيرنده و حامی مشتری هستند؟
• آيا از نظرات مشتريان در زمان مناسب برای بهبود وضعيت کيفيت خدمات استفاده می‌شود؟
بعد از مرور و پاسخ‌دهی به مجموعه‌ای از سوالاتی مشابه آنچه ارائه شد، قادر خواهيد بود مجموعه اقدامات توسعه‌ای را برای رسيدن به وضعيت ايده‌آل جهت ارائه خدمات با کيفيت به مشتريان، تعريف و اجرايي کنید. به خاطر داشته باشيد که استفاده از استراتژی در هر يک از پنج مولفه مهم اين ابزار می‌تواند سهم مهمی‌ در وفاداری مشتريان شما داشته باشد.
* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]تجزيه و تحليل VMOST ابزاری برای اطمينان از همراستايی فعاليت‌ها با چشم‌انداز[/h] DEN-785047

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
آيا شما تيم کاری خود را در مسير صحيحی هدايت می‌کنيد؟ آيا همه کارکنان به‌صورت منسجم و هماهنگ برای تحقق اهداف در حال فعاليت هستند؟ آيا اهداف شما برگرفته از چشم‌انداز سازمان هستند؟ آيا فعاليت‌ها و اقدامات روزانه کارکنان به تحقق چشم‌انداز سازمان کمک می‌کند؟


متاسفانه بسياری از شرکت‌ها باوجود تمرکز کامل بر فعاليت‌های روزانه خود، مسير اصلی کسب‌وکار و تحقق چشم‌انداز را گم می‌کنند و حتی بعضی اوقات به وضوح می‌توان ديد که يک سازمان خود را درگير انجام استراتژی‌هايي که از تاريخ انقضای آن مدت‌ها گذشته است يا انجام اقداماتی که هيچ ارتباطی با چشم‌انداز تعريف شده ندارد، می‌کند.
ابزار تجزيه و تحليل VMOST، چارچوبی است که شما را قادر می‌سازد تا بتوانيد همراستايي عناصر چشم‌انداز (Vision)، ماموريت (Mission)، اهداف (Objectives)، استراتژی‌ها (Strategies) و تاکتيک‌ها (Tactics) را کنترل کنيد.
اين ابزار به شما دو امکان مهم می‌دهد. اول، کمک می‌کند تا دوباره اقدامات را به چشم‌انداز کسب‌وکار مرتبط کنيد. دوم، اين امکان را می‌دهد که بتوانيد برنامه ارزيابی برای آينده سازمان طراحی کنید که همواره در آن از همراستايي کليه اقدامات با چشم‌انداز سازمان اطمينان داشته باشید.
معرفی ابزار
مولفه‌های اصلی ابزار مدل VMOST از اين قرار است:
1) چشم‌انداز: چشم‌انداز، آرمان سازمان است و در عمل به سازمان و کارکنان آن الهام بخشی می‌کند که قرار است که به چه سمتی حرکت کنند، ضمن اينکه مشتريان نيز با نگاهی به چشم‌انداز درک می‌کنند که حالت آرمانی سازمان در کجا قرار دارد.
2) ماموريت: ماموريت نيز بخشی از اهداف سازمان است با اين تفاوت که در آن اقدامات کليدی و قابل اندازه‌گيری برای تحقق چشم‌انداز در آن بيان می‌شود.
3) اهداف: مجموعه اهداف تعیين شده، سازمان را برای انجام و تحقق ماموريت کمک می‌کند.
4) استراتژی: استراتژی‌ها عبارتند از طرح‌های کلی که برای رسيدن به اهداف سازمان تعریف می‌شوند.
5) تاکتيک‌ها: مجموعه‌ای از اقدامات خاصی هستند که برای اجرای استراتژی‌ها مورد نيازند.
برای هر سازمان موفقی، اين مولفه‌های پنج‌گانه بايد به خوبی تهيه و تدوين شوند و از بالا به پايين و همچنين پايين به بالا هم تراز باشند.
شما بايد بتوانيد اين پنج مولفه را از بالا به پايين به خوبی نگاه کنيد، چرا که يک چشم‌انداز مناسب می‌تواند به تعريف واضحی از ماموریت‌ها منجر شود. به همين ترتيب می‌توانيد اهداف و استراتژی خود را براساس ماموریت تنظيم و تعريف کنيد و در نهايت برای تحقق اين اهداف تاکتيک‌ها و اقدامات خاص اجرايي تعيين کنيد.
ضمنا وقتی اين مولفه‌ها را از پايين به بالا مرور می‌کنيد، بايد مطمئن شويد تاکتيک‌ها و اقداماتی که تعریف شده‌اند، به تحقق استراتژی‌ها کمک می‌کند. سپس کنترل کنيد استراتژی‌ها، اهداف، ماموريت‌ها و چشم‌انداز را پشتيبانی می‌کند. برای استفاده از ابزار مدل VMOST، گام‌های زیر را برداريد:
گام اول
دامنه تجزيه و تحليل را مشخص کنيد. در اولين قدم ببينيد نگاه شما ارزیابی ميزان تاثیر اقدامات روزانه به چشم‌انداز سازمان است يا به‌طور محدودتر می‌خواهيد ميزان سهم تاثير خود را در تيم کاری که در آن هستيد، تعيين کنيد.
گام دوم
با توجه به محدوده تعيين شده مجموعه اطلاعات زير را گردآوری کنيد:
• بيانيه چشم‌انداز
• بيانيه ماموريت
• اهداف کليدی
• سند استراتژی
• تاکتيک‌ها و اقدامات مورد استفاده برای تحقق استراتژی‌ها
گام سوم
به سوالات زير پاسخ دهيد:
 آيا اقدامات کليدی که در بيانيه ماموريت تعريف شده‌اند، متناسب با ارزش‌های تشريح شده در بيانيه چشم‌انداز سازمان هستند؟
 آيا در صورت تحقق اهداف تعيين شده، می‌توان اندازه‌گيری کرد چه ميزان از ماموريت‌های تعريف شده به انجام رسيده است؟
 آيا استراتژی‌ها به خوبی از اهداف سازمان حمايت و پشتيبانی می‌کنند؟
*عضو هيات‌رئیسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]ابزار منطقی و اثربخش حل تعارض[/h] DEN-786718

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
در اغلب موارد وجود تعارض در محیط‌های کاری به‌عنوان بخشی از واقعیت زندگی روزانه ما است. همه ما با شرایطی که در آن افراد مختلف با اهداف و خواسته‌های متفاوت به تعارض دچار شده‌اند را تجربه کرده‌ایم و اغلب ما موضع‌گیری‌های شخصی ناشی از چنین تعارضاتي را دیده‌ایم.
واقعیت این است که تعارض وجود دارد با این حال در صورتی‌که تعارض به‌طور موثر حل و فصل شود نه تنها ضرری ندارد، بلکه می‌تواند منجر به رشد شخصی و حرفه‌ای شود. با حل موفقیت‌آمیز تعارضات در سازمان می‌توان به دستاوردهای غیرقابل تصوری رسید. افزایش درک وضعیت، افزایش انسجام گروهی و بهبود دانش فردی از جمله مزایای حل تعارضات است. با این وجود اگر تعارض به‌طور اثربخشی مدیریت نشود، می‌تواند نتایج مخربی برای سازمان داشته باشد. اگر قصد دارید فعالیت‌های تیم کاری یا سازمان، اثربخش باشد، باید در اولین فرصت تعارضات را مدیریت کنید. برای این منظور در این نوشتار ابزاری کاربردی معرفی می‌شود.


معرفی ابزار
برای نخستین بار K.Thomas و R.Kilmann پنج سبک اصلی مواجهه با تعارضات را معرفی کردند. بررسی آنها نشان می‌دهد هر یک از افراد در هنگام مواجه شدن با تعارض، در یکی از این سبک‌ها ارجح هستند. این سبک‌ها عبارت است از:
رقابتی: افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند در تصمیم خود راسخ هستند و می‌دانند به چه چیزی می‌خواهند برسند. این افراد معمولا از موضع قدرتی که به‌واسطه موقعیت شغلی، تخصص و توانایی‌های خاص خود دارند، استفاده می‌کنند. این سبک می‌تواند برای مواقعی که نیاز به تصمیم‌گیری‌های سریع یا دفاع در برابر تصمیمات خودخواهانه فردی داریم، مفید باشد.
مشارکتی: کسانی که این سبک را انتخاب می‌کنند تلاش دارند تا در حل تعارض نیازهای همه افراد در نظر گرفته شود. این افراد نیز می‌توانند بسیار قاطعانه- اما نه اندازه سبک رقابتی- و با در نظر گرفتن مشارکت اثربخش و به‌خصوص افراد تاثیرگذار عمل کنند. این سبک به ویژه برای زمانی که باید مجموعه‌ای از نظرات متنوع را همسو کرد، بهترین گزینه است.
مصالحه‌ای: افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند تلاش می‌کنند تعارض را با روشی به پایان برسانند که همه را راضی نگه دارند. در این روش ممکن است فرد از برخی حقوق خود برای راضی نگه داشتن دیگران چشم‌پوشی کند. سبک مصالحه‌ای زمانی مفید واقع می‌شود که هزینه تعارض بیش از چیزی باشد که فرد نسبت به آن گذشت می‌کند.
سازگاری: در این سبک تمایل فرد به پاسخگویی به نیازهای دیگران نسبت به خواسته‌های فردی، بیشتر است. فردی که این سبک را انتخاب می‌کند با وجودی که به خوبی می‌داند در رفع این تعارض بازنده است، به آن تن می‌دهد. این سبک به‌خصوص برای حالتی که ارزش صلح و توافق بسیار بیشتر از کسب پیروزی است مورد استفاده قرار می‌گیرد.
پیشگیرانه: افرادی با این سبک، به‌طور کامل از تعارض فراری هستند. در این سبک تصمیم‌گیری به‌طور مشهودی تفویض می‌شود و برای اینکه احساسات کسی جریحه‌دار نشود تصمیماتی کم اثر و حتی گاهی بی‌اثر گرفته می‌شود و نکته این جا است که این سبک در بسیاری از موارد ضعیف و بی اثر است. نکته اینجا است که در اغلب موارد می‌توانیم، ترکیبی از سبک‌ها را مورد استفاده قرار دهیم.
برای حل تعارضات می‌توانید گام‌های زیر را بردارید:
گام 1- وضعیت تعارض را مرور كنيد: سعی کنید با مشارکت افراد درگیر در تعارض، وضعیت را مرور کنید و به آنها اطمینان دهید که مساله به‌وجود آمده با گفت‌وگو و مذاکره قابل حل است، نه مشاجره. در این گام نیاز است. از مهارت شنیدن فعال به‌خوبی استفاده کنید تا موضع‌گیری و برداشت افراد را به‌خوبی درک کنید. اجازه دهید افراد مطالب خود را بازگویی، تحلیل و جمع‌بندی کنند.
گام 2- جمع‌آوری اطلاعات کنید: در این مرحله تلاش کنید تا با گردآوری اطلاعات از علایق، نیازها و نگرانی‌های افراد مطلع شوید. سعی کنید با احترام به افراد از نظرات آنها برای رفع تعارض استفاده کنید. تلاش کنید انگیزه‌ها و اهداف افراد را استخراج کنید و بررسی کنید که چگونه می‌توانید روی آنها اثر بگذارید.
همچنین سعی کنید به‌صورت هدفمند به دنبال تاثیرات تعارض به‌وجود آمده باشید. آیا این تعارض بر عملکرد کاری افراد موثر بوده است؟ در کارگروهی اختلال ایجادکرده است یا مانع تصمیم‌گیری شده است؟ اطمینان حاصل کنید که بروز این تعارض ناشی از موضوعات مرتبط با کار است، نه موضع‌گیری‌های شخصی.
گام 3- روی مساله منجر به تعارض به توافق برسید: این گام با وجود شفافیت، اغلب اوقات دشوار است، چراکه دقیقا همان‌جایی است که افراد بر سر علایق، اهداف و منافع با هم اختلاف نظر دارند. با این وجود باید قبل از پیدا کردن راه‌حلی برای مساله، راهی برای توافق طرفین تعارض پیدا کنید. شاید یکی از روش‌های مناسب برای این کار آن است که از افراد بخواهید خود را جای طرف مقابل بگذارند و در مورد مساله فکر کنند.
گام 4- برای رسیدن به راه‌حل‌های ممکن از توفان ذهنی استفاده کنید: چنانچه بخواهید همه افراد از راه‌حل نهایی رضایت داشته باشند باید با روشی همه آنها را در رسیدن به آن درگیر کنید. توفان ذهنی می‌تواند روشی مناسب برای انجام این کار باشد.
گام 5- راه‌حل نهایی را به‌کار ببندید: در این مرحله با استفاده از راه‌حل نهایی می‌توان به تعارض پیش آمده پایان داد. هر دو طرف پس از این گام، درک بهتری از موقعیت یکدیگر خواهند داشت و همه طرفین تعارض از رفع تعارض راضی خواهند بود.
در حل تعارضات همیشه سه اصل اساسی را به یاد داشته باشید: آرامش خود را حفظ کنید، صبور باشید و احترام را رعایت کنید. یادتان باشد صبوری رسم بازی است.
* عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]ابزار برنامه‌ریزی ارتباط با ذی‌نفعان[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع Mindtools:-Marketingpower
مديريت ذی‌نفعان هر پروژه در هر سازمان ضرورتی حياتی است. شما می‌توانيد با تعامل با افراد مناسب به شيوه‌ای صحيح به موفقيتی کاملا متمايز در نتايج پروژه و زندگی حرفه‌ای خود برسيد.
پس از انجام تجزيه و تحليل ذی‌نفعان (اين ابزار قبلا در همين ستون معرفی شده است)، شما اغلب اطلاعات مورد نياز خود را برای چگونگی برنامه‌ريزی ارتباط با ذی‌نفعان در اختيار خواهيد داشت، ضمن اينکه با استفاده از تجزيه و تحليل مذکور، ذی‌نفعان خود را اولويت‌بندی کرده‌ايد.
اکنون بايد بتوانيد برنامه‌ريزی ارتباطی مناسبی برای جلب حمايت از پروژه‌ها و اقدامات از ذی‌نفعان تعريف کنيد. ابتدا می‌توانید برای ارتباطات با ذی‌نفعان جدولی با ستون‌هايي به شرح زير تهیه کنید:
• نام ذی‌نفعان
• رويکرد ارتباطات
• علاقه‌مندی‌ها و حساسيت‌های مرتبط
• وضعيت فعلی (حمايت‌کننده، پشتيبانی‌کننده، خنثی، منتقد، مانع شونده)
• ميزان حمايت مورد نياز (زياد، متوسط يا کم)
• نقش مورد نظر در پروژه (در صورت وجود)
• اقدام مورد نياز (در صورت وجود)
• پيام‌های مورد نياز
• اقدامات و ارتباطات
گام‌هاي زير را برای تکميل اين جدول برداريد:
گام اول- تجزيه و تحليل ذی‌نفعان را انجام دهيد. براساس ماتريس تجزيه و تحليل ذی‌نفعان، اطلاعات مرتبط با نام ذی‌نفعان، ميزان نفوذ و منفعت آنها به پروژه خود را ارزيابی و جايگاه آنها را در ماتريس مذکور مشخص کنيد.






گام دوم- رويکردهای خود را برای مديريت ذی‌نفعان طراحی کنيد. ميزان زمانی که برای مديريت ذی‌نفعان اختصاص می‌دهيد، ارتباط زيادی به اندازه، پيچيدگی پروژه، اهداف، زمان در دسترس برای ارتباطات و ميزان کمکی که قصد داريد برای کسب نتايج بهتر ارائه دهيد،
دارد.
در اين گام به ميزان کمک و زمانی که برای برقراری ارتباط مناسب با ذی‌نفعان داريد، به خوبی فکر کنيد. کمک به پروژه می‌تواند شامل حمايت مالی از پروژه، مشاوره تخصصی و بررسی وضعيت برای افزايش کيفيت و موارد مشابه ديگر باشد.
گام سوم- بررسی کنيد از هر ذی‌نفع به طور دقيق چه می‌خواهيد. در اين گام با دقت بررسی و تامل کنيد که چگونه از هر ذی‌نفع حمايت می‌خواهيد و نياز به چه ايفای نقشی (در صورت نياز) از سوی هر ذی‌نفع داريد.
• به اقداماتی که هريک از آنها بايد انجام دهند، به خوبی فکر کنيد. اين موارد را در ستون‌های ميزان حمايت مورد نياز، نقش مورد نظر در پروژه و اقدام مورد نياز
بنويسيد.
گام چهارم- پيام‌های موردنياز جهت انتقال به ذی‌نفعان را شناسايي کنيد. به پيام‌هايي که نياز است به ذی‌نفعان خود برای متقاعد کردن جهت حمايت از پروژه و اهداف شما و تعامل بيشتر ارسال کنيد، دقت کنید. به‌طور معمول پيام‌های ارسالی به اشخاص يا سازمان‌ها، نشان‌دهنده ميزان منفعت ايشان از پروژه است و بر محرک‌های کليدی عملکرد همچون افزايش سود تمرکز دارد.
گام پنجم- اقدامات و ارتباطات موردنياز را شناسايي کنيد. گام پايانی، انجام اقدامات برای پيروزی و مديريت ذی‌نفعان برای جلب حمايت آنها است. با استفاده از زمان و منابع در دسترس، چگونگی ارتباط و تعامل با ذی‌نفعان خود را تعريف کنيد.
روی ذی‌نفعان «قدرت زياد/منفعت زياد» بيشترين تمرکز را داشته باشيد و ذی‌نفعان «قدرت کم/منفعت کم» در آخرين اولويت قرار دهيد.
تلاش کنيد برنامه‌ای برای ايجاد ارتباط با ذی‌نفعان تهيه کنيد، تا برای همه آنها به ميزان درجه اهميت وقت بگذاريد. نبايد طوری برنامه‌ريزی شود که برای يک ذینفع کمتر يا بيشتر از زمانی که لازم است، وقت در نظر گرفته شود.
به خوبی فکر کنيد که نياز به چه اقداماتی برای جلب حمايت حداکثری ذی‌نفعان خود در جلسات داريد. يا اينکه برای غلبه بر افراد خنثی يا منتقد چه اقدامی بايد انجام دهيد؟ به چه اقدامانی برای فعال‌سازی حمايت افراد خنثی يا منتقد نیاز داريد؟ چگونه می‌توانيد در بالاترین سطح ممکن برای آنها علاقه، انگيزش و تعامل ايجاد کنيد.
بررسی کنيد چگونه می‌توانيد ذی‌نفعان خود را تحت تاثیر قرار دهيد؟ در مواردی اگر اين امکان وجود دارد به آنها نشان دهيد، عدم حمايت آنها چه پيامدهايي می‌تواند ايجاد کند و سپس با آنها در مورد به حداقل رساندن اثر هريک از اين پيامدها بحث و گفت‌وگو کنيد.
* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]ابزار کاربردی تحليل راهبردی محيط بيرونی[/h]سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
تغييرات در محيط کسب‌وکار شما می‌تواند موجب ايجاد فرصت‌های بزرگ یابروز تهديداتی جدی شود. برای مثال بعضی از فرصت‌ها می‌توانند موجب خلق تکنولوژی‌های جدید و جذب مشتريان بیشتر شوند. همچنین برخی تسهيلات دولتی برای کمک به سرمايه گذاری‌های جديد یا تغيير سیاست‌های دولت برای ايجاد بازارهای متنوع، دستاوردهای بزرگی ایجاد کنند.
از طرفی تهديدها نيز می‌توانند باعث مواردی چون کاهش سهم بازار و نرخ سود شوند که معمولا موجب افزايش بدهی برای يک کسب‌وکار می‌شوند. تجزيه و تحليل PESTEL ابزار ساده و سودمندی است که به شما کمک می‌کند تا محيط کسب‌وکار خود را از نظر سياسی (Politics)، اقتصادی (Economics)، اجتماعی و فرهنگی (Socio-cultural)، تغييرات تکنولوژيک (Technology)، محيطی (Environment) و قانونی (Legal) مورد ارزيابی قرار دهيد و درک بهتری از محيط بيرونی خود داشته باشيد.
معرفی ابزار
برای اولين بار استاد دانشگاه هاروارد پروفسور
Francis Aguilar ابزار تجزیه و تحلیل PEST را معرفی کرد و سپس در سال 2005 در همان دانشگاه پسوند EL به آن اضافه شد و به اين ترتيب ابزار PESTEL به‌وجود آمد. اين ابزار به چهار دليل اصلی که در ادامه می‌خوانیم، مفید است: 1. PESTEL کمک می‌کند تا فرصت‌های کسب‌وکار خود را تشخيص دهيد و در مورد تهديدهای محيطی به شما آگاهی می‌دهد. 2. اين ابزار تغيير در محيط کسب‌وکار را به شما نشان می‌دهد. اين موضوع به انعطاف‌پذيری هرچه بيشتر شما در مقابل تغييرات کمک می‌کند و موجب می‌شود در مواجهه با تغييرات عکس‌العمل مناسب از خود نشان دهيد. 3. ابزار PESTEL کمک می‌کند تا از ورود به پروژه‌هايي که به احتمال زياد به دلايل خارج از کنترل شما با شکست مواجه می‌شوند، خودداری کنيد. 4. اين ابزار کمک می‌کند تا با به‌دست‌آوردن ديدگاه‌های جديد، فرضيات ذهنی خود را نسبت به يک کشور، منطقه يا بازار جديد تغيير دهيد. برای استفاده از ابزار تجزيه و تحليل PESTEL، انجام توفان ذهنی با تيم رهبری سازمان نقش زيادی دارد. گام‌های زير را برداريد:
گام 1- در مورد PESTEL توفان ذهنی انجام دهيد:
عوامل سياسی(Politics)
زمان انتخابات‌های مهم کشور چه هنگامی است و آيا می‌تواند بر سیاست‌های دولت و منطقه اثر بگذارد؟ احتمالا چه گروهی به قدرت می‌‌رسند و ديدگاه‌های آنها در مورد کسب‌وکار چيست؟ وضعيت آينده حقوق مالکيت معنوی و قانون مداری چگونه خواهد بود؟ شرايط آتی احتمالی چه تاثيری بر کسب‌وکار شما خواهد داشت؟ قوانين جديد مالياتی چه تاثيری بر کسب‌وکار شما دارد؟ رويکردهای دولت در زمينه مسووليت اجتماعی شرکت‌ها، مسائل زيست‌محيطی و قوانين حمايت از مصرف‌کنندگان چگونه است؟ تاثيرات اين رويکردها بر کسب‌وکار شما چيست؟ آيا عوامل سياسی ديگری بر کسب‌وکار شما تاثير دارند؟
عوامل اقتصادی(Economics)
آيا وضعيت فعلی اقتصاد پايدار است؟ آيا در حال رشد، رکود يا کاهش است؟ آيا سطح درآمد مشتريان شما افزايشی است يا رو به کاهش؟ پيش‌بينی شما برای سال‌های آينده چگونه است؟ نرخ بيکاری چقدر است؟ آيا حقوق و جبران خدمات نيروی کار ماهر پايين است؟ آيا مشتريان به راحتی قادر به استفاده از اعتبار خود برای خريد هستند؟ تاثير جهانی‌شدن بر محيط اقتصادی چگونه است؟ آيا عوامل اقتصادی ديگری
وجود دارد؟
عوامل فرهنگی و اجتماعی(Socio-cultural)
نرخ رشد جمعيت و مشخصات سنی جامعه چگونه است؟ آيا احتمالا تغييری خواهد داشت؟ سطح جامعه از نظر بهداشت، آموزش و فعاليت‌های اجتماعی چگونه است؟ چگونه تغيير می‌کنند و ممکن است چه تاثيری بر کسب‌وکار داشته باشند؟ الگوهای اشتغال، روند بازار کار و نگرش نسبت به‌کار را چگونه ارزیابی می‌کنيد؟ آيا اين موارد برای گروه‌های سنی مختلف، متفاوت است؟ چه نگرش‌ها و تابوهای اجتماعی می‌تواند بر کسب‌وکار شما تاثير بگذارد؟ آيا باورهای دينی و سبک زندگی بر جامعه موثر است؟ آيا عوامل اجتماعی و فرهنگی موثر ديگری وجود دارد؟
عوامل تکنولوژیک محور(Technology)
آيا تکنولوژی‌های جديدی که امکان استفاده از آن را داشته باشيد، وجود دارد؟ آيا تکنولوژی‌های جديد می‌تواند برکسب‌وکار شما تاثیرگذار باشد؟ آيا رقبای شما به تکنولوژی‌های جديد برای توليد محصول دسترسی پيدا کرده‌اند؟ دولت و دانشگاه‌ها در چه زمينه‌های پژوهشی تمرکز بيشتری دارند؟ آيا امکان استفاده از نتايج آن برای شما وجود دارد؟ آيا شما زيرساخت‌های لازم برای تغيير الگوی کار در اختيار داريد؟(برای مثال: دورکاری). آيا مراکزی چون پارک‌های علم و فناوری برای تعامل و يادگيری در دسترس داريد؟ آيا عوامل تکنولوژيک تاثيرگذار ديگری بر کسب‌وکار وجود دارد؟
عوامل زيست‌محيطی (Environment)
آيا در حال حاضر حساسيت‌های زيست محيطی وجود دارد؟ آيا فرصت‌های کسب‌وکار ناشی از محيط زيست وجود دارد؟ آيا آلودگی هوا بر کسب‌وکار شما تاثيرگذار است؟
عوامل قانونی(Legal)
قوانين تجارت، کار، مالی و حقوقی بر کسب‌وکار چه تاثیری دارند؟ روند قانون‌گذاری‌ها چه تاثیری بر کسب‌وکار دارد؟
گام 2- در مورد فرصت‌ها توفان ذهنی انجام دهيد. پس از شناسايي تغييرات احتمالی و در حال وقوع در محيط کسب‌وکار، زمان آن است که نگاهی به هر يک از تغييرات داشته باشيد و با انجام توفان ذهنی فرصت‌های حاصل از اين تغييرات را استخراج کنيد. برای مثال آيا توسعه محصولات جديد می‌تواند با ورود به بازارهای جدید يا کمک به ايجاد فرآیندها مناسب‌تر شود.
گام 3- در مورد تهديدها توفان ذهنی انجام دهيد. در نظر گرفتن تهديدات حاصل از تغييرات نيز بسيار حائز اهميت است. اگر تهديدات به موقع شناسايي شوند، می‌توان از بروز مشکلات پيشگيری کرد يا آنها را به حداقل ممکن رساند. برای مثال اگر تکنولوژی يک محصول کليدی شما در حال تغيير باشد، آيا قادر به واکنش مناسب در برابر اين تهديد خواهيد بود؟
گام 4- اقدام کنيد. پس از شناسایی فرصت‌ها و تهديدها، اقدامات مرتبط با آنها را تعريف و اجرايي کنيد.
* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]نقشه ذهنی ابزاری قدرتمند برای برنامه‌ریزی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
آيا تاکنون برای شما پيش آمده است، در مورد موضوع يا ايده‌ای خاص مطالعه يا توفان ذهنی انجام داده باشيد، اما موفق به پياده‌سازی موفق اطلاعات به‌دست آمده روی کاغذ نشده باشيد؟
ابزار نقشه ذهنی (mind map) می‌تواند برای اين کار کمک‌کننده باشد. اين ابزار تکنيک مفيدی است که به يادگيری موثرتر، ثبت اطلاعات دقيق‌تر و حمايت و تقويت حل مساله خلاق کمک می‌کند. با استفاده از اين ابزار، قادر خواهيد بود به سرعت ساختار يک موضوع مشخص را شناسايي و درک کنيد. علاوه‌بر اين روشی در اختيار خواهيد داشت که با ثبت حقايق و نکاتی خام در يادداشت‌های معمولی به مجموعه‌ای از اطلاعات متناسب و کارآمد برسيد. بيش از اين ابزار نقشه ذهنی کمک می‌کند که اطلاعات را به ياد داشته باشيد و قابلیت يادآوری و بازخوانی اطلاعات را برای مرور سريع به شما می‌دهد.
معرفی ابزار
ابزار نقشه ذهن توسط tony buzan ارائه شده است و از ساختاری دو بعدی به جای قالب‌های قراردادی و سنتی استفاده می‌کند. نقشه‌های ذهنی معمولا از يادداشت‌های معمولی فشرده‌تر هستند و اغلب سعی می‌شود در يک طرف يک صفحه کاغذی گنجانده شوند. اين ابزار برای ايجاد توليد ايده‌های جديد و ايجاد ارتباط آسان بين آنها کمک می‌کند. علاوه‌بر اين نقشه‌های ذهنی ابزاری برای شکستن پروژه‌های بزرگ به قطعات کوچک‌تر و قابل کنترل، جهت برنامه‌ريزی اثربخش‌تر و بدون جا انداختن جزئيات است. يک نقشه ذهنی خوب تصوير مناسبی از موضوع ارائه می‌دهد که به‌طور همزمان اهميت نسبی نکات منحصربه‌فرد و ارتباطات حقايق مرتبط با موضوع در آن قابل درک است. به اين ترتيب قادر خواهيد بود با بالاترين سرعت ممکن مروری کلی از موضوع داشته باشيد. ضمن اينکه ابزار نقشه ذهنی روشی مناسب برای هوش و حافظه است. گاهی اوقات نيز استفاده از رنگ‌ها و طرح‌های مختلف از نقشه ذهنی يک اثر هنری می‌سازد.
موارد استفاده از ابزار نقشه ذهنی:
• توفان ذهنی(به‌صورت فردی يا گروهی)
• خلاصه کردن اطلاعات و يادداشت‌برداری
• يکپارچه کردن اطلاعات به‌دست آمده از منابع مختلف
• تفکر در خصوص حل مسائل پيچيده
• نمايش اطلاعات در قالبی قابل درک
• يادگيری و حفظ کردن اطلاعات
برای استفاده از ابزار نقشه ذهنی گام‌های زير را برداريد:
1. عنوان موضوع مورد نظر خود را در مرکز صفحه کاغذی سفيدی بنویسيد. سپس دور آن يک دايره يا بيضی بکشيد.(برای مثال موضوع می‌تواند «سخنرانی موفق برای هيات‌مديره» باشد.

2. کليه سرفصل‌های اصلی مرتبط با موضوع و زيرمجموعه‌های عمده را روی خطوطی که از اين شکل مرکزی خارج شده است، بنویسيد. در صورتي‌که علاقه‌مند باشيد، می‌توانيد روی هر يک آنها شکلی کوچک برای تاکيد و يادآوری رسم کنيد.
3. پس از اينکه توانستيد عوامل اصلی مرتبط را شناسايي کنيد، اکنون برای هريک از اين عوامل به دنبال زيرمجموعه‌هایی مرتبط باشيد. برای مثال اين نوشتار، نقشه ذهنی برای بخش مخاطبان می‌تواند به شکل زير تکميل شود:

4. به همين ترتيب نقشه ذهنی را تا کوچک‌ترين جزئيات، کامل کنيد. اجزای نقشه ذهنی در خصوص موضوع مورد نظر شما می‌تواند به تدريج تکميل شود؛ بنابراين لازم نيست برای تکميل ساختار آن نگران باشيد.
برای استفاده موثرتر از ابزار نقشه ذهنی بهتر است نکات زير را به خاطر داشته باشيد:
از کلمات يا عبارات ساده استفاده کنيد.

اگر از نرم‌افزار برای تهيه نقشه ذهنی استفاده می‌کنيد سعی کنید نسخه پرينت شما قابل خواندن و استفاده باشد.
از نمادها و تصويرها استفاده کنيد.
يکی از اولويت‌های مهم شروع هر سال کاری هدف‌گذاری برای آن است، پيشنهاد می‌شود برای هدف‌گذاری سال جديد اين ابزار را امتحان کنيد.
* عضو هيات‌رئیسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
[h=1]چرخ زندگي ابزار ايجاد تعادل در زندگی[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
اگر خوب به رفتار خود دقت کنيد مشاهده می‌کنيد که وقتی روزهای شلوغی در کار خود داريد يا تمام انرژی خود را صرف انجام يک پروژه خاص متمرکز می‌کنيد، به راحتی درک می‌شود که در بسیاری از جنبه‌های مهم زندگی غافل مانده‌ايد و برای جبران آن بايد متحمل تنش‌های زيادیشويد.
اينجا است که نياز به نگاه هلی‌کوپتری
(helicopter view) به زندگی برای ايجاد تعادل داريد. روزهای پايانی سال بهانه خوبی برای خودارزيابی وضعيت هر يک از ما در ايجاد تعادل در زندگی است.
ابزار«چرخ زندگی» کمک می‌کند تا ارزیابی مناسبی از هريک از حوزه‌های مهم تاثیرگذار بر تعادل زندگی خود انجام دهيد و به اين ترتيب می‌توانيد درک کنيد، کدام بخش نياز به توجه و تمرکز بيشتر برای بهبود و رسيدن به تعادل دارد.
در شکل بالا نمونه‌ای از يک چرخ زندگی با ابعاد مختلف نمايش داده شده است(در اين نوشتار چگونگی انتخاب ابعاد مناسب زندگی توضيح داده خواهد شد. برای استفاده از ابزار«چرخ زندگی» گام‌های زير را برداريد:
1) در مورد ابعاد مختلف زندگی توفان ذهنی انجام دهيد.
با استفاده از تکنيک توفان ذهنی 6 تا هشت بعد مهم از زندگی خود را شناسايي کنيد. روش‌های مختلفی برای شناسايي اين ابعاد وجود دارد:
• نقش‌هايي که در زندگی داريد: مانند پدر يا مادر، همسر، مدير، همکار، عضو تيم، رهبر سازمانی يا يک دوست را موردنظر قرار دهيد.
• ابعادی در زندگی که برای شما اهميت دارد: مانند مثبت انديشی، پيشرفت شغلی، آموزش، خانواده، دوستان، استقلال مالی، لذت بردن از زندگی يا ايفای مسووليت‌های اجتماعی اولويت‌بندي كنيد.
• ترکيبی از مواردی که در بالا ذکر شد: ممکن است اولويت‌های شما در زندگی آميخته‌ای از چند موردی باشد که قبلا ذکر شد.
2) هريک از ابعاد را روی چرخ يادداشت کنيد.
ابعاد شناسايي شده را روی نمودار چرخ زندگی يادداشت کنيد.
3) هر بعد را به دقت مورد ارزيابی قرار دهيد.
به هر يک از ابعاد شناسايي شده توجه کنيد و بررسی کنيد وضعيت فعلی شما در آن چگونه است؟ پس از خودارزيابی به هر يک از ابعاد امتياز دهيد و در بازه عددی از صفر (بسيار کم) تا ده (بسيار زياد) به آن نمره دهید. هر يک از ابعاد زندگی را که از نظر امتيازی مناسب ديدید، علامت‌گذاری کنيد.
4) وضعيت تعادل چرخ زندگی را با توجه به امتيازات بررسی کنيد.
با توجه به امتيازات خودارزيابی، بررسی کنيد در کدام قسمت چرخ زندگی دارای عدم تعادل بيشتری هستيد.
5) در مورد سطح ايده‌آل هريک از ابعاد فکر کنيد.
اکنون به سطح ايده‌آل هريک از ابعاد به خوبی فکر کنيد. به يک زندگی متعادل برای هريک از ابعاد شناسايي شده نمره پايين‌تر از پنج تعلق نمی‌گيرد. اگر به خوبی دقت کنيد بايد برای برخی از ابعاد توجه و تمرکز بيشتری نسبت به بقيه داشته باشيد تا به سطح تعادل بالاتری در زندگی برسيد. نمرات سطح ايده‌آل خود برای هريک از ابعاد را در کنار وضع فعلی رسم کنيد تا ميزان فاصله خود تا آن را درک کنيد.
6) اقدام کنيد.
اکنون شما نموداری تصويری از وضعيت تعادل زندگی فعلی خود در اختيار داريد. بررسی کنيد که دلايل فاصله شما تا وضعيت ايده‌آل برای هر بعد دقیقا چيست؟ اين ابعاد دقيقا همان نقاطی هستند که نياز به توجه و تمرکز دوچندان دارد. سعی کنيد با نوشتن اقداماتی که بايد انجام دهيد درکنار نمرات هر بعد برای خود تعهدی برای انجام آن ايجاد
کنيد. فراموش نکنيد ابزار«چرخ زندگی» کمک فراوانی به برنامه‌ريزی زندگی در کوتاه‌مدت و بلندمدت می‌کند و ايام تعطيلات نوروز فرصتی طلايي برای شناسايي وضعيت تعادل در زندگی و برنامه‌ريزی برای رسيدن به نقاط ايده‌آل در هريک از ابعاد است.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

onia$

دستیار مدیر تالار مدیریت
بزارهای ذهن «پنجره جوهری»
[h=1]ابزار خودآگاهی و اعتمادسازی برای ارتباطات بهتر[/h]

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
آيا تاکنون در تيم کاری فعاليت داشته‌ايد که تمامی اعضای آن به هم اعتماد کامل داشته باشند؟ اگر چنين است، به احتمال زياد شانس زيادی برای انجام فعاليت‌ها با بهره‌وری بالا داشته‌ايد. وقتی فضای اعتماد بين اعضای تيم کاری وجود داشته باشد، می‌توان پيش‌بينی کرد که به نتايجی خيره‌کننده و فوق‌العاده دست پيدا کرد.
شايد اغلب ما به اهميت اعتماد در عملکرد تيم آگاهی داريم، اما سوال اينجا است که چگونه می‌توان در تيم اعتمادسازی کرد؟
مدل پنجره جوهری ابزاری است که برای اين منظور به شما کمک می‌کند و با استفاده از آن ياد می‌گيريد موارد مهمی را در خود و افراد ذی‌نفع خود توسعه دهيد. در اين نوشتار ابزار مذکور به‌عنوان راه‌حلی جهت ايجاد اعتماد و بهبود ارتباطات معرفی می‌شود.
معرفی ابزار
پنجره جوهری (Johari Window) مدلی ارتباطی برای بهبود درک متقابل بين افراد است. کلمه جوهری از نام‌های Joseph Luft و Harry Ingham که ارائه‌دهندگان اين مدل هستند به‌دست آمده است.
دو ايده کليدی پشتيبانی کننده اين ابزار هستند:
1. شما می‌توانيد با افشای بخشی از اطلاعات مربوط به خود در ديگران اعتماد ایجاد کنيد.
2. با استفاده از بازخوردهای ديگران در مورد خود، می‌توانيد شناخت بيشتری از خود داشته باشيد و مسائل مرتبط با خود را مديريت کنيد.
با توضيح ايده‌های کليدی فوق، قادر خواهيد بود برای اعضای تيم ارزش‌های شخصی خود را افشا کنيد علاوه براين آنها را تشويق به ارائه بازخوردهای سازنده کنيد.
ابزار پنجره جوهری يک شبکه به شکل پنجره با چهار ناحيه اصلی است که در شکل زير نشان داده شده است:
اين چهار ناحيه عبارت است از:
1) ناحيه آشکار: اين ناحيه نشان می‌دهد که فرد همه چيز را در مورد خود و ديگران می‌داند.
2) ناحيه کور: اين ناحيه نشان می‌دهد که فرد هيچ آگاهی از خود و ديگران ندارد.
3) ناحيه پنهان: اين ناحيه نشان می‌دهد که فرد چيزهایی در مورد خود می‌داند که ديگران از آن بی‌اطلاع هستند.
4) ناحيه ناشناخته: در اين ناحيه ويژگی‌های شخصيتی فرد برای خود و ديگران ناشناخته است.
هدف نهايي در اين ابزار چيست؟
هدف نهايي در پنجره جوهری افزايش ناحيه آشکار بدون نياز به افشای بيش از اندازه اطلاعات فردی است. ناحيه آشکار مهم‌ترين ناحيه در اين ابزار است، چرا که هرچقدر شما و کارکنانتان آگاهی بيشتری از يکديگر داشته باشيد می‌توانيد در تعامل باهم سازنده‌تر، بهره‌ورتر و اثربخش‌تر ظاهر شويد.
فرآيند گسترش ناحيه آشکار با اقدام «خود افشايي» که بين شما و کارکنانتان قابل انجام است. با تسهيم اطلاعات، به‌طور عمودی باعث افزايش ناحيه آشکار و کم شدن ناحيه پنهان می‌شود.
به همين ترتيب افراد با ارائه «بازخور» در مورد آنچه درباره شما می‌دانند، ناحيه آشکار را به‌صورت افقی افزايش و سطح ناحيه کور کاهش می‌يابد.
به اين ترتيب با انجام فرآيند رفت و برگشتی «خودافشايي» و «بازخور» ميان شما و ديگران به تدريج سطح اعتماد بالا می‌رود و ارتباطات بهبود می‌يابد.
شايد در نگاه اول پنجره جوهری پيچيده به نظر می‌رسد، اما درک آن با کمی تلاش بسيار آسان است. با استفاده از اين ابزار قادر خواهيد بود مرجعی تصويری از ويژگی‌های شخصيتی خود و افراد ذی‌نفع خود تهيه کنيد.
افرادی که در پنجره جوهری ناحيه آشکار بزرگ‌تری دارند، معمولا به آسانی صحبت می‌کنند، صادقانه ارتباط برقرار می‌کنند و به راحتی در يک تيم کاری پذيرفته می‌شوند. برعکس افرادی که ناحيه آشکار کوچکی دارند، با دشواری صحبت می‌کنند، درون‌گرا هستند و اغلب نمی‌توانند با ديگران به خوبی کار کنند، چرا که قابل اطمينان نيستند.
در استفاده از اين ابزار مراقبت از سطح خودافشايي برای جلب اعتماد بسيار مهم است، بنابراين بايد مواظب باشيد در خودافشايي دچار ارائه اطلاعات شخصی بيش از مقدار مورد نياز به ديگران نشويد تا به حریم شخصی و خصوصی شما آسیبی نرسد.
* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)
 

Similar threads

بالا